职业经理人的 12大技能
ISO9000系列的构成
ISO9000由 5个标准构成：
——ISO9001,9002,9003,9004,8402；
ISO9000-0标准是采用和选择 ISO9000系列标准的总指南，
也就是该标准的指导性文件。
ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。
在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，
即 9001,9002,9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；
在内部质量管理条件下,ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系
ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法设计 ——售后服务外部质量保证生产、安装最终检验、试验管理和体系要素的指南内部质量管理
9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南
9001-设计 /开发、生产安装和服务的质量保证模式
9002-生产和安装的质量保证模式
9003-最终检验和试验的质量保证模式质量的术语
8402质量术语
9004-
质量管理和质量体系要素的指南外部质量保证条件下三种模式的关系
——ISO9001,9002,9003
ISO9001
ISO9002
ISO9003
ISO9000系列的内容
该内容的基本要求是以 ISO9004的 17个要素为基础的。如：
——管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。
ISO9001,2,3,的关系
9001包括 20项要素事项；
9002包括 18项要素事项；
9003包括 12项要素事项；
其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、
教育训练、统计技术等 12项是相同的；
如：教育训练 ——培训是否重要（ ISO9001第 4章第 18节要求）
——职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。
——企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。
此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。
ISO9000系列的实施组织策划总体设计体系建立编制文件实施运行实施步骤编制公司质量文件 （举某公司例）
其中编制标准工作程序：
文件管理程序；
投标报价程序；
合约管理程序；
物质采购工作程序；
施工管理、检验和测试工作程序；
设计管理工作程序；
维修保养工作程序；
检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；
内部审核工作程序；
培训工作程序；
制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析
工作分析 ——即确定工作的任务和任职资格；
——了解工作的特点；
——了解胜任工作的人的特点；
——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；
——工作说明书即工作内容；
——工作规范即任职者特点；
工作分析需要收集的一般信息
工作活动；
工作中人的行为；
工作中使用的工具；
工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；
工作背景（物理环境、工作时间）；
工作对人的要求（ KAS，含教育水平、培训经历、
工作经验、才能、性格、兴趣等）。
工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核 薪资报酬 员工培训落实职责工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法访谈提纲
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？
你的工作环境与别人的有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你都参与些什么活动？
这种工作的职责和任务是什么？
你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？
访谈提纲 （续）
你真正参与的活动都包括哪些？
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
——访谈的基本原则是,问题要和分析目的有关。
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问卷法问卷法 （续）
监督：你的职位负有监督职责吗？（ ）有 （）没有。如果有，
请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。
决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些
（ A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（ B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？
文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（ A）报告递交给 （ B）保存的资料
监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常
（ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不
工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。
问卷法资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？
（ A） 教育：
最低学历受教育年限专业或专长
（ B） 工作经验：
工作经验的类型工作经验的年限
（ C） 特殊培训：
类型 年限
（ D） 特殊技能：
打字,字 /分钟 速记,字 /分钟其他：
其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名 日期问卷法如何编写工作说明书和工作规范职位名称,部门,直接上级职位：
职位目标：
职责：
1、
2、
3、
4、
5、
该职位在组织中的位置：
内部联系：
外部联系：
素质要求：
技能和能力：
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学历要求：
培训要求：
工作经验要求：
年龄要求：
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规章同谁有关打钩；
标准适用的部门画圈；
通知有关部门开会，参加培训；
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制定标准注意事项
考虑要周详
不一定完美
相关人员参与
考虑合理性
简单易懂推行标准的要领
主管重视
建立共识
充分理解
奖惩配合
贯彻到底第八项修炼 ——成果管制
管制的含义
管制的原因
管制的两难
管制的方法
管制的时机管制（检查）的含义
提早发现差异
确保目标的达成
侦察错误
防止舞弊管制（检查）的原因
执行的人员不同
环境变动
资源变动成果管制（检查）
分辨该管与不该管的事
将事后处置提前为事前管理与事中管理；
成果管制的工具
QC七大手法（全面质量控制 TQC）
新 QC七大手法
任务交叉法
看板管理等关于 TQC
– 众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。 50年代，
日本从美国引进了质量管理（ QUALITI CONTROL），
1951年设立了戴明奖,1960年开展“质量月”活动。日本
“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（ TOTAL QUALITY CONTROL），简称
TQC,TQC成为日本企业制胜的法宝。
– 美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：
–,日本的经济振兴，是一次成功的质量革命 。”
TQC的基本要素
产品质量（产品的适用性）；
交货质量（时间、数量）；
成本质量（价格）；
售后服务质量；
这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。
所以日本强调 TQC的整体性、全面性，而不把 TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。
TQC的真正目的
TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。
养成善于发现问题的素质；
养成重视计划的素质；
养成重视过程的素质；
养成善于抓重点的素质；
养成全员作系统思考的素质。
管制（检查）的两难检查不足检查过度管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任管制的方法现场观察法问卷调查法记录分析法人员访谈法管制（检查）的时机
定期检查
不定期
特殊时间新 QC七大手法
关连图法；
K J法；
系统图法；
矩阵图法；
矩阵数据解析法；
PDPC法；
箭头图法；
关连图法
A B
D E
C
F
G
K J法
把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法,
K J法是川喜田二郎先生开发出来的,这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法,
系统图法
系统地寻求达到目的的最佳手段的方法,
目的 手段目的 手段目的 手段目的 手段矩阵图法
从当作问题的事项中，找到成对的因素，
在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。
波士顿矩阵法 （ BOSTON MATRIX）
公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
波士顿矩阵法 (boston matrix)
波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司
（ BOSTON COSULTING GROUP） 1970 年首创。
其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，
分别进行分析，采取不同的决策。
某企业经营指标统计表
1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；
2、产品定位；
3、分析和决策；
-? à? ˉ? ′? A B C D E F G H I J K
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核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率
市场占有率 ——在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。
相对市场占有率 ——企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于 1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于 1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。
销售增长率 ——单位时间内所增加的销售额。
产品定位
将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）
分析和决策
矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”
产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。
相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”
产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，
应引起企业足够的重视。
——如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。
分析和决策 （续）
相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”
产品或“问题小孩”。
——这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，
销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。
——有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，
提高竞争力。促使其向“明星”转化。
——对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。
分析和决策 （续）
相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。
——这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。
——对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；
——对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略；
——对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。
波士顿矩阵图
2? °?
