沟通是管理者的首要职能，
一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。
管理者的第一大问题可以被归纳为一个词 —— 沟通。
一个管理者在清醒的时候至少 80％的时间在进行语言沟通。
管理者提高管理沟通技能的三要点：
要转变自身的管理观念，建立科学的沟通思维
选择有效的沟通策略，实施有效的沟通行为
掌握沟通的基本技能与方法一,沟通的三种类型信息的交流，是沟通主体将一定的信息传递给特定的对象（沟通客体），并获得预期反馈的整个过程。
第一讲 沟通、管理与成功
机 —— 机沟通 （ 科学技术研究的内容 ）
人 —— 机沟通 （ 工程心理学研究的内容 ）
人 —— 人沟通 （ 社会心理学,组织行为学,
（ 管理沟通 ） 管理心理学,现代管理学研究的内容 ）
自我沟通 —— 是沟通的基础
人际沟通 —— 情感色彩最浓厚
小组沟通 —— 信息的结构性安排很重要
公众沟通 —— 传递高度结构化的信息
跨文化沟通 —— 文化背景的研究是关键二、管理沟通的内涵管理沟通 —— 指在管理活动包括各类商务活动中,沟通主体 （ 沟通者 ） 基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体 （ 客体 ） 的基础上,将特定的信息或思想,观点,态度传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程 。
沟通的主体是人或社会组织
沟通发生在管理和商务活动中
是有中介体的沟通双方的沟通行为
是以文字或语言的方式来实现的
沟通中心理因素发挥着重要作用
沟通是一个循环的过程沟通者 听众（读者）
信息反应文化背景渠道选择三、管理沟通的功能与作用
管理理论的描述管理、管理者的功能与角色定位
愿景设计,将自己设定的愿景转化为下属共同的愿景 —— 以高超技巧作前提
激励,让愿景对员工产生内在激励效应 —— 必要条件是员工的目标与管理者的愿景兼容
推动,促使下属朝设定的愿景奋斗，推动组织工作绩效的提高 —— 以管理者的沟通活动来实现。
结论：
管理者要完成这三大任务，必要条件是具有有效的沟通技能。
个人 ～有效的沟通能力决定着个人价值得到认可的最关键的性格特征，其中，
一对一、面对面的沟通能力在成功管理中起着决定性的作用。
组织 ～组织调整实施中遇到的最大的问题以及决定调整是否成功的关键因素是沟通，尤其是与员工的沟通。
结论,管理沟通技能是个人自我提升的重要途径，也是组织效率和绩效提高的重要保证。
管理实践的描述
管理沟通的具体作用
有效地完成管理者的核心任务
—— 以 80％ 的时间来实现语言沟通
对变革的支持
—— 以沟通来消除变革过程中的障碍
实现信息的有效传递与情感的互访四、有效沟通的四原则与四特征四原则（彼得 ·德鲁克） 四特征沟通是理解力 准确沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达）
沟通是创造需要 简洁沟通是提供有效信息 活力五、管理沟通策略管理者要实现有效的沟通，应从管理沟通的七要素（听众、信息源、信息、
目标、环境、媒介和反馈）入手，系统全面地考虑管理沟通的策略。
沟通主体策略
沟通客体策略
信息策略
渠道策略
文化策略第二讲 情景管理与成功沟通管理 —— 是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作，以完成一项任务。
一个有效的管理者首先知道要做什么，
其次还必须知道如何去做，而一个具体的行动或选择在某一情景中可能是成功的，
但若换了另一个情景就可能不成功。
情景 —— 就是由历史遗留及未来的预期决定的,现形式多样的,现行的占主流的环境因素 。
任何一个管理职能的行使都要置于一定的情景之下，要考虑执行功能的类型及有效执行的方式。管理沟通作为管理者的重要职能，其执行效果如何同样取决于对情景的认识、理解与运用。
组织层次与管理者角色层次 目标 职责董事层 保证总目标与环境 制定全局标准
(高层 ) 的协调经理层 保证组织成为一个 随机权变协调
(中层 ) 畅通的功能主体执行层 保证战略与战术实施 操作性激励
(低层 )
一、三个情景因素
组织文化与管理风格文化类型 特征管理 风格家长专制型 高层独裁结构和过程 建立在强权基础上的、
高度关注员工对组织 排他的和老板的忠诚 沟通内容是指示官僚型 高层导向的结构和过程 建立在职位权威基础以命令和控制系统运行 上的、决定的组织 沟通的内容是决策协作参与型 有机的组织结构和过程 建立在个人魅力上的、
强调对个人职业专长,沟通的内容是信息包含性的价值实现的 和建议要求
个性特征和管理者角色的扮演人际技能 成就本位技术技能 任务本位概念技能 人的本位特定技能 个人本位权利和动机 气质类型二、成功沟通的三种基本策略
成功沟通的起点 —— 倾听策略
,站起来发言需要勇气,而坐下来倾听,
需要的也是勇气 。,
—— 邱吉尔的金玉良言
,请记住,你有两只耳朵,但只有一张嘴,
—— 麦肯锡的 倾听哲学评价解码译码预言感知行动
