ss《管理心理学》
第一章 绪 论
【教学目的】管理心理学是西方现代企业管理中兴起的一门边缘性的独立学科。学习和研究它，主要是从了解管理过程中人的心理活动和行为变化规律入手，以求解构人的行为动力源，用科学的管理方法极大地调动起人的工作积极性。
【教学要求】通过本章学习，对管理心理学科有一基本了解，包括它的理论基础，它的研究对象、内容和任务，它的研究现状和发展。
【学习方法】在对中国传统管理文化和西方管理文化的背景比较中，一方面去开掘中国传统管理文化对我们今天管理所具的现代意义，另一方面去学习西方管理文化对我国管理所具的借鉴作用。
第一节 管理心理学的研究对象和任务
一、管理心理学的定义
管理心理学既是心理学的一个分支，也是管理科学领域中一门重要的独立学科。它以心理学为基础，综合了社会学、社会心一学、人类学、管理学以及其他学科的理论知识，研究组织管理中的人的心理行为规律。因此，这门学科既带有自然科学性质，又有社会科学的内容，它属于边缘学科。
二、管理心理学的研究对象
每一门学科都有自己确定的研究对象。管理心理学即是研究在各种组织系统中，人与人互动过程中所产生的心理行为现象的规律性。换句话说，就是研究管理活动中人的心理行为规律性。从这些规律性入手，一方面帮助管理者提高对人们在组织群体中可能出现的心理和行为的预测能力、引导能力的控制能力，正确处理组织中人与人之间的矛盾和冲突，采取有效的组织激励手段，调动人们的工作积极性；另一方面也为选拔优秀的领导者和工作人员提供心理依据。
三、管理心理学研究的内容
管理心理学研究的具体内容可主要概括为4个方面：个体心理、群体心理、领导心理和组织心理。
个体心理包括社会知觉、个性倾向性、个性主理特征等方面的内容。个体是构成一个组织群体的分子，个体心理素质的好坏与组织群体的整个生产和工作效率的高低有着直接的关系。管理心理学研究个体心理，主要是从二个角度展开，一是研究个体心理的差异性，二是研究其差异性与工作效率间的关系。
群体心理主要研究二方面的内容：一是个人在其独处时与在群体相处时的心理差异；二是群体对个体的心理影响，比如，群体规范、人际关系、群体内聚力、群体规模、意见沟通等特点对个人的心理行为以及组织心理气氛的影响。群体是由个体集合而成的，群体的人际关系等心理理因素对个体的情绪以及积极性的影响作用是非常大的。
领导心理也是从二个角度展开的：一是从静态角度。一方面是对领导者个人的研究，即什么类型的人可以当领导，作一个领导人应该具备那些素质（品质、能力、作风、行为）；另一方面是对领导班子的研究，如何才算优化组合（年龄结构、知识结构、个性结构、专业结构等），由于这种研究不是放到实际工作中去进行实绩考察，而是在某一时期，拟定某一个假设标准来进行定量定性观察，故为静态研究。二是从动态角度。研究领导的方式方法，即研究领导的个体行为或集体行为的最佳模式。因为这是在实际工作中进行实绩观察，故为动态研究。虽然领导者同是一个个体，领导班子也是一个群体，但是，他们具有不同一般个体和群体的职责与功能，所以领导心理问题的研究成为管理心理学的特殊课题。
组织心理着重研究组织结构、组织变革、组织发展、组织文化等因素对成员心理及组织效率的影响。因为组织是由两个或多个不同层次、不同职能的群体，为实现组织目标组合而成的大系统。因此，它不同于普通群体，而有层次机构的设置，有管理的范围和职级、有责权的分配等问题，故构成了管理心理学中独立的课题。
四、管理心理学的任务
管理心理学的首要任务就是通过调动人们的积极性来提高组织效率。管理是一项社会职能。按其管理对象来看，包括了人、财、物、信息、时间等；按其管理过程来看，包括了目标、计划、组织、指挥、控制、考核等环节。很显然，对于管理对象中的各个不同因素和管理过程中的各个不同环节的掌握和推动，最终都得由人来实现，因此，现代管理工作的动力与核心，只能是人以及人们的工作积极性。随着现代管理越来越重视人的因素在管理中的作用，管理心理学的研究与运用也越来越显示出其意义。管理心理学的重点就是研究以人为中心的管理课题，通过研究组织群体中人的心理与行为规律，用科学的手段改进管理工作，最大限度地调动起人的积极性，最终达到提高工作效率，实现组织目标的目的。
管理心理学第二个重要任务是对职工进行管理教育。西方管理学的唯一任务就是提高劳动生产率，从而使资本家获取更多的利润。我国是社会主义国家，每个企业、事业单位，除了完成工作任务而外，都还负有培养和教育社会主义新人的任务。因此，可以通过管理心理学的思想意识教育、心理咨询、行为指导等功能来对职工进行管理教育。
管理心理学第三个任务是不断地加强自身的理论建设。管理心理学作为管理科学引进到我国，时间并不长，我们在学习和介绍西方管理心理学原理的同时，还应该结合我国管理工作的实际，研究和总结出具有中国特色的管理心理学的理论体系和内容来。
第二节 管理心理学与有关学科的关系
一、管理心理学与心理科学
管理心理学是心理科学的一个分支，是属于心理学应用学科。它是心理学在管理部门中的应用，因此，主要以普通心理学为其基础理论。
普通心理学是研究人的心理现象及其规律的科学。它具体包括两方面的内容，一方面是人的心理活动过程：感觉、知觉、记忆、思维、想象、情感情绪、意志等（概括地说，即是知、情、意）；另一方面是人的个性心理。个性心理是个人身上带有一定倾向的心理特点的总和，它包括了个性心理特征和个性倾向性。个性心理特征：能力、气质、性格；个性倾向性：需要、动机、兴趣、信念、理想、世界观等。
管理心理学是研究在组织管理中的人的心理行为及其规律的科学。因为，管理的核心和动力就是对人的管理。对人的管理中最关键的问题，就是管理者如何采用科学的管理方法，最大限度地调动人的工作积极性、主动性和创造性。而人的工作行为积极性的调动主要受到两个因素的制约，一是心理因素，二是社会因素，两者比较，前者是主要的。因为，人的行为和心理总是联系在一起的，任何工作行为积极性的高低，都是源出于人的心理因素。因此，管理心理学即是试图用普通心理学理论来分析人的工作行为：什么心理因素决定人的工作效率的关系？如何正确处理组织群体中人与人之间的关系？群体作用对个人的心理影响等等，这些问题都是普通心理学中关于心理过程和个性心理的理论在管理实践中的具体反映，所以说，普通心理学与管理心理学是主干与分支的关系。
二、管理心理学与管理科学
管理心理学是管理科学领域中一门重要的独立学科。
管理科学从20世纪50年代的现代管理理论发展到70年代以后的系统管理理论，它一变过去近代管理理论只是着重生产过程的分析和组织控制的研究，重视技术因素忽视社会因素和心理因素的做法，而是主要研究人群关系和分析系统工程。开始突出人的因素在管理中的作用和地位，而且强调任何一个劳动者都不是孤立的，应该重视社会和心理对他们的影响，激发他们的积极性和创造性，并用运筹学和其他科学的方法，对与管理对象有关的所有方面进行系统的、整体的分析。
随着现代管理到系统管理对人的因素的重视，管理心理学应运而生。它最早以管理理论中的美国心理学家闵斯特伯格（H·Munsterberg）的心理技术学理论、梅约（E、Mayo）的人际关系理论、德国心理学家勒温（K·Lewin）的群体动力理论、美国心理学家马斯洛（A·H·Maclow）的需要层次理论作为其理论基础，于50年代开始在管理中逐渐发展成为一门重要的基础学科。
由此我们可见，管理心理学是管理科学中的一部分，是管理科学中侧重研究如何将劳动者作为管理的核心与动力来进行有效管理的那一部分。
三、管理心理学与行为科学
行为科学是一个更广泛的概念，是一个综合的学科群。它把心理学、社会心理学、社会学、政治学、人类学、生物学、生理学、教育学、管理学等一切与人的行为发生有关的学科都揉合到一起。行为科学的应用非常广泛，可以运用到政治领域、教育领域、医疗卫生等许多方面，当把它运用到组织管理方面，便叫做组织行为学。
这也就是说，组织行为学和管理心理学都是管理科学中的行为科学学派专门用于企业管理的分支学科。它们都是研究组织管理中的个人和团体的心理行为，其特点都是既注意个人因素，又注意组织的因素，强调完成组织目标与实现个人目标的相一致性；其理论基础都是心理学与管理科学的综合，因此，这二者之间的联系是再密切不过了。所以，从早在60年代初期美国出现的系统的工业社会心理学、组织行为学、组织心理学和管理心理学的专著来看，名称虽然不同，但其内容基本相同，事实上，两者的研究在这时已经趋向一致。从这个角度说，管理心理学是构成行为科学的一个组成部分，即组织行为学部分。
第三节 我国管理心理学的研究概况
一、管理心理学研究动态
管理心理学也可称为组织行为学，它在20世纪50年代产生于美国。在它形成为一门独立学科之前，曾有一段理论准备和实践运用的发展过程。这就是说，管理心理学最早从心理技术学开始的（心理技术学最初的名称是劳动心理学）。首次对心理技术学进行具体研究工作的是原籍德国后侨居美国的闵斯特伯格（H·Munsterberg 1863-1916）。他于1912年发表了《心理学与工业生产率》一书，提出要将心理学应用于工业生产领域的理论设想。他在这本书中主要论述了如何用心理测验方法来选拔合格工人等问题。1927年到1932年，以哈佛大学的著名心理学家梅约（Elton Mayo）为首的一批学者，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列的试验，着重研究组织管理中的人群关系和人际关系对人的工作行为的影响问题，这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用，而梅约也被公认为是工业社会心理学的创始人。1949年，在美国芝加哥召开的一次跨学科的讨论会上，这门综合性学科被改称为“行为科学”，这次芝加哥大学讨论会后，福特基金会成立了“行为科学部门”，1952年又建立了“行为科学高级研究中心”。行为科学包括了对“人——机”关系的研究和对“人——人”关系的研究，前者将人和机器作为一个系统，探讨机器和人的生理心理特点如何相互适应，从而提高劳动生产率，这一研究对象的学科被称之为“工程心理学”；后者是将人和人作为一个系统，探讨用什么样的管理方法可以最大限度地调动人的工作行为积极性，最终达到提高企业生产率的目的，这一研究对象的学科被称为“组织行为学”或“管理心理学”。50年代以来，行为科学理论研究主要集中于如下四个区域：
1、有关人的需要、动机和激励问题的研究；
2、同企业管理有关的“人性”问题的研究；
3、企业中的“非正式组织”以及“人际关系”的研究；
4、企业中领导方式的研究。
我国对管理心理学的研究起步比较晚。党的十一届三中全会以后，在改革开放的条件下，随着现代管理科学传入我国，作为现代管理科学重要组成部分的管理心理学也随之传入。近二十多年来，管理心理学在我国有了一定的发展：1、建立了学术组织与教学和科研机构。1980年，中国心理学会筹建了“工业心理专业委员会”，把我国的工业心理学分为两个大的方面，即工程心理学与管理心理学。1985年，在北京成立了“中国行为科学学会”，它标志着行为科学或管理心理学在中国的研究有了良好的开端。2、翻译和编写了一批管理心理学著作。中国学者编写出版的行为科学与有关管理的丛书和报刊文章数不胜数，据不完全统计，目前这类著作已有近百种。3、为企业管理人员举办了各种讲习班，培训来自全国各大中型企业的高层和中层管理人员，在企业中推广和普及管理心理学知识。更重要的是，在全国100多所大专院校开设了行为科学和管理心理学课程，虽然课程的名称有所不同，有的称“管理心理学”，有的称“组织行为学”。4、培养了一批专业人员。目前，我国有两个管理心理学博士学位授予单位（中科院心理所和原杭州大学心理学）和若干个硕士学位授予单位，培养出了一批我国管理心理学研究队伍中的骨干力量。
二、管理心理学的中国化途径
从1979年管理心理学（组织行为学）正式引入中国以来，在我国经过数十年的研究、运用、实践和发展，至今已有了一个良好的开端，并进入到一个新的阶段，这一新阶段就是将管理心理学中国化，也就是要探索出一条适合中国国情的研究道路来。具体地讲，即是我们对西方管理心理学的学习、研究和运用不能简单地照单全收，而是要本着我国管理文化的主体能动性来有选择地接受。换句话说，即是一方面要借鉴西方科学管理文化中对我们的有用之处，另一方面，还要去挖掘中国传统管理文化对今天的现代指导意义，努力地找准这两者之间的有机契合点，逐步建立起中国自己的行为科学或管理心理学科。应该说，近几年来，我国在融合古今中外的管理思想和管理成果方面已经有了突出的进展，例如，在对于东西方管理的比较研究中，我们总结出了中国传统管理文化的最高境界是“立德在先，立功在次”，本质属性是“以人为本”等等，并且提出在向“日”“美”大三角的学习比较中，我们要向日本学习，绝不能抛弃自己民族传统管理文化，这些都说明，逐步建立中国特色的管理理论已经为期不远了。
【本章小结】这一章主要构勒了管理心理学科的基本框架，交待了管理心理学的基本内容和基本问题，对大家的学习起到了一个导引作用。
【本章要点】1、管理心理学的基础理论构成
2、管理心理学的研究内容
3、管理心理学目前研究动态
【关键术语】管理心理学 普通心理学 管理学 组织行为学
【参考资料】《管理心理学》 卢盛忠主编 浙江教育出版社 1998年第3版
《管理心理学》 周妙群编著 厦门大学出版社 2001年第1版
【自我测试】
一、概念解释
管理心理学 个体心理 群体心理 行为科学
二、思考题
1、如何将管理心理学中国化？
2、管理为什么需要心理学知识？
三、填空题
1 、管理心理学的研究内容主要包括 、 、
和 。
2 、管理心理学的重点就是研究 的管理课题。
3 、普通心理学是研究 的科学。
4 、 是管理的核心与动力。
5 、管理心理学最早是以管理理论中的 、 、 、
作为其理论基础的。
【答 案】
一、概念解释：（省略）
二、思考题：
1 、将管理心理学中国化的努力在于三方面：①学习西方管理心理学中的科学性；
②挖掘中国传统管理文化的现代意义；③找准这二者文化之间的契合点，从当前改革实际出发，逐步建立中国自己的管理心理学理论体系。
2 、管理需要心理学知识，是因为：管理的核心问题是管理者如何调动广大员工
的工作积极性，实现组织的高效率。而个体心理和社会心理是影响人的工作
积极性行为的二个根本因素。
三、填空题：
1 、个体心理 群体心理 领导心理 组织心理。
2 、以人为中心
3 、是研究人的心理现象及其规律
4 、对人的管理
5 、闵斯特伯格的心理技术学 梅约的人际关系 勒温的群体动力
马斯洛的需要层次
第二章 管理心理学中的人性理论
【教学目的】管理心理学中研究的人性理论与其他众多学科研究的人性课题，其切入的角度有所不同。比如，哲学研究人性，主要以政治学的角度研究人的两重属性，即社会性和自然性，以揭示人的本质。管理心理学研究人性，主要是从管理学的角度研究人性需要，以掌握人的心理和行为的客观规律，从而确定管理思想、管理措施与方法，建立相应的管理机构，以达到有效的管理。
【教学要求】通过本章学习，要求了解西方管理心理学中对人性需要的四种假设理论，以及对我国管理文化中对人性需要的认识。
【学习方法】在学习中，请从中西方历史文化背景影响的角度，来比较中西方人性需要理论。
第一节 西方管理中的人性假设理论
人性假设理论，主要强调了管理者对人性需要的不同认识，以及建立在不同认识基础上的相应的管理方式。
美国著名管理学者麦格雷格（D. Mcgregor）在他的著作《企业的人性反面》一书（1960年出版）中，将管理者对人性需要的两种截然不同的认识，以及相应的管理方式分别称为“X理论”（即经济人假设）和“Y理论”（即自我实现人假设）。另一位美国管理学者雪恩（H. Schein）在麦氏理论的基础上又进行了发展,在其著作《组织心理学》一书中（1965年出版），将人性假设又分为四种：经济人（X理论）、社会人（人群关系理论）、自我实现人（Y理论）和复杂人（超Y理论）。
一、经济人假设（X理论）
“经济人”也叫“实利人”。该假设从人的自然性需要出发，认为人的行为在于寻求自身最大的”利益，工作的动机是为了经济报酬。
经济人假设的基本观点：
1、多数人天生懒惰，尽可能逃避工作。
2、多数人无雄心大志，不愿负责，宁可受制于人。
3、个人目标与组织目标常常是相忤逆的，因而必须采取强制，监控指挥和惩罚的手段来促使人们为实现组织目标努力工作。
4、多数人干工作的目标价值取向是为了经济报酬，因而，可以通过金钱和其他物质利益刺激手段来激励他们努力工作。
5、人大致可以分为二类，大多数人具有上述特性，属于被管理者；只有少数人由于理性强而成为管理者。
基于经济人假设而提出的X理论，其相应的管理措施如下：
1、主要采用任务管理方式，即通过计划、组织、指挥、监督和控制等手段来实施管理，而不是采用以人为中心的感情管理方式。
2、管理工作是少数人的事，而广大工人群众只须听从指挥、服从命令，与管理工作无关。
3、在调动员工生产积极性方面，强调用奖金作为重要的奖励手段进行正强化，用惩罚手段进行负强化。
近代管理中的“泰勒制”就是“经济人”观点的典型体现。他把广大工人群众看作是只知追求经济利益的“经济人”，把经济动机视为工作积极性高低的唯一动力。“泰勒制”的中心思想，只是考虑如何提高生产效率，把工人等同于机器人，根本忽视了人的社会和心理因素，提出了建立在“时间——动作”如此机械程序化分析方法基础上的计时和计件工资制。
X理论的特点，主要是把人视为物，把人当作金钱的附庸，而忽略人性中其他高级需要，故此，有其很大的局限性。事实证明，工资奖酬是促使人们努力工作的一个激励因素，但不是唯一因素，人的工作积极性在一定程度上还要受到社会需求的制约。我们国家前几年管理中反映出来的问题，已充分说明了这一点。十一届三中全会以后，为了贯彻社会主义按劳分配原则，实行了奖金制度。但有些组织单位的管理者以此开道来调动职工的积极性，其实践效果并不好，出现了奖金年年增加，职工的生产积极性却不见提高的现象。这些情况，实际就是X理论在实践中的错误验证。
二、社会人假设（人群关系理论）
“社会人”也叫“社交人”。该假设从人的社会性需要除发，认为人们在工作中获得的物质利益对调动人们的工作积极性只有次要的意义，人们的积极性高低在更大程度上取决于所在群体的人际关系氛围的影响。
社会人假设的基本观点：
1、人们工作以社会需要作为第一动机，社交需求是人类行为的基本激励因素。
2、工业革命与工作合理化的结果，使工作本身丧失了许多内在意义，因此，只能从工作过程中的社会关系上去寻求意义。
3、来自同事间的社会影响力，这比来自管理者的诱因管理和控制更重要。
4、人们的工作效率随着管理者满足他们社会需要的程度而改变。人们最希望管理者能承认并满足自己的社会需要。
基于社会人假设而提出的人群关系理论，其相应的管理措施如下：
1、管理者不应只以任务管理为目标，而应以人为中心的感情管理为目标，注意关心人，满足人的需要。
2、要重视群体间的人际关系氛围，注意形成职工的群体归属感和集体荣誉感。
3、在奖励问题上，提倡集体奖励，而不只是个人奖励。
4、管理者的职能应当有所改变，不应只是简单的任务下达者，而应当是沟通上下级之间的联络者和调节者，及时反映职工的意见和要求。
梅奥主持的“霍桑实验”（30年代）提出来的人际关系学说是构成社会人假设的理论基础。根据社会人假设的观点，西方管理界提出了“参与管理”的新型管理方式。所谓“参与管理”，是指让职工和下级不同程度地参加组织决策的研究和讨论。管理心理学的实验证实了参与管理比传统的任务管理更有成效。
“参与管理”的方式把工人作为“社会人”看待，比“经济人”的观点显然是进了一步。这种管理方式中含有的合理成分，即民主管理思想，对我们有着很大的借鉴作用。但是，人群关系理论把良好的人际关系作为激发工作动机，调动人的积极性过程中最重要的因素来强调，无疑有它的偏颇性。事实上，在构成人的工作积极性的动力源的问题上，是多种内外因的合力共同在起作用。
三、自我实现人假设（Y理论）
“自我实现人”也叫“自动人”。该假设强调了人只有在充分发挥自己才能，实现自己抱负的过程中，积极性才有可能得到最大限度的释放。
自我实现人假设的基本观点：
1、人的天性并非懒惰，劳动和工作是人生存的一种需要。
2、人不完全是被动的，人性中有着自动和自主的一面。因此，在实现即定目标的过程中，能够自我控制和自我指导。在正常情况下，人不但能够负责，而且会主动承担责任。外在的纪律手段，不是实现组织目标的唯一方法。
3、人群中有着巨大的潜能，存在着高度的想象力、智慧和创造性。
4、在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
基于自我实现人假设而提出的Y理论，其相应的管理措施如下：
1、管理重点的改变。即是从人身上转移到工作环境上。组织上应该为员工营造一种良好的工作环境和工作条件，使得员工能够在这种环境和条件下，最大限度地挖掘自己的潜能，努力工作，实现自我价值。
2、管理制度的改变。因为人有自动和自主的工作精神，所以，要下放管理权限，提高下属管理决策的参与度，充分发挥职工的积极性和创造性。
3、奖励方式的改变。“经济人”强调用物质刺激，“社会人”强调用人际关系的改善来调动人的积极性，这些手段都属外在激励方式，提供给人的是一种心理保护。应该采用内在激励方式，比如，选择具有挑战性的工作、委以重任等等，这些手段刺激出来的是人的心理力量。两种奖励方式刺激出来人的积极性的深刻和持久程度是不一样的。
这是由马斯洛、阿吉里斯和麦格等人提出来的一种人性假设。马斯洛的需要层次理论中，主要强调了人类需要的最高层次就是自我实现的需要。阿吉里斯理论强调了在人从不成熟到成熟的自然发展过程中，只有少数人才能达到完全成熟。麦格雷格总结了他们的观点，结合了管理问题，提出了上述的Y理论。
Y理论中提出的工作丰富化、工作扩大化以及管理措施的相应改变等内容，旨在强调管理者要注意影响人的积极性的内因与客观因素，认为动机诱导与目标实现的管理是有效的措施，这些观点对我们的管理工作是有一定的启发和借鉴作用的。但是，此理论也有其局限性。它认为人的发展和自我实现是一个自然过程，人之所以不能达到充分成熟和自我实现，是由于受到自然条件和环境的约束和限制。事实上，人的发展，主要是受社会影响，特别是受社会关系影响的结果。
四、复杂人假设（超Y理论）
复杂人假设强调作为人的工作积极性的内源动力的需要和动机不是单一的，而是复杂多样的。人的需要和潜力随着年龄、知识、地位以及人际关系的变化而变化。因此，管理者要根据具体情况采取相应的管理措施。所以，这种理论也叫应变理论。
复杂人假设的基本观点：
1、人的需要呈现多样性和多层次，并且随着人的发展以及环境条件的变化而变化。由于人的文化知识和生活环境等基本条件的不同，所以人的第一目标需要也是不同的，有的人生理需要占优势，有的人自我实现需要占优势。
2、由于人的价值取向不同，所以同一需要在不同人身上体现为不同的动机模式。比如，两个人都得到组织奖励，一个人可能出于想改善一下生活条件的动机，另一个人可能想以此证实自己被社会承认的程度。
3、由于人的需要不同，能力各异，因此对同一套管理方式会有不同的反应。比如，面对同一个专权管理型的领导，一个依赖性强，缺乏成就感需要的下属，会欢迎这样包打包唱的领导。而另一个自主精神强，工作成就动机高的下属，却会因为自己手脚被束缚，能力得不到充分的施展而不欢迎这样大包大揽的领导。
基于复杂人假设而提出的超Y理论，其相应的管理措施如下：
1、根据工作性质的不同，采取不同的组织形式，有的可取固定的，有的可取灵活变化的。
2、根据企业的不同状况，采用弹性的、应变的领导方式。在企业或组织群体任务落实不下去，管理混乱的情况下，采取较严格的领导方式，进行铁腕手段管理，使生产和管理有章可循，尽快走上正轨。反之，企业状况好，职工素质高，则应更多地采取民主领导方式，使下属可以充分发挥自己的能动作用。
3、了解职工在能力、性格和需要动机方面的个性差异，采取灵活多样的奖酬方式。
美国学者莫尔斯和洛希（J. Morseand and J. W. Lorsch）发表的《超Y理论》和他们于1974年出版的《组织及其成员：权变方式》，即是此理论的代表。
该理论强调要因人而异、灵活多变地进行管理，这些观点具有较多的辩证法思想，对我们的管理工作有一定的启发意义。但是，此理论在强调人性的差异性的同时，却忽视了人性的共同性，即人的阶级性的一面。人的阶级性是由阶级社会里生产关系中人们所处地位决定的，这种阶级性规范了不同阶级各自共同性的政治需要，各阶级也就是用这些带有共同性的政治需要来塑造和影响本阶级的人。这是人性中最根本的特征。
西方管理界关于人性假设，即从传统的经济人发展到社会人、自我实现人和复杂人的认识，是对人的价值、人的尊严和人在生产过程中的地位与作用的肯定与承认，从而为科学管理思想的产生提供了客观性与规律性的哲学依据。但是，这些人性假设，在考察社会中的人的本质的时候，无一例外都表现出历史唯心主义的局限性和偏颇性。
第二节 目前我国管理中的人性观问题
介绍西方管理界有关人性假设的同时，也促使我们进行着思考。因为，搞社会主义现代化建设，其中一个重要条件，就是要使管理工作首先科学化，而如何看待人的本质，如何看待组织群体中的职工的人性需要，是确定我国科学管理思想和原则的基础。
我国管理界对人性的认识同样不是指人性的善恶而言，而是指员工的需要、动机以及工作态度而言的。西方管理界在认识这些问题的时候，过多地强调了人本原理，而我们对人性需要的看法同时还从社会本源的角度结合来认识。马克思说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”社会关系是多种多样的，大体可分为物质的社会关系和思想的社会关系。物质的社会关系主要指生产关系或经济关系，它包括生产资料的占有关系、生产者的地位关系、劳动产品的分配关系；思想的社会关系包括政治、法律、道德、宗教等意识形态方面的关系。各种社会关系交叉渗透，决定了处于社会关系总和之中的个人需要必然是具有多方面，多层次规定性的丰富整体。如果我们仅从其中一种关系来理解人的需要，譬如仅从经济关系中来认识人的需要，那么，我们也许就会把人看成是一种只关注经济利益的存在物。其实，人必然还有政治的、道德的、精神的、文化方面的需要。从这一实际出发，目前，我们国家管理界提出来人既有个人需要，又有社会需要，他们都愿意为社会、集体和他人而努力工作，并在为社会作贡献的同时，希望自己的聪明才智也能得到发挥，以实现自我价值。所以，在管理中应该将物质奖励与精神奖励、内在激励与外在激励手段统一起来，确立起社会与个人需求相结合的科学的管理目标，最大限度地调动起广大职工群众的社会主义积极性。
【本章小结】这一章主要对中西方研究人性需要的几种理论作了介绍。因为，人性需要是人的工作行为积极性的第一自变量，所以，它构成为管理心理学基础理论，并成为搞好科学管理的基本依据。
【本章要点】1 、西方管理心理学中关于人性需要假设四种理论
2 、目前我国管理中关于人性需要的认识
【关键术语】经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设
【参考资料】《管理心理学》 卢盛忠主编 浙江教育出版社 1998年第3版。
《管理心理学》 周妙群编著 厦门大学出版社 2001年第1版。
【自我测试】
一、概念解释
X理论 人群关系理论 Y理论 超Y理论
二、思考题：
1 、试比较X理论、Y理论、超Y理论以及人际关系理论的异同点？并说明各自在管理上的作用与意义？
2 、如何理解中西方不同的人性观决定了中西方不同的管理原则？
三、填空题：
1 、X理论的主要特点在于 ，在管理中主要采用
的方式。
2 、社会人假设认为管理人员的职能应是 ，在奖励中提倡 。
3 、Y理论认为奖励的方式应由重视 转变为重视 。
4 、复杂人假设认为人的需要和动机不是 的，而是 ，管理者要根据 采取 管理措施，所以，这种理论也叫 理论。
5 、马克思指出，人的本质 。
【答 案】
一、概念解释：（省略）
二、思考题：
1 、①相同点：四个理论的提出，反映了西方管理学界对人性认识不断深化，是对人的价值、人的尊严和人在生产过程中的地位与作用的肯定与承认。
②不同点：X理论把人性定位于“经济人”，其管理手段强调物质刺激；人际关系理论把人性定位于社交人，其管理手段强调改善人际关系；Y理论把人性定位于自我实现人，其管理手段强调创造一种好的工作环境和工作条件，使员工充分发挥自己的潜力和聪明才智；超Y理论把人性定位于复杂人，其管理手段强调采取灵活多样的管理方式和奖酬方式。这些人性假设在考察人的本质的时候，都仅仅强调了人性单一属性，故带有唯心主义色彩。
作用与意义：为科学管理思想的产生提供了客观性与规律性的依据。在此基础上提出了一系列管理措施和方法，这对现代化生产的管理实践是有一定的指导意义的。
2 、管理原则和管理措施都是基于对人性需要的认识而提出来的。西方管理界由于对人性的需要更多强调人本原理，而我们管理界对人性需要则更多强调社会本源，因此，究竟是用利益满足还是用精神鼓励来驱动人们的工作积极性，便成为中西方管理原则的一个根本的不同。
三、填空题：
1 、主要是把人视为物 任务管理
2 、有所改变 集体奖励而不是个人奖励
3 、物质刺激 人际关系的改善
4 、单一 复杂多样 具体情况 相应 应变
5、并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。
第三章 个体心理与管理
【教学目的】现代化管理，强调了对人的管理，即如何采用科学管理方法，最大限度地调动人的工作积极性、主动性和创造性。因此，管理心理学研究个性心理，主要旨在帮助管理者在了解人们心理行为共性规律的基础上去认识个性心理行为的差异性，从提高人的工作满意感及动机入手，针对不同人的个性心理特征采取不同的组织激励手段来有效地调动其积极性。
【教学要求】本章要求了解人的个体心理差异与实现高工作效率和组织目标之间的相关性，认识人们工作积极性的动力结构以及组织激励手段的科学性。
【学习方法】在对西方激励理论学习的过程中，要注意本着我国主体价值、主体管理原则进行能动的评价、选择和接受。
第一节 个性的概述
一、个性珠概念
作为主体的人在认识客体的外界事物过程中，不仅会产生各种心理活动，而且还会表现出各自独特的心理特征和心理倾向，这就是个性。
关于个性的概念，在国内外心理学界是有争论的。从我们国内心理学界来看，一般把它定义为：表现在一个人身上的那些带有一定倾向性的、本质的、比较稳定的心理特点总和。
从这个定义中可以看出，个性中包括了二部分的内容：个性倾向性和个性心理特征。个性倾向性即是指决定一个人对事物的态度和行动选择性的诱因系统，故又称作个性动力性。它主要包括：需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观和世界观等，它制约着一个人的心理活动的方向和社会价值，构成了个人一定不变之特有品质。个性心理特征即是指一个人的能力、气质和性格。能力，主要指人在完成某种活动时候潜在可能性的特征；气质，主要指人的脾气、性情，是人进行行为活动时候的神经类型的特征；性格，主要指一个人对事、对人、对己比较稳定的态度和行为的特征。
二、个性的特点
1、稳定性
一个人的个性特征是在先天生理素质基础上，由后天环境影响而形成的。一种个性特征一旦形成，就具有了相对的稳定性，它表现为不论在何时、何地与何种情境时，人都会一贯反映这种行为方式和心理品质。例如，能力的强弱就是一项影响个人一生的心理素质。又如，一个性格诚实正直的人，他在处世待人时都会表现出同一种心理品质。
人性特征虽然具有相对的稳定性，但不是一成不变的，生活经历的磨练和外界环境的影响也会使人们的个性或多或少产生某些变化。例如，家庭的变故、事业的挫折，可能会使一个原本性格开朗的人，逐渐变为沉默内向的人。
2、整体性
人的个性是由多种心理特征综合而成的，这些心理特征之间相互联系，并且相互制约，通过内在的联系，使它们表现得丰富、统一和完整。例如，一个能力强的人，他的兴趣爱好较之一般人要广泛，对待生活的态度要积极，性格方面表现得更要强。