20
18
16
14
12
8
6
4
2
0
10 8 4 16 0.5
高低
K
A
B
C
D
E
F
G
I H
相对市场占有率销售增长率 %
明星瘦狗金牛问题矩阵图说明
图中的圆圈代表公司的业务单位；
它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；
面积的大小表示各业务的销售额大小。
如何鉴别公司业务组合是否合理
如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；
如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；
一个公司的业务投资组合必须是合理的，
否则必须加以调整。
业务定位后的战略目标
发展战略
——继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。
维持战略
——投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。
收获战略（既榨取）
——在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。
放弃战略
——目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。
使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。
矩阵数据解析法
在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），
通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。
PDPC法
把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。
（ PROCESS DECISION PROGRAM
CHART）
箭头图法
在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。
结合点
生产网络计划技术
关键路线法 （ CRITICAL PATH METHOD） ——CPM
——1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。
计划评审法 ——1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。
（ PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE）
——PERT,应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。
CPM与 PERT的区别
CPM——中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。
PERT——中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，
只能用概率估计的办法确定。
有人把 CPM称为肯定型网络法，把 PERT称为非肯定型网络法。
网络图
网络图的组成
——由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。
活动（或作业、工序）
——活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。
——虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。
网络图
事项（事件）
——指活动开工或完工的时刻。
——事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。
路线
——又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图）
——图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫
“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，
即工程项目的总工期。
网络图
由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，
圆圈表示事项（或事件）。
1 2
4
3 5 7612
3
8 3
5
1
0
拆卸 机件检查电器检修零件加工 组装 试车网络图的绘制规则
箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；
任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复；
两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，
应用虚箭线；
一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；
绘制网络图的方法
前进法 ——从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点；
后退法 ——从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。
μà ±? A B C D E F G H I J K L
B D D H H H I K K L L
E E J
F F
G
ì°?a 5 4 6 2 2 4 3 2 5 4 5 4
紧后活动
1
53
2 4
7
6
8 9 10 11A
B
C
D
E
F
G
H
I J
K L
6
5
4
0
0
看板管理
看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。
看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。
看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
检查结果记录工具
折线图
条状图
鱼骨图
帕累托图
流程图
甘特图 （主要用于排列时间）
日检查表折线图
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
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ìμ
±?
°ó
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条状图
0 50 100
°ó ìμ ±?
°ó ±ê ±?
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散布图
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5
±¨ -1
è? -1
a -1
控制图
UCL（上控制线）
LCL（下控制线）
CL（中心线）
排列图 （ PARETO柏拉图）
100%
A B C D E F
产品不良数
25
200 巴雷特曲线意大利经济学家巴雷特发现
“关键的少数和次要的多数”
规律并绘制成图
。后来美国质量管理专家朱兰将图应用于质量管理帕雷多图 (Pareto)
找出关键因素 （ %比之后的去掉）
0
10
20
30
40
50
60
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80
90
100
°ó ìμ ±?
直方图 （质量分布图）
鱼骨图
分析原因之用流程图一项任务可选任务决策
Y
N
开始 /终止公司策略及目标
（长期、中期、短期）
人力需求及分析净需求增加、减少、持平人力资源内部人力盘点 环境分析内部异动若干？
需求技能？
晋升？
调职？
考绩？
训练？
外聘若干？
期限？
方式？
标准？
流程？
人力规划流程图
2 -° a3
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D2 -° a3
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检查表范例第九项修炼 ——绩效考核
为何需要考核
绩效考核的程序
考核项目
考核的时机和考核注意的事项绩效考核
绩效考核与企业文化
——要奖励哪种类型的人？
——组织形态如何？
——生产业？服务业？创新型？成本型？
——组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）
——员工的需求层次？
绩效考核的技能
找出关键绩效指标
将绩效指标转换成员工行为标准
制定绩效标准
评价成果的面谈、沟通技巧
绩效检讨与指导修正的能力
不同类型员工的激励策略绩效考核的工具
平衡考核办法
加权指数法
倾听技巧
观察法
咨询技巧为何要考核
确保成果
激励士气
提高实力
强化公司竞争力考核目的人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据
360度绩效考核制度
360度绩效考核自我评估项目主管部属客户直属主管同事其他主管绩效考核的向度