3、独特性
由于个性是在先天遗传因素的基础上，在后天的环境影响和社会实践中形成的，因此，每个人的这些条件都是不同的，故造成了人与人之间的个性差异，形成了个性的独特性。正如世上没有绝对相同的两片树叶一样，世上没有个性完全相同的两人。
4、社会性
人的个性不仅具有自然属性，更多具有社会属性，因为人的个性主要是因为社会实践和环境影响塑造而成的，故此，带有社会深深的烙印。不同社会时代的人具有不同个性，它主要表现为性格、理想、信念、价值观和世界观方面的不同。所以，个性具有鲜明的社会性。
5、倾向性
一个人的个性表现出他在生活中追求什么拒绝什么，做什么和怎样做，这不仅反映了个人的心理素质的好坏，也反映了个人对客观现实的态度倾向。个性与人的世界观相联系。
三、给个性留下生长点
美国卡耐基技术研究所曾对100位商界著名人士进行心理智力测验，结果表明，在事业成功的多种，因素中，个性的重要性远远胜过优秀的智力。在现实生活中，我们也常常发现，人们更喜爱具有突出个性品质的佼佼者，他们往往成为人们希望的化身，心目中的英雄。个性造就了人，造就了人的事业。
任何优秀个性的成长都不是一帆风顺的，尤其是在个性发育、成长的初期。有智有为、注重培养人的领导者会给下级、群众创造条件、环境，悉心扶助个性的成长；而只知守业，注意完成任务的领导者又会把下级、群众的个性成长限制在短视的工作规范中。他们不只是扼杀了人的个性生长权，更看不到人的个性会给单位、社会带来的巨大、长远的效益。应该说，错误地打击人的政治、事业生命固然令人愤慨；而把人可能培育起来的优秀个性扼杀在摇篮里，把人已经具有的优秀个性扼杀在奋斗途中，这可能更令人痛惜。直到如今，人们对这种无形的扼杀并没有清醒的认识。自然，这大多并不是有意的，问题的关键是人们并没有觉察到，在组织结构设计中，在对人的管理制度中，中组织文化教育的观念里，在人的成长中引导中，都有是培养个性还是制约个性的问题。美国的阿吉里斯教授的“不成熟——成熟”理论认为，人在由婴儿的不成熟到成人的成熟过程中，都有发展个性、实现自我的强烈心理倾向。但在正式组织中，这却受到限制。正式组织又往往按“成熟——不成熟”的方式行事。一些不甘于处在被动、依赖、从属地位的个性成熟的人，被视之为逆；而对顺从领导、依存他人的个性不成熟的人，却给予奖励、提升。他的理论虽然不尽全面，但有一定道理。人才的成长具有他导性，尤其是领导人才。成才的目标选择，成才轨迹，成长速度，直至成才水平，大多并不控制在自已手中，而要受到社会合力的作用，其中，领导的作用尤其重大。特别是人才个性的生长点，即人的个性心理品质中已经萌发的优异成份，领导者为其创造了条件，扶助一下，就走上了轨道。反之，这人可能一生都不会有大的作为。对个性成熟的人，其工作性质，工作含量，人际位置，文化环境，也有个适宜与否的问题。因此，领导者的责任确属重大，不可等闲视之。
在现实生活中，我们习惯于把或有坚定信仰，或有坚强意志，或有豁达心理容量，或有机敏反应能力，或有爽直性格特点等具有突出心理特征的人，称为有个性的人。个性强失大多又是优点、长处突出，缺点、短处也突出的人。比如被称作“外向直觉型”的人，他们不喜欢任何安全的、熟悉的或早已确定的事物，也不尊重习惯。当他们追踪某种新鲜事物时，常常对别人的感觉和信念无动于衷，常常为了未来而牺牲以往的许多事物。看起来，他们象是鲁莽的冒险者，但事实上他们有着以忠于自己的自觉观点为依据的价值观。对他们来讲，如果不抓住机会，简直就是怯懦或软弱……日本筑波大学教授拓植俊提出“反秀才”型人才，是以思路怪僻、不拘小节、意志力强、不惧风险为个性特点的一种人才类型。由此，我们可以说，真正的个性属于那些具有强烈自尊心、自制力，能够顶往各种诱惑，能够破除现存秩序，敢于藐视困难，敢于无畏抗争，敢于大胆创造的人。自然，他们当中不乏非理性的狂热者，自视清高的狂妄者。虽然时有“恶作剧”发生，但他们同样表现了不安分的才华，问题是我们怎样对待。日本的松下幸之助说：“公司有不可推卸的义务去帮助雇员们陶冶他们的内心世界。坚持管理要为训练和发展人的个性服务，而不只是利用人力资源，从而把公司与社会及个人联系起来，也就有可能最完善地履行这一义务。”他把培养个性提高到管理方向的高度，把个性作为个人、公司、社会的联结纽带。这是很有启发性的。另外，作为领导者应该做到，只能把别人纳入自己前行的方向，却不能把别人纳入自己的框框；只能使人转向，却不能使人入轨。
第二节 个性心理特征与管理
个性心理特征包括了人的能力、气质与性格。各人之间由于个性的差异，因此，不仅表现为能力、气质与性格的类型各不相同，而且表现为高低强弱也各不相同。在管理工作中，我们研究人的个性心理特征的差异，目的是要把人的特点与工作的特点有机地结合起来，即要在“人”和“事”的密切配合上做工作。在“人”这方面，需要了解职工的能力、气质与性格等方面的个体心理差异，在“事”这方面，必须弄清每项工作的性质和对人的要求。我们常说的知人善任，就是要使每一个员工的心理特性与工作的特性相匹配，达到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用。
一、差异与管理
1、能力的概述
（1）什么是能力
能力即是指能顺利地完成某种活动所必需的心理特征。这些心理特征表现为人的观察力、记忆力、理解力、感知觉力、注意力、思维力、语言表达力等。
能力和我们平时说的才能不是一个概念。当把这些能力的各方面完备地结合起来，用来成功地完成某一项工作，这种综合能力的表现，叫做才能。例如，构成一个领导者的才能，不单是能说会道的口才，它还包括了高度的观察力、丰富的想象力、果断的决策力、判断的准确性、思维的敏捷性、意志的坚定性等。
能力总是与某种活动相联系，它表现于活动之中。一个人在实践活动中作出了成绩，人们也就根据这些成绩来了解他的能力高低。能力是反映一个人活动效率的最基本、最直接的心理因素。
（2）能力的分类
能力可分为一般能力和特殊能力。一般能力是指在正常工作、学习、劳动、生活中所必需的基本能力。个体认识过程中的各种能力即感觉、知觉、观察、记忆、思维、想象，都是属于一般能力。一般能力又称作智力。特殊能力是指在某些专业和特殊职业活动中所必需的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、设计能力、运动平衡能力等。
一般能力和特殊能力是相互联系着的有机整体。任何特殊能力的发展都离不开一般能力，而特殊能力的发展又积极影响着一般能力的提高。
2、能力差异
人的能力是有个别差异的。这种差异不仅表现在质和量方面的不同，而且表现在发展早晚的速度方面也不同。从质来看，完成同一种活动，不同的人可能采取不同的途径以及表现不同能力特征的组合。从量来看，同一种能力特征，不同的人会表现不同的高低水平。从发展速度看，不同的人能力发展及其峰值出现早晚也不同，存在着明显的差异。
3、能力与工作效率的关系
由于能力是影响一个人活动效率的最基本、最直接的心理因素，因此，它与工作效率的关系十分密切。
工作效率=动机×能力
以上公式中所说的动机就是指人有没有干好这项工作的愿望，能力就是指是否具备完成这项工作所必需的心理特征。这二种因素互相起作用，影响着一个人的工作效率。动机和能力是二个不同性质的因素：动机的产生是内部加工（人的生活目标、价值观的加工），成为品质的东西。而能力的产生主要是内因的作用，是人身上固有的一种心理特征。
工作效率的高低即取决于这二种因素。一般来说在常态情况下，动机积极，能力强的人，工作效率就高；缺乏动机，工作没有积极性，或者能力不足的人，工作效率就差。因此，作为单位的管理者，要想提高人的工作效率，就应该在提高人的工作动机和能力方面做工作。
4、能力差异与管理
管理者要考虑的是一个组织单位的整体效能，也就是如何调动起这个组织中每一分子的工作积极性，使他们相互配合，构成组织机构运转的高效能。整体效能的提高。整体效能的提高，即是需要每一个体的积极性，所以必须做到合理地使用人才，使“人得其职，人尽其才”。事实上，每一项工作对人的精力、智力、体力都提出了不同的要求，如果一个人现有的能力系统符合工作的要求，那么，他就会高水平地发挥自己的特长来顺利地完成所从事的工作，否则，则是事倍功半，很难适应工作。因此，要想使单位里每一个人都能找到合适自己的岗位，并构成整体的最佳组织效果，作为管理者在人事安排上就应该注意以下几个方面：
（1）在人员的选拔、培养、考核和任用上，应考虑到不同单位、不同工作或岗位对人的不同的能力要求。管理工作中的一个实际问题，便是要为各部门设计一个能力标准，因各部门的工作都有各自的特点，它对人的能力都有一个比较。比如，在管理部门，能力的标准就有一个纵向横向的问题，即对不同层次的人要求些什么，对同一层次工种不同的人又要求些什么。从纵向标准来看：对不同层次的领导素质要求是不同的。领导干部要求具备三大能力要素，即技术业务能力、人际关系协调能力、管理决策能力。但处于不同层次的领导者，因工作任务不同、管理范围不同、被领导对象不同，因此，对三种能力要求的比重是不同的：上层领导要求其管理决策能力一定要强，技术能力可以相对低一些，基层领导则要求其业务能力要强，管理能力可以相对弱一些，而人际关系的协调能力这一要素是各层次领导干部都必须具备的。
从横向标准来看，在一个组织单位的各业务部门之间，也都有一个能力要求。比如：技术部门、财务部门、劳动人事管理部门的工作，对人的文化水平、业务能力、智力水平都要求不同。科学地设计能力标准，尤其适用于干部管理方面。
（2）用人一定要用其所长，避其所短，不可求全要求。什么工作用什么人，一般要正象观察，即先考虑这个人的长外，看他能干什么，而不要先考虑这个人的短处，看他不能干什么，人的聪明才智表现方式和方面往往是不相同的。比如，在领导干部中，有的人决策能力强，有的人实际工作能力强，此长彼短。《晏子春秋》书中有这么一段对话：齐景公问晏子曰：“子之莅国治民者，其任人何如？”晏子曰：“地不同生，而任之以一种，责其具生不可得。人不同能，而任之以一事，不可责遍成。任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。此任人之大略也。”这段话的大意是：齐景公问晏子说：“古代君临天下统治百姓的人，他们是怎样任用人才的？”晏子回答说：“土地的特性不相同，人要选择一种最合适的植物来种植，如果要求土地什么都能生长是不可能的。人的才能也是不同的，应当让人专司一事，不能要求他无所不能。用人的优点，不用他的短处，用人所擅长的，不用他所不擅长的，这就是任用人才的要略。”只有着眼于人的长处和优点，才能发现人才、敢用人才、而且用得住人才。
河北省社科院的王元瑞同志在翻阅上千份地、县领导干部和种类科技干部档案后发现，97%的干部青年时期的短处，到了中年以至老年仍然不同程度地存在。杜拉克也认为“弱点几乎是不可能改变的。”西方又有人认为，人在十七、八左右就已形成的个性特征会保持其一生，要想改变是十分困难的，除非遇到了特殊的内外条件，才有可能彻底改变，通常也只是收敛一下而已。我们只要追忆一下中学、大学时代的同学，再比照一下他们现实的表现，以上观点就是不难接受的。因此，就人的个性弱点方面讲，过于苛求于自我的克制、修养，经至改造，都是很难奏效的。另外，几乎所有能干的人。他们的短处都是十分明显的。尽管从头崇敬做出巨大贡献的人，但这并不能掩盖他们的短处。英国前首相丘吉尔是二次大战时的英雄，尤其在二战初期，是一棵独立支撑的大树，给全世界的反法西斯力量树立了一面旗帜。然而，如英国元帅蒙哥马利说：“他急躁，偏狭并且多疑——我不知敢不敢这样说——有时有点妒嫉。”近代实验科学的创建人、著名英国科学家弗兰西斯·培根，被人称为“人世间最聪明而又最卑鄙的人”，他忘恩负义、落井下石，终于爬到王国最高职位——大法官的位置，但终因受贿被判处监禁、罚金，并永远不许担任官职。尽管我们所举是个别的，但山高谷深却不容回避。一个有进取意志，敢冒风险的人，难免处事不周：一个敢于奋争，不畏权威的人，难免自以为是；一个有魄力，敢于果断行事的人，难免主观武断。如果我们忽视人的优、长处，而只注重克服劣势、短处，那么，就如人总看着自己的阴影走路，很可能使其无所适从，甚至因制短而使用权人窒息。
对持人的短处，最好的办法是扬长，扬长以避短。陈云同志说过：“量才的原则是用其长，不是用短处的最好办法。”社会中、群众中的人，都有一种求同出异的心理倾向。为取得集体成员的认可，任何个人都不能不适应集体的文化思想和行为规范，而在被集体接受之后，他又要力争出类拔萃，在更高层次上得到集体、甚至社会的认可。而“出异”的最佳途径，其成功的潜要点，就在于自身的优势。优势动机是人的最强烈、最稳定的动力。只要这一动机得到肯定，得以强化，那么他的短处，在他自身、在群众中就会视而不见，被优势、长处消融在光环里。而人在迈入更高层次时，他对其自身的短处，也看得更为清晰，态度也变得冷静、超脱，克服也就容易提多。山东省荷泽市沙土集镇出了个名人李凡聪，他曾当过国民党特务，毕业于湖南大学酿造专业。被重用后，搞出来的酱油名扬海内外，占领了许多国家的市场。他的裕鲁食品工业有限公司年产值达1.18亿元，年创汇800多万美元。当过特务，不能不说是极大的短处；但起用他，使他发挥长处，做出大的成绩，从而取得了人民的信任。而他就在这扬长之中，也使自己的精神得到了净化。日本的松下幸之助说：“在别的地方人家说是缺点，到了这里却成了优点。那是因为我只看优点特长来作用他，但能不能培育出人才，就看它了。”这确是很有道理的。
要避开人的短处，作为领导者，在主观上还有一种视而不见的超脱意识。俗话说，不痴不聋，不做家翁。杜拉克就讲过：第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢。校长之所以应聘为校长，本在于使第一流的教师或学者能够教学有效。”雍正年间，浙江总督李卫调京后被继任密参，说他离任还干预浙江事务。雍正皇帝在参本上批道：“李卫粗率狂纵，人所共知者，何必介意。朕取其操守廉洁，勇敢任事，以挽回瞻顾因循视国政如膜外之颓风耳。”
短处也是可以使用的，有时用短则得长。有这样一个故事。春秋时期越国上将军范蠡辅佐越王勾践打败吴王夫差以后弃官从商，改名朱公。朱公次子杀人被囚楚国，朱公要派人去楚国贿赂一个相熟的官员庄生。他决定派骄生惯养的三子去。但长子和妻子不同意，坚持由同父亲一起苦心经营的长子去。朱公只好让长子去了楚国。庄主是清廉之人，为救友人之子，就暂时收下了送他的黄金，准备事成之后再还。于是庄生用星象之说设法使楚王实行了大赦，但朱公长子却以为大赦非庄生一人，不送礼不照样赦免吗？于是去庄生处索回了黄金。庄生见此人如此小气，便上奏楚王，说朱用黄金贿赂大王左右，大王大赦不是体恤楚人，而是为了朱公子，致使楚王怒而杀朱。朱公长子回国后，朱公说，我早知道大儿子去次子就会被杀。他知道金钱来之不易，不肯轻易花费，而小儿子不知钱财之重，舍弃则不吝惜。这则故事很有启发性，把人的短处用在适宜的地方，短处也会为人所用。长处和短处是相对的。长里有短，短里有长；长可变短，短也可以变为长。心胸狭小的人往往心也细，如果他为人热心，那么这往往是一个联络左右、助人暖人的好同志。眼光短浅，只重干事的人，往往任劳任怨，如果有驾驭能力，那选做一个单位的副手，可能很能发挥作用。日本电产公司有一种奇特选人方法。用说话声音测验其自信心，以嗓门大为录用标准；用吃饭测其办事速度，以10分钟能吃完饭为录用标准；用打扫厕所测验其处事从容，以不用工具打扫干净为录用标准；用孝试报到时间测验其处事从容，以报到来得早为标准。这些测验方法乍看起来近乎荒唐。嗓门大，说明有自信心，但可能与生硬、简单相伴相生；吃饭快，说明利索，但可能与粗糙相伴相随；扫厕所干净，说明认真，但也可能是愚笨死板的另一种表现形式；提前报到，说明从容，但更可能不讲效率。这个公司着眼长处，根据个人特点作其所长，实际是把短处转为长处了。
（3）人员的选拔与任用要尽量做到使其能力水平与实际工作所要求的水平相一致，过高、过低都不利于搞好工作。当一个人的能力低于实际工作所要求的水平时，他会感到一种不能胜任的压力；相反其能力高于工作所要求的水平时，他就会感到一种自己的能力抱负得不到充分施展的压抑感。因此，目前国内外的招工考试中，一般采用两种方式：一是封闭式选择，二是开放式选择。
国外招工多采用封闭式选择。根据工作的性质，确定出所要求的能力水平的下限与上限。上限以上不要，因水平太高而大材小用；下限以下不要，因水平太低而力不胜任，一般在录用区间内招聘。如图3-2所示。
国内招工多采用开放式选择。根据工作的性质，确定出所要求能力水平的合格线，凡达到或超过合格线的都可以录用。如图3-3所示。
封闭式的选择比较死板，而开放式的选择则比较灵活，但封闭式选择可避免人才浪费，各有利弊。这二种方式的采用，主要是有利于人的能力水平和工作本身要求的合理搭配。
（4）根据工作的要求，对职工进行职业技术能力的培训。任何一项工作对一般能力和特殊能力都有一定的要求，因此，管理者应该有计划有针对性地对职工进行在岗的职业教育与能力训练，以提高其适应性。
管理者根据人的能力差异合理地安排工作，使职工们各展其长，各避其短，利用各自能力的优势，产生交叉互补效应，就一定会实现最佳的“合力”效率。
二、气质差异与管理
1、气质的概述
（1）什么是气质
人们通常说的气质概念是指一个人的风貌气度。比如，我们平时形容教师气质庄重，医生气质冷峻等，这是指一个人的气度。又如，我们平时形容一个人脸相长得天庭包满、地角方圆、气宇轩昂，就说他气质不错，这是指一个人的风貌。但心理学中所说的气质，应该理解为人的脾气和性情，也就是指人们对一个事物进行心理体验，发生心理活动，产生情绪情感，表现行为方式（动作语言）时的强度、速度、稳定性和灵活性。比如，有的人行为发生得快而灵活，有的人行为发生得慢而迟缓；有的人在情绪情感上易怒易乐，有的人则不易动情。
气质是在人的生理基础上，通过生活实践而形成的，并受到人的世界观和性格等的控制。它一般是在人们处理问题以及人与人交往时候表现出来，并体现出个人独特而稳定的气质特点。
（2）气质的分类
早在公元前5世纪，古希腊著名医学家希波克拉特就提出了气质学说。他根据人体内的四种体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁而把气质分为四种类型，即多血质、粘液质、胆质汁和抑郁质。后来，苏联生物学家巴甫洛夫提出了高级神经活动类型学说来解释人的气质类型。他从大量的动物实验研究入手，进而论证了高级神经系统有三种特性：兴奋和抑制的强度，兴奋和抑制的平衡性，兴奋和抑制的灵活性。这三种特性的独特组合，把高级神经活动划分为四种类型，即强而不平衡的类型；强、平衡、灵活的类型；强、平衡、不灵活的类型；弱型。巴甫洛夫认为，动物的这四种神经活动类型与人的神经活动类型相吻合，它与古希腊学者对气质的分类是相对应的。因此，他提出了高级神经活动类型是气质的生理基础的观点。
高级神经活动类型
气质类型
强型
不平衡型——或不可抑制型（内抑制缺陷）兴奋型
胆汁质
平衡型
灵活性高——活泼型
多血质
灵活性低——安静型
粘液质
弱型
抑制型（被动性外抑制显著）
抑郁质
胆汁质类型的特征是：性情真率热情，精力旺盛，意志坚定，情绪易于冲动，反应灵敏，情感发生快且强烈和持久。这一类型的人工作积极，有独创性，但有时会缺乏自制性和耐力，粗暴急躁，刚愎自用。
多血质类型的特征是：心境变化快，情绪不稳定，情感发生迅速，但体验不深；思维语言敏捷，表达能力与感染能力较强；行为举止活泼好动。这一类型的人善于交际，适应性强，但坚持性较差，注意力欠稳定。
粘液质类型的特征是：性情沉静，感情不易发生和暴露，但是，当某种情绪一旦被引起，就比较强烈、稳固而深刻。动作迟缓，易抑制，遇事谨慎，深思熟虑。这一类型的人容易形成勤勉和坚毅性等特征，但也往往表现出缺乏朝气、迟钝、保守等消极面。
抑郁质类型的特征是：性情脆弱，情感深刻且细腻，不易变化。行为表现动作迟缓，胆小。虑事透彻，想象丰富。这一类型的人深思熟虑，观察力细致，但容易形成孤僻、多疑、伤感、悲观等不良心理特征。
总之，气质类型的特征一般可以归纳为以上四个方面。然而，在现实生活中，具有这四种典型气质特征类型的人极少，而大多数人是混合型或中间类型的。
（3）气质的特点
①气质类型本身并无好坏之分。从气质的概念和分类中，我们可以看到气质只是一个人的风格和性情的外现，即个人表现自己的情绪情感，产生行为方式时候的速度、强度和灵活性，因此，它本身并无质的好坏之分，每一种气质类型都有积极和消极的两个方面。比如：多血质的人活泼机敏，适应环境变化的能力较强，但也容易轻浮、不踏实。胆汁质的人勇敢爽朗，热情积极，但也容易粗心暴躁。粘液质和抑郁质的人沉稳、自制、虑事深刻，但也容易拘泥、优柔寡断。气质相同的人可能成为伟人也可能只是平庸人，气质不同的人也都要成为伟人，气质不能决定一个人活动的社会价值和成就的高低。
②气质的稳定性和可变性。从前者看，因为人的气质是以自身的生理机制（神经类型）为基础的，因此，一个人有什么样的神经类型，就有什么样的气质类型，这就是它的相对稳定性。比如，一个人从小到大，综其一生的气质类型来看，是基本不变的。从后者来看，人的气质虽然有它的相对稳定性，但也不是不可变的。这种可变性往往会在这么几种情况下表现出来：一是有时在某一种思想的指导下，个人会自觉地、有意识地改变气质。比如一个人走上领导岗位以后，他会因为自己角色的变化，来按照社会对于领导角色的要求而有意识地磨炼自己的个性，加强自我修养，气质得到了一定程度的改变。这是可变性之一是一种积极的变，是以气质的积极面来克服气质的消极面。二是有时在某种特定环境影响下，如当人经受了强烈的精神刺激后，也会有变化，精神上的压抑感使一个原本性情开朗的人变成一个抑郁寡欢的人。这是可变性之二，是一种消极的变，是以气质的消极面来影响气质的积极面。管理心理学研究人的气质，就是要将气质的稳定性和可变性结合起来，既重视人的气质稳定性，又要看到人的气质可变性，要通过努力地做工作，促使一些人的气质由消极变为积极。
2、气质差异与管理
人的气质对行为活动的进行和效率有着一定影响，因此，管理工作者了解人的气质差异的特性对于做好管理工作是非常有益的。
人的气质对工作效率的影响，往往体现出一种双重性、适应性和互补性。
适应性：工作性质不同，人得去适应它。如果这项工作性质的要求接近于你的气质特点，你就比较容易很快去适应它，效果就好，否则，反之。比如，强调干部队伍“四化”以来，好多原来从事业务的专业技术干部走上了领导岗位。由于原来的工作性质的单一接触社会面小，因此，这些技术干部的气质特点表现为保守拘勤型，而领导干部需要一种大将气质，因此，在这种由封闭型向开放型个性转变过程中，就有许多干部感到一种不适应，有的甚至影响到工作。
互补性：在个人身上或者群体中都会表现出这种气质的互补性。从个人来看，人有一种自觉不自觉的处我调节的功能，即用自己的长处来弥补自己的短处。在工作中，多血质的人可以用自己反应快的特点来弥补自己粗心大意的弱点；粘液质的人可以用自己作事认真的特点来弥补自己速度慢的弱点。从群体来看，正是互补性才使一个组织中领导班子成员的相容度高。构成一个领导班子，要考虑不同人的不同气质特点，一个魄力大敢作敢为的人，就需要一个持重、求稳、深思熟虑的人与之相配合。因为，各种气质都有长处和短处，恰当地结合就可以扬长避短。如果都倾向于一个方面，就很糟糕，“一山容不下二虎”讲的就是这个道理。
了解了人的气质差异于工作效率的关系，如果能在工作中和用人问题上考虑到这一点，其工作效率就可以大大提高。一般性的工作，各种气质的人都可以干好，那就是以其积极的方面去弥补消极的方面。但是，有些特殊的工作对人的气质提出特殊的要求，比如，飞行员、宇航员、运动员，又比如选拔领导干部等，这些职业对人的气质的专项要求一般是无法用其它心理特征来进行补偿的，因此，一定的气质特征就成为这类职业挑选和培训职工的重要依据。
三、性格差异与管理
1、性格的概述
（1）什么是性格
性格是指个人身上具有稳定的对现实的态度以及习惯化了的行为方式。这里指的现实态度即表现为个人在生活中追求什么，拒绝什么；行为方式即表现为个人用什么样的手段去追求他所要达到的目的并拒绝他所要躲避的东西。由于人对现实的态度，是在长期的社会生活中塑造出来，是以人的世界观为基础的，所以，一经形成便具有了相对的稳定性。又由于这种比较稳定的对现实的态度影响着人的行为方式，贯穿于人的全部活动当中，它不以时间、空间、情境为转移，使得人在对于社会、集体、他人、自我、事业和生活上作出前后一致的行为表现，所以，成为了一种习惯化的反映。比如，有的人谦虚谨慎，有的人狂傲不羁，有的人勤奋朴实，有的人懒惰狡诈，这些特征在个人身上经常表现出来并成为习惯，就成了该人的性格特征。
（2）性格的分类与特征
心理学家把性格特征相近似的一群人归为一类型，用某一概括名称表示出来。由于性情特征的多样性和复杂性，所以，至今没有统一的分类标准，也没有统一的类型分类，仅是从不同的角度去划分。
①内倾型、外倾型的性格分类
以倾向性划分性格类型是瑞士心理学家荣格提出来的。
外倾性性格的人，心理活动倾向于外部，开朗、活泼、善于交际，适应环境能力强；坦率、果断，有出色的影响力和统帅力。
内倾型性格的人，心理活动倾向于内心世界，沉静、多疑，反应迟缓，适应环境能力差；孤独，缺乏决断力，做事谨慎，其行为、思维、情感都是根据主观态度定向或决定。
②A型、B型性格分类
A型、B型性格分类，是美国旧金山市心脏病专家弗雷德里曼提出来的。他发现有些性格特征与心脏病的发病率有关系，A型性格特征是心脏病患者所共有的性格特征：行为外显、急躁、争胜好强；有强烈的时间紧迫感，缺乏耐心，信不过他人，总想自己动手；心直口快，易激动，爱发怒，不知满足。
此外，从A型到B型还存在着不典型的中间型性格。
与A型性格不同的是B型性格。这类性格的人，从容、安逸，做事情不紧不慢，平平稳稳，不易受外界干扰。
③独立型、顺从型性格分类
独立型性格的人：善于独立思考问题，发现问题和解决问题，不轻易受他人意见所左右。在紧急情况下有主见，不慌张，果断且自信。
顺从型性格的人：独立性很差，容易受暗示，容易听信，服从他人的意见，在紧急的情况下无主见，张皇失措。
④理智型、情绪型和意志型性格分类
理智型性格的人：理智活动占优势，凡事以理智衡量一切并支配自己的行动。
情绪型性格的人：情绪活动占优势，情绪体验深刻，行为举止容易受情绪的左右。
意志型性格的人：意志活动占优势，做事有较明确的目标，对自己的行为有自觉调节方式和个性特点。
从以上性格的分类中，可以看出各种类型的性格具有各不相同的特征。若把这些特征具体归类，可分为性格的态度特征、意志特征、情绪特征和理智特征。
性格的态度特征即是指个人对集体、社会的态度；对劳动和工作的态度；对他人和自我的态度，如忠诚、勤奋和谦虚，或相反的虚伪、懒惰和骄傲等等。
性格的意志特征即是指人在对自己行为的调节方式和调节水平方面的特点：自觉性、果断性、独立、坚强和自制，或相反的盲目性、依赖性，易受暗示，怯弱等等。
性格的情绪特征即是指人在对情绪控制方面所具有的稳定的、经常的特点：乐观和温和，或相反的悲观和暴躁等等。
性格的理智特征即是指个人表现在感知、记忆、思维、想象等认识方面的特点：观察事物细微深刻，善于独立思考和深谋远虑，或相反的片面肤浅，人云亦云和率性偏执等等。
事实上，一个人的性格绝非只有一个特征，而是由多个特征所构成，各种性格特征在每一个人身上都以一定的独特形式结合成有机的整体，与其他个体区别开来。一个人的各种性格特征之间存在着内在联系，由于性格的态度特征是一个人认识世界总的心理倾向，属于道德品质类，是一个人性格的本质属性，因而，它在一定程度上决定着其他特征。一个在态度特征中具有优良品质的人，在意志、理智、情绪方面的特征也将是良好的，反之亦然。
（3）性格与能力、气质的关系
性格、能力与气质是构成一个人个性的心理特征的三要素，其中性格在个性心理特征中占据核心地位，因为，它涉及到了一个人的态度系统和思想品德等方面，反映了一个人的总的能量，故它制约着能力和气质的表现。
性格与能力、气质的形成不一样，性格更多带有社会属性，而能力、气质更多带有自然属性。因为，性格是一个人对生活的现实态度和行为方式，它主要是在后天的社会实践中塑造出来的。而气质和能力，既有后天的实践作用，更有先天的遗传因素的影响，是以人的生理素质作为基础的。
性格比能力和气质在个性评定中的测定难度要大。能力与气质的测定，我们可以通过设计一些标准和问卷或工作本身来进行，但性格的测定不仅仅有自身的东西，而且还有一个社会的是非标准，不同社会、不同阶级、不同世界观的人，对性格的道德评价要求是不一样的。另外来看，一个人的性格中含有理智成份，因此，他在一定的场合中，会以自己理性的人格面具来掩盖住自己性格中真实的一面。所以，性格的测定难度往往要大得多。
2、性格差异与管理
由于性格在人的个性心理特征中起着核心的作用，因此，它对调动个体工作积极性是很有意义的。作为管理者需要掌握和了解职工的性格差异来做好管理工作：第一，可以有意识地提高和培养员工的积极和生活态度和优良的品德意志。因为，性格主要是在后天社会生活中形成的，因此有着它的可变性，比如环境影响、家庭教育、学校教育、社会教育、自我道德修养等等因素都会对人的性格形成和改变起作用。管理者要有信心，通过长时间地做工作，帮助那此玩世不恭、游戏生活的人找准明确的生活方向和树立远大的奋斗目标，从而产生强大的生活动力。第二，可以区别不同的对象，采用不同的方法，进行管理和教育。人各有性，工作和生活中免不了产生矛盾和意见，了解掌握了人们性格上的差异，就可以因人施教，解决各种各样的具体问题，有助于营造一个良好的人际关系和团体气氛。
第三节 个性倾向性与管理
个性倾向性包括了人的需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观和世界观等内容。结合管理工作的具体实际，我们在此书中介绍需要与动机。因为，人的社会行为都是由一定的动机支配的，而动机又是由某种需要所引起的，这就是说，在社会生活中，一个人从事任何活动和积极性，总是与他的需要和动机相联系的。因此，作为一个管理者，想要调动下属的工作积极性，就必须从了解动机需要这一人的行为的内部原因入手来做工作。
一、需要的概述
1、什么是需要
需要即是指人对某种目标的渴求与欲望。从这个定义中，我们可以看出，需要是一个双重的东西，它既是一种主观状态，又是一种客观外界目标在人们头脑中的反映。所谓主观状态，需要即是指当人的心理上或生理上处于某种匮乏状态，为达到再次均衡时产生的那些需求和欲望，比如饥而觅食，渴而求饮，又比如友爱的需求、隶属感的需求、被人尊重的需求等等均是。所谓客观外界目标在人们头脑中的反映，就是指需要这种主观状态有时并不是你本人身上自己滋生出来的（除吃喝是一种生理生存本能要求外），而常常是客观刺激物反映到你身上才产生的需要，比如，看到装潢精美的商品时，刺激出购物的欲望；见到别人比自己过得好时，激发出改变自己境况的强烈愿望，等等。人的需要的产生往往是主客观的结合，是外部信息转化成内部信息的结果。
2、需要的分类与特点
人的社会生活范围的广泛和复杂，决定了人的需要的多向性。
（1）根据需要的起源来分，可分为自然需要和社会需要。自然需要是指人为生存要吃、要穿、要住，并有对异性的要求，这一类需要是用来维护个体存在，延续种族后代，故也叫生存需要。社会需要是指人在社会生活中习得的，比如对政治的需要、道德的需要、交往的需要、文化教育等需要，这一类需要是用来维护社会的存在，使社会得到不断发展，故也叫发展需要。
（2）根据需要的对象来分，又可分为物质需要和精神需要。前者是指人对物质对象的需求，比如对食物、衣服和住房的需要等等；后者是指人对精神文化方面的需求，比如对文学艺术享受的需要，对创造的欲望，对交知心朋友的要求等等。
（3）根据需要的范围来分，还可分为国家需要、民族需要、阶级需要、集体需要和个人需要等等。
需要的分类是相对的，各类需要间是相互联系的。事实上，满足人的精神需要往往要以一定的物质条件来作基础的。比如，人要学习娱乐，这是属于人的精神需要，但必须要有报纸、书籍、乐器来作其物质基础。
从以上需要的分类中，可以看到需要具有以下特点：首先，需要有其社会性。需要虽然是个体缺乏某种东西时产生的主观要求，但究其本质属性来看，更多带有社会性。且不说人的社会需要，就连人的自然需要方面也都打上了社会性的印记，使得他与生物需要之间有了本质的区别。拿吃饭来说，人和动物都有解除饥饿的需要，但是人在吃饭解除饥饿方面，还讲究社会规范、道德准则，古人所说的：“不为五斗米而折腰”“不吃嗟来之食”等，都是人与动物在解除饥饿方面的根本不同。其次，需要有其复杂性。需要是一个多序列、多层次的排列组合式。多序列是指一个人的需要是多种多样的，既有物质需要，也有精神需要，既有眼前需要，又有长远需要。多层次是指一个人的需要可由低到高，按层次来划分。人的生理需要，也就是对于衣食的需要，属于低层次的需要；而人的心理需要、精神需要、社会需要等，是属于高层次的需要。再次，需要有其发展性。人的需要有其发展性，这种发展是随着社会生产力的发展，人们物质文化水平的提高，或者环境的影响和自己某种成就的实现而不断发展的。
二、动机的概述
1、什么是动机
动机是指直接推动一个人进行和维持某种活动的心理倾向。具体一点说，动机就是指推动人们去从事某种活动以满足自己某种需要的意图和愿望，所以，动机也可叫做内驱力，它是人产生行为的内部动因。
动机与需要是互为依存的。动机与需要的不同点在于，需要是动机的基础，需要有了明确的目标即转化为动机，然后引起个体行为。
2、动机的过程
一个人产生一种需要到满足需要的过程，叫做动机过程。我们在生活中常会有这样的感觉：当人产生某种需要而又未能得到满足时，心理上就会陷于不安和紧张状态。若能遇到能满足这种需要的目标时，不安的心理状态会转化为动机，推动着人们去从事达到这种目标的活动。而当需要得到满足，行为结束，心理紧张消除后，又会产生新的需要。
在这一切动机过程中，人的行动可分为二部分，一部分叫做目标导向行动，即动机产生后选择或寻找目标；另一部分叫做目标行动，即目标确定后，进行满足需要的活动。在这二部分的行动中，人的积极性的呈现是不平衡的，因为，内驱力由产生到消除，本身便是一个由低向高、又由高向低的发展过程，所以，比较这二部分行动中人的积极性，自然是目标导向行动时人的积极性要比目标行动时的积极性高得多。因为，人的积极性往往是在想得到一样东西而又未得到时会达到高潮，目标一旦实现，兴致也就慢慢淡然下来。
3、动机的分类
人的需要的多样性，决定了人的动机也是多样的。
根据动机的起源，可以分为自然性动机和社会性动机。前者是由人的自然性需要引起的，后者是由人的社会性需要引起的。
根据动机的意义，可以分为高尚动机或低级动机。凡是与人民与社会有益的动机转为正确的或高尚的动机。反之，与社会要求背道而驰，损人利己的动机就是错误的或低级的动机。
根据动机的内容，可以分为心理性动机和生理性动机。以精神满足为主的叫心理性动机，以物质满足为主的叫生理性动机。
根据动机的作用，可以分为优势动机和辅助动机，即主要动机和次要或一般动机。
根据动机的时间，可以分为长远动机和短期动机。
不同性质的动机影响人的活动的结果是不一样的。动机若良好，行为效率因之而提高，动机若不好，行为效率则因之而降低。因此，管理者的一个重要任务在于激发职工的高尚的良好的动机，努力工作多做贡献。
三、激励理论
什么是激励？即是指激发人追求某种目标的动力手段。从管理角度讲，就是指管理者采取有效管理方法，激发员工工作积极性和创造性；从心理学角度讲，就是使外来刺激内化为自觉行为，产生持续不断的心理兴奋，从而引起积极的行为反应。
按照心理学所揭示的规律，人的各种各样的行为，都有一定的动机，而动机又产生于某种需要。管理的激励过程，就是管理者通过提供满足被管理者需要的条件和目标，强化其动机，使之产生为管理目标所要求的行为的过程。
下面分别介绍四种激励理论。
1、需要层次理论
美国著名的人本主义的心理学家马斯洛（A.H.Maclow），他在1943年出版的《人类动机的理论》，1954年出版的《动机与人格》等书中，提出了需要的层次理论。他认为人的需要可分为五类：即生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要，并将这五类需要按其重要程度和发生的先后顺序，由低级向高级发展呈层次递升排列。如图3-4所示。
（1）需要层次理论的基本内容
第一，生理需要。这是人类生存和发展最原始、最基本的需要。一个人的生理需要是多种多样的，但以衣、食、住为主要需要。“衣食足而后知荣。”生理需要是人类一切需要的基础。
第二，安全需要。在一个人的生理需要获得一定满足后，便提出了安全需要。它不仅包括人身安全（身体健康、人身不受侵害等），也包括职业安全（工作稳定、避免失业、收入有保障等），还包括心理安全（希望避免不公正的待遇等）。
第三，社会交往需要。它包括了二方面，一是感情需要：寻求友谊、帮助和爱，希望得到别人的同情和理解，同事之间、伙伴之间关系融洽。二是归属感的需要：人都希望自己能归属于某一群体。比如，人需要工作单位，需要家庭，这都是出于归属感的需要。人的社会交往需要表现出了人的社会本质。人的社会性决定了人不能离开群体而生活，人忍受不了孤独，即使是在最基本的生物性要求得到满足的情况下，也还是希望有社会交往。
第四，尊重需要。它包括了“内部尊重”和“外部尊重”。“内部尊重”就是自尊自重，要求人格在社会中的独立、自由、自信和成就，“外部尊重”就是希望能得到别人和社会的承认和尊重，并希望在社会上有地位、名望和好的声誉。
第五，自我实现需要。这是最高级的需要。事实上，人在社会生活中，都是有理想有抱负的，都希望自己的能力与聪明才智得到充分的发挥，对社会作一些贡献，并在社会贡献中，个人的自我价值同时得到实现。这种需要的满足，才是最大的满足，它可以使人充分体会到自己人生的意义。
（2）五类需要层次之间的关系
马斯洛认为这五类需要之间的关系是一个纵向排列组合，是由最低级向最高级需要按层次逐级上升的，当一个人的一种需要得到相对满足以后，才会提出另一种需要。他还认为，这五种需要也可以同时并存，就是说，一种需要并不是百分之百地得到满足后，才提出另一种需要，它们之间可以交叉地存在，每一个人在每一层次的需要中都是得到部分的不满足。不过，在并存的几种需要中，总有一种占主导地位的需要。这种需要的主次结构排列，是因社会生产力的发展、客观环境和人的主观心理而异的。
马斯洛把五种需要分成为二个等级，高和低。他认为生理需要、安全需要、社交需要为低级需要，这些需要的满足，只要通过提供外部条件，就可以实现，比如借助物质手段满足人的生理需要，借助法律手段满足安全需要，这是一种简单的满足。尊重需要、自我实现需要为高级需要，它是以一个人的心理和精神力量作基础的，这些需要的满足，是要通过提供外部条件和人的内部创造来实现，这是一种复杂的满足。
（3）对需要层次理论的评价
马斯洛的需要层次理论是在70年代未被作为行为科学的基本理论介绍到我国来的。首先来看，马斯洛通过对人类最基本需要的分析，揭示了人类行为的动力结构，为解释人类行为规律提供了理论根据。在他的理论中，提出了人的需要是由低向高发展的，把基本的生存需要置于需要层次结构的最底层，强调这一需要的满足是其他一切需要发展的前提条件。这一观点的提出是符合马克思主义的唯物观的：“人们首先必须吃、喝、住、穿，然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等。”它对于我们做好管理工作是有启发意义的。我们的领导干部应该把关心群众生活放在第一位，在管理工作中要坚持解决思想问题和解决实际问题相结合的原则。其次来看，马斯洛还强调了人在不同时期的诸多需要中总有一种需要占支配地位，处于优势需要，其他需要则是从属于他的。这个分析对于管理者时常掌握住本单位职工的心理动机和思想状态情况，并有针对性地抓主要矛盾解决来做好管理工作也是颇有益的。但是，马斯洛的需要层次理论也有着它的一定的局限性。首先，马斯洛作为人本主义心理学派的创始人，他的理论基础的立足点在于人的本能，强调了人的自然性的一面，而我们强调人的需要是要受社会环境因素影响的，即“存在决定人的一切”。其次，马斯洛在他的需要层次的发展观点中，认为只是一种机械的发展，他忽视了人的主观能动作用，即人的世界观的作用。而我们却认为人对生活目标的确立，是可以通过世界观以及组织的帮助教育来选择的。
总的来说，马斯洛的需要层次理论被引进到我国管理学界，对于指导我们科学管理，是有一定借鉴作用的。
2、双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）提出的。他在1959年与别人合著出版的《工作的激励因素》和1960年出版的《工作与人性》两本书中，提出了激励因素和保健因素（简称双因素理论），强调了满足人的外在需要、内在需要的区分以及两者在调动人的积极性方面的不同作用。
（1）双因素理论的基本内容
赫兹伯格等人对200位工程师和会计师进行调查，结果发现影响人们行为的因素有两种，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，如工作的成就感、表彰、提升、挑战性工作等，称之为心理激励因素；使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面，如单位的经营政策、工资水平、上下级关系、同事关系、工作条件等，称之为心理保健因素或维持因素。
由这两种因素产生了两种不同的组织激励手段。心理激励因素产生的是内部激励手段，通过对人的心理能力的挑战和刺激，在工作中大胆信任，放开使用，压担子，赋予更多的责任，提供实现成就感的机会和可能等，这种内部激励手段更能调动人们主动性和创造性，充分发挥其潜能。心理保健因素产生的是外部激励手段，通过外部提供条件改善环境来帮助人获得心理上的一种安全感，维持心理平衡，这种外部激励手段调动出来的人的工作积极性是极其有限的。
（2）对双因素理论的评价
双因素理论与需要层次理论有类似之处。赫兹伯格的心理激励因素相当于马斯洛的高层次需要，心理保健因素相当于低层次需要，不过两者的侧重点不同，马斯洛主要旨在分析人的需要或动机的类型，而赫兹伯格旨在分析满足这些需要的目标和手段。
赫兹伯格的双因素理论提出之初时，由于其调查对象不具普遍意义而受到批评和怀疑，但是60年代中期以来，此理论越来越受到人们的重视。在企业管理中，双因素理论被运用于指导工作丰富化和扩大化，使员工在组织单位中获得更多的参与权，以增加对工作的兴趣，激发员工的责任感和成就感，提高工作积极性。双因素理论还被用来指导奖金的发放。要想使奖金成为激励因素，必须与企业经营好坏，部门及个人的工作成绩联系起来，即要在物质奖励的同时，体现精神奖励。从实践的结果来看，并非奖金发得越多，职工的干劲就越足，生产效率越高。奖金只是保健因素，生活中由于各人的优势需要和价值取向不同，因此，奖金的激励效价是因人而宜的。当奖金与个人的业绩挂钩以后，才让人真正体会到一种物质与精神相结合的双满足，因为，这其中同时体现着社会对人的工作成绩的承认程度。
3、期望理论
期望理论是美国心理学家佛鲁姆（V.H.Froom）于1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。此理论主要旨在分析使“激励力量”起到更大作用的条件。
（1）期望理论的主要内容
佛鲁姆指出，激励力量的大小要受到两种因素的制约，一是对激励因素实现的可能性大小的期望叫期望值；二是激励因素的实现对其本人意义的大小，叫效价，用下列公式表示：
激励力量=期望值×效价
激励力量即是指焕发人的内驱力的强度，具体地说，就是一个人工作积极性被激发出来的强度。期望值即是指人做事前的一种估价，就是根据他以往的经验，估价一下完成这件事成功的概率有多少。效价即是指导达到目标以后，满足个人需要的价值程度。佛鲁姆认为激励力量的大小是期望值与效价的函数值，效价大，期望值大，激励力量就大，人的工作积极性也就高。
该公式说明，假如一个人把目标实现的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，焕发的内部力量也就越大。如果期望值和效价有一方为零，激励作用也将消失。
为了使激励力量达到最佳值，佛鲁姆提出了人的期望模式如下：
这其中体现着三种关系：
①个人努力与工作成绩的关系。有没有希望取得成绩，这是人对自己工作的期望。假如认为自己通过努力有能力达到目标，他就会有信心，有干劲，否则，反之。
努力与成绩的关系取决于个体对目标的期望概率。由于期望概率是个体对目标实现的一种主观估价，因此，它一方面受个体知识、态度、信念、性格等个性倾向心理的影响；另一方面也受到个体周围环境因素的影响，比如，团体气氛、任务是否合理等。期望概率是主客观条件相互作用的函数，在同一事物面前，不同人所产生的期望值是不同的。
②个人成绩与组织奖励的关系。当个人做出成绩后，都希望受到领导的奖励，这是人对自己工作的期望二。现实生活中的奖励形式是非常多的，有形的、无形的；内在的、外在的；物质的、精神的。作为管理者只要求员工多工作，而没有有效的奖励来进行强化，时间一长，那些被激发出来的动力会逐渐消退的。
③组织奖励与满足个人需要的关系。人们希望受到奖励的目的是为了满足自己的优势需要，这其中便产生了一个效价的问题（就是组织奖励满足个人需要的价值程度）。人们由于年龄、性格、文化修养、兴趣爱好、价值取向、经济状况、社会地位等种种差异，因此，希望受到奖励的心理需求是不同的。为求得奖励最大的效价，作为管理者就应该了解不同的人的不同层次需要，使奖励的内容对员工具有强大的吸引力，真正调动起工作积极性。否则，奖励本身就失去了意义。
（2）对期望理论的评价
从国外管理学界对期望理论的评价来看，基本持肯定意见，认为在调动人的积极性过程中，它是一个比较科学的模式，抓住了核心问题。从我们国内管理学界对此理论的评价来看，也认为比较适用，尤其是在组织奖励这个问题上，有三点启发：第一，怎样提高奖励的效价。我国几年来的实践证明，在奖励问题上不能单靠物质刺激，对于优势需要不同的人，奖励的效价是不一样的。第二，怎样科学地设置目标。管理者帮助下属树立明确的奋斗目标，这个目标既不能过高，也不能过低，让人在工作中有希望，有奔头，有积极性，从而提高激励力量。第三，怎样帮助职工把期望值保持在一个恰当的水平上。期望不等于现实，它原本是人主观的东西。管理者在调动下属工作积极性过程中，就应该注意这么一个问题：在什么样的情况下，使期望大于现实，在什么样的情况下，使期望小于现实，好让其本人对于主客观有一个实事求是的认识，避免盲目性。总之，佛鲁姆期望理论的核心，就是强调管理者如何设计一个合理的成绩标准和合理的奖励方式，以此作为有效管理手段来调动人们的工作积极性，这对我国的管理工作有一定指导意义。
4、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于60年代末提出的。它侧重于研究工资、报酬的合理性、公平性对职工积极性的影响。
（1）公平理论的主要内容
亚当斯认为，在社会比较中，个人所作的贡献与他所得到的报酬之间是否公平，这会影响到个人的工作积极性。
公平心理是一种心理保健因素。因为人的自然性需要决定了每一个人都希望得到合理的工作报酬和生活待遇；人的社会性需要又决定了每一个下属都希望得到上级的关心、爱护和理解，避免遭受不公正的对待。因此，当人感到公平时，心理是平衡的，健康的，心情舒畅的；一旦体会到不公平时，马上会强烈产生一种不满情绪，这种不满情绪会极大地影响到人们的工作积极性的。
人们为什么会产生不公平感呢？社会对个人利益分配方面的差异，虽然没有一个客观的评定手段，但人们会以别人为尺度来进行社会比较，从而得出不公平感。这就是说，人们在工作中，不仅关心他本人报酬的绝对值，而且还关心个人与他人报酬间的相对值。绝对值是指个人支出（个人努力的程度、所作贡献大小等）和个人收入（获得的物质待遇、社会地位、社会对自己工作成绩的认可程度等）这两者间比量；相对值是指个人支出和收入与别人支出和收入两者间之比量。人们对报酬的公平程度的判断，主要是通过相对值的社会比较而作出的，这种比较常常是在同等情况的人中间进行横向比较，比如同样的资历、学历、能力、技术水平等等，经验告诉人们，情况越相似的人，越具有可比性。
上述等式表明，当P者感到自己的收入支出的比值与他相
比较的O者的收入支出的比值相等的，心理是平衡的，而当这两项比值不相等时，就会产生不公平感。这种由于社会比较产生的不公平感觉，会严重地挫伤人的工作积极性。因为，这时他并不是把收入的高低单纯视为经济问题，而是透过这少的几块钱，看到的是社会对自己对他人工作成就评价的一个差异，人们尤其受不了这种对自己心理能力的挑战与刺激。
那么，当人感觉不公平时，会产生什么样的行为反应呢？这一般是有规律的：
①采取一定的方法，自我安慰。自我安慰的办法是很多的，比如，去和一个受到更不公正待遇的人进行比较，“比上不足比下有余”，用这种转移比较法来排解自己的心情达到自我平衡。
②采取一定的行为，改变自己的收支情况。当人产生不公平感后，也会采用适当地减少自己的劳动付出的办法来达到自我平衡。
③采取一定的手段，努力改变他人的收支情况。如看到所比之人比自己拿得多，就到处去讲他的不是，想以一种“我拿不到，你也甭想拿到”的办法来达到自我平衡。
④感觉不公平以后，使会闹事、发牢骚、泄私愤，制造人际关系的纠纷和矛盾。或者是忍了、认了。
公平理论的研究很简单，总的包括二个内容：一是不公平感是怎样产生的及它对人的工作积极性影响如何；二是人在感到不公平时，他会采取什么办法来解决自己的心理问题。
（2）对公平理论的评价
国外管理学界对公平理论的评价比较高，对管理人员训练时，公平理论常常作为一个专题来讲。国内管理学界也认为公平问题在管理中是一个很重要的问题。但是，国外研究的公平理论的范围比较窄，只是围绕着生产收益给人的报酬是否公平的问题而展开的。而我们国内就不同了，公平感的问题涉及的面很宽，往往是物质待遇上的公平和精神激励上的公平结合在一起，经济问题和政治问题搅和在一起。因此，国内对人们产生不平感的原因分析，认为来自这么几个方面；
①由于奖励制度本身的某些不完善而造成事实上的不平等。比如，从劳动工资和奖金分配来看，需要建立健全一套科学合理的劳动定额和工作业绩的评定制度，改变以往干多干少一个样，干好干坏一个样的平均主义分配方式，真正体现按劳分配的原则。这些由于体制不完善所造成的事实上的不平等，要随着改革的深化，逐步得到解决。
②由于个人主观判断错误而引起的主观上的不公平感。由于每个人的需要、动机、知识、经验不同，因此，人们对于收入和贡献的质和量各有不同的衡量标准。少数个人主义思想严重的人，干活时越少越好，拿奖金时，又希望越多越好，有时事情明明做得很合理，他本人却感觉不公平。这种由于主观判断错误而产生的不公平感，是属于人的思想问题，需要通过深入细致的思想工作来解决。
③由于领导作风不正引起的，个别领导不能出以公心对待下属，工作上的官僚主义，以权谋私，任人唯亲，不能公平合理地处理提级、晋职、奖励等问题，人为地造成不公平感。
公平感是任何社会都存在的一种普遍的社会心理现象，公平理论对做好管理工作具有一定的指导意义。广大职工有了公平感，心情舒畅，积极性才能极大地发挥，群体才会充满活力。
激励理论除了上述层次需要理论、双因素理论、期望理论和公平理论之外，还有其他一些理论，在这里不逐一介绍了。
第四节 个体心理活动过程与管理
一、社会知觉与管理
知觉是构成人的心理活动过程的一个内容，它即是人对外界事物整体及其本质的反映。换句话说，是一样外界事物作用于人的感官后产生的看法。知觉的内容很广，它包括了对物、事、人的知觉，普通心理学中的知觉理论就是对于这种知觉一般规律的研究。管理心理学中研究知觉，不是这种广义的知觉，而是指社会知觉，即是指对人的知觉。社会知觉包括的内容较广，不仅包括一个人对一个人的知觉，也包括了自我知觉、群体知觉等。在一个组织群体里，在人们的互动过程中，这是一个突出的问题，由于人们的思维方法和认识能力等多方面的差异，常常会造成人们的看法不相一致以及知觉不能全面地反映客观事物的情况。但是，作为管理者，如果不能正确客观地认识人、评价人，就无法做好管理工作。
（一）社会知觉的分类
社会知觉是对社会对象的知觉，一般来说，即是指对人、人际关系的知觉，这种知觉主要表现为个体推测、认识和评价他人的心理个性、行为意向的认知过程。社会知觉是人们社会行为的基础。
1、对他人的知觉
即是个人对他人的知觉。这种知觉就是通过他人的外部特征以及外显行为特征的了解，进而推断出该人的个性心理特点。
在社会生活中，人对人的认识和评价都是不尽一样的，在对同一个人的看法上，甲和乙就有很大差异。那么，在影响个人知觉这个问题上，具体有那些因素在起作用呢？
（1）被知觉者本人的特点。如才能、品德、人格修养等等，这些都是他人对你看法的基础。
（2）知觉者本人的特点。如价值观、认知水平、情趣、爱好等，因为“能者知能、贤者知贤”。
（3）背景因素。即知觉者与被知觉者打交道时的情景也会影响到知觉好坏的。
（4）第一面印象。最初对人的印象是判断一个人比较正确的直觉，因为，它不受成见因素的干扰。所以，二个陌生人第一次见面所形成的第一面印象，会在很长一段时间里起作用。
2、人际知觉
即是通过他人来认识他人的知觉。这中间，感情因素在起很大的作用，往往会表现这样的情况。如图3-5所示。
A与B是朋友，B与C也是朋友，当A喜欢B时，就会对B与C的交往作出积极的评价，就会去接近C，要对C有一个好的看法。如果，A不喜欢B，就会对B与C的交往作出否定的评价，对C的看法也会因B而差。也就是说，朋友的朋友可能会成为我的朋友，我对头的朋友也可能成为我的对头。人们常以“臭味相投”“物以类聚”来解释这一类人际知觉。
3、自我知觉
即是对自己行为的观察和心理的认识与评价。它有许多有利的条件：（1）自我知觉信息量大。因为，对他人的评价只能根据他的外部条件（外显行为）来进行评价，而自我知觉时，却是由外及内的判断。（2）可以进行双向的比较。有二类信息可以供自我知觉：①自我评价。对自己的能力、性格、思想的认识。“人贵有自知之明”说的就是人能够自我意识、自我观察、自我体验和自我评价。②外部的评价。可以从别人对别人的看法以及别人对你的态度中来认识自己的行为。因为，在人们的交往过程中，人们对一个社会行为的褒贬，都可以通过眼神、语言、态度等等作为检测手段的。这就是“以人为镜”来认识自己。
虽然，自我知觉有它的一些有利条件，但它也是社会知觉中最困难的一面。因为，人们往往由于自信、自尊或者自我欣赏、自以为是而不能客观地、实事求是地认识自己。所以，管理者引导员工形成正确的自我知觉，是一项很重要的工作。
（二）管理工作中应避免的几种知觉偏见
在现实生活中，人们往往由于受到主客观条件的限制而不能全面正确地看待问题，因此，管理者在认识人的时候，常常会造成那种知觉者的主观不能如实反映被知觉者的客观的歪曲的评价，这就是社会知觉中的偏见。这些偏见倾向是人事管理者的大忌和大敌。
1、第一面印象。初次见面或者在短时间的接触后，给对方留下的印象而产生的一种评价，它来源于人们先入为主的思想方法。
第一面印象是非常强烈的，它直接影响对一个人的评价，并在以后交往中往往会形成为一种定型形象。
在第一面印象中，对方的仪表、气质特征往往起着优势作用。虽然，人们也都很清楚“以貌取人，失之子羽”的道理，但是一般都很难避免这种偏见倾向，而且往往还会十个事实都推翻不了一个印象。
了解第一面印象的作用，对搞好管理人的工作有重要的意义。作为领导者在看待职工时，要尽量避免第一面印象造成的知觉偏听偏差，但是，新上任的领导者又要学会利用这种第一面印象的效应，应注意在职工中留下良好的第一面印象，这对以后开展工作是很有利的。
2、晕轮效应，也叫以点概面效应。就是观察人的时候，把他的某一种特征品质，不恰当地放到了非常突出的地位，从而掩盖了这个人的其他特征和品质的知觉，叫晕轮效应。也即是我们生活中所说的“一好百好，一丑百丑”。
作为管理者，要切忌晕轮效应。在看待下属员工时，即要看到这个人的长处，也要看到他的短处，全面客观地来认识人和评价人。一个管理者若带着晕轮效应来做人的工作的话，那么，在被管理者心理上产生的负作用将是很大的。假如，他被领导和同志评价是好的，他会努力地去强化自己好的行为，以保持自己好的形象；他若被看成一无是处，他便会产生破罐子破摔的想法，自暴自弃地以消极的态度来生活。
3、刻板印象，也叫定型印象。是指人们对社会上某一类人或事物形成的一种比较固定的看法，是一种概括化、类化的看法。比如，知道某个人属于某个类别群体时，便会用对这一类人的印象来赋加在这个人的身上，如“北方人豪爽”，事实上，北方人不一定个个都性情豪爽。可是，人们在社会生活中，都会自觉不自觉地用对某一类人的固定印象，来判断某一个人。
那么，这种关于一类人的固定印象是怎样获得的呢？它是根据年龄、性别、职业、民族等划类，找出他（她）们身上的共同质的特征而得出来的，如，老年人都是保守的，其性格是古板的；文艺工作者都是浪漫的，不拘小节的；这些年青人如此好打扮，一定是不思上进的等等。这种印象的获得，是因为人们相信了“物以类聚、人以群分”的自然生态原则。认为人共同生活在一起，就必然会具有某种相同的文化心理的缘故，而忽视了事物在发展变化中产生的个别差异。
管理者在工作中切不能带有这种定型印象。因为，这种印象会妨碍对人的正确认识和评价，而应从一般看到个别，看到群体中有个性的特殊性，不能一概而论地做工作。
4、优先效应和近因效应。优先效应是指最先给人留下的印象最为强烈和鲜明；近因效应是指最后给人留下的印象作用最强烈和鲜明。这两种印象的获得的，是和人的记忆规律有关系。优先效应是最先提供的信息不受记忆前抑制的干扰，因此，信息输入到头脑中变得强烈而鲜明；近因效应是最后提供的信息不受记忆倒摄抑制的干扰，所以也鲜明而深刻。比如，一场演出中，重头戏一般都安排在首场和压轴之时，它利用的就是优先和近因效应的原理。
管理者可以有意识地利用这两种效应的作用。例如，在作报告，讲话或交待任务开头部分，要开宗明义，一开始就亮出自己的观点，最后，在结尾部分要再次加深对这些观点的论证。利用优先和近因效应，以求得最佳宣传效果。
人才评价是人才鉴别到人才使用的桥梁。虽然人们更重视人才的鉴别和使用，但在评价环节上发生误差，使用也不会恰到好处。人才评价受到评价主体、客体、环境几个方面的制约，是件重要又不容易做好的事情，日常人们也不很注重这方面的工作，所以出现认识误区是自然的。
效力于隋、唐两朝的裴矩，被隋炀帝称为：“奉国尽心”“大识朕意”，而唐太宗则称其是：“能当官力争，不为面从。倘每事皆然，何忧不治。”同是裴矩，何若两人？北宋的司马光道出真谛：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也；君恶闻其过，则忠化为佞；君乐闻直言，则佞化为忠。”这告诉我们，人才的外在表现并不就是内在素质的直接表露，除了要受到群体态度的影响，可能表现为迎合行为，也可能受领导态度的影响，表现为顺从的反抗。所以，我们在评价人时，不只是要把注意力放在对方身上，也要把方向调到自己方面来，看看自己的态度是怎样的。喜欢什么，讨厌什么；赞成什么反对什么；取什么，舍什么。没有自己一方的状况，评价对象一方就失去了存在的依据，只有把两个方面结合起来，才能正确地认识事物。
河北省无极县委书记刘日讲过一段话，由一位上级领导批评他方法简单缘起。他说：“什么叫简单？有人问你1+1=？你脱口就答：2，他说，这太简单。如果你考虑考虑，研究研究，苦思冥想，折腾半天，然后说，2，他说，这干部行，慎重。”他的话意蕴含很深。现实生活自然不会象1+1=？那么简单，也需要考虑考虑，但就是有那么一些领导同志，因为多年来在务虚的圈子里兜的时间太长，让文件、学习、开会、汇报、谈话等等缠住了头脑，失落了效益观念，冷落了真抓实干的人。所以很多可以直来直去办的事情不能直接去办，很多直来直去讲话、办事的人成了头脑简单、方法生硬的化身。以至直率的话、的事、的人，几乎没了受欢迎的场合。这就不能不使更多的人在领导面前必变自己，产生一种人格变形。鉴于这种情况，我们在评价人才时，就不能不检讨自己的意识状况，看看我们的思想、观念、意识是否有弱点、缺点。表现在感情倾向上，对人是亲是疏，是冷是热。
【本章小结】本章主要把普通心理学的原理放到组织管理这一特定的场景中来认识个体。心理和行为的规律性，其中包括了人的心理活动过程、个性心理倾向性和个性心理特征等个体差异与组织管理的关系。
【本章要点】1、个性心理特征差异与管理的关系。
2、需要动机与人的工作行为的关系。
3、正确的社会知觉是管理者达到知人善任的前提条件。
【关键术语】个性 个性心理倾向性 个性心理特征 社会知觉 激励理论
【参考资料】《管理心理学》 卢盛忠主编 浙江教育出版社 1998年第3版
《管理心理学》 周妙群编著 厦门大学出版社 2001年第1版
【自我测试】
一、概念解释
能力 气质 性格 需要 动机 激励 社会知觉
二、思考题
1 、如何使人的个性特点与工作性质相匹配，以达到人适其事，事得其人？
2 、西方激励理论对我国管理科学化的启发？
3、了解社会知觉理论对搞好管理工作有何意义？
三、填空题
1 、个性具有 、 、 、 的特点。
2 、个性包括了二部分的内容： 和 。
3 、个性倾向包括了： 、 、 、 、
、 和 等。
4 、个性心理特征包括了 、 和 。
5 、能力的差异主要指 、 、 。
6 、希波克拉特“体液说”将人的气质分为 、 、 、
四种。
7 、性格有哪些特征 、 、 和 。
8 、人的需要是一个 东西，它既是一种 ，
又是一种 。
9 、在动机过程中，人的行动可分为二部分，一部分叫 ，另一部分叫 。
10、马斯洛把人的需要从低到高分为五个层次 、 、 、
和 。
11、赫茨伯格把影响人的积极性的因素分为两类，即 和 。
12、佛鲁姆提出了 理论，他认为激励力量是 和
作用的结果。
13、亚当斯提出了 理论。
14、社会知觉包括 、 、 。
【答 案】
一、概念解释：（省略）
二、思考题：
1 、个性心理特点是指气质、能力、性格。在管理中，研究人的个性心理特征的差异，目的是把人的心理特点与工作的特点有机地结合起来。
2 、西方激励理论揭示了人的工作行为的原动力结构和人的心理规律，这对于我们从掌握规律入手来提高管理工作的科学性和有效性来说是有积极意义的。因为我们过去的管理更多强调情理性和主观意志性的东西，而忽视了客观规律性的东西。
3 、社会知觉主要强调组织单位里，人与人之间的看法和评价问题。了解社会知觉理论，能帮助管理者去做到正确客观地认识下属，评价下属，调动下属的工作积极性。
三、填空题：
1 、稳定性 整体性 独特性 社会性
2 、个性倾向性 个性心理特征
3 、需要 动机 兴趣 信念 理想 价值观 世界观
4 、能力 气质 性格
5 、质量 发展早晚的速度
6 、多血质 胆汁质 粘液质 抑郁质
7 、态度特征 意志特征 情绪特征 理智特征
8 、双重 主观状态 客观外界目标在人们头脑中的反映
9 、目标异向行动 目标行动
10、生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
11、激励因素 保健因素
12、期望 期望值 效价
13、公平
14、个人知觉 人际知觉 自我知觉
第四章 群体心理与管理
【教学目的】群体是一个广义的概念，它不仅指社会集团，也包括家庭单位。管理心理学研究群体心理，是因为人们在一定的群体中活动、工作和生活，群体对于个体的心理和行为有着极大的影响。因此，管理者了解了群体的功能、群体动力和群体的规范等，对于管理工作中掌握职工的心理行为规律有重要意义。
【教学要求】通过本章学习，要求了解群体的结构、群体的功能、群体作用和群体规范等概念，认识群体对个体心理行为的影响以及搞好人际关系的重要性。
【学习方法】结合具体案例来分析群体对个体心理的影响。
第一节 群体的概述
一、群体的概念