根据工作的性质而定；
依公司的策略目的而定；
依行业别的性质而定；
工作性质 ——投入（ INPUT）、过程（ PROCESS）、产出
（ UOTPUT）； ——三个向度。
INPUT——KAS；
PROCESS——行为、态度；
OUTPUT——业绩、管理绩效；
策略目的 ——如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品；
行业别 ——行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）
银行业百货业
1、业务量 2、正确性 3、敏捷性 4、研究力
5、完全性 6、勤勉性 7、精巧度 8、督导力
9、理解度 10、记忆力 11、协调性 12、自制力
13、持续性 14、业务态度 15、知识 16、健康柜台人员 1、容貌仪态 2、工作知识 3、商品知识
4、服务态度 5、敏捷性制造业督导者
1、人际关系 2、品质管理 3、进度控制
4、维护 5、指导性 6、作业知识 7、信赖度
8、判断力 9、主动性 10、创造力 11、健康经理人绩效考核的向度 （ 6类 18项）
考核做决策影响他人资讯搜寻与给予关系建立自我管理专业知识的理解激励、奖赏问题解决规划与组织咨询与授权监控、澄清信息的告知了解企业运作运用专长运用财务统计技术冲突管理、团队建立人际网络、支持部属行事诚正展现适应力发展自我成就动机绩效考核的方法过去导向考核法评估尺度法检核表法强迫选择法重要事例法行为定锚法目标管理法绩效考核的方法人员比较法排列法配对比较锚法强制百分比分配法绩效考核的方法未来导向考核法自我评估例法心理评估法评价中心法绩效考核的程序战略目标绩效成果关键绩效绩效目标考核的项目
目标达成性（公牛）
规范遵从度（猎犬）
学习与创新（老鹰）
团队关系（蜜蜂）
忠诚度制定绩效合约
一式 3份，年终检查。
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考核成果
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目标达成性
业绩达成 150万给 8分（ 10万 -1分）
A级客户 10家给 7分 （ 1家 -1分）
新客户 20家给 8分 （ 2家 -1分）
规范遵从度
周报表 40次给 8分
信息回馈 80次给 8分
客户服务项目 10项给 6分（ 1次 -1分）
考核的时机
定期（日、周、月、季、年）
不定期（转正、升迁、调职）
考核注意事项
环境适宜
信息正确
双向交流
建议要具体人员的甄选与考核
PROSESS
（提升、维持、控制）INPUT OUTPUT
绩效评估态度调查绩效评估
（生产力如何？）
一是绩效如何？
二是态度如何？
招聘招什么人？
（选材标准）
依据
（组织规划、岗位分析）
考核目的：
重点是找出为什么表现好？
为什么表现不好？
而不是奖金如何发目的之一：
检验招聘工作的质量以便修正效度最差正确性最差的是面试重点是：
甄选，不是面试信度较好的甄选方法传记式量表法成绩初选个人优缺点活动
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量表法参考项目注,80分以上用 +，有社团活动的用 +，优缺点各写一项的用 +，没写的用 0。
效标
（工作表现的标准）
性别、年龄、婚姻等与工作的稳定性的关系找出哪类人员流失率高？
如 男的或女的？
对照履历表，看招聘中要注意的问题招聘的方法心理测验笔试情景测验传记式量表面试辛巴达麦可、雷夫安妮、杰克情景式测验辛巴达练习（无领导团队）
——讨论 15分钟
——每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）
——主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等）
——小组人员互评在项目下打分，看谁的分数最多（ 1,2,3,4,5）
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招聘金字塔
40人
HR谈完英文、专长心理测验面试履历表
5人
100人
80人
20人公司文化与绩效考核
公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。
考核的方法
等级评分法
——90特优,85-90优,80-85甲
——根据评估分数分配奖酬
平均分数法
——下属不管多少人，人均 85分（避免都打高分、或低分）。
由上向下打分法
——总经理先给各部门打分，如：
GM
85 6092 84 80 70 65
各部门按总经理打的分数作为平均分绩效影响因素
P=C X M X E
P——绩效
C——能力
M——工作动机（意愿）
E——环境 态度知识 技巧能力工作满意度调查
每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
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第十项修炼 ——主持会议
会议类型
成功会议的要诀
如何做好准备工作
会议的程序
主持人的角色
如何应付状况
如何做好会议记录
增加会议效果的技巧主持会议
―经理人不是在做事便是在开会”
——杜拉克会议的三种类型
讨论型会议 ——沟通意见、交流信息；
传达型会议 ——传达信息、发布信息；
共识型会议 ——产生共识、激励为主；
主持会议的技能
如何分辨会议的类型？
会前的准备工作；
议题的选定；
参与会议人员的确认；
场地的布置；
座位的安排；
主持会议的技能 （续）
主持人如何控制场面与时间；
如何作会议记录；
如何处理争议；
如何引导发言；
如何作成结论；
会后如何跟进；
未尽事宜的协调等；
会议的类型共识型传达型讨论型成功会议的要诀
明确的目标
正确的对象
适当的主持人
事前的充分准备
会议管理能力如何做好准备工作
确定主题
确定内容
决定主持
决定对象
决定时间
准备材料
准备场地
会前协调会议的程序开场白主持人引言议题讨论决议临时动议结语主持人的角色控制程序掌握时间维持秩序引导发言如何应付状况
一言堂或一言不发
——指定发言；
——人少可轮流；
——人多，指定有代表性的发言；
离题
——有关吗？（提问一下）
——提醒主题；
如何应付状况
独占
——谢谢！时间关系、、、
——主持人往他身边靠近，手拿话筒、、、
主管在场
——希望别先表态，让大家先讲；
——有人让你讲，“我想再听听大家的”
——留面子，不做结论；
如何应付状况
冲突
——休会、调节；
——喝水、休息一下；
沉闷
——休会、做做活动；
无法达成共识
——决策或再议；
——请总经理裁决或再议；
如何应付状况
突发性问题
——幽默法；
——北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤）
——借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，
站起来，笑一笑，继续向前走！”
如何做会议记录
指定专人
准备笔记、录音设备
规定格式 （程序、符号等）
内容
与会人员签名会议内容的记录
主题
日期、时间、地点
主持人（谁）
出席、列席
讨论议题
发言内容
结论与提示
临时动议（会后对照录音作出完整记录）
增加会议效果的技巧
充分准备
选对主持人
事前协调
适当硬件
使用视听设备
提高沟通能力 （需要一定的热身）
适当时间第十一项修炼 ——沟通与表达
沟通模式
有效沟通的要诀
沟通的方式
表达的方式沟通模式发送者 接收者环境设备沟通的方式
单向沟通
双向沟通
多向沟通沟通表达书面沟通 口语沟通口语沟通口语沟通 ——发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；
非口语表达要素
公文 说明书
备忘录 传单
E-MAIL 图片
公告
计划书
报告
提案沟通表达的技能
目的的确认；
了解接受对象；
清晰的逻辑；
修辞能力；
声调、肢体语言；
表情的搭配；
沟通练习有效沟通的要诀
发送清晰度
接受者能力
环境因素
角色因素
设备工具沟通的定义意义的传递与理解人与人情感、意见和信息的交流沟通的三原则谈行为不谈个性具有明确性伴随积极的倾听口语表达要素文字内容肢体语言声音语调我们如何倾听我们使用的文字 7%
听比说难上百倍
——史蒂芬,柯维语气、语调
38%
非语言、
肢体语言 55%
文字语气、语调肢体语言？
倾听的技巧
使用目光接触
赞许性地点头和恰当的面部表情
避免分心的举动
提问
不要随便打断对方
不要多说（倾听）
全神贯注倾听反应测验
店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。
店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人 15分钟后赶到现场。
请回答下问题：
店主关灯时，有一名男子出现。
对、错、不确定？
——不确定倾听反映测验
强盗是名男子。 对、错、不确定？
——不确定，是否是收款的人。
出现的那名男子并没有索钱。
对、错、不确定？
——错。
打开收银机的男子是店主。
对、错、不确定？
——不确定，不一定是男的。
店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。