广义的群体是指具有某种共同特征的人的集合。但是在管理心理学的研究当中，群体实际上更多地是从狭义上，即“小群体”的角度来定义的。在这个定义中，群体被认为是由为了达到共同的目标，相互作用和相互依赖的人所构成的集合体。群体不是若干人体的简单集合，而是其成员在心理上有着一定的联系并发生影响，在成员的相互依存、相互作用的基础上建立起来的人的集合体，这与乌合之众有着本质的区别。
具体地讲，群体一般具有下列特征：
1、各成员相互依存，在心理上彼此能意识到对方的存在，意识到其他成员的存在，各成员在行为上相互作用、相互影响。
2、群体是一个有组织的结构，有自己的规范。
3、群体成员怀有共同的兴趣与共同的目标，并由共同的活动结合在一起。
4、各成员具有群体意识和归属感，并在群体内占有一定的地位，扮演一定的角色，执行一定的任务。
二、群体的分类
根据不同的标准和角度，群体可以划分为不同的类型：
1、假设群体和实际群体
从群体是否实际存在的角度可以把群体分为假设群体和实际群体。假设群体又可叫做统计群体，指实际上并不存在，只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体。假设群体可以按照不同的特征（民族、年龄、性别、职业等）来划分。例如，分析企业中职工的思想动向，往往要分析青年工人、中年工人和老年工人都有什么想法，这是按年龄划分的假设群体。在一个大型企业中，这些不同年龄的工人可能从来没有聚集在一起，没有直接交往，甚至互不相识，但由于他们具有共同的年龄特点而有某些共同的典型的社会心理特征。同样，也可以按照职业特征在企业中划分工人、科室人员、工程技术人员等群体。由此可见，假设群体虽然客观上并不存在，但把它们划分出来却是我们进行研究和分析问题的有用手段。
实际群体是实际存在的群体。这类群体的成员之间有着实际的直接或间接联系。下面分析的群体都属于实际群体。
2、大型群体和小型群体
根据群体规模的大小可以把群体划分为大型群体和小型群体。本来大与小是相对的。一个工厂对该厂的车间而言是大的，对它所在的公司或部、局来说是小的，其界限显得很模糊。为此社会心理学（群体问题也是社会心理学的重点问题）对于大小的划分提出一个标准，这就是群体的成员之间是否有直接的、面对面的联系和接触。凡是有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的，就是小型群体。例如工厂的生产班组（包括小型车间）、学校的班级、部队的班排、体育代表队以及领导班子等都是小型群体。
在大型群体中，群体成员之间以间接的方式，通过群体的目标和各层组织机构等联系在一起。例如，阶级群体、阶层群体、大企业、大学校等都是大型群体。
在小型群体中，由于人们之间有直接的接触，因此，心理因素的作用相对来说要大于大型群体中的作用。反之，大型群体中社会因素比心理因素有更大的作用。
3、正式群体和非正式群体
根据构成群体的原则和方式的不同，可以把群体划分为正式群体和非正式群体。这种划分是由美国心理学家梅约在霍桑实验中最早提出的。正式群体是指由正式文件规定的群体，群体的成员有固定的编制，有规定的权利和义务，有明确的职责分工。工厂的车间、班组、科室、学校的班级、教研室以及党团组织和行政组织等都是正式群体。
非正式群体是没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，以个人之间的好感、喜爱为基础。这样的群体也有一定的相互关系结构和规范，不过并未由明文规定，群体的成员中会自然涌现出“头头”，他们的行为受群体中自然形成的“规范”所调节。例如，兴趣相投的亲密朋友，同院的伙伴等属于非正式群体。
组织中的成员除工作之外，还有其他属于个人的许多需求，这些需求往往要透过个体与其他成员间的非正式关系来达成，这种非正式关系就可能发展为非正式团体。
在正式群体中存在非正式群体是比较普遍的现象，多数情况下非正式群体与正式群体之间并没有根本的利害冲突，关键在于管理部门和领导人员要善于协调非正式群体与正式群体的活动，引导非正式群体为达到正式群体的目标服务；非正式群体也可能与正式群体发生矛盾，从而干扰正式群体既定目标的实现，如果非正式群体妨碍正式群体进行正常工作，就应当设法改变非正式群体的活动倾向和已形成的规范，使其与正式群体趋于一致。
4、参照群体
参照群体（reference. group）也可以叫做标准群体或榜样群体，即这种群体的标准、目标和规范会成为人们行为的指南，成为人们要努力达到的标准。个人会把自己的行为与这种群体的标准进行对照，如果不符合这些标准，就改正自己的行为。用美国心理学家米德（G. H. Mead）的话来说，这种群体的标准、目标会成为个人“内在中心”。但应当指出，个人所参加的群体并不一定是个人心目中的参照群体。可能有这样的情况，一个人参加某个群体，而把另一群体作为自己的参照群体。
一个人可以同时参加几个群体，例如既是铸造车间的工人，又是共青团员。同样，在一个人的心目中也可能有两个或更多的参照群体。如果两个参照群体的目标、规范互相矛盾，就可能引起内心的冲突和动机的斗争。对于这种内心的冲突和动机的斗争要进行引导，使先进群体的标准在人的心目中占优势，才能促使人的个性向正确的方向发展。
心理学的研究证明，有时一个人心目中的参照群体并不是现实中实际存在的群体，而是来自文艺作品中的英雄形象，也就是说，把想象中的群体或“英雄人物”作为自己的参照群体，优秀的文艺作品具有重大的教育意义，这是众所周知的事实。但是一个人只以文艺作品中的“英雄形象”作为自己的参照群体，作为自己的学习榜样，可能会使人的个性有片面发展的危险，因为一个人若只是把自己的行为与想象中的参照群体相对照，就得不到必要的反馈信息，也就是说，不能从想象的参照群体中得到对自己行为的评价。这并不是要否定文艺作品对人的行为的正面引导作用，而是说，想象中的参照群体不能代替现实中存在的参照群体。人们只有以现实存在的群体的标准、规范作为调节自己行为的标准和规范，才能得到个性的正常发展，这是通过心理学实验证实的结论，现实中的事实也证明了这一结论。
5、松散群体、联合群体和集体
根据群体发展水平和群体成员之间关系的密切程度把群体分为松散群体、联合群体和集体，这种分类是前苏联心理学家A. B. 彼得罗夫斯基提出的，叫做群体层次测定理论。
松散群体是指人们只在空间和时间上结成群体，而群体成员之间并没有共同活动的内容、目的和意义。在许多情况下，松散群体根本没有共同的活动，住在同一病房里的病人，同一车厢的乘客以及刚刚建立的生产班组等都是松散群体的例子。松散群体进一步发展，可能成为联合群体。
联合群体的特点在于参加这种群体的成员有着共同活动的目的，但这种共同活动都只有个人意义，群体活动的成功或失败都直接与个人利益有密切的关系，用提出这种分类的作者的话来说，联合群体“是这样的群体，其中个人间的关系对每个人都有个人意义的共同活动内容为中介”。例如，工厂中每个人的成就和奖金依赖于共同努力的生产班组。
集体是群体发展的高级阶段。把集体成员结合在一起的共同活动，不仅对每个成员有个人意义，而且有广泛的社会意义。这就是说，集体成员不仅认识到群体活动对个人和本群体的意义，而且认识到整个社会的意义。真正的集体应兼顾个人、集体和整个社会的利益。因此，这种理论的提出者认为，只有在社会主义国家才有真正的集体，而且并非社会主义制度下的任何群体都能称之为集体，只有群体的成员，至少是多数成员具有集体主义精神时，才能称之为真正的集体。
三、群体的功能
每个群体都有自己的特点，也有不同于其他群体的功能。从其对社会和对个人的关系来看，群体具备四大功能：生活场功能、社会化功能、协调功能和聚合功能。
1、生活场功能。工作群体是个人生活环境的主要部分。一个人每天24小时中有三分之一或更多的时间与空间是在其工作群体中度过的，这种群体环境甚至在个人的家庭休息时间里也仍然伴随在周围。更为重要的，工作群体是个人为社会服务，实现自我价值，同时也得到生活来源的重要场所。个人通过自己所在工作群体，为社会付出劳动，表现个人的聪明才智，并从中获得奖励与肯定，取得劳动报酬；同时也以群体予以个人的身份与他人发生各种交往。个人的荣辱、快乐、优愁、被赞扬和受尊重以及压抑、沮丧、气愤、不满等多种情绪体验，也大都来自所在群体。工作群体是个人主要而重要的生活场。
2、社会化功能。群体持久而深刻地影响着个体发展。人的根本属性是社会性，每个人都是社会人。其一，人依赖社会而生存，任何个人都不能离开社会环境而成为真正意义上的人；其二，社会以社会化的方式规范和引导个人行为，使人的社会活动向有序、有益、高效方向发展。个人在成长阶段，在一系列的群体环境中，是通过学习、模仿他人，在被肯定或否定的社会反应中逐步接受社会事物的，这个过程被称为社会化。一般地讲，个人进入成年期便意味着社会化基本完成了，因为，此时个体已具备成为社会群体成员的基本能力。但是，个人的社会化水平还有待于在社会实践中提高和完善，即个人进入工作群体以后，其在社会实践中学习和认识社会的里程只是刚刚开始，其适应社会的能力、业务能力等，都有赖于在社会实践中提高。工作群体作为个人主要而重要的生活场，担负着对个人继续社会化的主要功能，也就是说群体对个人有教育、引导、和改造的功能。
从社会互动理论看，社会现实对个人的影响是一种客观存在。每一个体都在一定的群体中生活，经由个人和外部环境的相互作用而决定个人的行为取向、行为过程和行为结果。社会在不断发展，环境在变化，个人与群体的互动也必然发生变化。认识这种规律，并积极地把握这种群体的社会化功能，对群体建设是不无裨益的。
3、协调功能。群体具有协调个人和组织关系的功能。国家的一切法律、政策、规划和指令，无论多么宏大，最终都要通过各种组织渠道落实到具体的工作群体当中；个人为国家做贡献，也主要是通过其所在群体来实现。群体是连接个人与组织以及国家关系的桥梁，协调着个人和组织之间的关系。
国家的政治法律、经济管理等研究，其根本点都是从不同侧面来协调各种社会关系。具体的工作群体，是社会关系的载体。它对个人和对组织关系的协调，主要体现在它的工作性功能和维持性功能当中。工作性功能指群体对组织负责有完成组织任务、实现组织目标的功能。这种功能是群体社会价值的体现，应社会需要而存在。维持性功能是指群体对个人具有满足其心理需要的功能。二者在组织管理中相辅相承，缺一不可。一般说来，应本着用养兼顾，个人服从组织，局部服从整体，小利益服从大利益的原则来协调二者关系。群体只有协调好组织和群体成员之间的利益关系，协调好工作性功能和维持性功能的关系，才可称之为有效群体。
4、聚合功能、群体具有聚合个体，构成新质的功能。在自然界，同为碳元素构成的物质，一种是硬度等级最高的金刚石，价值连城；一种是最软的石墨，二者的力学数据相差400多万倍。同质构成，何以性能如此悬殊？关键在于其结构差异。以人为主体的群体，以往强调更多的是团结力，只要众人心力方向一致，这个群体就有力量。殊不知，群体内部也有结构差异，群体功能不只是形成合力，不只是各分力方向越趋一致、数量越多，功能就越大。构建最佳结构，发挥群体独到的最大作用，才是管理之要。
以上是群体的四功能。生活场功能说明群体与个人密不可分的关系，社会化和协调功能是体现群体社会价值的核心功能，聚合功能是体现群体组织水平的关键功能。
第二节 群体中的个体现象与群体压力
个体总是处在一定的群体当中，所以个体在群体中的行为，必然亦受到群体中其他个体的影响。个体的心理和行为是在人与人之间的相互作用、相互影响中形成和发展的，是宏观社会环境和微观社会环境相互作用的结果。宏观社会环境是指社会经济关系及其相应意识形态，它只是间接地影响个体的心理和行为；微观群体环境是指个体之间发生直接接触交往的环境，它对个体产生直接影响。本章将着重分析微观群体环境影响下的个体现象，并对其产生的重要原因——群体压力作一探讨。
一、群体中的个体现象
1、社会助长作用
1916—1919年间，美国心理学家阿尔波特（F. H. Allpoxt）在实验中发现：他人在场对大多数任务的完成都有促进作用。这种现象被称为社会助长作用。正如马克思说过：在大多数生产劳动中，单是社会接触就会引起竞争心和特有的精神振奋，从而提高每个人的工作效率。与此相反，在某些场合，有他人在场或与别人一起工作，工作效率反而会大大降低，这种现象被称为社会抑制作用。这两种作用因其产生形式不同可以分为观众效应和共同活动效应。下面分别论述：
（1）观众效应
观众效应指个体在工作时，因有若干旁观者在场而对工作者产生影响的现象。观众效应可以产生社会助长作用和社会抑制作用两种截然相反的效应。
1925年，L. E. Travis 作过一项追视盘任务的实验。实验者要求被试者手里拿着一支铁笔，跟踪一个旋转圆盘工的目标。如果在圆盘旋转时铁笔离开了目标，就算一个错误。最初让被试者连续几年进行练习，使反应动作达到一个稳定水平。然后把被试者带进实验室，让他单独作5次实验后，再让他在4—8名高年级大学生或研究生在场的情况下作10次实验。事先告诉这些高年级大学生或研究生，他们的任务只是默不作声地注意观察被试的工作。实验结果发现，被试者的工作效率当有人在场观察时比单独工作时有很大提高，错误率大大减少，甚至在单独工作时达到的最高成绩也低于有人观察时的成绩。
1933年，J. Pessin进行了一项实验，被试的是一些大学生，让他们分别在单独与有别人在场情况下学习无意义音节单词。实验结果表明，有别人在场的情况下，被试者平均经过11.27次才能学会有7个无意义音节单词，而单独学习时只需在9.85次，而且学习的错误率也是别人在场高于单独学习。
这两个著名的实验说明：如果作业比较简单，人们能熟练地完成作业，当别人在场观察时就经常发生社会助长作用。如果作用比较复杂，人们作业不够熟练时，则往往发生社会抑制作用。
（2）共同活动效应
共同活动效应是指个体在工作时，因与其他人共同参与而对其工作产生影响的效应。
心理学家阿尔波特曾进行过这样一项实验。实验设计了特殊情境：1间大家公用的房间和5间隔开的房间。他让一些大学生进行一些作业，包括算术乘法，册元音字母，辨别物体的气味，判断物体的重量，进行自由联想以及评论某些古代哲学家的观点等。大学生在公用房间里共同操作或在隔开的房间里单独操作。结果表明：辨别气味，辨别双关图形，判断重量等作业的成绩在群体情境下比单独一人时更高；而对哲学家观点的评论却恰好相反，单独一人时比群体情境下质量更高。由此可见共同活动效应与观众效应一样，既可以表现为社会抑制作用，也可以表现为社会助长作用，而具体发生何种作用与作业的简单程度和操作者的熟练程度有关。
社会助长作用可以在组织管理中加以利用。比如：用头脑风暴法进行创新思维；用“智囊团”来集思广益，解决困难等。管理者可以根据作业的简单程度，操作者的熟练程度来确定选择集体劳动还是个别劳动。
社会抑制作用在某些场合表现为个体的一种顾虑倾向，比如个体在大众面前感到不自在，感到怯场等。这种现象被一些心理学家称为社会顾虑倾向。研究表明，个体对其所面对的群体越不熟悉，社会抑制作用越强，顾虑倾向越明显；反之，如果个体对其面对的群体有充分的把握，则容易适应。
2、社会标准化倾向。
个体在群体中，他的行为常倾向于多数人共同的行为模式，这种现象称为社会标准化倾向。心理学家做过许多有关实验，发现个体单独回答某一问题时，答案差距较大，但群体环境下对问题却会趋向某一共同标准，差距缩小了。
群体中很容易形成能为大多人所认可的行为标准。这种标准一旦确立，就会对群体成员产生强有力的影响。
在组织管理中，可以对社会标准化倾向加以利用。要改变个体的观念和行为，有时从改变其所处群体的共同标准的角度出发比直接从个体下手要高明。比如：要改变一个不思进取的员工的思想态度，把他调换到一个朝气蓬勃的群体环境里，会收到良好效果。通过群体讨论也很可能会改变固执己见者的立场。在讨论中，偏激者得不到多数人赞同而不得不放弃原有立场，统一于群体的共同标准。
3、社会顾虑倾向
个体在大众面前感到不自在怯场行为，称为社会顾虑倾向。个体对其面对的群体越不熟悉，顾虑倾向越明显，如果对其所面对的群体有充分地认识，则容易适应。同时，个体顾虑倾向跟个体的心理素质、家庭教育方式等因素有关。例如，从小接受自由开放的教育方式，就可以在很大程度上降低社会顾虑倾向。
4、社会从众行为
个体在群体中，常自觉不自觉地在知觉、判断、信仰及行为上，表现出放弃自己个性却迎合群体一致性的现象，这种行为被称为社会从众行为。
个体之所以产生从众行为，主要原因是：对面临的事物不甚了解，于是把他人看作是重要的信息源，从而跟着别人走。个体在群体中受群体压力影响，害怕与众不同也是重要原因。
与从众行相反，也有一些人宁愿坚持己见，也不愿意顺从大众。
个体在群体环境中，表现为从众行为或是保持独立性，与当时的情境因素和个人特征都有重要关系。
（1）情境因素：
①群体的威望。群体若是个体愿意认同的团体，则个体容易表现出从众行为。
②群体中的个体的差异。个体若感到大多数成员地位、能力高于自己，则容易从众。
③群体的团结程度。群体越团结，个体越容易从众。
④群体的宽容程度。群体容不得不同意见，个体则容易从众。
⑤群体的外部环境。群体与周围环境有着密切关系，群体内多数人的意见受到外部环境的支持时，个体容易从众。
（2）个体特征
①年龄特征。不同的年龄段，从众的程度有所不同。儿童从七岁到青年期被称为“可塑期”，最容易从众。
②特别特征。女性往往较男性更容易从众。
③智力特征。低智力者容易受他人影响，容易从众
④情绪意志特征。意志薄弱，情绪不稳定者，对外界压力抵抗能力小，容易从众。相反，意志坚强，情绪稳定者，不易从众。
⑤自信程度。缺乏自信者往往更容易从众。
从众行为有其表面和内心两个层面，从这个角度出发可以把从众行为分为三种类型：
（1）表面从众、内心也从众：即心服口服，心理也完全接受。
（2）表面从众、内心不从众：即表面上附和，心理拒绝。这是个体在表现上与外界协调而又保持内在独立性的行为。
（3）表面拒绝，内心接受：个体在内心认同但又有所顾虑而不便敞开心扉。
二、群体压力
上节所论述个体在群体中的几种常见现象，都受到群体压力的影响。群体压力虽不具有强制执行的性质，但对个体具有强大的作用力。本节将从群体压力的产生过程，个体对群体压力的对抗，群体特征等角度对群体压力与个体行为的关系作一探讨。
1、群体压力的产生过程
美国心理学家李维特（H. J. Leavit）曾以某委员会举行会议的例子来说明群体压力的产生过程：
第一阶段是合理辩论阶段。
与会者自由发表意见，亦耐心听取他人的见解，逐渐形成两个基本派别：多数派和少数派。
第二阶段是怂恿劝诱阶段。
多数派对少数坚持不同意见者，好言相劝，努力使他们放弃自己的主张，接受多数人的意见。
第三阶段是攻击阶段。
如果少数成员仍然不肯妥协，那么大家便开始攻击其执迷不悟，破坏合作，对团体缺乏忠心等。
第四阶段是心理上的隔离阶段
经过攻击责难之后，少数成员仍坚持己见，那么多数成员便采取断绝沟通的方法，对其置之不理，不闻不问，使他们感到完全孤立。我们对这几个阶段中的群体压力作出分析。
在第一阶段，当个体发现自己属于少数派时，已体会到某种群体压力，但此时群体气氛还能容许个体据理力争，个体仍期望与会者能认同自己的主张。到了第二、第三阶段，多数人的态度已由听取意见转化为规劝拉拢，甚至攻击，个体感觉到愈来愈大的群体压力，一些人因此放弃己见，顺从多数成员的主张。
延至第四阶段，持不同意见的少数成员几乎陷入完全孤立的境地，自身也可能对自己的主张产生猜疑，开始动摇立场，甚至在巨大的压力下完全放弃自己的主张，从而使群体意见趋于一致。但也可能有少数成员坚信自己的主张，绝不妥协，坚持到底。
2、个体对群体压力的对抗
（1）两种对抗行为
个体对群体压力进行对抗可以产生两种行为：反从众行为和独立行为。
①反从众：个体对群体认同感低，常怀有敌意，表现为不但不从众，还反抗群体的规范与行为。
②独立：个体在群体压力下仍保持相当的独立性，其行为不过分受群体压力的影响。
（2）个体反抗群体压力的意义
个体反抗群体压力区别于群体合作，有着独特的价值和意义：
①他们的存在可以刺激群体做自我检查和改进。假若志同道合，众口一词，则往往缺乏崭新的视角，趋于保守。
②可以激发创造性。美国贝尔研究所研究员长谷川晃认为，一个群体需要易于从众合作的人来推行任务，也需要具有独立思想的人来开辟新道路。
3、群体压力的作用
（1）对群体本身而言
在群体压力作用下，群体容易达成一致行为。因而要想达到某一特定目标，必须依赖全体成员的支持与合作。群体成员之间没有分歧意见，可以促使彼此交互作用更顺利圆满，提高群体活动的效率。
（2）对个体而言
由于个体生活环境的局限，个体一般只能参照别人的意见及行为来确定自己行为合理性和规范性。当发现自己的意见及行为与多数人相同或得到多数人的支持时，其内心才能产生安全感和自信心。
三、群体意识、内聚力、士气
群体意识，可以理解为群体的价值观，它可归结为个体对群体利益及群体有关事物的自觉反应的总合。集体主义即可算做该群体内部一种积极的群体意识，因为它是自觉维护群体和组织利益的，所以培养积极的群体意识，提升群体在个体心目中的地位，一直是管理工作中的重要内容，它既是组织管理水平的一种体现，也是赖以进一步提高绩效的必要条件之一。
群体意识的形成受多种因素的影响，这些因素分别来自组织外部和内部各个方面。社会外部环境固然对群体意识有很大的影响，然而组织作为个体的主要生活场，其内部因素对群体意识也具有决定作用。内部影响因素，包括组织、群体与个体的利害关系，群体与个体目标的一致性，领导行为等等。对管理者而言，大部分是可以控制的。
就个体而言，群体意识的形成过程并不是孤立的，它形成于个体的社会化过程之中。新个体进入群体后，该群体的群体意识便开始影响个体，经过社会化的各个阶段内化于个体之中。从这个角度出发，要实现积极的群体意识，除了组织内部因素的支持，还需要管理者把握好社会化的各个环节。由此可见，群体意识的培养与引导是多种组织管理行为的综合运用，而不是依靠对个体的说教与灌输。
团体内聚力就是指团体成员彼此吸引，以及成员之间承担组织目标的自觉程度。它包括：人与人之间的关系，团体对人的要求。成员间彼此的吸引力越强，团体的目标就越一致，内聚力也就越强。
一般认为内聚力并不直接同群体绩效发生关系，而是通过规范，即群体内建立起来的非正式行为准则，来影响绩效的，内聚力与规范对个体的约束力成正相关。就是说，内聚力强的群体的规范，比内聚力弱的群体的规范对个体行为具有更大的影响力。因此，高内聚力能否对群体产生积极的影响，在这里决定于群体规范。一位长期从事群体研究工作的专们：科恩（Pobert. L. Kahn）作了这样的评论：如果群体同意以较高的生产力作为目标，其成员都会是高产者，但如果群体与管理当局敌对，那么内聚力将是降低和限制成员生产力的有效手段。
士气，传统上指军队作战时的精神状态，历代兵家对此多有论述。孙武有：“朝气盛，昼气惰，暮气归”之语，“气”即士气。随着管理科学的发展，士气延伸到一般组织管理中，成为表述群体工作和服务精神的术语。依心理学家韦斯顿的解释，士气是对组织满意并协助达成目标的态度。
影响士气的因素可以从个体满意度，对目标认识的一致性和内聚力三方面考虑：
1、对目标认识的一致性，即成员对组织目标的认同程度。从这一角度上说，士气代表一种个人成败与团体成就休戚相关的心理，良好的士气必须是当群体目标同组织目标一致时，才可能发生。
2、个体满意度，即组织有无公平合理的经济报酬，成员对工作本身有无兴趣，以及个体对工作物理环境、心理环境是否满足等。
3、内聚力。内聚力是使群体成员固守在群体内的一种力量，前面已经做了一定介绍。通常，高昂的士气是保持长时间高绩效的必要条件。这很大程度上有赖于成员的满意度来实现。在实际管理中，则要求管理者通过改善工作环境，管理方式，报酬工作设计，改变成员认识或期望的作法来获得。另外，协调群体与个人的目标和利益，也是提高士气的前提。
群体意识、内聚力与士气所反映的都是群体的精神力量，三者有着密切的联系。但群体意识主要反映的是成员对集体的态度，士气则普遍用来表示一种群体努力争取实现某目标的精神状态，而内聚力侧重于说明成员对群体的同心力。
第三节 群体的沟通
群体协作，群体内的互动都是通过人际之间的信息沟通进行的。认识信息沟通规律，有助于提高沟通的有效性，从而提高群体活动效率。
一、群体沟通的要领和作用
“信息沟通”也称“意见交流”、“意见沟通”，是指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。传达的工具包括语言、文字、符号及姿态和行为等。群体沟通即是指组织或群体内部人与人之间的这种信息传递和交流，以达到相互了解、相互认知的过程。
群体沟通的作用主要有：（1）信息交流；（2）维系群体；（3）改变群体构成人员的行为；（4）心理保健。信息交流是群体沟通的最基本的目的，组织中的相互了解，获得反馈，衡量成果，进行决策以及部门之间的协调等，无不依赖于群体之间的信息交流，信息交流象纽带一样联系着个体之间的关系，使之构成群体。在交流过程中，传达者将自己的知识、经验、意见等告知收受者，影响其知觉、思想及态度体系，进而改变其行为。另有一些交流是为了表达情绪状态，解除内心紧张，而取得对方的同情、共鸣，以满足个人精神上的需要，意味着一种心理保健的功能。信息交流是以上各种作用中最重要的作用，在信息交流的同时，群体沟通又实施了改变行为和心理保健的影响。
美国通用汽车公司前总裁莫飞有一段话：“我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键所在。因此，我认为一个成功的管理者，必须要具有了解别人的能力，能够和部属充分沟通。”他又说：“根据我40年来管理工作的经验，我发觉所有的问题归结到最后，仍是以‘沟通’为解决问题的关键。我认为，无论计划如何周详，产品设计如何完善，最重要的事仍在于，你必须让团体中的每个人充分了解这个产品或这个计划，然后大家才能发挥所长，尽心工作。”莫飞是从职工参与管理、发挥职工积极性这个角度来谈沟通的。其实，我们党的群众路线，即相信群众，依靠群众，与群众同呼吸共命运，从群众中来，到群众中去，这本身就内含着与群众的沟通。尤其是处在目前社会经济关系、以至政治关系的调整时期，如果没有干部、群众的支持和智慧，就无任何成功可言，而这正需要我们与干部、群众保持密切的沟通。同时，沟通对领导者自身也是不可缺少的。情况是决定一切事项的基础，调查是了解情况的基本手段，而沟通较一般意义上的调查更有其内在性。沟通是一种思想、情感心理的交流，更可以把握住干部、群众内在的脉搏。沟通又是一种心理、情感的满足，对保持领导者健康、旺盛的精神状态，有着基本的作用。一个失去下级干部、群众心理、情感支援的领导者，会失去其内在动力和持续力。沟通分为正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通是指组织系统依据组织原则、程序、规定所进行的信息传递和交流。像公函、文件、会议、情报参观访问、调查研究等。它的特点是具有权威性、严肃性，具有法律和行政约束力，可以保证一定沟通效果，也易于保密。它也有形式比较刻板，速度较慢的特点，因为经过多次加工，有的信息还会失去一定的真实性。非正式沟通属正式沟通渠道以外的信息交流和传递，主要是私心交换看法、传播消息。特点是沟通形式灵活，不受组织约束，可以自由选择沟通渠道，不拘时间、地点、对象，速度快，又直接明了。更重要的是它更能真实、深刻地反映人们的心理状态，可以得到正式渠道难以得到的信息。自然，信息的私下传递，因传递者所处环境、地位，所持思想、态度等状况不同，对传递信息的理解、认识不同，传递时也就有各种扭曲。领导者进行工作应该主要依靠正式沟通渠道，但也不能忽视非正式沟通渠道的作用，不然，我们就很难掌握更贴近实际上的情况，更密切同下级、群众的情感。实际上，群众之间大量的沟通是非正式的，参与群众的非正式沟通，不但可以了解群众的舆论、情绪、脉搏，而且可以利用这个阵地进行舆论引导。非正式沟通也利于我们获取及时、准确的信息进行决策，美国的管理学家西蒙甚至认为，在许多组织中，决策利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。
从组织角度，从整体而非个体出发看沟通，有这样几种形式可供参考。
1.会议。我们抛开一般性的会议沟通，看两种特殊情况。肖克同志回忆井岗山时期
的情形时说：“记得1929年1、2月份，红四军下井冈山，到赣南、闽西开辟革命根据地时，部队每天要行军，做群众工作，有时还要打仗。在那样紧张艰难的情况下，毛主席总是每隔两三天就召集营以上干部开一次会，会议时间不长，个把小时。每到开会时间，不管刮风下雨，我们都提上马灯，准时到会。毛主席说：‘把你们找来，一是及时了解情况；二是请大家来研究一下行动和工作。’后来他告诉我们，这是个好办法，打胜仗是大家的，即便出了问题，也不互相埋怨，不推诿。”这是一种是在情况新、变化大的状况所采取的一种会议沟通办法。再一种是召开上下两级、多级的类似生活会的沟通性会议。陈云同志1962年有一段话，他说：“在这次扩大的中央工作会议上，陕西省参加会议的同志开了大会和小会，都有是开得好的。好就好在上下通了气。一方面地委和县委的同志对中央和省委提了意见，另一方面省委负责同志作了两次自我批评。批评和自我批评是上下通气的必要条件。只有通气，才能团结，只有民主，才能集中。”这种会议形式突破了只在同一级班了中开生活会的办法，给了下级同志讲话的机会，使上下之间有了一个正常的沟通渠道。
2.制度。亚科卡在美国克莱斯勒汽车公司建立了一种季度检查制度。每个季度，各
级领导都要与自已部门的人进行各个方面的情况沟通，以便报告上级，接受检查。这是一种制度规定沟通的办法。
3.通报。美国独立广播电台总裁布里杰特·普劳敦女士主张：“上层主管必须直接将事态的原委告知所有的员工，通过多层转述可能会扭曲了事实的真相，丧失了原有的本质。”另外，我国有些企业建立了一种叫做“厂情报告会”的制度，很受职工欢迎。报告会请厂领导和各方面的业务主管通报有关情况，上下通达，凝聚人心，相互促进，是个很好的办法。
4.与职工密切接触。美国拥有30亿美元销售额的达纳公司认为：“面对面交谈最能有效调动人，保持相互信任，激发职工热情，关键是要让我们所有职工知道公司营业情况的全部数据，并和他们一起讨论”。因此，公司总经理麦克弗森用40—50%的时间到处讲话，把消息直接传递给职工，同时让人们提出各种问题。美国联合航空公司董事长卡尔森有一个管理原则 ，称作是“看得见的管理”。他说：“我的信条是公司的雇员应该了解负责人。他们应该知道我是怎样的一个人，我要听些什么事情。对于我来说要知道事情的进展情况，对他们来说，知道我关心进展情况，这都是很重要的。在我来这里的第一个星期内，我开始到现场巡视，并且一直延续下来，我猜想，我有65%的时间在现场。”
5.参加集体活动。经常举行集体活动，领导者参加其中，这是非正式沟通的一种好形式。许多单位还有固定的各类业余文化组织，领导参加进去，可以与干革命部、群众建立一种平等的，平易的关系。
毛泽东同志早就说过：“善于把党的政策变为群众的行动，善于使我们的每一个运动、每一个斗争，不但领导干部懂得，而且广大人民群众都懂得，都能掌握，这是一项马克思列宁主义的领导艺术。”这其中沟通占有重要地位。
二、群体沟通的分类
群体沟通根据不同的标准可分为多种类型。
1、按沟通的组织系统分类
（1）正式沟通
正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。例如，组织规定的汇报制度，定期或不定期的会议制度，上级的指示按组织系统逐级向下传达或下级的情况逐级向上级反映等等。正式沟通是由组织的结构所建立起的途径。
（2）非正式沟通
群体中信息的传播，不仅通过正式沟通渠道进行，有些信息是通过非正式渠道传播的，我们常说的“小道消息”便是这种途径。非正式沟通建立在本群体成员的社会关系之上，由群体成员间的社会交互行为而产生。
2、按信息沟通的方向分类
（1）下行沟通：由上而下的沟通称为下行沟通，一般表现为上级直接向下级发布命令和指示。通常向下沟通用于控制、指导、激励和评价等目的。例如，管理人员向下级布置任务，告诉人们该做什么，不该做什么，以及调动职工的积极性等。
（2）上行沟通：自下而上的沟通称为上行沟通，表现为群体成员向上级报告工作情况，提出自己的意见和建议，表达自己的态度，用于请示、汇报、申诉、建议等目的。在大部分组织中，向上沟通不如向下沟通用得普遍，而且自下而上反映的信息，即使到了管理阶层，不一定受到充分注意。通常，信息从下而上，从最基层向最高层传送时，许多细节被抽去。
（3）平行沟通：平行沟通是指群体结构中处于同一层级或个人间的沟通。平行沟通也可分为两类，一类是与群体内的同事进行的沟通；另一类是与其他群体（或部门）同等职位的人进行的沟通（又称部际沟通）。平行沟通主要用于信息交流，协商小问题的解决和社会需求等目的。
（4）斜向沟通：斜向沟通类似部际沟通，不同之处是这类沟通指的是与其他部门不同职位的人们进行的沟通。在直线部门与参谋部门之间，如果参谋人员拥有职能职权的，便常有斜向沟通发生。
3、按沟通的形式分类
（1）口头沟通：口头沟通也包含多种形式，有正式、非正式的面谈，正式、非正式的会议以及电话等。这是一种双向沟通，它最大的优点是，发信者能立即得到反馈，能了解所传达的信息是否被正确理解。它最大的缺点是，没有书面沟通准备得充分，也没有信息交流的记录。
（2）书面沟通：在书面沟通中，较为常用的是备忘录、公文、报告、书信、便条和通告等。这种沟通的好处是在于具有清晰性和准确性，不容易在传递过程中被歪曲，可以永久保留，接收者可以根据自己的时间和速度详细阅读以求理解。其缺点是，难以及时了解受信者的译码是否正确。书面沟通在不同情况下也应选择不同形式。
4、按信息反馈与否分类
（1）单向沟通：单向沟通是指没有信息反馈的一种沟通方式。
（2）双向沟通：这是根据跟踪和反馈的原理，使发送者可以检查信息在实际上是如何被理解，使受信者得以表达接受时的困难并得到帮助解决的一种方式。
美国《管理心理学》的作者李维持曾就信息沟通的方向问题作过实验研究。用两种不同的指示方法，要求受试者在纸上画下一连串的长方形。长方形的连接法有一定的限制，其接触点必须在尖角处或中点处，其连接的角度则为90度或45度。如图4-1所所示。
受试者必须遵照主试者（发信者）的指示，一个连一个地将长方形画下去。这种信息沟通可以比拟为上级向下级说明复杂的工作内容及指示工作程序。指示的方法如下：
第一种为单向沟通。发信者背向受信人，没有视觉上的沟通，只许用语言表达，不能用手势或画任何符号。受信人不准提问，或作出任何表达受信情况的反应，不得互相交谈或看别人画的图形。发信者以尽快的速度说明长方形连接的模式。
第二种方法为双向沟通。发信者面向受信者，可以看到他们的表情，了解他们接受信息的状态。发信者用语言描述这张图，仍然不得做手势或者画符号，但接受者可以随时提出任何有助于画好这张图的问题，发信者可以给予回答。受信者仍然不得互相交谈或者看别人画的图。
李维持对单向沟通作了以下的比较：
（1）从沟通的速度来说，单向沟通比双向沟通快。
（2）从内容的正确性来说，双向沟通比单向沟通好。
（3）从工作秩序来说，单向沟通显得安静规矩，双向沟通则较吵闹而无秩序。
（4）从接受者来说，双向沟通易于知道正确与错误，对自己的行为较有把握。
（5）从发信人来说，在双向沟通时感到较大的心理压力，因为随时受到发信人的质问和批评。
5、按沟通的符号分类
（1）语言沟通：包括口头语言和书面语言。
（2）非语言沟通：属于非语言沟通的有声调、音量、手势、体语（身体的姿态、面部表情）、颜色（脸部色调、如发红、发白）、沉默、触摸、时间、信号和实物等。某些研究表明，人们的沟通至少有三分之二是非语言的沟通。
另外，按是否有第三者参与传递分类，还可以分为直接沟通和间接沟通。
三、群体沟通的网络
沟通网络是指由多种沟通通道所组成的结构形式。它主要有以下两种。
1、正式沟通网络
正式沟通构成渠道的网络模式，称为正式沟通网络。通过实验，行为学家发现在正式的沟通渠道中存在五种典型的沟通网络，即为链式、轮式、环式、全通道式和Y式。如图4-2所示。
链示：代表一个上级层次，逐级传递。信息可以向上传递或向下传递，它也可以表示主管与下级部属间有中间管理者的组织系统。如图4-3（A）所示。
链式沟通网是指人们只与群体中的某些人沟通，而他们各自又有沟通的对象。谁是领导不明确。从群体绩效来看，这种网络在完成简单和复杂任务时，绩效都属中等。其主要缺点是协同努力差，它不象一个集体，领导权威差。
轮式：表示主管人员居中分别与四个下级发生沟通联系，但在这一网络中，成员间缺少沟通。如果群体的任务复杂，那么这一沟通网络所带来的工作质量将很低。显然，它不适合于完成复杂的任务。如果任务简单，而且成员都愿意接受领导的权威，那么它的效果将是积极的。如图4-3（B）所示。
环式：表示五人之间依次联系沟通。这个结构可能发生于三个层次的组织结构，如图4-3（C）。第一级主管与第二级的两人建立联系沟通；第二级再与底层联系；底层的工作人员之间建立横向联系。环式与链式非常相似，有很多共同的优缺点。
全通道式：表示组织内每个人都可与其他四人直接地自由沟通，并无中心人物，所有成员都处于平等地位。一般适用于委员会之类的组织结构。全通道式网络完成复杂任务的绩效很高。这种形式的相互作用是处理复杂任务的前提条件。当任务简单时，绩效只是中等，主要是其所费的时间较长。如图4-2（D）所示。
Y式：表示四个层次，逐级传递。较4-2（E）中表示第二级有两个上级与他联系沟通。如果将此图倒过来，并稍作修改，如图4-3（D）则表示一个主管通过第二级（例如秘书）与三个下级发生联系。处于这种地位的秘书可以获得最多的信息情报，而且往往容易掌握真正的权力。控制组织，而第一级的主管则变成傀儡。如果一个主管本身的工作非常繁重，需要有人帮助选择必要的情报资料，排除不必要的信息，则宜采用倒Y式的沟通网络。
通过实验，不同网络对行为的影响有如下比较见下表：
沟通网络
型式
解决问题
的速率
精确度
团体作业
的组织化
领导人的
产生
士气
对工作变化
的弹性
轮式
快
高
迅速产生组
织化及稳定
非常显著
很低
慢
链式
次快
高
慢慢产生组
织化，组织
相当稳定
相当显著
低
慢
环式
慢
低
不易产生
组织化``
不发生
高
快
2、非正式沟通网络
非正式沟通是指不按组织结构中正式的沟通系统传递信息，而是让信息任意流通，人们经常把它称作“小道新闻”、“马路消息”。
“小道新闻”不一定都是不确切的信息，其中往往也含有合乎事实的消息。“小道新闻”传播的途径都是非正式的，因此不可能追查其来源。在每一个机构中，每一个都可能在传播“小道新闻”中扮演一个角色，有的是谣言制造者；有的是传播者；有的只听不传；有的夸大扩散。戴维斯在1953年发表的《管理信息沟通和小道消息》一文中介绍了他在一个小公司里对67名管理人员采取“顺藤摸瓜”的方式进行的一次调查研究，发现只有10%的人是“新闻”的传播者。他总结了小道新闻的四种传播方式，即单串式、流言式、偶然式、集束式。如图4-4所示。
单串式：A将消息传给B，B传给C，C传给D。
流言式：A将消息传给B、C、D……等人。
偶然式：A将消息随机地传给一部分人，这些人又再传给其他人。
集束式：A将消息传给特定的人，这些人又有选择地传给其他人。
戴维斯的研究结果证明，小道新闻传播的最普通形式是集束式。戴维斯的研究和其他众多实例表明，小道新闻的传播者往往只是把消息传给经过选择的对象，也就是按照集束式传播消息。
小道信息的传播者往往是固定的一些人。在任一群体中，总有一些喜欢发布新闻或闲聊的人。其他人不是从领导而是从这些人嘴里得知群体中将要发生的事情，有许多重要信息就是通过这一途径传播的。
关于小道新闻的传播存在着不同的观点。一些人认为传播小道新闻是散布流言蜚语，应严加禁止。另一些人认为通过非正式沟通渠道散布小道新闻，也能在企业中起积极作用。应该说，非正式沟通是客观存在的，关键是管理者能否利用它为群体或组织的目标服务。
四、群体沟通的障碍
在群体沟通的过程中，常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到障碍。这些障碍可以从以下几方面来分析。
1、文化障碍。文化障碍包括语义和知识经验障碍。
（1）语义障碍：信息沟通所使用的主要信号是语言和文字。语言不是客观事物的实体，而是通过人的思维反映客观事物的符号，它与事物之间只存在间接的关系。加上客观事物及人的思想意识的复杂多变，使语言的表达范围和人使用语言的能力具有很大的局限。有时，所用的语言和文字又是多义的，对不同的对象会产生不同的意思，不同的理解，从而引起误解错译。
在表达方面，书面沟通如果文词不通顺，字迹模糊，意义含混晦涩，内容不明确，则接受者将无法了解对方所要传达的内容。同样，口头表达如果发信者口齿不清，语无伦次不得抓住要点，受信者也无法了解其意义。
（2）知识经验的障碍：当发信者把自己的观念编译成信息，他只是在自己的知识和经验范围内进行编译，同样，受信者也只能在他们自己的知识和经验内进行译解，理解对方传送来的信息的含义。当双方的知识经验有交叉区即共同经验区时，这时，信息就可以容易地被传送和接受。相反，如果双方没有共同的经验区，就无法沟通信息，接受者不能译角和理解发送过来的信息的含义。这样，信息沟通往往受到知识和经验的局限。有时，小孩子不能听懂成年人的话，因为他没有足够的知识和经验。同样地，如果不能对原子科学一些术语作出通俗的解释，社会科学家就难以正确了解裂变反应和聚合反应。
2、社会障碍
（1）地位和组织结构障碍：地位是指个人在组织内的阶层与关系。机关组织是一种层级节制体系，意见经过机关层级的传递，容易把原意歪曲或变质，距离原意越离越远。下层人员在沟通时，往往产生大量信息过滤程序，将不好的信息除去或隐藏起来；而上级人员则往往不随便同部属表白，以保持其尊严，权威和神秘性。因此上下级之间的意见不能自由沟通，形成隔阂，产生不利的影响。如图4-5所示。
图4-5反映了多层级组织结构的信息过渡。图中上面的箭头表示允许的理解差异的区域，表示在理解与阐述高层管理者的方针政策和思想时，允许在一定范围内存在某些弹性。图右边的箭头表示信息传递的方向。图中黑点表示多层次的人员在传递信息时对信息理解的正确度。当一个信息传送下来，每经过一个层次，都要产生新的差异，最后就会脱离出这个规定的允许差异范围。
（2）职业的障碍：职业的障碍也是社会障碍的一个重要表现方面。社会分工的专门化、复杂化给群体的沟通障碍提供了可能条件。各人的知识体系不可避免地由于职业的确定而朝某个方面转移，由此而形成不同的侧重。职业相同的人由于在兴趣、习惯、情感等方面存在共同区，双方的相容性较大，他们在沟通时往往显得容易，而且这种沟通易于向广而深方向发展。对于职业相去甚远的沟通双方来说，他们的沟通只能在双方的共同范围内，且这种共同范围由于职业的不同显得晦涩。一位艺术家和传统农民交谈时，交谈的障碍是显而易见的。
3、心理障碍
当受信者对发信者怀有不信任感、敌意，或者紧张、恐惧的心理时，就会拒绝传递收到的信息，或者歪曲信息的内容。同一个人由于接受信息时的情绪状态不同，或者场合不同，也可能对同一信息有不同解释，因而采取的反应行动也各不相同。群体沟通的心理障碍包括1.认识障碍；2.态度障碍；3.情绪障碍；4.个性障碍。
4、观念障碍
观念属于思想范畴，是一个社会条件下人们接受、信奉并用以指导自己行动的理论和观点。观念本身是沟通的内容之一，同时又对沟通有巨大的影响作用。
不良的沟通常因不同的参考架构与缺乏共同的背景，以至双方从不同的观点来推论、解释信息。个人的动机不同，不仅影响其认知的态度，思考的方式也会产生差异，以至发信者所说的内容，收信者无法了解。一个偏重于分析推理的人与一个富于想象、喜欢幻想之间就很难互相了解。
5、地理上的障碍
人与人相距的地理位置接近，彼此见面的机会多，自然容易建立人际关系。若地理上有相当的距离，不能时常面对面的交谈，文书传递又需一定的时间，就不一定能够把握时机及时解决问题。虽然可以利用电话沟通意见，但亦受到时间的限制及言语数量限制，或环境的干扰，无法做更详尽的沟通。
6、信息过量的障碍
在现代组织中，一些管理人员经常埋怨他们被湮没在大量的信息传递中，因而对过量的信息采取了不予理睬而搁置起来的办法。在缺乏信息的情况下，固然要增加沟通的信息量，但在信息满足，超过承受度的情况下，再增加信息量就是一种浪费，并且形成信息干扰。沟通信息并不是多多益善的。
五、改善沟通的方法
1、正确的使用语言文字
（1）语言文字要真挚动人，具有感染力。人皆有理性的一面，也有情绪化的一面，人际沟通中，不仅要晓之理，还要动之以情，很多时候从情感入手往往能取得意想不到的效果。成功的演讲则更能提供鲜明的例子，即使在说理的演讲中，通篇也洋溢着真挚的感情。动之以情还包括晓之以利害关系从而引起对方情绪上的反应。心理学研究表明，当一个人处于一定程度的愧疚、自责、害怕、焦虑等情绪时，较易接受劝说信息。
（2）语意要准确，措词要恰当。信息传递的效果在很大程度上取决于语言的具体使用。如果词义不当，句子结构不合理，丢字少词都会造成信息的含糊不清，隐晦难懂，使接收者对信息理解不明确甚至不正确，从而影响沟通的效果。一种意思的表达往往有多种方式以适用于各种场合，这涉及到语体和感情色彩等问题。为了达到最好的沟通效果，发信者在准确的基础上往往要反复斟酌、推敲。
（3）语言文字要朴素、平实，避免滥用词藻往往会成为沟通的障碍，因为这样的表达给人以夸夸其谈，虚浮无物的印象，从而降低在人们心目中的信任度以及感兴趣的程度。朴实的语言文字则往往显得平易近人，易于接受。语言文字的表达以能清楚地反映本意，获到受信人的最佳接收效果为目的，用词选句的讲究和追求词藻的华丽有着本质的区别。
2、善于聆听对方的信息
（1）保持沉默和冷静。这是一种有效获得对方信息的手段，因为保持沉默和冷静意味着让对方获得交谈的主动权，让对方充分发表自己的看法。但保持沉默和冷静决不是面无表情，不说一句话的缄默，因为这让对方感到难堪和不快，觉得是在“对牛弹琴”。如何掌握分寸是我们在实践中必须注意的。沉默和冷静的观察分析能够使你了解对方的心理，把握讲话人的思想感情，加深对其讲话内容的理解。
（2）保持热情，有兴趣。就一般交谈而言，并非总是包含许多信息量的。有时，一些普遍的话题，对于你来说知道得也许够多了，可是对方却兴趣很浓。这时，出于对对方的尊重，应当保持热情和耐心，而不能表现不耐烦的神色，这时，思想容易开小差或者外表上表现出心不在焉的下意识动作和神情。一个好的听众应该有积极主动的参与精神和强烈的交流愿望，在交流中始终保持认真的态度，专注的神情，动人的情感和入神的姿态。
（3）保持轻松的气氛。出色的听众会努力创造一种舒适、轻松的谈话环境，从而缓解双方沟通的心理障碍，让对方感觉“酒逢知己千杯少”，达到双方会心交流。这可以借助语言和各种非语言符号如表情、手势、体态等来表达，并提出一些富有启发性和针对性的问题，以此表示你听得很专心；当对方说笑逗乐时，你的笑声会增添他的兴趣；而如果你下意识地看了手表，他可能认为你不想再听了。
（4）保持同情心理。不管对待什么交往对象，都应以平等的态度，显得诚恳而坦率。特别是在对待弱者时，不能以一个强者的姿态造成对方的心理压力，而是应当保持同情心理，给予对方理解和支持。缓释对方的心理压力和紧张不安，充分显示你的好感与真诚，拉近与对方的距离。
3、养成良好的沟通心理习惯
（1）注意力集中。在谈话中，无论是自己讲话或者听人讲话，都应当始终保持饱满的精神状态，专心致志地注视着对方。但这不是意味着在谈话过程中要一直盯着对方，这是一种不礼貌的举止，而且它还表明你注重的是对方而不是对方的谈话。
（2）情绪镇定。情绪的反应应保持坦率自然和镇定。动辄大惊小怪，会使人觉得你太天真无知，乃至滑稽可笑。
（3）态度端正。在与每一位沟通对象交往时，原则上都应保持端正的态度，这意味着对对方的尊重，给对方一种安全感和合作感。态度端正是健康沟通的必要基础。
第四节 群体中的人际关系
一、人际关系的重要性
社会是一个由多变化的，多层次的众多的人际关系组成的立体网状结构。每个人都是这一网络结构中的一个“结子”，同上下左右，各种各样的具体“结子”发生着关系。这些关系把孤立的个人连结起来，集合成各种不同的群体、组织。群体、组织中的每个人都要和其它人发生各种各样的相互关系，这种关系就是人际关系。人际关系对人的行为会产生积极或消极的影响，同时对社会群体的社会实践效果发生重大作用。这种作用主要表现在：
1、人际关系影响群体内聚力和工作效率
内聚力是群体工作效率得以发挥的前提，而良好的人际关系则是群体内聚力的基础。群体内人际关系会直接影响每个成员的工作积极性和办事效率。如果群体人际关系良好，成员之间感情融洽，那么群体士气就能高涨，内聚力就能增强，成员就能焕发出积极性和工作热情，工作效益就会提高。反之，如果一个群体人际关系差，关系紧张，则会削弱群体内聚力，降低工作效率。
2、人际关系影响职工的自我发展和自我完善
马克思有句名言：“人的发展取决于直接和间接进行交往和其他一切人的发展。”人是社会化的动物，是各种人际关系的总和。个体在自我发展的过程中，既受外部自然环境的影响，又受人与人之间相互交往关系的影响。管理心理学的研究表明，良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用。一个人单独工作，不如一群人聚在一起工作效率高。如果群体内建立了良好的人际关系，便可以鼓励职工互帮互学，相互促进，增强职工之间的行为模仿和相互竞争的动机，加速职工的自我发展和自我完善。
3、人际关系影响职工的身心健康
人际关系紧张可能导致身心疾病，如神经衰弱、高血压、偏头痛和溃疡病等。人类的心理适应，最主要的就是对人际关系的适应。所以人类的心理病态，主要是由于人际关系的失调所引起的。一个人只有在心情舒畅和身体健康的情况下，工作效率才会提高。因此，作为现代管理人员，必须对群体人际关系的协调问题给予充分注意。
美国的卡内基工业大学曾对1万人的案例记录进行了分析，结果是“智慧”、“专门技术”和“经验”，只占成功因素的15%，其余85%决定于良好的人际关系。还有一个调查，美国哈佛大学就业指导小组对几千名被解雇的男女进行了调查，发现人际关系不好的，比不称职的人高出2倍。又有一些研究报告表明，在美国每年调转的人员中，因人际关系不好，无法施展所长的占90%以上。自然，这是美国的情况，但美国人的文化取向却是独立性，远不如中国人的依存性强烈。
人际关系的重要作用，根本点在于，作为领导者，他必须团结尽可能多的人，一道为其目标奋斗。这种团结人的能力取决于领导者具有的处理人际关系的能力。美国企业家亚科卡说过：“在我的高级职员的鉴定书上，我最不喜欢看到的一句话（不管他是多么有才华）是：他不善与人相处，……作为行政领导他整个的任务就是发动别人。假如他做不到这一点，他就不该在这个位置上。”人际关系的重要性，还表现在它的三个基本功能上。一、信息交流功能。任何工作都是在群体中完成的，都必须有各种各样的信息交流。人际关系和谐，信息的流动就畅通；人际关系紧张，信息流动受阻。这对领导者十分重要。在信息不完、不确定的情况下决策、指挥，这本身就是一种冒险。当工作或个人出现问题、又很难得到信息反馈时，就很可能遭到失败。二、情感交流功能。这对任何人来说都有是十分重要的，任何人都不能缺少情感的支撑力。领导者也只有在得到周围人们的感情支持时，才会具有基本的精神力量。三、行为调节功能。好的人际关系会使人们自动调节自己和行动，使之符合集体的、领导者的行为方向，而不需要过多的行政规范。因为这种力量是自觉的，所以其中蕴含的力量也极为巨大。尤其在危机、危险、危难时，它的作用简直就是动人心魄的。
二、人际关系类型与人际需求的反应特点
1、人际关系的类型
在管理系统中人们之间有正式的关系和非正式的关系。正式关系可以称之为职务上的关系，它们由组织结构系统的职能、地位明确规定的。非正式的关系则以个人之间的感情因素为基础。这里首先谈谈职务上的相互关系。
（1）从管理系统的垂直面来看，可以划分为以下三种人际关系的类型：
①各级一把手之间的关系。例如公司经理与厂长，厂长和车间主任就是这样的关系。这种关系构成管理系统的组织框架，它有利于上级指示的贯彻落实和下级向上级反映情况。由于各级一把手具有领导本部门的法定权力，因此，在各级一把手之间建立良好的职务关系对整个管理系统的有效运转起着主导作用。
②第一把手与其副手的关系。副手辅助一把手进行管理，他对于一把手来说，不仅是下级，而且还起着助手、顾问的作用。副手通过和一把手进行协商、讨论，辅导一把手进行管理，作出决策。
③各级职能人员的关系。这是指上级职能部门的负责人与各级职能负责人的关系。在这种关系中命令与服从的原则不起主要作用，各级职能部门负责人对下级职能部门负责人进行业务指导，提出建议，通报信息。因此，他们的关系不是领导与被领导的关系，而是业务上的指导关系。
以上三种关系是从管理系统的垂直面划分的。此外，还可以从水平方面来划分管理系统中的职务关系。例如，上级职能部门负责人和下级第一把手之间的关系；同级职能人员之间的关系。
上述的各种职务关系是人们在管理系统中所处的法定地位不同决定的。但是，管理系统能否正常高效的运转，不仅取决于个体之间正式的职务关系，还取决于各级人员个人之间的相互关系，即非正式的人际关系。
（2）管理系统中个人之间的关系。
管理系统中的人与人之间的关系是职务关系和个人关系的结和。这就是说，职务关系和个人关系之间互相渗透，互相交叉的。人与人之间存在一种由于自发的心理需要而产生的私人关系，这种私人关系存在于成员与成员之间，也存在于成员与领导者之间。个人关系融洽，会提高劳动和工作效率，个人关系紧张，就会在系统中产生内耗，形成消极相关，就会降低劳动效率和工作质量。
荷尼依照个人与他人关系，把人际关系划分为下列三种类型：
顺从型。其特征为“朝向他人”。无论遇到何人，这种人必先想到“他喜欢我吗”？这类人以从事社会、医学教育工作的为多。
进取型。其特征为“对抗他人”。这种类型的人想知道别人能力的大小，或别人对他有无用处。以从事商业、金融、法律方面工作的为多。
疏离型。其特征为“疏离他人”。这种类型的人常想别人是否会干扰影响他，以从事艺术、科研方面的工作者为多。
在管理中，通常把人与人之间的职务关系称为理性关系，把个人关系称为非理性关系，两者都是客观存在，两者的结合形成了企业中纷繁复杂、千差万别的人际情景。因此管理不仅是一门科学，也是一门艺术，在实践中同一个制度或原则，在一种人际关系的前提下是效的，在另一种前提下就可能无效。有些领导人面对这一现实，往往望而生畏，想回避又回避不了，结果陷于苦恼之中。实际上，运用上述理论，总结一下自己的经验教训，是有可能从必然王国进入自由王国的。
2、人际需求的反应特点
人们在人际关系中都有自己不同的反应倾向，亦称人际反应特点。心理学家修兹（W.C.Schutz）认为每一个人都需要与别人交往，具有人际关系的需求。这些需求可以分为三类，而每一种类型会发展成不同的人际反应特点。
（1）包容的需求。有希望与别人来往、结友，想跟别人建立并维持和谐关系的欲望。基于此动机而产生的待人行为的特征是：交往、沟通、融合、接近、参与等。与此动机相反的人际反应特点为：孤立、退缩、疏远、排斥、忽视等。
（2）控制的需求。在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是：运用权力、权威、超越、影响、控制、支配、领导他人等。与此动机相反的人际反应特点为：抗拒权威、忽视秩序、受人支配、追随他人等。
（3）感情的需求。在感情上有与他人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是：喜爱、亲密、同情、友善、热心、照顾等。与此动机相反的人际反应特点为：憎恨、厌恶、冷淡等。
修兹又将行为的表现分为主动表现型和被动期待他人的行动型。并划分出六种“基本人际关系取向”：
主动型
被动型
包容
主动与他人来往
期待别人接纳自己
支配
支配他人
期待别人引导自己
感情
对他人表示亲密
期待别人对自己表示亲密
一个包容动机很强，而又行为主动者，很可能是一个外向，喜欢与人交往，积极参与各种社会活动的人。如果他的感情动机也很强，则不但喜欢与别人相处，同时亦关心别人，爱护别人，因而在人际关系上，必能左右逢源，受人爱戴。
了解人际反应的特质，有助于我们预测人与人之间可能发生的交互反应，而争取适当的配合行动，这是建立良好人际关系的基础。人际反应特质因人而异，但每一个人的特质有其特定性和一贯性，即在一段时期中保持不变，在各种相似情况下保持同样反应观察，也可以借助人格测量的方法以测定。
心理学家鲁希（Rush）将个体对别人反应的各种形式，称之为社会技术，并将它视为长期社会技术与短期社会技术。前者有关照、抚育、顺从、支配、竞争、合作等，后者有试探、惊讶、取笑、讽刺、诱惑、威胁、怜悯等。人际反应的形式与个体的需求有密切的关系。不同的人际反应形式，实际上就是个体用以达成不同动机满足的一种手段。
三、影响人际关系的因素
在群体中，人与人之间总会建立各种各样的关系。即使是同处于一个群体之中，人与人之间关系的密切程度也不相同。人际关系的建立受各种因素的影响。社会心理学家和组织行为学家的研究证明，影响人际关系密切程度的因素主要有以下几个方面：
1、距离的远近
人与人在地理位置上越接近，就越容易形成彼此之间的密切关系。例如，在教室内座位靠近的同学之间，在同一车床上劳动的工人之间，住宅里的邻居之间，接触的机会比较多，容易建立密切的人际关系。美国社会心理学家费斯汀格等，以住在同一楼的人为研究对象，调查他们彼此的交往情况。调查结构表明，住在同一层楼上的人比住在不同楼层上的人成为朋友的机会要大。甚至住在同一层楼，两家相距22米和85米，交往密切程度也有差别。
图4-6是费斯汀格等人研究的曲线图。
这一研究表明，交往的频率与距离的远近成反例的关系。
除实际距离外，心理距离也很重要。应当指出，地理或心理距离只是影响人际关系的因素之一。一般来说，在其他条件相同的情况下，才会表现出地理距离的作用。
2、相似性
人与人之间若对某种事物有相同或相似的态度，有共同的理想、信念和价值观，就容易产生共鸣，形成密切的关系。
首先，从对各种事物的态度来说，当两人态度越相似，互相之间的关系就越密切。因此，态度相似性有时被认为是人际关系的“吸引原则”。
其次，从需要和能力来说，人们往往愿意与自己相似水平的人交往，互相欣赏可以建立良好的人际关系。
第三，兴趣、爱好方面相似的人们话题多，容易形成密切的人际关系。
3、需要的互补性
不仅具有态度相似性的人们之间会形成友好关系，而且需要、性格等完全相反的人之间也会形成友谊关系。在现实生活中往往会看到这样的情况：脾气暴躁的人和脾气随和的人会友好相处；独断专行的人和优柔寡断的人会成为好朋友；活泼健谈的人和沉默寡言的人会结成亲密的伙伴。这是由于双方在气质上，性格上有不同于对方的优点和缺点，彼此之间可以取长补短，互相满足对方的需要。由此可见，需要的互补性也是形成人们之间良好关系的一个重要因素。
4、个性特点
在群体中，一个态度和善、性格宽厚、富有同情心、能体谅他人的人，易于受到其他成员的欢迎，因而也易于同他人建立良好的人际关系，反之，一个性格孤僻、固执、既不愿了解他人，又不愿被他人了解的人，就会与他人格格不入，难以形成融洽的人际关系；一个谦和、虚心的人，能够获得别人的好感，而一个自高自大、目空一切的人，则令人厌恶；一个爱好社交、活泼好动、热情奔放的人，往往容易建立起良好的人际关系，而一个迟钝、刻板、敏感多疑的人，则难以与人接近，不易形成良好的人际关系；一个情感丰富的人，容易体验他人的情感，与他人产生共鸣，结成良好的人际关系，反之，如果一个感情贫乏、麻木不仁的人，则难以形成良好的人际关系。
四、建立良好的人际关系
建立良好的人际关系，可以从两方面着手。
1、领导者的作用
领导者应该主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展。其具体途径如下：
（1）建立坚强的领导班子。一个单位领导班子的思想作风，对其单位的人际关系有着重要的影响。“火车跑得快，全靠车头带”，“上梁不正下梁歪”这两句俗话都说明了一个坚强、团结、思想觉悟高、光明磊落的领导班子，可以使整个群体形成一股蓬勃向上的力量，推动其自身健康发展。
（2）开展细致的思想工作“因人施教，对症下药“。思想工作是在群体内建立良好的人际关系的重要手段。思想通了，明理顺气，感情融洽，有助于形成良好的人际关系。对领导者来说，首先必须充分了解每个成员的不同个性和气质，然后根据不同情况，采取不同工作方法。对于成员的不满情绪。应以疏导为主，而对群众的实际困难，则应尽量解决。
（3）建立合理的组织结构，制定必要的组织措施。组织结构合理，成员就能在各自岗位上发挥特长，协调工作，有助于建立良好的人际关系；对于有意破坏成员关系、搬弄是非、挑拨离间的人，要按照组织规定，加以处理。
（4）创造有利的群体环境和交往气氛。人际关系是在相互交往的过程中逐步建立起来的。人们交往的质量与数量对人际关系有着重要的影响。因此，领导者要有意识地得用组织的力量，创造适宜的群体气氛，促进成员之间的相互交往。一方面，要让每个成员都了解组织目标和方针，鼓励大家分工协作，共同完成组织任务，创造出一种团结共事的气氛；另一方面，要加强成员之间的意见交流，加深了解，消除误会。此外，还要尽可能多组织必要的文娱活动，增加成员之间相互了解机会，为建立良好的人际关系创造条件。
（5）提高职工的参与意识，使职工对组织和工作环境有着深刻的认识，减少或克服由于不了解领导者意图和措施的不满心理。
（6）运用行为科学的理论和方法，培养组织成员正确处理人际关系的能力。如对成员进行心理辅导，敏感性训练等，不断提高成员的心理水平和修养，培养他们体会、洞察别人的的需求与情感的能力。
2、群体成员的自我修养
群体成员的自我修养，主要体现在以下几个方面：
（1）树立正确的世界观。一个人树立了正确的世界观，对社会、对集体、对人与人之间的关系，就会有正确的认识，就能科学地分析人与人之间的矛盾，冷静地、妥善地处理人与人之间的关系。
（2）重视性格锻炼。良好的性格能改善和增强人际关系，而不良的性格，往往会使人际关系紧张。一个人心胸开阔，性情开朗，严以律己，宽以待人，就为搞好人际关系提供了有利的心理条件。一个人心胸狭窄，性格孤僻，就很难与人交往，对搞好人际关系会产生不良影响。因此，注重性格锻炼，改造不良的性格，对于个人修养和增进人际关系十分重要。
【本章小结】本章主要通过对群体要素的介绍，从而去了解群体为什么会对个人的心理和行为产生影响，换句话说，个人为什么在群体的活力下会发生心理变异。
【本章要点】1、在群体的各种动态过程中，影响个人行为和活动效果的各种因素。
2、群体沟通对搞好组织管理的作用。
3、良好的人际交往应遵循的原则。
【关键术语】群体心理 群体压力 群体沟通 人际关系
【参考资料】《管理心理学》 卢盛忠主编 浙江教育出版社 1998年第3版
《管理心理学》 周妙群编著 厦门大学出版社 2001年第1版
【自我测试】
一、概念解释
群体功能 社会助长 社会从众 群体压力 人际关系
二、思考题
1、什么是群体？它有哪些特征及作用？
2、个体在群体中为什么表现出心理差异？群体对个体有哪些影响？
3、谈谈人际关系的重要性？并以个人的经历与体验谈谈如何与他人交往？
三、填空题
1 、群体不是若干个体的简单集合，而是
的集合体。
2 、群体具备四大功能 、 、 、 。
3 、群体沟通的作用主要有：① ② ③
④ 。
4 、心理学家修兹认为人际关系的需求有三类： 、 、
。
【答 案】
一、概念解释：（省略）
二、思考题：
1 、群体是为了达到共同的目标，相互作用和相互依赖的人构成的集合体。群体有四种特征：①相互依存；②有组织结构；③有共同目标；④有群体意识。群体的作用有四大方面：①生活场功能；②社会化功能；③协调功能；④聚合功能。
2 、个体在群体中的心理行为表现出差异性，是因为个体迫于群体的压力，只好改变自己而去选择与群体相一致的心理行为方式，以使得自己被群体所接受。群体对个体的影响表现在：社会助长作用、社会标准化倾向、社会顾虑倾向、社会从众行为、群体意识、群体内聚力、群体士气。