对、错、不确定？
——不确定，不确定谁掏的。
倾听反应测试
虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确定？
——不确定，可能是支票或印章。
强盗向店主索钱。 对、错、不确定？
——不确定，不确定是否是强盗。
那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。 对、错、不确定？
——不确定，没交代是谁掏走的。
强盗打开收银机。 对、错、不确定？
——错。
店里的灯熄灭后，一名男子走进来。
对、错、不确定？
——不确定，未准确说明。
倾听反应测试
强盗并没有拿走钱。 对、错、不确定？
——不确定。
故事中的人物有三个：店主、索钱的人、
警察局的人。
对、错、不确定？
——错，不知几个人。
问话技巧
开放式问句
– WHY
– WHAT
– WHEN
– WHO
– HOW MANY/MUCH
封闭式问句
– 是不是
– 甲或乙
– 同不同意增加认同感的技巧
同步原理
礼尚往来
权威法则
递增承诺原理
感官特性
正反特性
同时第十二项修炼 ——个人管理
进步的原动力：自我超越个人管理
―人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己” ——托尔斯泰
我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。
我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。
个人管理
管理自己的时间；
终身学习；
保持健康及活力；
EQ管理；
EQ——情绪智商
了解自己的情绪；
控制自己的情绪；
激励自己；
了解别人的情绪；
维系融洽的人际关系；
成功的技巧懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围选择性的信息收集者有意识的选择性思维者冲破心智模式
习惯的力量
——我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。
新的心智模式
目标 ——方法？
方法 ——目标？
目标定向地思考问题
目标 ——在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。
怎样树立具体目标
——目标定向、结果定向、憧憬定向地去思考问题。
——你想要什么？
现实 感知的局限网状激活系统母婴效应目标重要的信息意识能动性潜意识潜意识感知、联想 评估、选定储存真理储存习惯态度 保持心智健全创造动力能量、动机解决问题格式塔心理现象人类总是在寻求事物的终结，使不完整的东西变成完整的东西创造了差异又设法消灭差异的心理现象个人管理的挑战
时间管理
健康活力
个人形象
自我激励
终生学习时间管理要诀
预先计划
区分紧急与重要
做最重要的事
保持弹性
适当授权
运用工具
改善工作技能
建立原则紧急程度重要程度
0
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个人品牌建立法
先写传记
定义成功
确定信念
发展自信
内外一致
持之以恒
感恩的心建立自信的秘诀
运用肢体
认清目标
成就清单
注意形象
心态负责
面对挫折
完成计划思维的误区担心
影响成为超一流的主管
结果超过期望，令人感动，称为超一流。
期望等于结果，令人满意，称为一流。
期望小于结果，令人失望，成为二流。
不被期望,令人痛恨，称为三流（下岗先锋队）。
成为超一流的方法
真心诚意（没人逼你）
认清客户（内外）
了解需求（内外客户）
自我超越
累积资源关心度与掌握度高关心度 低关心度高掌握度低掌握度成功 冷漠失败无力（
能力
）
（人、事） （不关心人）
总结
愿望 有多大，成就就有多大。
所有的成就来自于 改变 。所有的改变来自于 自愿 。
只要找到 路,就不怕 路远 。
改变世界最短的路，便是 改变自己 。
总结 （续）
一盏小小的 灯,也会照亮一片黑暗。
为世界点燃一盏 灯,而不要多挖一个 坑 。
投入才会 深入,付出才会 杰出 。
谢 谢 ！
ISO9000系列的构成
ISO9000由 5个标准构成：
——ISO9001,9002,9003,9004,8402；
ISO9000-0标准是采用和选择 ISO9000系列标准的总指南，
也就是该标准的指导性文件。
ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。
在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，
即 9001,9002,9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；
在内部质量管理条件下,ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系
ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法设计 ——售后服务外部质量保证生产、安装最终检验、试验管理和体系要素的指南内部质量管理
9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南
9001-设计 /开发、生产安装和服务的质量保证模式
9002-生产和安装的质量保证模式
9003-最终检验和试验的质量保证模式质量的术语
8402质量术语
9004-
质量管理和质量体系要素的指南外部质量保证条件下三种模式的关系
——ISO9001,9002,9003
ISO9001
ISO9002
ISO9003
ISO9000系列的内容
该内容的基本要求是以 ISO9004的 17个要素为基础的。如：
——管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。
ISO9001,2,3,的关系
9001包括 20项要素事项；
9002包括 18项要素事项；
9003包括 12项要素事项；
其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、
教育训练、统计技术等 12项是相同的；
如：教育训练 ——培训是否重要（ ISO9001第 4章第 18节要求）
——职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。
——企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。
此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。
ISO9000系列的实施组织策划总体设计体系建立编制文件实施运行实施步骤编制公司质量文件 （举某公司例）
其中编制标准工作程序：
文件管理程序；
投标报价程序；
合约管理程序；
物质采购工作程序；
施工管理、检验和测试工作程序；
设计管理工作程序；
维修保养工作程序；
检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；
内部审核工作程序；
培训工作程序；
制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析
工作分析 ——即确定工作的任务和任职资格；
——了解工作的特点；
——了解胜任工作的人的特点；
——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；
——工作说明书即工作内容；
——工作规范即任职者特点；
工作分析需要收集的一般信息
工作活动；
工作中人的行为；
工作中使用的工具；
工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；
工作背景（物理环境、工作时间）；
工作对人的要求（ KAS，含教育水平、培训经历、
工作经验、才能、性格、兴趣等）。
工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核 薪资报酬 员工培训落实职责工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法访谈提纲
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？
你的工作环境与别人的有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你都参与些什么活动？
这种工作的职责和任务是什么？
你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？
访谈提纲 （续）
你真正参与的活动都包括哪些？
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
——访谈的基本原则是,问题要和分析目的有关。
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问卷法问卷法 （续）
监督：你的职位负有监督职责吗？（ ）有 （）没有。如果有，
请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。
决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些
（ A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（ B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？
文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（ A）报告递交给 （ B）保存的资料
监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常
（ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不
工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。
问卷法资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？
（ A） 教育：
最低学历受教育年限专业或专长
（ B） 工作经验：
工作经验的类型工作经验的年限
（ C） 特殊培训：
类型 年限
（ D） 特殊技能：
打字,字 /分钟 速记,字 /分钟其他：
其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名 日期问卷法如何编写工作说明书和工作规范职位名称,部门,直接上级职位：
职位目标：
职责：
1、
2、
3、
4、
5、
该职位在组织中的位置：
内部联系：
外部联系：
素质要求：
技能和能力：
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学历要求：
培训要求：
工作经验要求：
年龄要求：
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规章同谁有关打钩；
标准适用的部门画圈；
通知有关部门开会，参加培训；
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制定标准注意事项
考虑要周详
不一定完美
相关人员参与
考虑合理性
简单易懂推行标准的要领
主管重视
建立共识
充分理解
奖惩配合
贯彻到底第八项修炼 ——成果管制
管制的含义
管制的原因
管制的两难
管制的方法
管制的时机管制（检查）的含义
提早发现差异
确保目标的达成
侦察错误
防止舞弊管制（检查）的原因
执行的人员不同
环境变动
资源变动成果管制（检查）
分辨该管与不该管的事
将事后处置提前为事前管理与事中管理；
成果管制的工具
QC七大手法（全面质量控制 TQC）
新 QC七大手法
任务交叉法
看板管理等关于 TQC
– 众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。 50年代，
日本从美国引进了质量管理（ QUALITI CONTROL），
1951年设立了戴明奖,1960年开展“质量月”活动。日本
“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（ TOTAL QUALITY CONTROL），简称
TQC,TQC成为日本企业制胜的法宝。
– 美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：
–,日本的经济振兴，是一次成功的质量革命 。”
TQC的基本要素
产品质量（产品的适用性）；
交货质量（时间、数量）；
成本质量（价格）；
售后服务质量；
这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。
所以日本强调 TQC的整体性、全面性，而不把 TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。
TQC的真正目的
TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。
养成善于发现问题的素质；
养成重视计划的素质；
养成重视过程的素质；
养成善于抓重点的素质；
养成全员作系统思考的素质。
管制（检查）的两难检查不足检查过度管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任管制的方法现场观察法问卷调查法记录分析法人员访谈法管制（检查）的时机
定期检查
不定期
特殊时间新 QC七大手法
关连图法；
K J法；
系统图法；
矩阵图法；
矩阵数据解析法；
PDPC法；
箭头图法；
关连图法
A B
D E
C
F
G
K J法
把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法,
K J法是川喜田二郎先生开发出来的,这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法,
系统图法
系统地寻求达到目的的最佳手段的方法,
目的 手段目的 手段目的 手段目的 手段矩阵图法
从当作问题的事项中，找到成对的因素，
在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。
波士顿矩阵法 （ BOSTON MATRIX）
公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
波士顿矩阵法 (boston matrix)
波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司
（ BOSTON COSULTING GROUP） 1970 年首创。
其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，
分别进行分析，采取不同的决策。
某企业经营指标统计表
1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；
2、产品定位；
3、分析和决策；
-? à? ˉ? ′? A B C D E F G H I J K
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核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率
市场占有率 ——在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。
相对市场占有率 ——企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于 1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于 1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。
销售增长率 ——单位时间内所增加的销售额。
产品定位
将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）
分析和决策
矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”
产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。
相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”
产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，
应引起企业足够的重视。
——如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。
分析和决策 （续）
相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”
产品或“问题小孩”。
——这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，
销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。
——有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，
提高竞争力。促使其向“明星”转化。
——对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。
分析和决策 （续）
相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。
——这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。
——对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；
——对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略；
——对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。
波士顿矩阵图
2? °?