3 、人际关系的重要性：人际关系影响群体内聚力和工作效率；人际关系影响职工的自我发展和自我完善；人际关系影响职工的身心健康。
三、填空题：
1 、其成员在心理上有着一定的联系并发生影响，在成员的相互依存、相互作用的基础上建立起来的人。
2 、生活场功能 社会化功能 协调功能 聚合功能
3 、信息交流 维系群体 改变群体构成人员的行为 心理保健
4 、包容 控制 感情
第五章 领导心理与管理
【教学目的】在一个组织群体中，领导者属于中心的地位，领导者从根本上决定着一个组织的效率和目标的实现。因此，对领导心理的研究，是管理心理学研究的主要课题，即研究领导者的素质、影响力、风格、方法等心理行为功能因素，其目的在于提高领导工作的科学性和有效性。
【教学要求】通过本章学习，要求了解领导的含义及其功能，了解领导人影响力的构成，了解领导人的个体素质以及领导人的作风行为要求。
【学习方法】结合具体案例来动态地学习。
领导心理问题既是一个普通的问题，又是一个特殊的问题。说它是一个普通的问题，是因为领导者作为个体，也是一个有血、有肉、有感情、有思想的人，因此，他的心理特点有着普通人的共性，即普通人的个性、态度和品质等；作为一个群体，它的构成的基本要素和我们前面讲过的群体要素也是一样的（构成群体具备的五个要素），因此，领导不管作为个体或是作为群体，它的很多心理行为活动都可以归纳到个体心理与群体心理的课题中去研究，都是有一定的规律可循的。
但领导又是一个特殊的问题：领导者和领导班子所处的位置决定了它的这种独特性——他们说话、办事的份量与普遍人不一样，领导者的素质、影响力、决策、作风和方法从根本上决定着一个企业的兴衰成败。因此，对领导心理的研究，是管理心理学研究的专题内容。
领导心理的研究的范畴主要包括了两方面的内容：一是从静态角度研究领导人个体，即研究领导人应该具备那些心理素质（品质、能力、作风、性格、业务专长等）；二是从动态的角度研究领导的方式方法，即研究领导的行为功能，领导如何进行有效的管理，怎样调动下属的工作积极性等问题。管理心理学从研究领导者的这些心理和行为功能因素出发，其目的在于提高领导工作的有效性和科学性。
第一节 领导的概述
一、领导的概念
什么是领导？领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行为过程。换句话说，领导是组织赋予领导者一定的权力，并运用权力来带领下属工作以努力实现组织目标的一个行为过程。从这个概念看，它实质上是把领导定义成为一个动态过程。在这个过程中，实现这种行为的人叫领导者，接受影响和指引的人叫被领导者，二者所处的环境因素即所谓的“一定条件”。用公式表示：
领导行为=f（领导者、被领导者、环境因素）
从上述公式我们可以看出，领导是三个因素组成的函数值，即领导行为是一个变量，它取决于领导者本身的特性（作风、能力、品德、性格），被领导者的特性（动机需要、态度、技能知识）以及环境特性（物力、人力、财力、人际关系、群体心理气氛、组织目标、规章制度、管理方式、时间要求等）这三个因素，并随这三个因素的变化而变化。领导工作的效率好与不好，即领导行为是否成功，这不是领导一个人的问题，也就是说，光靠领导本人具有出色的品质能力与积极性是不够的，还有一个下属的积极性发挥得如何的问题。而这种积极性的调动，就需要领导者通过有效的组织、指挥、协调作用和恰当的组织激励手段来实现。这就是领导工作的特殊功能，如果将领导效益转化为社会效益的话，他本人是不直接与此挂钩的，而是通过下级，即由他对下级的领导，再由下级努力最后转化而成。所以，这个定义也告诉了我们：领导者要自觉地争作出色的千里马，带领大家往前奔，而不能满足于作一头勤勤勉勉的老黄牛。
在这里需要说明一下“领导”与“管理”的关系，这两者之间既有联系又有不同。从某种意义上讲，“领导”和“管理”意义相同，领导就是管理，管理就是领导，它们具有类似的工作原理，工作准则和工作程序。但是，从更广泛的意义上讲，二者又不相同：一是任务基点不同。领导处于全局性的较高层次，具有经营和决策的功能；管理还包括了局部性的较低的层次，体现为贯彻与执行的功能。二是工作重点不同。领导是在分派与支配意义上领导人、财、物；管理则在使用意义上管理人、财、物。三是范围不同。领导的范围大于管理的范围；而管理者的范围又大于领导者的范围。单位中只有法定的个别人是领导者，而管理者不仅包括领导，还包括一切从事管理工作的职能人员，如会计员、调度统计员、质量检验员等。
二、领导的功能
领导的基本功能概括为二方面，即组织功能与激励功能。
组织功能主要是指为了实现企业的组织目标，科学地、合理地组织生产、经营和销售的领导活动。它主要包括了两方面的内容：一是充分利用企业内部、外部条件，科学地制定企业目标和科学决策；二是建立起科学管理系统，合理地组织和使用人力、财力和物力。
激励功能是领导的主要功能。激励功能主要是指通过有效的组织奖励手段，充分调动起员工的生产积极性，努力完成组织目标的领导活动。它主要包括三方面的内容：一是提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。管理心理学研究表明，个体积极性与创造性的发挥程度与个体同组织之间目标的一致程度成正比。因此领导者的责任就是要善于把组织目标与职工个人的需要挂起钩来，创造和维护一种良好的组织环境，使职工意识到个人目标与组织目标的密切相关性，从而提高职工接受和执行组织目标的自觉性。二是激发被领导者实现组织目标的热情。组织目标确立后，光有职工的自觉性是不够的，因为自觉性只体现了职工对目标认可程度，还需要职工为实现目标焕发积极性。因此，这就要求领导者去深入了解职工的心理行为，了解他们物质上和精神上的需求，并尽可能创造条件满足他们的需求，以激发他们实现组织目标的热情。三是提高被领导者的工作效率。工作效率的提高一方面取决于职工本身为实现组织目标的自觉性和工作热情，另一方面还决定于领导者能否创造一个良好的外部工作环境，使职工聪明才智得到充分的发挥，能量得到到充分的释放。这个外部工作环境包括：企业的管理规章制度是否健全，企业的管理方式是否科学，企业的人际关系是否正常，企业的心理气氛是否健康等等。
领导就是领导者实现组织功能和激励功能的过程。
第二节 领导权力与影响力
一、领导权力
领导区别于普遍人，就是手中拥有权力，并籍此权力，才有可能实现领导行为。所谓权力，就是指领导所具有的控制力和支配力。领导者对环境因素的作用是通过支配力实现的，而对群体行为的作用，则是通过控制力和影响力实现的。由此可见权力是领导者实现有效领导行为的前提和保证。
领导者的权力，可以来自上级主管部门授予，也可以来自下级的民主选举产生，还可以通过其他委托形式产生。通过正当渠道获得，并通过具有法律效果的形式追认后的权力，便是领导者的合法权力。这种权力一旦获得，领导者本人就必须承担其责任和义务，要努力地履行其岗位的职责，出色地完成其领导行为。当然，这种权力同时也受到国家法律、法令和主管部门的保护。
二、领导影响力
领导者处于一定的领导地位，必然具有某种“地位权力”，但是具有地位权力并不一定具有追随者，因为，权力只意味着你有可能领导别人，但并不意味着别人都自愿接受你的领导。所以，一个领导者的真正力量在于影响力。在很多书上，把领导者的影响力叫做领导的威信，那么，这种威信和权力的结合，便构成了领导得的权威。由此可见，我们平时所说的“权威”，不仅仅是指领导者的“合法权力”，而且还指由领导者个人特殊才能、专长、品格等因素而形成的一种威信。
1、影响力的概念
影响力是指在人际交往过程中，影响和改变他人的心理与行为的能力。这种影响力普通人身人上都具有，但人和人之间这种能力水平表现的高低相差却很大。有的人很强，特别善于引导别人，影响别人，很容易使别人敬佩他、服从他，形成以他为中心；有的人不行，他只善于被领导、被影响、被服从，本人去影响别人的能力很差。在日常生活中，人们身上的这种影响力强一点或弱一点，都不会影响他正常的生活、学习和工作，但是，作为一个领导者具不具备出色的影响力，在一个团体中（组织单位里）却是十分重要。因为领导工作本身的任务就是指引和影响个人或组织实现组织目标的行为过程，即领导工作效率的好坏，不仅仅取决于领导者自身的努力程度，而在于你有没有能力去影响你所在单位的全体职工共同努力来完成任务。因此，一个领导者的影响力的强弱关系到群体的组织目标能否成功的问题，这就客观上要求领导者必须具备超过一般人的影响力。一个领导者如果说话没人听，下达指令下级不执行，提出的意见下属不接受，那么，他的领导影响力实际上已经低于他履行的职务水平了，不能算是一个称职的领导人。
2、领导影响力的构成因素
普通人的影响力构成因素靠的是自身的条件（品质、能力、知识修养等），领导者的影响力构成因素，既有来源于他自身条件部分，也有来源于他的特殊条件部分（地位、权力、职务高低等），所以，根据领导者影响力构成因素的二部分条件，可以分为二种影响力：一种是权力性影响力，一种是非权力性影响力。
权力性影响力的基础是建立在领导者的地位、职务和权力之上的，即是来源于他的位置高低和职务大小因素。这些东西，是上级用行政任命手段赋予给他的，是法定的，一个人只要担任某个领导角色，他就具有了这种权力。在心理学研究中，把领导者的这种法定权力，叫做地位奖惩权力，是属于职务权力。拥有了职务权力，便拥有了权力性影响力。这种由职务权力产生的影响力，主要表现为：一是可以强制下级，左右下级的行为处境，使被领导者明白领导者有合法权力对他施加影响是不可违抗的，并且产生服从是义务的心理；二是可以奖惩下级。作为领导者自然具有奖惩他人的权力。事实上，不接受领导的影响，就会受到惩罚，因此，为了避免惩罚，就得接受指挥和影响。而服从领导的指挥，使能得到奖励，因此，为了获得奖励，就乐于接受领导的影响。所以，权力性影响力也可以叫做强制性影响力。
这种由领导者的地位权力所产生的强制性影响力的效果是什么呢？领导者让他的下级接受他的领导的时候，不管是有形的，还是无形的。总是起着一种行政使命、行政强制的作用，而下级接受他的领导的时候，不管是有意识还是无意识，总是表现为一种不情愿的被动的接受。所以，这种影响力对下属总带有一种强迫性和不可抗拒性，它是以一种外推力的形式发挥作用。在它的作用下，被影响者的心理和行为主要表现为被动和服从，因此，它对人的影响是很有限的，即持续的时间和影响人的心理行为的程度是有限的。这个领导今天在其位置上，人们不得不维护他和顺从他，当他明天不在其位了，失去了这种地位权力以后，便很快被人们淡忘，这种强制性的影响力也就随之消失了。
由此可见，权力性影响力的构成因素有三种，即是由外界赋予给领导者的职务因素、社会对领导者崇拜的传统观念因素以及领导者本身的资格和经历因素等构成的：
传统观念因素指长期形成的对领导者的一种传统观念，即服从感。人们普遍认为领导者与普通人不一样，有权、有势、有才干，由此产生对领导的服从意识，这种意识逐步成为某种形式的社会规范，影响着每一个人。
职务因素即是指领导者在群体中的地位与职务。具有领导职务的人，社会赋予他一定的权力，这种权力使得领导者具有强制下级的力量，由此产生对领导的敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下级对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。
资历因素即是指领导的资格和经历。资历是历史性的因素，它虽反映了一个人过去的履历，但也多少标明着此人现时的工作经验情况。人们往往会对一位资历较深的领导者产生敬重感。一般说来，领导者的资历越深，其影响力也越大。
这三种因素都不是由领导者自身出色的素质条件与现实领导行为所形成的，而是外界赋予的权力的作用。
非权力性影响力的基础建立在个人的素质条件之上的，即是来源于领导者的道德品行、才能、魄力、业务专业等因素。心理学上把这种个人专长权力，叫做参照权力。因为，一个领导者除了领导地位赋予给他的特殊的色彩而外，他也是一个普普通通的人，故他完全可以用自己因本身素质条件出色而产生出来的自然特色去影响别人。这种凭本人的条件去影响别人的能力，也可叫做自然性影响力。
自然性影响力的基础主要是人的品格因素、才能因素、意志因素、感情因素：
品格因素即是指领导者的道德品质、人格、作风等，它反映在领导者的日常言行之中。在品德上，不以权力自尊，不以权力谋私，为人正直，不计较个人得失恩怨，在是非问题面前敢于负责，不逃避责任，工作中有强烈的事业心、进取心和开创性。在工作作风上，表现得精明强干，锋芒外露，但在生活作风和与人交往中却随和亲切，。并且在一切公众场合中保持积极乐观的精神面貌，既使遇到挫折，也不将懊恼的情绪溢于言表和随心所欲。因为，领导者的精神面貌往往使人察觉到他的心理活动，由此会产生一种广泛的团体心理效应。一个品格好的领导人，容易使人对他产生敬爱感。
才能因素即是指领导者的知识与才干等。在知识上，广兼博取。除了必须具有从事本职工作的业务知识而外，还必须具有做好领导工作的相关知识，比如：马克思主义政治理论、经济、法律、政策知识以及领导科学和管理科学知识等，这样才有可能处理好各类问题。在才干上，主要表现为有出色的办事效率、决策能力、创造能力、语言表达能力、组织能力、施政能力、人际关系能力、社会活动能力、业务技术能力等。一个人的知识和才能是紧密联系在一起的，具有丰富知识经验或有专业特长的领导者，对部属的影响力比只有合法权力的领导者大，容易使人对他产生信赖感。
意志因素即是指领导者的理智与信念等。“政治的较量，就是意志的较量”。信念坚定，目标始终如一，一切行动都在自己理智力量的牢牢控制下。不感情用事，心血来潮，胜利时不忘乎所以，挫折困难面前不气馁，百折不挠，这样才能使所领导的社会群体永远立于不败之地。意志坚强的领导，容易使人对他产生敬重感。
感情因素即是指领导者和被领导者之间的感情联系。领导者与被领导者之间的关系，实际上也是一种普通人之间的人际交往，或亲、或疏、或好、或恶，也都存在于领导者与被领导者之间。领导者要与被领导者之间保持和谐亲密的关系，待人要和蔼可亲，体贴关怀下级。否则，领导者与下级关系紧张，缺乏感情交流，就容易加大彼此间的心理距离，会减弱下属对你的认同感。事实上，一个领导人要想将自己的决策变成下属的自觉行动，光凭合法权力是不够，必须要发挥感情的影响力，使下属对自己心悦诚服，同心协力地去努力。
自然性影响力与强制性影响力不同，它来源于个人自身的因素，因此，它对被影响者所产生的心理和行为影响是建立在使他人感到信服的基础上。一个自然性影响力很强的领导，人们是很自愿、很主动地接受他的领导，是人们从内心对他的折服。这种影响力产生的效果，不仅是让下级服从，而是让下级感到心情舒畅。从这种影响力持续的时间来看是很长的，这个领导今天在其岗位上，人们敬佩他，明天若不在其位了，人们仍然忘不了他的形象，而且还会以他的形象作楷模，来衡量他的后任和其他领导者，这种影响力依然存在。
以上我们说了二种影响力的类型，一般说来，每一个领导者都会具有这二种影响力的。即使这个群体的民主气氛再浓，上下级关系再融洽，领导者在行使权力的时候，也多少会带有强制性。因为，有时人们并不总是乐意被领导、被支配，因此，在工作安排和任务布置过程中也会出现一些矛盾，所以，适度地采用一定的强制性手段，可以使得工作开展得顺利些。再说，一般领导者也都会带有自然性的东西，因为你自身条件不好的话，也不会把你推到领导岗位上去。但是，在领导者中间，这二种影响力孰轻孰重，表现是不一样的。有的领导缺乏这种自然性的影响力，靠的多是行政手段的东西；有的领导自身条件好，靠的多是自然性的影响力，而很少用行政手段压服人。作为一个成功的领导者，这二者应该都是具备的，既要具有地位给予他的崇高威望，又要具有个人专长权力，这样他的影响力就会发生最大的效力，产生最佳效果。
现在管理心理学中研究提高领导影响力的途径，主要研究自然性影响力如何培养的问题。因为，在两个影响力中占主导地位，起决定作用的是非权力性影响力。一个领导者，如果他的非权力影响力较大，那么他的权力性影响力也会随之增高，反之，他的非权力性影响力较小，就会使他应有的权力性影响力也会降低。因此，要提高领导影响力，关键在于努力提高非权力性影响力。非权力性影响的四个因素的培养中，主要以品格、才能因素的培养为主，意志、感情因素为次。一个领导者如果品格因素有问题，就会大大损害到其他因素，另外，能力因素的高和低也是一个领导者最基本的标志。所以，这两者因素的培养是提高领导非权力影响力的主要途径。
从领导者的非权力影响力这个特定角度说，领导就是榜样，而“榜样的力量是无穷的”。如何发挥榜样的力量，在人们思想空前活跃、心态复杂多变的今天，是我们面临的重要课题。在这方面，运用心理学、管理学等成果，可以为我们找到一些可资借鉴的思路和方法。
心理学有个“参照”的概念，是从模仿他人的角度提出来的，是指影响者成为受影响者自我评价标准的一种心理现象。在领导与群众的关系上，就是下级或群众按其参照对象——领导者——的标准评价自己的信念、态度和行为。模仿就是参照的表现，是一种浅层次的参照态度和参照行为。深层次的参照，表现在思想、意识的信仰上。这利被称为参照的信仰自然带着明显的盲目特征，但在现实生活中却是司空见惯的。作为领导者，我们工作的出发点和落脚点都只能是发挥榜样的作用，而不是群众的模仿和信仰。但是，我们任何时候也难以排除群众的参照心理，难以排除群众的模仿和信仰行为。所以我们只能正视这个问题，采取正确的态度。领导需要向群众学习，这是我们的基本观点和态度，领导还得集中群众最优秀的思想财富带领群众前进，这又是我们工作的基本方向。但这并不排除领导者自觉地树立尽可能好的参照形象，以便引导群众的方向，更好地发挥榜样的凝聚作用。
管理学有个“象征管理”的概念，是指领导者通过自身行为的示范，指引、带动下级和群众的一种管理方法。这又从示范的角度提出了榜样的问题。生活本来就是这样的，领导提倡什么，群众便会做什么；领导重视什么，群众就会致力于什么。正如我们过去常说的，连长和指导员的作风决定一个连队的作风。美国克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡，在公司行将倒闭时，把自己200万美元的年薪降到了1美元，以示与公司共命运的决心。这时，整个公司出现了空前的平静，十几万人几乎没人逃避现实，都为公司的重新崛起而顽强工作。在杭州万向节厂，厂长鲁冠球把价值30多万元的不合格万向节送到废品收购站，这之后就再没人敢于忽视产品质量。这都不能不说，象征管理有其重要的实际价值。尤其对处在危难关头的领导者，象征管理往往可以起到扭转局面的关键作用。
第三节 领导者个体素质要求
虽然领导者作为普通人，其个性心理特征可以归纳到前面个体心理部分来研究，但由于领导活动又是一种特殊的职业形态，因而，我们有必要研究领导者个体素养的独特性。结合领导工作的具体实际，我们在这里着重研究领导者的创造性、领导者的效率性和领导者的决策性。
一、领导者的创造性
领导者的创造性即是指领导者能否产生某种新的工作思路以及提出一些解决特殊问题的新方法。
领导者的创造性有三种形式，一是根据上级的要求和工作计划，在没有解决办法的情况下，领导者自己能够提出新的方法；二是善于抓住和利用机遇，在机遇来临时，领导者能够及时利用机遇来拓宽自己的工作路子；三是凭灵感、激情与睿智，自发产生创造性，工作不断创新，不落俗套。
有创造性的领导者的个性特征一般表现为：
（1）有较高的目标价值取向。成就感与自我实现的要求与抱负非常强烈，工作中富于责任心，不满足现状，具有很强的工作能力。
（2）有超现实的特征。有创造性的领导往往会表现出不合角色规范的行为模式，常有惊人之举，以致引起上级和同事的非议。
（3）有独立思考性。工作中善于总结经验教训，经常反思自己，找出规律性的东西指导工作，不断有新的思路和新的创意。
（4）希望得到社会的承认。有创造性的领导者追求高层次的需要，要求得到别人足够的尊敬和对他成绩的认可。在他们身上，精神激励作用远远大于物质奖励作用。
在现实生活中，真正具有创造性的领导者并不多，一个组织群体的生存与发展非常需要大批具有创造性的领导者，尤其是在目标市场经济的条件下，更是如此。
二、领导者的效率性
领导者的效率性即是指领导者的工作效率。它不仅强调组织目标完成的程度，还强调对下级的心理影响以及领导者的自我意识等。
一个效率高的领导者在日常工作中一般都能做到：
（1）干好自己的本职工作，不过多插手下级的工作。每一个领导者都有自己的职责管理范围（也叫管理区间），在岗位责任制明确的情况下，做到责、权、利分明，在其位、谋取其政、行其权、尽其职、取其值。工作不互相扯皮，互相推诿，调动起每一个人的工作积极性，懂得权力的自我约束，不去做下级领导应该做的事，这样既为自己抓主要工作腾出了时间，也为下属各个能级岗位提供了自主权和工作实践机会。
（2）有计划并主动地安排好自己的工作。作为领导者在一个组织群体中，既是决策者和指挥者，也是协调者和操作者，对上级而言，还是执行者，所以，其工作之忙，是可想而知的。因此，一个效率高的领导应该是忙得合理。从管理学角度看，要提高领导工作效率的话，工作本身一定要有计划，尽量化繁锁为简捷。从心理学角度看，要提高领导工作的效率的话，领导者本身在工作中要有主动权，应该是人指挥工作，而不是工作指挥人，只有主动支配工作，心理状态才是积极舒畅的，否则，人被事务缠身，心理会感到消极疲惫，从而影响到工作效率。所以，面对工作疲劳战的时候，应该坐下来考虑“反战术”，在忙乱中好好想一想：那些工作应该是下级做的，那些工作可以归归类，那些工作干脆可以取消。事必躬亲，勤勤勉勉的领导者不一定是高效率的领导者。
（3）注意调动下级的工作积极性。事实上，领导工作的效率高低，关键不在于本人努力如何，而在于能否带动和影响下属一起努力工作。因为，在实现领导行为的整个过程中，大量的工作要通过下属去完成，领导从中起了一个决策、协调、组织的作用，因此，调动下级的工作积极性是一个很重要的问题。
调动下级的工作积极性中包括了一个双方互相作用的问题，一方面是领导对下级在工作中的态度、动机需要以及个体心理特征的要求，另一方面是下级对其领导者的角色要求。从前者来看，需要领导者通过有效的组织激励手段和高明的用人之道，提高下属对工作的满意感、信任感并使得下属人适其位、人尽其才。从后者来看，需要领导者注意自己的个性行为、品质和心理特征的角色修炼，使下属喜欢自己，增强下属对自己的认同感和愿意合作感。
（4）注意自己的心理反映，即领导者的自我知觉和自我意识。在实现领导行为的动态过程中，总是不满足于现状，经常反思自己，不断地提出问题和发现问题，不断地改进和提高自己的领导水平。
影响领导者效率的问题是一个非常复杂的问题，涉及到的因素和条件很多，应该说是内外因合力的作用。在这里只能就其领导者内因方面作些粗浅的探讨。
三、领导者的决策性
领导者的决策性即是指领导者对一个缺乏确定性的事情作出的抉择反应。领导活动的本身，即是大大小小的决策活动——制定决策和贯彻决策，因此，领导者必须具备决策能力。因为，一项好的决策虽然取决于它的科学性和客观性，但是，在具体制定决策的过程中，如何使决策符合客观规律性，就体现了一个决策人的认知水平问题（其中包括动机水平与期望目标等）。因此，领导者的决策心理是一个重要的问题。
提高领导者的决策性，要注意以下几个问题：
（1）决策的程序。决策的程序是人的一个思维过程。一般说来，决策的程序按六个步骤进行：第一，认清事情的全过程，订出决策目标；第二，研究一般原则并对限制条件作出明确的规定；第三，根据目标，拟定和分析各种可能实行的行动方案；第四，研究可能发生的危机及其对策；第五，经过反复比较，选出最有利于决策目标达到的行动方案；第六，建立反馈制度。由于领导者个性心理特征的差异，决定了领导者决策风格的不同，有的敢冒险，有的善保守，有的擅长于分析，有的精明于拿主意，不管风格如何，在决策过程中，每一步都应该充分考虑到决策的现实性、合理性与科学性，充分估计决策成功与失败的可能性，“不唯上、不唯下，要唯实”。
（2）决策的分类。决策可以根据参加决策的人数多少分成个人决策和群体决策。个人决策好还是群体决策好，这要决定于具体情景的应变性。比如，有些责任性很强的问题，就认为个人决策比较好，因为群体决策，出了问题后，就有一个责任分散的问题，故群体决策需要群体的素质和群体内部的人际关系的融洽等等。决策又可以根据程序是否固定分成战略性决策与战术性决策。战略性决策的程序不稳，不能简单地进行常规性的推算，而要靠决策人本身的知识、经验、魄力根据事情特定的情况来进行决策。战术性决策是单位中常规性的决策，是程序化的决策，条件比较稳定。决策还可以根据决策本身的确定性与否分成确定性，非确定型决策。确定型决策具有确切的客观依据，其结果精确无误；非确定型决策具有二种以上不以人意志为转移的客观状态，对决策的结果无法最后肯定。任何一类决策，都带有很大的随机性和应变性，故要求决策者必须具有出色的心理素质和智能结构。
（3）决策的风险性
任何决策都会有一定的风险，因此，要求决策者要有足够的承担风险的心理能力，即对待利益和损益的积极态度。事实上，决策者对待风险的态度都是不同的。有的人为获大利甘冒风险；有的人看着眼前利益，不愿有所失，所以，书上把这种决策人对待利益和损益的不同态度，叫做“效用”。
根据决策人对风险的不同态度，可以把决策人分为三种类型：第一种类型的决策人保守性强，第二种类型的决策人风险性强，第三种类型的决策人稳扎性强。
决策人对各种损益和收益的效用值，可以通过效用曲线来表示。如图5-1所示。
图中，横坐标，表示决策者对损益的期望值，其中自0至5的数值，表示对利益的期望值，用正值表示；自0至5的数值，表示对损益的期望值，用负值表示。纵坐标，表示决策者对风险的态度值，可用自0.1至1.0的数值表示，随着数值的增长，敢冒风险的程度也在增加。
敢冒风险的决策者，在图中表示为B型曲线。这类人对损益反应迟钝，对利益非常敏感，不怕风险，勇于进取。
保守惧险的决策者，在图中用曲线A表示。这类人怕受损失，尽量避免风险，谨慎小心，他们对利益反应迟钝，而对损失反应敏感。
稳稳扎扎的决策者，在图中用C曲线反映。这类人以损益的期望值的高低作为选择方案的标准，既不想获大利，也不想损大益，比较持稳。
领导者在作每一项决策时，都要有承担决策可能带来风险的心理准备。了解自己的心理特点，即对效用的态度倾向，就可以对决策的倾向进行主动调整，从而提高决策的水平。
（4）决策的有效性
决策的有效性不是指决策本身质量，主要是指决策实行后的效果，因为，人们往往是从决策后所产生的客观效率来衡量决策的正确与否。管理学家们认为，构成有效性的因素取决于两个方面，一是决策的质量；二是取决于决策的认可水平：
ED=Q×A
ED 代表决策的有效性
Q 代表决策本身的客观质量
A 代表执行决策的人对决策的认可程度
决策的质量，是指这一决策是否符合客观条件，有没有科学性、客观性。决策的认可水平，是指执行决策人接受与否。这两个因素互相作用，决定着决策的有效性。因此，要提高决策的有效性，必须在决策的质量和决策的认可两方面共同努力。但是在实际工作中，两者的协调有一定的难度，有时候两者的关系成为反方向，高质量并不一定会高认可。一般说来，要想提高决策的质量，最好是由领导和专家来决策，因为这些人的接触面广，信息来源多、能力水平强，站的层次高，能够比较宏观地看问题，因此，决策的客观性和科学性大一些，质量高一些。但是，从另一方面来看，高层次的决策，群众认可程度要低，因为，群体的知识修养、认识水平、兴趣态度、需要动机不一样。因此，要提高决策的认可度的话，应该考虑执行者也参加决策，他会将此决策视为自己的东西，就能够在理智和感情上更接近一些，就会努力地去实施这项决策。如果光是领导决策，执行者会觉得一种陌生感和距离感，会从中挑毛病，多埋怨。
为了解决这个问题，管理者提出了一个办法，对管理工作中出现的不同性质的问题，通过不同的方法来解决。心理学家们提出了“企业决策问题四分图”。如图5-2所示。
①A、Q类问题是低质量、高认可。决策和企业的经济效益、前途和发展方向等都不具有紧密的联系，而是和个人的需要和利益紧密相关。因此，这一类问题的决策最好共同民主讨论，协商解决，可以通过参与制定决策来达到高认可。
②A、Q类问题是低质量、低认可。决策与企业的利益和职工个人的利益关系都不密切。因此，处理这类问题即不用搬出领导，也不用交群众参与决策，可以运用一种随机的方法来决定。
③Q、A类问题是高质量、高认可。决策与企业的利益和发展紧密相连，而且也与职工个人的利益直接有关。比如工作量的制定、生产指标、质量指标、操作技术革新问题，它一头与企业的成败挂钩，一头与个人得失挂钩。
对于这一类问题的决策既要保证质量，又要保证认可，原来的方法是由领导者进行决策，首先保证达到高质量，然后通过行政手段和奖励制度，迫使群众达到强制性的高认可。现在的方法一般运用两种手段：第一种，由领导专家作决策，然后通过各种信息流通的渠道，把决策的意义等问题向执行者进行深入的宣传，在宣传中特别要注意执行者的态度、需要等特点，使他们对决策能保持一种积极的态度。第二种，由领导或专家来组织群众进行民主讨论，实行参与制定决策。为了保证其高质量，领导者要多提供信息、材料、事实等，在讨论要善于进行引导和协调。
④Q、A类问题是低认可、高质量。决策与群体利益密切相关，而与职工个人利益却无直接联系，这一类问题的决策由于和职工的工作及个人生活联系小，人们普遍兴趣不大，故应请领导或专家来进行，保证其高质量。
（5）领导必须具有出色的决策能力
一个领导者在其工作过程中，必然会面临着许多的决策问题。作为一个企业单位，需要经营决策、业务决策、管理决策、人事决策等；作为一个机关单位，虽没有经营决策，但其他三种决策都少不了。因此，作为组织的领导者，都必须具备决策能力。决策能力是一项综合性的能力，它包括了多种因素：
①分析问题的能力。能透过事物的现象，把握住事物的本质，抓住主要矛盾，提出正确的意见。
②逻辑判断的能力。逻辑思想能力强，看问题目光远大，具有远见卓识。
③创新能力。对新鲜事物敏感，思路宽，想象力丰富，能提出一些新设想、新方案。
④直觉判断能力。对事物变化的应变能力强，具有当机立断处理问题的能力，在与其他领导来不及商讨时，能凭个人经验及直观感觉当机立断。
⑤决断的勇气。在认准目标以后，敢想敢干，不惜承担风险，不怕遭受挫折，能于负责任。
⑥组织群体决策的能力。不但要自知之明，且要自制力强。善于与人交往，能虚心倾听各方面的意见。社会交往灵活，捕捉信息敏感。尊重群众，不搞一言堂，具有民主作风。
决策能力是领导能力中重要的组成部分，作为一个领导者必须有意识地锻炼和培养自己的这种能力。
第四节 国外领导理论介绍
随着现代社会以及现代生产方式的发展，领导问题在管理中越来越显得重要。目前对领导问题的研究，已经成为多学科研究的对象，包括心理学、社会学、政治学和经济学等等。从国外管理学界对此问题的研究来看，是从各种途径进行的，既从静态角度，也从动态角度，既研究领导心理，又研究领导方式和领导行为。如将这些研究归纳一下，大致可将其集中为四大理论：
一、领导特性理论
特征理论也称品质理论。它主要研究作为一个有效的领导者应具有哪些品质特性。这种理论是国外研究领导心理中最古老的理论。
传统的特性理论的前提是把领导人的品质特性假设为相对稳定，认为它来源于先天，是与生俱来的。但在后来的研究和实践中，有许多人对此研究角度提出了异议，认为领导人除了个人的先天条件而外，还有一个社会条件造就人的问题，就是说领导人的天赋只是一个因素，主要还是后天培养和锻炼的结果。
因此，在对传统理论批评否定的基础上，心理学家们又对特性理论进行了现代观点的研究，即从原先静态的角度的研究改为从动态的角度的研究，认为领导是可以在实践中加以训练和培养的，由此形成了现代的特性理论。
日本企业界要求领导者应当具有十项品德，十项能力：
1、十项品德
（1）使命感 （2）责任感 （3）可信赖性 （4）积极性 （5）忠诚老实
（6）进取心 （7）忍耐性 （8）公平 （9）热情 （10）勇气
2、十项能力
（1）思维决策能力 （2）规划能力 （3）判断能力 （4）创造能力
（5）洞察能力 （6）劝说能力 （7）对人理解能力 （8）解决问题能力
（9）培养下级能力 （10）调动下属工作积极性的能力
美国企业界提出的企业家的十大条件为：
（1）合作精神 （2）决策才能 （3）组织协调能力 （4）精于授权
（5）善于应变 （6）勇于负责 （7）敢于求新 （8）敢担风险 （9）尊重他人
（10）品德超人
前些年，我们国家人事组织部门在领导干部考核问题上提出来的标准是：德、才、勤、绩，即政治素质、智能水平、工作态度和工作绩效，这是汲取国外领导问题研究成果的同时，结合我国具体实际情况提出来的。
综合以上领导特性的研究来看，即是强调了领导者要比非领导者具有更加出色的人格特性，它为领导的选拔和考核提供了参考依据。但是，这些理论的研究主要是重视了领导者的本身因素，而忽视了下属和环境的因素，故有其局限性。因此，领导问题的研究后来从对领导者本人特性的分析，转向对领导者工作行为的分析。
二、领导作风理论
领导作风理论是一种动态研究，主要是研究领导活动中表现出来的不同类型的工作作风对职工心理行为和组织效率高低的影响，以寻求最佳领导作风。
作风理论的创始人是社会心理学家勒温（Lewin），他以权力定位作为基本变量，把领导人在其领导活动过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：
1、专制作风。权力定位于领导者个人手中。
2、民主作风。权力定位于群体。
3、放任自流作风。权力定位于每一个职工手中。
勒温于1939年进行了三种不同领导作风对群体成员影响的实验研究。他把受试者分为三个小组，由三个经过专门训练、代表三种不同领导作风的人轮流担任各小组的领导。
通过这一实验，勒温提出了不同的领导作风对群体心理行为产生的效果是不同的观点：
专制作风的领导人实行个人独裁，把权力完全集中于自己手中，他决定了工作的一切方针；下级对他绝对服从，上下级保持一定距离，没有感情交流，造成了下级对领导有严重的畏惧感，领导对下级有不信任感。在群体中具体表现为下级行动拘谨，思想僵化，依赖性强，而领导者忙于事务，里外一把手，包打包唱，工作绩效极差。
民主作风的领导人实行参与领导，把权力交给群体。他组织群体成员共同讨论工作计划和组织目标，鼓励他们积极地表达自己的意见。在群体中具体表现为领导人关心下属，尊重下属的意见，而下属则愿意与他通力合作。人们有一种主人翁感，同心同德，关心全局利益。
放任自流的领导人实行放任领导，把权力交给各人自己，既不管理群体活动，也不评价群体活动，又不关心下属的感情和需要。权力一切下放，让下级自由行事。下级倒是得到了绝对的信任，但是由于没有强而有力的领导，没有强而有力的领导，各吹各的号，各念各的经，形成为各自为政的散漫局面。
比较三种不同领导作风影响下的组织效率，也是不一样的：放任自流的领导作风下的工作效率最低，他们只达到社交的目标，人际关系相处比较好，却没有达到组织工作目标，产品的数量和质量都极差。专制领导作风下的群体，虽然通过严格的管理，达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断地增长，比民主作风下群体争吵多30倍，挑衅行为多8倍。民主领导作风下的工作效率最高，群体不但达到工作目标，又达到了社交目标，而且其成员表现得较为自信，成熟与主动。
勒温认为，在日常的生活与工作中，完全技三种极端的工作作风的人并不多见，大多数的领导人的工作作风是介于二种极端类型之间的混合型。
专制领导作风要改变，因为它压抑了下属的个性，剥夺了人在工作中的主动权和自主权。然而，民主作风也不是人人都能做到，它需要有一定的放权收权的本事。勒温认为，有时一个专制型领导者迫于群体的压力想改变自己而搞民主化，但又没有掌握民主领导的艺术，在这种情况下，他往往会向另一个方面滑过去——放任自流。所以，专制作风向民主作风的转变，需要总结自己的经验，善于向别人学习，并经过一定的训练才能实现。
勒温的理论在领导作风理论的研究中进行得最早，以后又有不少学者对此问题进行了研究，其中多数人支持了勒温的观点，即领导的民主作风为最佳领导作风的观点。但也有不少人提出异议，比如有一个叫斯科特的人，通过对军队的研究，发现在具有专制作风的人领导下的军队，战斗力最强。所以，所有的作风研究理论一直停留在这样一个水平上：仅对领导作风进行了归类与评价，但究竟哪一种作风最佳，都没有作出最后的结论。事实上，作风理论在研究中也同样忽视了下属和环境的作用，把作风对工作效率的影响单纯看成是领导者自身结果，因此，当然得不出一个全面的、科学的结论。
日本管理学家三隅二不二为了测定企业领导人采用的领导方式，发明了一种PM量表。这个量表在日本经实验了十多年，是世界上具有较高水准的测定方法。P值表示实现目标、履行职责方面的行为强度，M值表示维持组织生存、维护集体团结方面的行为强度。三隅二不二认为，一个有效的领导者应该把PM结合起来，如严父和慈母共同教育子女一样。这里P值与集权方式相对应，M值与民主方式相对应。我国社会科学院心理研究所502组从1980年到1985年，用了五年多时间，对全国17个省53个企业的10.6万人进行了系统调查。他们采用三隅二不二的方法，把企业分成P型、M型、PM型和pm型是最理想的方式，而pm型是PM值都很低方式。调查发现，P型企业大多是规模大、连续化生产、且具有一定管理水平的企业。这些企业除厦门市有一个，其他都在东北地区。PM型企业包括黑龙江和吉林的全部及辽宁的大部分企业，另有4个企业在温州。这里的P型企业的P职能与PM型企业的P职能没有显著差别，就是说，这些企业都有较为严格的集权管理。而西南的企业，只一个除外，都pm型的。按企业划分，属PM型的22个，其中P值较高的19个；M型的3个；其中P 值较高的2个；P型的8个，pm型的20个。这是一个较早的调查，因为没有得到更近的调查材料，所以仍拿这个调查来说明问题。这个调查告诉我们，我国的企业领导者们是以集权方式为主的，采用集权方式更能获得好的效果。为此，有人发表文章说，我国企业领导的主导方式是集权方式，但这不符合未来的发展方向。现在，这种以集权为主的方式是否改变，我们没有调查材料，但从我国企业在总体上仍然没有走上正规化管理这个角度看，从严格管理仍是当前管理的主流看，集权方式仍是加强的趋势，而不大可能减弱。这里的原因我们可以做这样的分析。
1、领导方式与生产社会化程度和经济机制相联系。日前我们的生产社会化程度仍然
不高，企业的社会协作、社会联系还不是在高水平上。就经济机制来说，计划经济与效率型领导相联系，市场经济与效益型领导相联系，而前者容易产生集权方式，后者则需要民主方式。目前，我们只是向市场经济过渡，与形成较为完善的市场机制还有相当的距离。
2、领导方式与领导观念、素质相联系。目前在许多领导者头脑中存在的家长制观念，正是集权方式产生的根源之一，这个影响不能忽视。我们许多领导者的素质水平也不高，不少领导者还不大明白下级、群众参与的好处，或者说，还缺少民主意识。
3、集权的方式与集权的职能制结构组织（金字塔式）相联系。目前企业广泛采用职能制结构被德国著名社会学家马克斯·韦伯称为官制式职能结构。这种组织结构本来产生于社会性的集权体制，它也就适宜采取集权方式，更容易产生集权方式。
4、领导方式与经济水平相联系。从历史发展看，相比较地说，低水平的工业、甚至工业化时期，企业普遍采用集权方式。而在现今大工业时代，民主方式正在向取代集权方式的主导地位发展。但目前，我国经济还处在较低水平上。
5、领导方式与职工素质相联系。从整体上看，我们的职工素质不够高，参与意识不够强，这正适宜采用集权方式。
由此可见，集权方式所经占主导地位，是有它充分的存在理由的。但是，这其中也存在一些问题。随着经济的发展，工业分工的精细，工人的操作越加单调；随着竞争的加剧，市场机制的完善，职工，尤其是干部的心理压力越来越大；随着社会的进步，社会整体文化素质提高，又使人们的民主意识、参与意识越来越强。在这种情况下，人们越加需要领导的感情支持，需要民主机制的建立和完善，需要扩大决策的透明度。可以说，竞争呼唤着人的个性，时代唤醒了人的自主意识。这就是说，随着社会的发展，人们会越加希望领导者采用民主方式。在企业，民主方式的深层意义，还在于创造一个自尊、自爱、自强的和谐环境。尊重下级和职工的人格、存在价值，增强他们的成就感和献身精神，可以使集体形成巨大的内在蕴力。建立健康的企业环境，充分发挥每个人的力量不只可以推动群众的进步，而且可以使企业领导者遇到困难、危机时得到干部、群众的信任和支援，群众的团结更会创造出许多奇迹。民主方式在组织构成上还有它的优势。因为权力分散，不需要多层次的权力制约，可以适当减少组织层次。因为主要靠下级自主发挥作用，不需要采用重叠的、相互牵制的组织形式，可以在机构设置上、职能确定上减少环节和内容。在工作摆布上，有了较为健全的民主机制，领导者便可以超脱，把精力集中在抓大事上。由此可见，民主方式自有它的优势所在。
自然，未来的领导方式是趋向民主的。这是因为：
①民主方式是更高方式。人民享有最广泛的民主是共产党人追求的目标，也是社会
的发展方向，而下级、群众的直接民主，即是社会向更高阶段发展的直接体现。所以民主方式是更高方式。作为领导者个人也是这样，领导者水平发挥最好之时，即是他最宽松之日。
②民主方式可以达到更高水准。民主方式激发人的成长、成就意识，调动人的潜力、潜能，能最好地调动最广大群众的积极性，使工作达到更高水准。
③民主方式符合我国的文化传统和党的政治思想传统。和谐是中国传统文化的特点，
人民民主是党的政治思想财富，民主方式蕴含着和谐精神和民主意识，可以推动民族和党的传统继续发展。
④民主方式更适合未来社会的发展。社会经济的发展，科技的进步，将给经济生活带来更为迅速的、多向的变化，将给精神生活带来更为开放的、多样的变化，这更适宜民主方式的采用。
三、领导行为理论
领导行为理论也是一种动态研究。主要是将领导行为进行分类及评价，并研究不同的领导行为对职工的不同影响，以找出最佳领导行为。
国外关于领导行为的研究开始于四十年代，其中最为典型的是：（一）密执安大学领导行为“二维度”的研究；（二）俄亥俄州立大学领导行为“四分图”的研究；（三）克隆斯大学领导行为“管理方格图”的研究。
密执安大学社会研究中心在利克特（R. Likert）主持下的研究通过大量的调查，把领导人的行为分为员工导向和生产导向这样两个维度：
员工导向主要重视做人的工作，协调人际关系，解决人的思想问题，满足人的需要，即用感情管理的方式来做工作。
生产导向主要重视生产，分配任务，协调指挥，解决工作过程中的问题，即用任务管理的方式来做工作。
密执安大学的研究认为领导行为主要分为以上两大类，有的领导者倾向员工导向，他认为生产必须靠人来完成，因此他非常关心下属的思想动态，管理中以人为核心。有的领导者倾向生产导向，他把任务完成看成是第一目标需要，因此他特别重视生产技术问题，与下属的关系只是工作上的领导与被领导关系，管理中以工作为核心。
俄亥俄州大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔主持下开展的关于领导行为研究比密执安大学的研究更广泛，把一千多种刻划领导行为的因素进行了归纳后，提出了“抓组织”“关心人”两种领导行为的维度。所谓“抓组织”，即是以工作为中心，包括组织目标的设计、技术设备的改造、生产组织管理、建立信息沟通路径等等；所谓“关心人”，即是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见，注意下属的感情等等。
俄亥俄州立大学关于领导行为两种维度的提出比密执安大学的研究进一步。他们设计了一份“领导行为描述问卷”，每类问卷设计15个题，让下级来评定领导行为，从而将评定的结果在问卷图上标定领导的类型。他们在调查中发现领导行为的两个维度在反映一个领导人的特色时，有时一致，有时不一致，而且领导人的行为有时也不完全是高低两个反方向，往往是两个维度的综合，因此，他们提出用“四分图”来分析和评定领导类型。如图5-3所示。
横坐标是抓组织由低到高。纵坐标是关心人由低到高。
克隆斯大学的两位管理心理学家布莱克（R. Blake）和莫顿（S. Mouton）在对密执安大学和俄亥俄州立大学领导行为的研究的基础上进行了概括和提高，提出了既有定性分析，又有定量分析的“管理方格图”，来表示领导行为模式。如图5-4所示。
横坐标表示领导人对生产的关心程度，纵坐标表示领导人对人的关心程度。在图上寻找两坐标的交叉点，此点就是该领导的领导行为模式。该图共表示81种领导行为模式。例如，某领导对生产关心程度高达9，而对下属关心程度很低只有1，两者的交叉点在9.1处，他就是9.1型的领导。
下面列举五种典型行为模式的特点：
1、“1.1”型领导既不关心工作也不关心人，工作投入极少。此为贫乏型管理。
2、“9.1”型领导只注意抓工作，而不大关心人。此为任务型管理。
3、“5.5”型领导对工作对人的关心程度比例差不多，为中间型管理。
4、“1.9”型领导重视关心下属，注意群体人际氛围，但对生产任务不大关心。此为俱乐部型管理。
5、“9.9”型领导不仅非常关心工作，而且也关心下属，努力使职工个人需要和组织目标有效地结合在一起。此为战斗集体型管理。
虽然从上述“九等分管理方格图”图示的领导行为类型看，证明了高工作高关心人的领导行为是最佳最理想的领导行为，但也有不少人对此提出质异，证明了每一种类型的领导人在各自特定的情景下，也都有工作取得效率的可能。因此，到底哪一种领导行为模式最好，不能一概而论，应根据环境对象的特点而定。
从密执安大学、俄亥俄州立大学到克隆斯大学对领导行为的研究来看，基本上都是从关心人和关心工作这种维度来对领导行为进行评价的。人们一般比较倾向于关心人为主的领导人。因为，在提高工作效率的过程中，人的社会心理因素比技术经济因素更重要。因此，这样的领导人主要通过采取内部激励手段，即从提高人的工作满意感以及满足人的情感动机需要入手来激发人的工作积极性，故其效果更好。但是也不排除其他类型的领导人取得成功的可能。
研究领导行为，以期找到最佳行为模式，但长期以来却一直未能得出最后的结论。这是因为领导行为理论的研究与作风理论的研究犯了一个通病，忽视了客观条件的影响和被领导者的特性，孤立地研究领导者的个人行为，把领导过程看成是领导者个人的活动，其结果，当然得不出正确的结论来。
四、领导应变理论
近年来，一些学者提出了领导应变理论。他们认为领导工作效率的好坏，既不决定于领导者个人的品质才能，也不决定于某种固定不变的领导方式，而是决定于领导者所处的环境，比如被领导者的素质条件、工作性质、时间要求、组织气氛等等，即是决定于领导者、被领导者和环境条件三者的配合关系，用公式表示：
领导有效性=f（领导者、被领导者、环境）
环境又可称作情境，即可以指宏观环境的变化，比如社会的政治、经济等情况变化，又可以指微观环境的变化，比如个人所属的工作群体、家庭情况以及个人的业务技术、心理素质等情况变化。任何一个工作群体的领导者，都应该根据环境的变化，采取随机应变的方法。
领导应变理论主要强调了领导者要根据不同的对象和环境来行使不同的领导行为、方式和作风等，领导行为要随着情境的变化而变化，领导者应该有意识地锻炼与培养这方面的能力。
领导应变理论中包括了二方面的观点内容：一是认为领导人的领导作风和领导行为表现在一个人身上基本上是稳定的（把人的个性看成是稳定的系统），领导行为和领导作风是有内在联系的，一般说来，专制作风的领导人生产导向比较多，民主作风的领导人员工导向比较多。因此，一个领导人在这个工作群体中是如此表现，换一个工作群体也仍然是会如此表现的。鉴于此，从领导人的特性出发，以发挥其最大的效用，就应该把领导者放到适合于他的环境条件中去。
二是强调领导者所面临的环境是错综复杂的，领导者应该根据被领导者对象和环境的不同，采取不同的领导方法，自觉地进行领导行为、方式和作风的调正，积极地去适应环境条件：
1、被领导者的特性与领导行为
由俄亥俄州立大学心理学家卡曼（Karman）首先提出而后由何塞和布兰卡（House and Bleker）发展而成的“领导生命周期理论”认为，领导者的领导方式应该同被领导者的特性（成熟程度）相适应。这种特性即是指被领导者是否具有较高的成就感、事业心、责任感、能力经验以及是否受过一定的教育等等。随着被领导者这些特性成熟程度的逐步提高，领导方式也要作相应的变化。
当下属这些特性尚处于不成熟阶段时，领导者可采用高工作、低关系的领导方式，两者之间关系主要表现为工作指导关系，即表现为以单向沟通的方式向下属明确规定任务：干什么、怎么干，以命令式方式为主。
当下属这些特性进入到初步成熟阶段时，领导者应以采取工作关系与人际关系双高的方式，即说服式方式为主。两者之间双向沟通，相互交流信息、相互支持。
当下属这些特性进入到比较成熟阶段时，领导者工作行为可减少，关系行为可以加强，以参与式方式为主。
当下属这些特性发展到成熟阶段时，领导者应采取低工作，低关系的方式，通过充分授权、高度信任来发挥下属的积极性、以授权式方式为主。
总之，针对下属不同的特性条件应采取不同的领导方式，这样才能取得好的领导效果。
2、环境条件与领导行为
美国心理学家费勒（F. Fiedlen）提出了“有效领导的应变模式”，他将环境条件与领导人格测量联系起来研究，提出了影响领导效果好坏的“情境变数”为三种：
1、领导者与被领导者的关系。即相互接受的程度。
2、工作任务结构。即上级对下属工作布置明确的程度。
3、职位的权力。即指领导者所处的地位与权力以及取得各方面支持的程度。
如果上述三个条件都齐备，是领导者最有利的情境，反之，是领导者最不利的情境。故此，将这三种变数因素每种再分成二种情况：上下级关系好与差、工作任务明确与不明确、地位权力强与弱共八种环境条件，分别确定领导方式。
类型
两者关系
任务结构
职位权力
领导方式
1
良好
明确
强
任务导向型
2
良好
明确
弱
任务导向型
3
良好
不明确
强
任务导向型
4
良好
不明确
弱
人际关系型
5
不好
明确
强
人际关系型
6
不好
明确
弱
人际关系型
7
不好
不明确
强
任务导向型
8
不好
不明确
弱
任务导向型
综上所见，在条件最有利和最不利的两个极端情况下，采用“以任务为中心”的领导方式效果较好，处在中间情况下，则采用“以人为中心”的领导方式效果较好。
总之，要提高领导工作的有效性，领导者的领导方式必须适应变化的情况，要么改变领导者的领导方式，要么改变领导所处的环境条件。
综合国外有关领导理论来看，应该说有很多方面值得我们借鉴。他们把领导者的特性、作风、行为放到动态过程中加以考察、分析、划类，并总结出规律性的东西，比如特性的分类、作风对工作群体的影响以及行为要随客观条件的变化而变化等思想，对我们开展领导问题的研究是很有参考价值的。但是，另一方面来看，这些领导理论也有其不成熟性和局限性，比如作风理论和行为理论中，忽视了客观条件和被领导者的作用，孤立地研究领导者的个人行为；又如应变理论中，把领导者的品质视为不变的东西，提出提高领导的有效性只从改变领导方式或改变环境着手，这无疑是形而上学的。因此，我们对国外关于领导心理研究理论，应采取分析的态度。
【本章小结】本章主要通过对领导种种特殊能力因素的描述，来强调领导心理行为与组织效率和目标实现之间的相关性。
【本章要点】1、领导影响力的构成要素；
2、领导者的个体素质要求。
3、西方关于领导作风理论和领导行为理论。
【关键术语】领导功能 领导者的影响力 领导者个体素质 领导特性
领导作风 领导行为
【参考资料】《管理心理学》 卢盛忠主编 浙江教育出版社 1998年第3版
《管理心理学》 周妙群编著 厦门大学出版社 2001年第1版
【自我测试】
一、概念解释
领导功能 非权力性影响力 特性理论 作风理论 行为理论
应变理论 员工导向 生产导向
二、思考题
1 、谈引导对领导影响力的认识？自然性影响力应该如何培养？
2 、对西方四种领导理论进行述评。
三、填空题：
1 、领导行为是 、 、 三者的复合函数。
2 、领导的基本功能 、 。
3 、构成权力性影响力的因素有 、 、 构成非权力性影响力的因素有 、 、 、 。
4 、领导行为理论把领导人的行为分为 、 这样两个维度。
5 、领导作风理论的权力定位作为基本定量，把领导工作作风分为三种类型：
、 、 。
【答 案】
一、概念解释：（省略）
二、思考题：
1 、先简要谈领导影响力的概念和领导影响力的构成因素，然后再谈领导非权力性影响力（自然性影响力）如何培养。（可以从你个人角度来看问题）
2 、西方四种领导理论把领导者的特性、作风、行为放到实践的动态过程中加以考察、分析、划类，并总结出规律性的东西，这对我们开展领导问题的研究和提高管理中领导的科学性是很有启发和参考价值的，但是，这些领导理论有其不成熟性和局限性，比如作风理论和行为理论中，忽视客观条件和被领导者的作用，孤立地研究领导者的个人行为；又如应变理论中，把领导者的品质视为不变的东西，提出提高领导的有效性只从改变领导方式或改变环境着手，这无疑是形而上学的。
三、填空题：
1 、领导者 被领导者 环境因素
2 、组织功能 激励功能
3 、地位 职务 权力； 品格 才能 意志 感情
4 、员工导向 生产导向
5 、民主 专制 放任自流
第六章 组织心理与管理
【教学目的】现代组织一般由三个体系组成，一是生产技术系统；二是组织管理系统；三是社会心理系统。管理心理学中的组织心理主要研究社会心理系统在组织形成和活动进程中的影响作用，其目的在于实现组织管理的科学和高效。
本课程在此章内容的教学安排上，由于考虑到学生接受知识注重实用性的具体实际，故而将组织心理中的组织理论、组织结构、组织设计、组织变革等内容全部省去，只介绍组织文化一章。因为，组织文化是一个群体组织在其发展和活动过程中的共同价值观、精神行为准则以及规章制度、行为方式和物质实施的外在集中表现，因此，对它必须要有一种本质的把握。
【教学要求】通过本章学习，要求了解组织的基本概念以及构成要素；了解组织文化的要素结构和功能，深刻理解管理与文化的关系；了解不同民族文化背景对组织文化形成的影响作用。
【学习方法】从中西方民族文化背景差异的比较中来认识中西方管理文化的个性特点。
第一节 组织的概述
一、组织的概念
现代意义上的组织是随着社会生活的发展而发展的社会现象，它的内容和功能也在不断地发生变化。一直到了工业革命时代，人们才开始对组织作较系统的研究，形成了一定的组织理论体系，当时占统治地位的观点认为组织是按一定的目的，任务编制起来的，通过各个部门、层次的分工合作，责任与权利的合理分配，规范和协调群体活动的社会集团。这种认识的缺陷在现代人看来是十分明显的，它没有把组织当作一个有机系统进行综合研究，只探讨了封闭组织的某一方面，同时，它也没有重视组织中人的因素，很少或者根本不考虑人的需求和成长。但是，它与“组织”这一名词的原意已经有了本质的区别，也就是说组织这个概念已经有了质的发展。因为在中国古代，组织即是布帛的编织，而在早期的西方，组织更是被看作人体“器官”组合的结构。
随着科技的进步和社会的向前发展，人们对组织的认识逐渐深入和全面。到了现代，组织理论已经比较完善和成熟，其对组织最具代表性的概括是：组织是一个开放的社会技术系统，该系统不断地从环境输入能量，经过内部转换过程，又不断地以产品或服务的形态再输出到环境中去，从而使组织不断地运行和发展。它建立在各子系统相互依存以及同环境相互依存的基础之上，既包括结构和技术方面，也包括社会心理和管理方面，不仅是物质与物的关系，而且也是人与人之间的关系及人与物间的关系。
80年代以来，社会环境和社会组织继续发生巨大变化。组织的定义不断地得到新的理解和发展：
1、认为组织不仅是一个社会技术系统，而且是一个有机的生物体。这种生物体能够依照内外环境的不断变化而自动地调整和适应。
2、认为组织应当是尊重人、培养人、充分发挥人的作用的平等生产者的联合体，组织是成员按照特定地位，扮演一定角色并由此构成角色体系的人际关系网络，成员之间目标一致，平等合作，相互尊重，彼此信任，从而使组织成员能力和价值得以充分发挥和实现，更好地实现组织目标。
3、认为组织不仅是权责的分配系统，而且是一种“文化载体”。它有自己的共同价值观，行为准则及其外在表现。组织文化一旦形成，对于组织行为和效率具有巨大影响力，使组织具有特殊的个性和行为。
以上种种观点，从不同角度对组织概念予以阐述和揭示，有助于我们更深入地把握组织的内涵和本质。但是我们目前仍处于组织科学的早期阶段，对组织的认识并未形成统一科学的观点，这需要今后很长时间内的研究实践来丰富和发展。
二、组织的要素
美国行为学家理查德·L·达夫特认为组织一般由结构要素和因果要素两部分组成，这两类变量从不同角度反映着组织的内外部特征。
结构要素反映了组织内部特征。它包括规范化、专业化、标准化、集权化、职业化、人员结构等。这些变量基本上是静态的，可以由其来判别组织的特征。
因果要素的因素包括：规模、技术和环境等，它反映组织外部特征，同时影响结构要素。
在任何组织中都存在结构要素和因果要素。通过这些要素，可以衡量、分析组织的许多特征，并揭示组织的许多信息，从而深刻理解组织概念和组织实质。
帕斯卡尔，阿索斯等人提出的“7s”理论，也可以看作是对组织要素的一个很好说明。这七个“s”分别是①战略（stratege）②结构（structure）③制度（system）④人员（staff）⑤技术（skill）⑥作风（style）⑦共同价值观（shared ralues）。当头的英文字母都是s，故称7s理论。前三项是硬性的s，后四项是软性的s，整个组织就是由硬的要素和软的要素组合起来的整体，也就是物的系统和人的系统的有机结合。如果只看到物的方面，看不到人的方面，只重视硬s而忽视软s，整个系统就不能协调工作。必须既见物，又见人，把硬s与软s结合起来，尤其是要看到人的价值观和组织文化对组织的巨大作用，只有这样，才能充分发挥组织的作用，提高组织的整体效能。
第二节 组织文化
组织文化是本世纪80年代出现的崭新概念，其理论是现代管理理论和文化理论结合的产物，也是现代企业管理实践的产物。现代组织理论和企业管理理论的发展的显著特点是对组织中的人有了更为深刻的认识，把人在组织和管理中的作用提高到了前所未有的重要地位，这一切在组织文化及其理论中体现得尤为明显。组织文化有自身的要素结构和功能，对企业管理实践的发展起到了重要的推动作用。
一、组织文化的涵义和作用
1、关于对文化的认识
纵观古今中外，对文化问题的论述各不相同，这给我们对文化的认识带来了困难，也从一个侧面反映出文化这个范畴具有极其丰富的内涵。之所以出现这种情况，关键在于文化本身是人类千百年智慧的沉积，对文化的每一次定义都不可能详尽文化所包容的全部涵义。但是无论哪个定义都不能否认这一点，任何人类文化都是人类创造性的表现。从原始人的石斧到当代的航天飞机，从结绳记事到今日电脑时代，无不如此。正是这种创造性使人与动物区别开来，使人走出动物界并获得了发展。
从文化史的角度来看，人类文化的发展一直是物质文化和精神文化相结合进行的，人类在用自己创造性的劳动丰富自己物质生活的同时，也丰富和发展了自己的精神生活。随着人类社会组织的发展，人类这种创造性越来越集中地通过以人为主体的组织来表现。
2、组织文化的涵义和特点
何谓组织文化，国内外学者也是众说纷纭莫衷一是。由于西方学者所概括的组织文化，大多是在企业文化的基础上发展起来并以其作为典型代表，因此它与企业文化在许多场合下是在同一意义下被使用的。
希恩在1984年对组织文化下的定义是：“组织文化是特定组织在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明，发现或是发展起来的基本假说和规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导成员观察、思考和感受有关问题的正确方式”。
克拉克、霍恩则认为组织文化是“主要依靠符号来获得和传递的思想、感受和反应方式”，“其核心是传统意识和价值观”。
《管理意志》的作者马文鲍尔（M. Bouer）提出的定义则是“我们处理周围事物的方法”。
特伦斯、迪尔和阿伦肯尼迪在他们合著的《公习文化》一书中认为：“强有力的文化是一套非正式的规则，它指导员工的日常言行。”“是引起行为的强有力工具，它是以组织成员共有的一整套价值观和信念为基础的。”
斯科沃特（Schwartz）和大卫（Davis）认为组织文化是组织成员共享的信仰和期望形态，这些信仰和期望形态会产生出一套决定组织成员行为的规范。
与外国学者不同，中国学者较重视确定概念的定义。但由于各人的知识，经验不同，认识差异，在组织文化概念上的争论，自是更加繁杂。简而言之，至少有三大类：
（1）三层次说：认为组织文化是由三个层次内容组成。第一层次是文化外显部分。指企业组织中的厂房、设施、装备、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。较深一层的第二层次称为制度文化。指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层为核心层次，称为精神文化。指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。这样三个层次组合起来便是组织文化。
（2）两元说：认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面的因素总合而成。物质文化指的是有形的，可见的东西，物质文化又称外显文化，硬文化和表层文化。精神文化指的是无形的不可见的，精神文化又称隐形文化，软文化和深层文化。
（3）精神文化说：认为组织文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象，它体现在物质形态之中，并发挥其影响和制约作用。但不能把物质形态的东西包括在内。
由此可见，国内外学者对组织文化的理解可以说是仁者见仁，智者见智，各有见地。这对组织文化这门新科学的深入发展，无疑具有益处的。
我们认为，组织文化是在一定历史条件下，组织在其发展过程中形成的共同的价值观、精神行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。它是组织成员围绕共同目标而形成的内在精神与外在表现的统一。
组织文化是组织管理最核心、最本质的东西。它形成于组织产生、发展和变革的长期实践过程中，随着组织的发展而不断丰富，同时组织文化又是以人类文化发展为基础的，具有文化发展的历史连续性，它既有民族文化的烙印又有组织自身的个性。一般说来组织文化具备以下的特征：
第一，有鲜明的民族特性。组织文化总是建立在特定的民族文化基础上，并且与该民族物质文明和精神文明的发展水平密切相关，受民族特性和传统习惯的影响，同一类型的组织可能形成不同的组织文化。
第二，组织文化具有历史的连续性。任何一个组织所形成的组织文化，总是与该组织长期发展历史相联系的，是一个继承的过程，随着科学技术的发展，人类文明的进步，组织文化在不断的发展，它带有历史的痕迹。
第三，组织文化的整体性。一个组织在长期发展过程中形成的组织文化是全体成员，包括领导者和被领导者共同遵循的准则和恪守的信念。组织活动中的每一行为都会体现组织文化的作用。
第四，组织文化作用的间接性。组织文化一经形成，就会不断地影响的制约组织成员的行为和组织的决策。尽管它在组织管理中具有重要地位，但却不会直接产生组织的产品，包括物质产品和精神产品。只把它内化到组织成员的内在意识当中，才能发挥其显著的作用。
第五，组织文化的创造性。任何一个组织总是努力追求自己崇尚的目标的实现。创新的思想意识是实现组织理想目标的关键，组织中的领导者与被领导者都希望“自我价值的实现”，良好的创造动机、创造能力和创造环境，是组织文化的核心部分。
3、组织文化的作用
组织文化来自组织，而组织文化一旦形成，就会反过来对组织产生巨大的能动作用。概括起来有如下作用：