20
18
16
14
12
8
6
4
2
0
10 8 4 16 0.5
高低
K
A
B
C
D
E
F
G
I H
相对市场占有率销售增长率 %
明星瘦狗金牛问题矩阵图说明
图中的圆圈代表公司的业务单位；
它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；
面积的大小表示各业务的销售额大小。
如何鉴别公司业务组合是否合理
如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；
如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；
一个公司的业务投资组合必须是合理的，
否则必须加以调整。
业务定位后的战略目标
发展战略
——继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。
维持战略
——投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。
收获战略（既榨取）
——在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。
放弃战略
——目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。
使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。
矩阵数据解析法
在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），
通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。
PDPC法
把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。
（ PROCESS DECISION PROGRAM
CHART）
箭头图法
在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。
结合点
生产网络计划技术
关键路线法 （ CRITICAL PATH METHOD） ——CPM
——1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。
计划评审法 ——1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。
（ PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE）
——PERT,应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。
CPM与 PERT的区别
CPM——中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。
PERT——中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，
只能用概率估计的办法确定。
有人把 CPM称为肯定型网络法，把 PERT称为非肯定型网络法。
网络图
网络图的组成
——由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。
活动（或作业、工序）
——活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。
——虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。
网络图
事项（事件）
——指活动开工或完工的时刻。
——事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。
路线
——又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图）
——图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫
“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，
即工程项目的总工期。
网络图
由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，
圆圈表示事项（或事件）。
1 2
4
3 5 7612
3
8 3
5
1
0
拆卸 机件检查电器检修零件加工 组装 试车网络图的绘制规则
箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；
任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复；
两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，
应用虚箭线；
一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；
绘制网络图的方法
前进法 ——从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点；
后退法 ——从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。
μà ±? A B C D E F G H I J K L
B D D H H H I K K L L
E E J
F F
G
ì°?a 5 4 6 2 2 4 3 2 5 4 5 4
紧后活动
1
53
2 4
7
6
8 9 10 11A
B
C
D
E
F
G
H
I J
K L
6
5
4
0
0
看板管理
看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。
看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。
看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
检查结果记录工具
折线图
条状图
鱼骨图
帕累托图
流程图
甘特图 （主要用于排列时间）
日检查表折线图
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
°ó
ìμ
±?
°ó
±ê
±?
°ó
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°ó
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3ú ±¨?D ê
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ˉ¨?D ê
条状图
0 50 100
°ó ìμ ±?
°ó ±ê ±?
°ó?é ±?
°ó ±?
í§ ì°?é -1
í§ ì° ±ê -1
í§ ì° ìμ -1
散布图
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5
±¨ -1
è? -1
a -1
控制图
UCL（上控制线）
LCL（下控制线）
CL（中心线）
排列图 （ PARETO柏拉图）
100%
A B C D E F
产品不良数
25
200 巴雷特曲线意大利经济学家巴雷特发现
“关键的少数和次要的多数”
规律并绘制成图
。后来美国质量管理专家朱兰将图应用于质量管理帕雷多图 (Pareto)
找出关键因素 （ %比之后的去掉）
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
°ó ìμ ±?
直方图 （质量分布图）
鱼骨图
分析原因之用流程图一项任务可选任务决策
Y
N
开始 /终止公司策略及目标
（长期、中期、短期）
人力需求及分析净需求增加、减少、持平人力资源内部人力盘点 环境分析内部异动若干？
需求技能？
晋升？
调职？
考绩？
训练？
外聘若干？
期限？
方式？
标准？
流程？
人力规划流程图
2 -° a3
a éà a± ìμ ±ê?é è×?·
a éà a± 1 2 3 4
D2 -° a3
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检查表范例第九项修炼 ——绩效考核
为何需要考核
绩效考核的程序
考核项目
考核的时机和考核注意的事项绩效考核
绩效考核与企业文化
——要奖励哪种类型的人？
——组织形态如何？
——生产业？服务业？创新型？成本型？
——组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）
——员工的需求层次？
绩效考核的技能
找出关键绩效指标
将绩效指标转换成员工行为标准
制定绩效标准
评价成果的面谈、沟通技巧
绩效检讨与指导修正的能力
不同类型员工的激励策略绩效考核的工具
平衡考核办法
加权指数法
倾听技巧
观察法
咨询技巧为何要考核
确保成果
激励士气
提高实力
强化公司竞争力考核目的人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据
360度绩效考核制度
360度绩效考核自我评估项目主管部属客户直属主管同事其他主管绩效考核的向度
根据工作的性质而定；
依公司的策略目的而定；
依行业别的性质而定；
工作性质 ——投入（ INPUT）、过程（ PROCESS）、产出
（ UOTPUT）； ——三个向度。
INPUT——KAS；
PROCESS——行为、态度；
OUTPUT——业绩、管理绩效；
策略目的 ——如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品；
行业别 ——行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）
银行业百货业
1、业务量 2、正确性 3、敏捷性 4、研究力
5、完全性 6、勤勉性 7、精巧度 8、督导力
9、理解度 10、记忆力 11、协调性 12、自制力
13、持续性 14、业务态度 15、知识 16、健康柜台人员 1、容貌仪态 2、工作知识 3、商品知识
4、服务态度 5、敏捷性制造业督导者
1、人际关系 2、品质管理 3、进度控制
4、维护 5、指导性 6、作业知识 7、信赖度
8、判断力 9、主动性 10、创造力 11、健康经理人绩效考核的向度 （ 6类 18项）
考核做决策影响他人资讯搜寻与给予关系建立自我管理专业知识的理解激励、奖赏问题解决规划与组织咨询与授权监控、澄清信息的告知了解企业运作运用专长运用财务统计技术冲突管理、团队建立人际网络、支持部属行事诚正展现适应力发展自我成就动机绩效考核的方法过去导向考核法评估尺度法检核表法强迫选择法重要事例法行为定锚法目标管理法绩效考核的方法人员比较法排列法配对比较锚法强制百分比分配法绩效考核的方法未来导向考核法自我评估例法心理评估法评价中心法绩效考核的程序战略目标绩效成果关键绩效绩效目标考核的项目
目标达成性（公牛）
规范遵从度（猎犬）
学习与创新（老鹰）
团队关系（蜜蜂）
忠诚度制定绩效合约
一式 3份，年终检查。
D?3?