（1）导向作用。它能将全体职工的思想行为统一到组织发展的目标上来，它不仅对组织个体的心理、性格、行为起导向作用，而且对组织整体的价值取向起导向作用。
（2）凝聚作用。它能对职工的思想、性格、兴趣起潜移默化的作用，使职工自觉不自觉地接受组织的共同信念和价值观，从而把个人融合到集体中，减少内耗，使职工产生对企业的归属感，增强凝聚力。
（3）激励作用。它能使全体职工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱本企业的荣誉感、自豪感、激发出巨大的工作热情。
（4）约束作用。它能通过文化优势创建出一些非正式的，约定俗成的群体规范和共同的价值准则。这种群体规范和价值准则虽然没有强制人们执行的性质，但它在个体心理上所起的影响，有时反比权威、命令的效力大得多，并且调整着个人的行为，使之与群体行动相一致。
组织文化及其价值观产生以后，具有相对的独立性和继承性。由价值观所产生的特定的心理气氛，使所有职工和新成员受到熏陶而接受影响，从而使组织文化得以延续和发展。即使领导人更迭，这种精神依然存在，本组织的特色、特长、竞争力依然能够保持。这就是组织文化的力量所在。
二、组织文化的发展和分类
1、国外组织的文化的发展
在国外，特别是西方，组织文化的发展是以日美贸易战为开端的。
第二次世界大战后，美国凭借战争之利不仅在经济上成为“金元王国”，在技术管理方面也是首屈一指。不少国家的学者、企业家都到美国“朝圣”，学习先进的经验与技术。到80年代日本和原联邦德国迅速崛起，1980年日本的国民生产总值已占世界第三位，它的投资率和国民生产总值的增长率都是美国的一倍，并向美国的传统优势领域，如汽车、炼钢、造船、电子消费等行业，发起了强有力的挑战，大有取而代之的势头。
种种严酷的事实，迫使美国的企业家和管理学家去认真考虑这些问题。为什么日本这样一个人多地狭、资源贫乏的国家会取得如此巨大的成功？结果发现，美国的管理特别是软管理不如日本。
两位美国教授R·帕斯卡尔和A·阿索斯运用“7s理论”（即战略、技能、结构、制度、风格、员工和共同的价值观）分析，比较了美日两国34个企业的管理实务和特点之后，得出这样的结论：美国经理人员往往重视硬性管理而忽视软性管理，这是因为战略、结构、制度三个硬性要素及其相互关系较易于通过定量、逻辑和系统分析进行调查研究，而软性管理则较难于使用定量、逻辑的方法，许多场合下需要用定性分析或作逻辑的分析方法。还有一个原因，强调理性的泰勒的科学管理在美国根深蒂固，形成一种偏见，似乎只有计算的依靠数据的管理和决策才是科学的，别的则非科学。然而美国人吃惊的是日本经济高速发展的奥秘正在于善于把所有的主要因素互相配合起来，并特别重视软性管理，特别重视组织文化的核心一共同价值观。这是一种胶液，若和其它六个因素粘合在一起，能使内部组织更加一体化，充分发挥其效能。
70年代以来，许多美国的管理学家，调查了大量优秀企业，提出了许多新的见解。如加州大学教授威廉·大内的“工理论”，新西兰大学四位学者提出的“K理论”，以及《美国企业精神》、《公司文化》、《追求卓越》等著作的出版，使企业文化成为80年代西方管理理论中最热门的课题。劳伦斯·辛勒在其《美国的企业精神》一书中写道：“在录求新管理做法的狂热中，所缺的是检讨管理的灵魂与精神，也就是管理阶层是依据何种基础而有管理的权力”。他认为任何一种管理技术和结构，只有体现了正确的价值或企业精神，才能成功。离开了正确的价值或企业精神这股推动力就不免要归于失败，恰如天主教会，虽然有严密的结构和组织，但如果离开了基督精神这个推动力，就失掉了根本一样。
2、我国组织文化的发展
组织文化或企业文化，在我国是一个既久远又崭新的课题。说它久远，是因为我国历来重视企业中人的精神因素的发挥，注意调动人的积极性。而组织文化管理说到底也是以人为核心的管理，同我们所提倡的并无二致。说它崭新，是因为我们把它作为一门管理科学内容来研究则是刚刚起步。
在新中国成立前革命根据地创建国营、公营企业时。就强调自力更生、艰苦奋斗的精神，后方多流汗，前方少流血的精神等。新中国成立后，鞍钢有“孟泰精神”，大庆有“铁人精神”，天津碱厂有“天碱精神”等。所有这些都曾经在增强我国企业职工的向心力和自信心，并使经济效益取得稳步提高方面，发挥过积极作用。
改革开放中，在引进西方先进科学技术的同时，也引进了科学管理制度和方法。主要是以权力集中、严格管理、严密组织、大奖大罚为特征的泰勒式科学管理制度。在一些企业中，这种强硬管理对纠正十年动乱所造成的管理混乱、劳动纪律松弛等无政府状态的消极后果，起了明显的作用。但与此同时，许多企业忽视了精神的作用，淡化了思想政治工作，以至工厂主人翁的地位有所下降，劳动积极性受到了压抑。80年代国外掀起了塑造“企业文化”的新管理理论的热潮，在我国引起了强烈的反响。学术界和企业界开始认真研究和探讨这个问题。越来越多的企业重视总结经验，培植具有中国特色，反映本企业个性的企业精神，把它作为团结全体职工，提高劳动生产率、出色完成企业目标的一项战略措施。
3、组织文化的类型
组织文化是在一定社会文化背景下，在组织长期的发展实践中，在内部环境和外部环境的相互影响渗透等条件下逐步形成的。所以，在不同的社会文化背景下，不同组织的文化具有各自鲜明的个性，显示着各自特有的活力。各国学者也从不同角度对组织文化的类型进行了划分。比较有代表性的划分方法主要有如下几种。
第一种，按社会文明背景来划分，可分为美国的组织文化，日本的组织文化，西欧的组织文化和中国的组织文化等。
（1）美国的组织文化
美国作为一个资本主义国家典型代表，生产力水平和科学技术发展非常迅速，这与美国的组织文化的发展分不开的。美国是一个由移民组建的国家，传统的民族文化比较复杂，文化发展的根基较浅。但是，由于资本主义产业革命和科学技术的进步，推动了美国组织管理思想意识的发展，并且造就了一种新型的美国文化，使它成为世界资本主义发展典范。美国的组织文化在长期的发展和形成过程之中，形成了自己特殊的风格，大体上可以归纳为以下几点。
①相信那些愿意工作并且有能力工作的人们，利用各种机会吸收来自世界各国的各种人才
②信赖组织，并且尊重组织的所有制和领导人。
③相信竞争可以推动社会发展，把竞争引入社会生活的各个方面，特别重视组织的竞争
④尊重人而不论其宗教或信念的差异，特别是在组织管理中倡导以人为中心。
⑤尊重财产所有权和专业知识，承认选举形式任命的政治职务的权威。
⑥重视教育、知识和人才。
⑦信赖逻辑力量、科学技术，并为此发展而不懈努力。
⑧以开拓和变革实验去寻求更好的行为方式和开辟新的领域
（2）日本组织文化
日本组织文化的发展推动了经济的高速发展，取得了举世公认的巨大成就。在建立组织文化的过程中他们十分注重继承民族的优秀文化传统、价值观念和道德规范。他们把现代科学技术与现代的组织管理意识与传统的民族精神结合起来，形成一种充满自豪，行之有效的思想意识。日本的组织文化的特点为：
①民族精神是日本组织文化的基石。这种组织文化是以人为核心，推崇“仁义礼智信”和“忍”的思想观念。
②把开拓精神与大和民族的民族精神结合在一起，溶合到组织文化之中，形成继往开来、先忧后乐、永不停止、开拓前进的思想。如小平浪开所喜欢的格言：“人生不满百，常怀千岁忧”。
③忠于组织，信赖领导者，把个人的奋斗同集体的目标结合起来。每个职工都服从于
组织的领导，坚决执行组织的命令。
④日本的职业道德教育是日本组织文化的一个重要组成部分。每个组织都将热爱职业
方便顾客的精神贯彻到职工的日常工作中去。
⑤积极进取，努力工作精神是日本组织文化的一个重要特点。国外有人称日本人是“工
作狂”、“经济动物”。
美国加利福尼亚大学的著名管理学教授威廉·大内在其《Z理论》一书中写道：“西方人最难以理解的也许是日本人强烈的集体价值观，特别是集体的责任感。”他举了两个实例来说明这一问题。一个是美国电子公司投资并经营的企业。美国母公司的决策者们，根据美国管理文化的特点，认为凭个人成绩和个人能力去获得奖励永远是一个好办法。于是，他们在新厂的最后组装这道工序中，对一项由许多日本青年妇女把电子元件用导线连接起来的工作实行计件付酬，即谁完成的件数越多，工资就越高。但想不到开工刚两个月，女工们就提出要罢工。她们的看法是：要不是全厂的其他职工首先把他们的活做好，我们最后组装工序的工人就什么也干不成。挑出任何一个人来，说她产量最高的做法根本是错误的，而且对我们每个人是个耻辱。这家公司后来终于把它的工资制度从计件制改为日本的工资方式。
又一个例子是：日本的另一家美国公司建立了一种合理化建议制度。合理化建议一被采纳，建议人便可获得一笔奖金，其数额为实现该建议所获得的效益的一定百分比。但奇怪的是，这项制度推出后，时间过去了6个月，却没有收到一项建议。美国经理对此大惑不解，经过向日本雇员询问后，他们的回答是：“没有人能够单独地提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中一人所提出的任何方法，实际上也是由于观察别人并和别人交换意见的结果。如果把建议归功我们之中某一个人，那是会使我们所有的人都感到难为情的。”于是，公司把它改成集体建议制度，由工人集体提出建议，奖金则发给小组。制度改变之后，建议和生产革新的意见像雪片一样飞来。
强调集体的作用，不过分突出个人，是日本管理伦理的一个重要特点。
（3）西欧各国的组织文化
西欧各国的组织管理思想在过去很长的历史时期内，都对世界各国有很大影响。象英国、联邦德国、法国等都有很多闻名于世的成功企业，它们都有自己所信奉的一套方法，都有自己追求的组织文化。但由于近年来西欧各国在组织管理的研究上过于重视具体的管理技术研究，对思想意识、管理哲学方面研究太少了，以致于组织文化的发展失去了创造性。西欧各国的组织文化特征有以下几点
①讲究美化环境，把人和自然密切地结合起来，重视生态环境的保护
②西欧各国组织文化的一个共同显著的特点是制定明确的组织目标，并以坚忍不拔的毅力去实现。
③注意培养职工忠于组织，忠于职守的观念，把高度的工作责任感和良好的职业道德结合起来。
④把传统的组织管理和现代科学技术结合起来，形成一种新的组织文化。
（4）中国组织文化
中国是一个文明古国，文化历史悠久，传统民族文化中有许多先进的组织管理思想，是建设社会主义组织文化的宝贵精神财富。由于过去受到思想上极左思潮的影响，在组织管理过程中，采取高度集中的办法，全国各地、各行业都是同一个统一的思想模式、同一种统一的形为准则，妨碍了不同组织文化的个性发展，不利于组织的健康发展，近年来，随着国家政治民主气氛的改善和思想的开放，提倡实事求是的精神中国组织文化在这片古老的土地上，又开始有了新的发展。大致特点如下：
①寻求整体模式，大一统的思想依然是中国组织文化的特点。
②组织机构，组织管理，组织活动的改革冲击到中国的每一个角落。
③理想和现实相结合的价值观和道德观。
④挖掘传统文化中优秀的组织管理思想，并把它与中国的现实相结合，形成一种古为今用的组织文化思想意识。
⑤吸收国外先进科学技术，推动中国经济的发展。
⑥封闭型思想向开放型过渡，中庸保守向开拓创新过渡
⑦时间效益的观念在加强，主人翁观念和职业道德观念开始结合起来。
⑧对共同富裕的观念有了更新的理解。
第二种，罗杰、哈里森提出组织文化可划分为四种类型即权力文化、角色文化、任务文化、人的文化。
（1）权力文化
这类文化常可以在小企业中见到。过去在19世纪末美国掠夺性剥削的资本公司中可见，今天在一些房地产商和金融公司中也能发现。这种文化的结构颇像一张蜘蛛网。假如这种文化有保护神的话，那么居于网中央的就是在古希腊众神之首宙斯。他靠着怪念头和冲动，靠着奥弗匹斯山的金色雷电和阵闪统治。这种文化依靠中心权力源泉，从中心放射出权力射线和影响，并由职能的或专家的“绳子”相联结。而这个权力集团则是进行各种活动和产生影响的中心。
适应权力文化的组织，依赖信仰和感情来取得效率，依靠“心灵感应”和个人交谈而互相沟通。决策的制定很大程度上是取决于影响的平衡而不是基于逻辑的或程序的原因。资源权力中心的某些人事权力，是这种文化的主要基础。权力文化重视个人信任，很少重视委员会。通常从结果判断事物而不是重视手段。
（2）角色文化
这种文化往往被刻板地视同于官僚政治。但官僚政治按一般的说法之成为贬义词，所以这里采用“角色”一词。与角色文化相应的组织结构可用希腊的庙宇来描绘。它的保护神是理性之神阿波罗，因为这种文化是按逻辑与理性来运行的。角色组织把它的力量寄托在支柱上，即它的职能和事业上，这些支柱在权力方面是强有力的。
支配支柱运行及其相互作用的因素是为角色而制订的各项程序与规则。这些支柱在高级管理部门“庙顶”这个狭小地带中取得协调，这是唯一所需的人际协调，因为，如果各支柱都能按章办事，则最终结果将会符合计划要求。
在角色文化中，角色或职务的表述，通常要比担任职务的人更为重要。个人由于完满地执行角色的任务而被选中，而角色常被描述为一批人都能够承担的东西；超过或高于角色规定的业绩是不必要的，有时反而会造成混乱。角色文化中的主要权力来源于职位权力。
角色文化在稳定的环境中，在组织能够用垄断或寡头、独占方式加以控制的环境中，或者在市场稳定，产品生命长久的情况下，将会取得成功。角色文化给个人提供了安全和攀登支柱可预期以及标准公平的奖励制度。角色文化的安全过分依赖于组织而很少依赖于个人的能力，它使那些权力取向或意欲控制自己工作和只重视工作成果而不关心工作方法的人到灰心丧气，这些人只能被容纳在“门顶”里。
（3）任务文化
任务文化是职务或项目取向的，其结构可用网络来代表，其中若干网绳比其它网绳更粗更强些。许多权力和影响位于网络的隙缝和节点上。“矩阵组织”就是任务文化的一种结构形式。任务文化没有很适合的主持神，这或许是由于古时人对风格、原则和权力较之绩效更感兴趣。
任务文化寻求把适当的资源积累在一起，把适当的人安置在适当的组织层次上，并让他们放手工作。其影响之发挥主要依靠专家权力而不是职位权力和个人权力，虽然后者也有其影响。这是一种团队文化，它利用团体的统一的力量去提高效率，使个人与组织目标相一致。这种文化适应性极强，在其中，个人可以在很大程度上支配自己和工作，把工作结果作为评判优劣的标准，建立以能力为基础而不是以年龄和地位为基础的相互尊重的关系。因此它适合于需要灵活性和敏感性的市场和环境，在产品生命周期短，反应速度快、具有竞争性的地方都可以发现它。但是，任务文化几乎有能产生规模经济或深度的专业知识。你无法把一个工厂组织成为灵活的群体。虽然群体中的个别技术人员可能很聪明，很有才能，但由于不得不在各个团体中处理各种各样的问题。因此比起角色文化中的同行来，要更少专业化。
在任务文化的组织中，实行控制比较困难。主要原因在于控制高层管理依靠项目、人和资源的分配而实行的，对于不违反这种文化准则的工作方式或程序很少施加日常控制。在风气令人愉快，产品和顾客都还不错，资源都能为所有正确使用它的人所获得的情况下，最高管理当局会感受到可以放松日常的控制而集中精力于资源分配政策和关键人物的聘请和安排。而当资源不能为所有需要使用的人获得，即金钱和人员不得不限额分配时，最高管理当局会感到需要对方法和结果两者都加以控制；或者团队领导为了取得资源，开始运用行政影响进行竞争。不论是哪种情况，都会造成工作群体中士气低落，职务不能给予满足，从而使个人改变其心理契约，呈现他们个人的目标。这种新的情况使规章制度及经理们运用职务权力、资源权力成为必要。可见，在资源有限或整个组织不成功时，任务文化将倾向于改变成为角色文化或权力文化。
任务文化是一种难以控制的、本质上不稳定的文化，是一种强制专家权力，奖励工作结果，把个人与群体目标结合进来的文化。
（4）人的文化
人的文化是不常见的，没有普及于许多组织的文化，但不少人沾有它的一些价值观。在这个文化中，个人是中心点。与其相应的结构或组织只是为了服务或帮助其中的个人。律师事务所、社会、群体、家庭、某些小的咨询公司，常有这种“人”的取向。它的结构很小，恰当的名字是“群集”。自我取向的个人之神狭俄尼索斯（酒神）是它的保护神。显然，并没有很多具有这种文化的组织能够存在，因为所有组织都趋向于具有比仅仅为了把人们集合起来的更高的目标，也因为控制机制甚至管理等级在这个文化中是不可能存在的，除非成员们彼此同意。成员们的心理契约表明，组织从属于个人并依赖于个人而存在。个人可以脱离组织，但组织很少有权驱逐个人。权势是大家共享，权力的基础通常是专家的权力。就是说各人做他们擅长的工作，对于某些恰当的议题可发表意见。
现代家族文化开始发生变化，具有明确的权力结构及任务与责任分配的权力文化或角色文化逐渐转变到共享权势，按专业分配角色比例的人的文化，这将成为我们社会的特征。聚居区、公社、合作社都在追逐其有组织形式的人文化。尽管目前还很少见到那些人文化占优势的组织，但仍经常会遇到个人偏好属于此种文化类型的人。例如教授的定式便是“人取向”的人，他活动在角色文化里，做他所应该做的，教他必须教的，以保持在那个组织的地位。但从根本来说，他把组织看作是可以营建自己的事业，实现自己的志趣的地方。
具有人取向的人是不易管理的，也难于对他们施加影响。作为专家，往往容易找到多项工作可供自己选择，或者有较长的任职期限受到保护，这样资源权力就没有什么力量了。而职务权力没有资源权力作后盾，其作用也将受到限制。
以上描述了四种文化。它们没有也难以严格地定义，只能依靠领悟和感受来把握。
对于不同类型的组织文化的划分，都有其相对合理的一面，民时也存在需要发展和完善的地方。因此，如何确定组织文化的类型，正确认识其优势与不足，并且处理好这两方面的关系，是每个管理者应注意的问题。
三、组织文化的建设
组织文化的形成可以分为两种方式，一种是消极方式，就是组织在产生发展过程中，不断受到社会，周围环境等因素的影响，在组织成员并没有主动意识和作为的情况下形成的。另一种是积极方式，就是组织的领导者认识到组织需要何种文化而通过一系列主动为来促使组织趋向于达到期望的状态。这里我们对于组织文化建设的探讨，主要针对第二种形成方式而言的。
1、组织文化形成的因素
组织文化的形成和组织结构的选择，主要是受到下列因素影响和制约：
（1）社会背景
包括地理环境、经济环境、民族文化、和风俗、习惯、历史背景等方面。社会背景是组织文化赖以产生和发展的基础，同时，作为社会有机组成部分的组织，它的文化也会不同程度地影响到整个社会的意识。可以这样说，社会背景决定组织文化，而组织文化又能动地作用于社会。
（2）组织成员
不同的文化要求有不同的心理契约。一定类型的人将在一种文化而不是另一种文化中感到愉快并取得成功。例如，对模糊不清情景适应力较低的人和对安全有较高需要的人都有更趋向于角色文化的严格规定，而在工作上有认同感的人，更适于权力文化与任务文化。一般地说，组织中主要人物的个人取向,在决定什么是组织的统治文化上起着重要作用。
(3)组织自身的状况
组织自身的状况包括组织发展史、组织规模、生产力水平和组织的目标。组织的历史对组织文化最显著的是巩固作用，一般说来组织历史越长久，组织文化越稳固，改变起来就越困难。就整体而言，规模较大的组织较为正规化，倾向于发展专业化群体并需要有系统的协调，而规模较小的组织则不然。同时，生产经营活动的重大发展与改变也可能使组织文化受到重大影响，生产力水平是一个组织的决定性因素，组织的文化也是受其决定的。此外，组织目标对组织文化的影响也很大，它不仅影响文化同时也受文化的影响。当文化变化时，组织的目标，也会在这一时期发生变化。
2、建立组织文化的指导原则
不同的组织所处的社会背景、地理环境、民族文化的不同，发展和建立自身的文化就会有不同的经历。通过分析各组织文化建立的经历，它一般遵循以一下这些指导原则：
第一，目标原则。组织行为是有目标的活动。组织文化必须把这一目标明确地反映出来，使每个职工都明确他们的工作是与这一目标相联系的。他们会感到自己的工作意义重大，并且“自我实现”的需要可以得到满足。领导者的任务就是要把这一有价值的目标分解到每个职工身上，激发他们内在的主观能动性。
第二，价值原则。组织文化要体现共同的价值观念，体现组织中全体职工的信仰、行为准则和道德规范。每一个职工都应该自觉地把自己的行为与这些准则和规范联系起来。使之成为整体的力量，从而提高组织活动的绩效。
第三，卓越原则。可以说组织文化应该包括开拓性精神。要求组织具有追求卓越的精神，永不自满，不断攀登新的高峰，求新、求发展是组织行为的一项持续性要求。在美国一些成功的公司是不把经验当成包袱的。在他们的信念中，今天所做的事到明天可能就会变成不合适的事了，要根据变化作出相应的调整，只有这样才能立于不败之地。可见，开拓性是何等的重要，一个组织的活力最重要的标志是创造精神。组织者应该使下级和全体职工不满足他们已经取得的成绩，并且为他们创造一个良好的环境，发挥他们的创造才能。领导者自己也应该有追求卓越的精神，时时向自己提出更高的目标。
第四，参与原则。传统的组织管理是指挥式的。领导者层层下达命令，职工在工作中是被动的，缺乏主动性的。组织文化中，遵循参与原则，就是希望职工参与组织的管理和决策，沟通领导者和被领导者之间的思想。同时，吸收来自各方面的经验和智慧，调动各方面的积极性。
第五，成效原则。也就是通常的激励，组织成员的每一项成就都应该得到组织和领导者的肯定和鼓励。成效原则是把职工的利益与工作的成绩联系起来。如职工的工资可以按工作的成绩来支付，而不是按权力和资历来定。以成效作为衡量工作的标准，是组织文化中激励职工的一个原则，组织要运用这个统一的标准去促进职工努力工作，提高工作成效。
第六，亲密原则。这是就组织中人与人的关系而言。威廉·大内在《Z理论》中就现代组织管理提出了处理人际关系应该采取信任和微妙的关系方式。因为每个职工都有情谊、友爱、和睦相处的需要，交朋友和友好气氛应该从亲密关系中体现出来。在一个组织中，领导者和被领导者、上级和下级之间应该建立起来亲密感，互相得到真诚的关切和尊重，彼此信任和体谅。这种亲密感就象一根无形的线把组织成员串联为一个整体，共同关心组织布活动的绩效。
第七，正直原则。组织成员，尤其是各级领导者要诚实，做到前后一致，言行一致，表里一致。组织者要使组织目标得以实现，必须取得下属的支持。正直的品行最富有人格的说服力，能鼓舞职工，激发他们的干劲。未来的领导者拥有传统的指挥权将越来越有限，他们必须依靠他们人格的力量，通过鼓舞和引导来强化他们的号召力。
第八，环境原则。现代组织文化要有适宜的环境，这里主要指的是组织内部的文化环境。组织作为一个整体要考虑到每一个人都应该在组织中活动，体会到自己就是组织的主人。同时，组织要根据实际情况，为组织成员提供一个能够发挥每个人才能的局部环境，由这样的局部环境构成一个活泼向上的整体文化环境是组织文化的基础。不同的组织文化有不同的文化环境。
3、组织文化的表现形式
只要是人们愿意接受的文化表现形式，都能成为组织文化的表现形式。归纳起来大致有以下几种：
第一，文字符号。这是利用传统文字、符号来表现组织文化的一种形式。如一些标语和口号：“团结奋斗”，“爱厂如家”，“厂兴我兴”等文字符号和文字材料，这是一种最直接，最简单的表现形式，但缺乏形象性与个性思维，容易给人以空洞、机械的感觉。
第二，实物形象和艺术造形表现形式。这是利用实现实物形体与艺术构思的内容来反映组织文化。例如，商标、厂牌、优质产品、雕像、纪念碑、人物塑像等等，都可以比较形象具体地反映组织文化。但在运用这一表现形式的时候，应考虑到个人对形象理解层次不同，实物和造型的用义最好比较明显、具体。
第三，现代科学技术方法表现形式。这是运用现代科学技术和新方法，开拓职工们思维的一种表现方式。例如，广播电影，激光音响声像结合的广告、现代科技产品等形式，这种形式较好地结合了视觉与听觉的感受能力，能够比较全面生动地表现组织文化。但一般会受环境、场地、装备、资金等方面的制约。
第四，其它形式。我们把未列入以上三种形式的，统统归到这一形式内。如传统的戏曲，曲艺、杂技、各种形式的会议、旅游观光、体育运动、具有特色的舞会、冒险活动和武术活动等等。
组织文化的表现形式是多种多样的，是一复杂的系统组织概念。任何一种组织文化都不可能只依靠一种表现形式来表现，更不可能限制在一种特定的形式中，组织文化是以物化活动为载体的精神内涵，任何一个组织文化的创立与发展都要适应周围的环境，都必须在一定指导原则之下，经过全体成员长期艰苦的工作，那种消极地等待着现成地继承一个组织文化的思想是不可能实现的。任何组织无论其那方面落后于整个社会的发展，就必然会阻碍组织的进步，组织要发展壮大，自我更新，自我超越就必须要积极主动地创立和发展自己的组织文化。组织文化的建设大致要经历三个阶段：一是领导层明确意义，制定规划阶段；二是动员群众总结经验，归纳提炼阶段；三是典型引导，宣传推广和实践阶段。
4、影响我国组织文化的因素
从社会文化背景的角度划分，我国的组织文化可以单归为一类，这就说明，我国的组织文化有自身鲜明的特点。影响中国组织文化的因素主要有以下几方面：
（1）爱国主义
我国历来有“天下兴亡，匹夫有责”的爱国主义传统。爱国将领受人称颂，卖国奸臣被人唾弃。新中国成立以来，爱国主义进一步强化，它深深地印在人民心中。每当国家遭到威胁和入侵，人民尤其是青年的爱国热情表现得特别明显。许多单位为促进职工较好完成任务，常常把某项具体活动同维护国家的利益联系起来，一旦职工了解了自己的行为与国家利益、国家荣誉有关，便会激发出很大的干劲，出色地完成任务。
（2）儒家传统思想
儒家的核心是仁者爱人，重视人的感情交往。亲属、同事、邻里间相亲相爱，和睦相和；儒学还强调“和为贵”，“圣人所贵，人事而已”（《六韬·文师篇》）这种思想在一部分职工尤其中老年职工中很有影响,这是组织成员团结协作,组织内聚力得以形成的依据之一。随着商品经济的发展，组织中人们相互关系中真挚的感情少了，而利益冲突多了，这种人际关系的思想就不被正确地运用了。从而造成“任人唯亲”“公亲不如私亲”“好好先生”等消极现象的产生，危及组织的建设和发展。
应该说，“尊重领导”与“忠君”式的盲目顺从是有着本质区别的，下级服从上级，领导的权威应当尊重。但尊重领导也不能是味的顺从，敢于指出领导的缺点与错误，发表自己的见解也是另外一种更高意义上的尊重。但在现实生活中，由于封建意识的作崇，“尊重领导”往往同专制思想和顺官意识相混淆。一些领导自认为高人一等，待人处事盛气凌人，工作中一人作主，众多群众则逆来顺受，宁可吃亏，也不愿得罪领导。这种情况严重在压抑了组织成员的积极性。
（3）追求公平和无政府主义
我国历来有“不患寡而患不均”的说法，中国历次农民起义都是打着“平等”的旗号，主张“分田地，均贫富”，很有号召力，至今，追求公平仍是众多人的心理倾向。在一定意义上讲，人们对社会公平的追求，正是消除社会不公平的积极力量。但是，也应看到，这种心理倾向如果走向极端，便会产生平均主义的消极因素，不利于经济体制改革的推进。
此外，在文革中发展起来的无政府主义，虽经多次教育与整顿，其影响仍难以肃清，还在相当的程度上影响和支配着部分职工的行为。在一些企业中，有的职工以“平等”为名，不尊重领导，不听从指挥，不尊重规章制度与操作规程，任意而行，无所顾忌，给生产和经营带来严重危害。
（4）家庭观念
中国人的家庭观念较西方人为重。人们以赡养父母为荣，妻儿团聚为乐。只要还存在哪怕是微弱的感情维系，这个家庭就会维持下去。家庭对个人行为的影响较大。一些领导为发挥职工的干劲和才智，往往去劝说其妻子或父母，让他们说服并支持职工努力工作，并在取得成功之后以发“贤内助奖”等方式进行表扬和感谢。运用家庭的力量推动职工积极行为是一种行之有效的方法。作为领导不仅要关心职工本人的思想和生活，而且还要关心他们子女的生活和前途，在可能的条件下给予帮助或支持。这些家庭因素往往直接或间接地影响着组织文化的构成，如果把它作为一个构成因素设计到组织文化的建设中去，更能发挥组织文化的巨大作用。
【本章小结】本章组织文化一节主要介绍了组织文化一方面是一个国家民族文化的衍生物，因此，它带有大文化的概念；另外一方面，它又是管理领域特定文化的反映，因此，又有其特殊的要素结构和功能。
【本章要点】1、组织的基本概念以及构成要素
2、组织文化的涵义和作用
3、组织文化的建设
【关键术语】组织 “7s”理论 组织文化
【参考资料】《管理心理学》 卢盛忠主编 浙江教育出版社 1998年第3版
《管理心理学》 周妙群编著 厦门大学出版社 2001年第1版
【自我测试】
一、概念解释：
组织 “7s”理论 组织文化 权力文化 角色文化 任务文化
二、思考题：
1 、为什么组织文化是组织管理中最核心、最本质的东西？
2 、试比较中西方组织文化的差异，并找出中国组织文化应有的取向？
3 、谈谈影响组织文化形成有哪些因素？
三、填空题：
1、阿罗斯提出组织要素“7s”理论，它们分别是： 、 、
、 、 、 、 。
2、组织文化是由三层次内容组成的 、 、 。
3、组织文化具备以下特征： 、 、 、 和 。
4、组织文化的作用： 、 、 和 。
【答 案】
一、概念解释：（省略）
二、思考题：
1 、组织文化是在一定的历史条件下，组织在其发展过程中形成的共同的价值观，精神行为准则及其在规章制度、行为方式和物质实施中的外在表现，它是组织成员围绕共同目标而形成的内在精神与外在表现的统一，因此，它是组织管理中最核心最本质的东西。
2 、组织文化是在一定社会文化背景下，在组织长期的发展实践中，在内部环境和外部环境相互影响渗透下逐步形成的。所以，在不同的社会文化背景下，不同的组织文化具有各自鲜明的个性。美国的组织文化、日本的组织文化、中国的组织文化都有各自的特点：美国十分强调管理的科学性，即理性管理；日本则把西方管理科学和传统的民族精神相结合，形成了一种以伦理道德为中心，以集团主义为形式，以西方科学管理为手段的东方式的成功模式；中国在吸收着西方管理文化的同时，又坚持着自己民族传统管理文化中的积极东西，即在管理的技术层面学习西方管理科学，而在管理的的价值层面仍然坚持自己民族传统东西。
3 、影响组织文化形成的因素：①社会背景；②组织成员；③组织的自身的状况。
三、填空题：
1 、战略 结构 制度 人员 技能 作风 共同价值观
2 、文化外显部分 制度文化 精神文化
3 、民族特性 历史的连续性 整体性 作用的间接性 创造性
4 、导向作用 凝聚作用 激励作用 约束作用
期中测验试题
一、概念解释：
管理心理学 超个理论 个体心理 激励
二、填空题：
1 、管理心理学的研究内容主要包括 、 、
和 。
2 、普通心理学是研究 的科学。
3 、Y理论认为奖励的方式应由重视 转变为重视 。
4 、马克思指出，人的本质 。
5 、个性倾向性包括了： 、 、 、 、
、 和 。
6 、个性心理特征包括了 、 和 。
7 、马斯洛把人的需要从低到高分为五个层次 、 、
、 和 。
8 、赫茨伯格把影响人的积极性的因素分为两类： 、 。
9 、佛鲁姆提出了 理论，他认为激励力量是 和
作用的结果。
10、社会知觉包括 、 、 。
三、思考题：
1、管理为什么需要心理学知识？
2、西方激励理论对我国管理科学化的启发？
期末测验试题
一、概念解释：
群体压力 人际关系 领导非权力性影响力 组织文化
二、填空题：
1 、群体具备四大功能 、 、 、 。
2 、心理学家修兹认为人际关系的需求有三类 、 、 。
3 、领导行为是 、 、 诸的复合函数。
4 、领导的基本功能 、 。
5 、“领导行为四分图”把领导行为归纳为 和 这两大维度。
6 、组织文化可以分为 、 、 三层次。
7 、组织文化的作用： 、 、 、 。
8 、帕斯卡尔、阿尔索提出的组织要素“7S”理论分别是 、 、
、 、 、 和 。
三、思考题：
1、个体在群体中为什么表现在心理差异？群体对个体有哪些影响？
2、试比较中西方组织文化的差异，并指出中国组织文化应有的取向？
| 课件名称： | 管理心理学 |
| 课件分类： | 管理 |
| 课件类型： | 电子教案 |
| 文件大小： | 896.34KB |
| 下载次数： | 4 |
| 评论次数： | 4 |
| 用户评分： | 8.3 |