-1
éà?1?1 a± í? éé?a ê ±à μ?
àó
考核成果
éà?1¨ D?3? ìù?è -1 ìù?è
目标达成性
业绩达成 150万给 8分（ 10万 -1分）
A级客户 10家给 7分 （ 1家 -1分）
新客户 20家给 8分 （ 2家 -1分）
规范遵从度
周报表 40次给 8分
信息回馈 80次给 8分
客户服务项目 10项给 6分（ 1次 -1分）
考核的时机
定期（日、周、月、季、年）
不定期（转正、升迁、调职）
考核注意事项
环境适宜
信息正确
双向交流
建议要具体人员的甄选与考核
PROSESS
（提升、维持、控制）INPUT OUTPUT
绩效评估态度调查绩效评估
（生产力如何？）
一是绩效如何？
二是态度如何？
招聘招什么人？
（选材标准）
依据
（组织规划、岗位分析）
考核目的：
重点是找出为什么表现好？
为什么表现不好？
而不是奖金如何发目的之一：
检验招聘工作的质量以便修正效度最差正确性最差的是面试重点是：
甄选，不是面试信度较好的甄选方法传记式量表法成绩初选个人优缺点活动
éà?1 + 0 - a2?￠
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á￠?3
íê oè ì′
量表法参考项目注,80分以上用 +，有社团活动的用 +，优缺点各写一项的用 +，没写的用 0。
效标
（工作表现的标准）
性别、年龄、婚姻等与工作的稳定性的关系找出哪类人员流失率高？
如 男的或女的？
对照履历表，看招聘中要注意的问题招聘的方法心理测验笔试情景测验传记式量表面试辛巴达麦可、雷夫安妮、杰克情景式测验辛巴达练习（无领导团队）
——讨论 15分钟
——每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）
——主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等）
——小组人员互评在项目下打分，看谁的分数最多（ 1,2,3,4,5）
é oà èü
2 °￥
3°?¨?￥
á? ′￥
招聘金字塔
40人
HR谈完英文、专长心理测验面试履历表
5人
100人
80人
20人公司文化与绩效考核
公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。
考核的方法
等级评分法
——90特优,85-90优,80-85甲
——根据评估分数分配奖酬
平均分数法
——下属不管多少人，人均 85分（避免都打高分、或低分）。
由上向下打分法
——总经理先给各部门打分，如：
GM
85 6092 84 80 70 65
各部门按总经理打的分数作为平均分绩效影响因素
P=C X M X E
P——绩效
C——能力
M——工作动机（意愿）
E——环境 态度知识 技巧能力工作满意度调查
每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Dà ±é ê· μ-?°
第十项修炼 ——主持会议
会议类型
成功会议的要诀
如何做好准备工作
会议的程序
主持人的角色
如何应付状况
如何做好会议记录
增加会议效果的技巧主持会议
―经理人不是在做事便是在开会”
——杜拉克会议的三种类型
讨论型会议 ——沟通意见、交流信息；
传达型会议 ——传达信息、发布信息；
共识型会议 ——产生共识、激励为主；
主持会议的技能
如何分辨会议的类型？
会前的准备工作；
议题的选定；
参与会议人员的确认；
场地的布置；
座位的安排；
主持会议的技能 （续）
主持人如何控制场面与时间；
如何作会议记录；
如何处理争议；
如何引导发言；
如何作成结论；
会后如何跟进；
未尽事宜的协调等；
会议的类型共识型传达型讨论型成功会议的要诀
明确的目标
正确的对象
适当的主持人
事前的充分准备
会议管理能力如何做好准备工作
确定主题
确定内容
决定主持
决定对象
决定时间
准备材料
准备场地
会前协调会议的程序开场白主持人引言议题讨论决议临时动议结语主持人的角色控制程序掌握时间维持秩序引导发言如何应付状况
一言堂或一言不发
——指定发言；
——人少可轮流；
——人多，指定有代表性的发言；
离题
——有关吗？（提问一下）
——提醒主题；
如何应付状况
独占
——谢谢！时间关系、、、
——主持人往他身边靠近，手拿话筒、、、
主管在场
——希望别先表态，让大家先讲；
——有人让你讲，“我想再听听大家的”
——留面子，不做结论；
如何应付状况
冲突
——休会、调节；
——喝水、休息一下；
沉闷
——休会、做做活动；
无法达成共识
——决策或再议；
——请总经理裁决或再议；
如何应付状况
突发性问题
——幽默法；
——北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤）
——借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，
站起来，笑一笑，继续向前走！”
如何做会议记录
指定专人
准备笔记、录音设备
规定格式 （程序、符号等）
内容
与会人员签名会议内容的记录
主题
日期、时间、地点
主持人（谁）
出席、列席
讨论议题
发言内容
结论与提示
临时动议（会后对照录音作出完整记录）
增加会议效果的技巧
充分准备
选对主持人
事前协调
适当硬件
使用视听设备
提高沟通能力 （需要一定的热身）
适当时间第十一项修炼 ——沟通与表达
沟通模式
有效沟通的要诀
沟通的方式
表达的方式沟通模式发送者 接收者环境设备沟通的方式
单向沟通
双向沟通
多向沟通沟通表达书面沟通 口语沟通口语沟通口语沟通 ——发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；
非口语表达要素
公文 说明书
备忘录 传单
E-MAIL 图片
公告
计划书
报告
提案沟通表达的技能
目的的确认；
了解接受对象；
清晰的逻辑；
修辞能力；
声调、肢体语言；
表情的搭配；
沟通练习有效沟通的要诀
发送清晰度
接受者能力
环境因素
角色因素
设备工具沟通的定义意义的传递与理解人与人情感、意见和信息的交流沟通的三原则谈行为不谈个性具有明确性伴随积极的倾听口语表达要素文字内容肢体语言声音语调我们如何倾听我们使用的文字 7%
听比说难上百倍
——史蒂芬,柯维语气、语调
38%
非语言、
肢体语言 55%
文字语气、语调肢体语言？
倾听的技巧
使用目光接触
赞许性地点头和恰当的面部表情
避免分心的举动
提问
不要随便打断对方
不要多说（倾听）
全神贯注倾听反应测验
店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。
店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人 15分钟后赶到现场。
请回答下问题：
店主关灯时，有一名男子出现。
对、错、不确定？
——不确定倾听反映测验
强盗是名男子。 对、错、不确定？
——不确定，是否是收款的人。
出现的那名男子并没有索钱。
对、错、不确定？
——错。
打开收银机的男子是店主。
对、错、不确定？
——不确定，不一定是男的。
店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。
对、错、不确定？
——不确定，不确定谁掏的。
倾听反应测试
虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确定？
——不确定，可能是支票或印章。
强盗向店主索钱。 对、错、不确定？
——不确定，不确定是否是强盗。
那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。 对、错、不确定？
——不确定，没交代是谁掏走的。
强盗打开收银机。 对、错、不确定？
——错。
店里的灯熄灭后，一名男子走进来。
对、错、不确定？
——不确定，未准确说明。
倾听反应测试
强盗并没有拿走钱。 对、错、不确定？
——不确定。
故事中的人物有三个：店主、索钱的人、
警察局的人。
对、错、不确定？
——错，不知几个人。
问话技巧
开放式问句
– WHY
– WHAT
– WHEN
– WHO
– HOW MANY/MUCH
封闭式问句
– 是不是
– 甲或乙
– 同不同意增加认同感的技巧
同步原理
礼尚往来
权威法则
递增承诺原理
感官特性
正反特性
同时第十二项修炼 ——个人管理
进步的原动力：自我超越个人管理
―人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己” ——托尔斯泰
我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。
我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。
个人管理
管理自己的时间；
终身学习；
保持健康及活力；
EQ管理；
EQ——情绪智商
了解自己的情绪；
控制自己的情绪；
激励自己；
了解别人的情绪；
维系融洽的人际关系；
成功的技巧懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围选择性的信息收集者有意识的选择性思维者冲破心智模式
习惯的力量
——我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。
新的心智模式
目标 ——方法？
方法 ——目标？
目标定向地思考问题
目标 ——在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。
怎样树立具体目标
——目标定向、结果定向、憧憬定向地去思考问题。
——你想要什么？
现实 感知的局限网状激活系统母婴效应目标重要的信息意识能动性潜意识潜意识感知、联想 评估、选定储存真理储存习惯态度 保持心智健全创造动力能量、动机解决问题格式塔心理现象人类总是在寻求事物的终结，使不完整的东西变成完整的东西创造了差异又设法消灭差异的心理现象个人管理的挑战
时间管理
健康活力
个人形象
自我激励
终生学习时间管理要诀
预先计划
区分紧急与重要
做最重要的事
保持弹性
适当授权
运用工具
改善工作技能
建立原则紧急程度重要程度
0
12
3?4
个人品牌建立法
先写传记
定义成功
确定信念
发展自信
内外一致
持之以恒
感恩的心建立自信的秘诀
运用肢体
认清目标
成就清单
注意形象
心态负责
面对挫折
完成计划思维的误区担心
影响成为超一流的主管
结果超过期望，令人感动，称为超一流。
期望等于结果，令人满意，称为一流。
期望小于结果，令人失望，成为二流。
不被期望,令人痛恨，称为三流（下岗先锋队）。
成为超一流的方法
真心诚意（没人逼你）
认清客户（内外）
了解需求（内外客户）
自我超越
累积资源关心度与掌握度高关心度 低关心度高掌握度低掌握度成功 冷漠失败无力（
能力
）
（人、事） （不关心人）
总结
愿望 有多大，成就就有多大。
所有的成就来自于 改变 。所有的改变来自于 自愿 。
只要找到 路,就不怕 路远 。
改变世界最短的路，便是 改变自己 。
总结 （续）
一盏小小的 灯,也会照亮一片黑暗。
为世界点燃一盏 灯,而不要多挖一个 坑 。
投入才会 深入,付出才会 杰出 。
谢 谢 ！