倾听过程的六要素倾听的障碍心理障碍 生理障碍注意力不集中假装在听偏见个人判断标准思想闭塞僵化听力受损周围噪音讲话者的外表讲话者的行为方式时滞
倾听的障碍
成功沟通的关键 —— 说的艺术说服别人的原则利益在先，
道德在后要找到被说服者的需要和动机留有选择权
成功沟通的基础 —— 写的技能
用出乎意料的事实和刺激性的问题
搜集牢固的证据和精确的数字
选择有针对性的写作基调
运用准确的语言和幽默的表达三、与人沟通合作的 12个准则
,让我感到我的重要”
,认识我”
亲临现场
实现真正的宽容
,一分钟经理”
表现人性的一面
使老板满意
助人发展自我
把参加管理发展为共同占有
谅解别人
听 —— 只说不听无法学到东西
切忌猜疑第三讲 跨越沟通障碍一、新环境下的管理沟通
管理沟通的发展趋势
全球经济一体化
新技术的广泛使用
伦理经营的高度关注
创新精神与团体精神的广泛推行
当代社会人际沟通方式的重大转变
理解和谈判成为沟通的原动力
沟通关系的建立主要以是否承认相互依赖为条件
各种沟通手段的整合运用成为沟通的基本策略二、管理沟通中的障碍 —— 噪音
影响信息发送的噪音
语言能力的局限
知识经验的局限
信息 —— 符号系统的差异
可信度因素
影响信息传递的噪音
信息的遗失
外界干扰
影响信息接受和理解的噪音
个人判断标准
选择性知觉
信息的过滤 （ filtering） 和过量
信息接受者的译码和理解偏差
其他噪音
封闭的沟通环境
竞争引起的不道德行为
权力与地位的不平衡噪音是有效沟通中的障碍因素 。 要实现高效的沟通,必须明确认识噪音的危害,
弄清楚噪音来源以及如何消除噪音对沟通的干扰 。
三、协调人际沟通关系的三种基本策略
输 —— 输法
输 —— 赢法
赢 —— 赢法减少人际冲突的三个关键点是,自我批露、扩大公开的自我、减少隐蔽的自我 。
四、走出企业沟通困境
组织沟通的三大要领重复信息运用多种媒体 使用简单语言
改善组织沟通状况的四个基本策略建立联系 尊重不同意见重视通信工具的选用 鼓励交流信息和想法第四讲 沟通主体策略沟通主体为了达到某一目标，通过对沟通环境、自身的特点、身份背景、
地位、素质等分析，采取相应的策略去实现沟通的目标。
一、沟通主体策略的两个基本问题
我是谁 ～自我认识的问题
我在哪 ～自我实现的过程，即自身的地位、能力、个性特点、价值观、
形象等
—— 注意识别并提升自身的可信度，
以持续的自我沟通，不断提高主体的沟通意识和技能。
影响可信度的因素和技巧如下表所示：
初始可信度,沟通发生之前受众对你的看法整体可信度后天可信度,沟通之后受众对沟通者形成的看法从上表可知，通过对自身这五个因素的分析和设计，可不断加强自己的初始可信度，还能增加后天可信度，增强沟通者在受众心中的整体可信度。
结论：
获得可信度最根本的办法是在整个沟通中的出色表现，以初始可信度获得第一印象，以能力和技巧获得后天可信度，并不断提高“可信度银行帐户上”的储蓄水平。
沟通者背景
～我在什么地方我处于什么位置
你在组织中的位置
你可获得的资源
组织传统和价值观 （ 团队意识,个性发展 ）
人际关系网络
领导的利益和偏见
你与竞争对手之间～经营现状,文化环境等二、自我沟通
自我概念的三层次
反映评价
社会比较
自我感觉个体如何看待和感受自己，即个体对自我的判断。
自我认知个体对自我存在状态的一种认识，
即自我判断。
自我动机认知
自我态度认知
自我可信度认知
自我定位建立在自我认知基础上的个体的地位、能力、个性、形象及价值观的定位。
自我价值定位
自我角色定位
沟通程度定位
自我暗示自己把某种观念通过某种方式暗示给自己，并使它实现为行动或行为的形式。
自我暗示的积极效应
自我暗示的消极效应三、沟通目标的确定和策略的选择
你的目标是什么？
确定目标的两大功能
· 确定目标会使沟通更具效率
· 确定目标将会更具效益（沟通的有效性）
目标确定三层次
· 总体目标～期望实现的最根本的结果
·行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤
·沟通目标～受众对起何种反应的期望总体目标 行动目标 沟通目标沟通部门工作情况每隔一段时间报告 X次这次沟通后我的上司将了解我部门的成绩稳定顾客每隔一段时间与 X个顾客订立合同读完此信后顾客将签订合同增加雇佣女员工数在某日前雇佣
X数目的女员工通过这次会议构思一项策略以达到这一目标通过这次广告,至少有 X数量的女性将参加我公司的面试保持市场份额在某日前达到
X数量通过这份计划书我的老板将同意我的方案目标实例
【案例分析】
某公司为了实现研究部门、制造部门、市场部门的有机协调，总经理决定三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、
生产、市场几个部门间的高效协调对策，你作为总经理，你的总体目标、行为目标与沟通目标是什么？
你将如何选择沟通策略 (形式 )？
种类 运用背景 方式 (风格 ) 目标 实例指导性策略告知策略沟通者属于权威或在信息掌握程度上处于完全控制地位你是在指导或解释需要你的受众学习和了解新的内容让受众接受和理解老板向下属下达某项已确定的任务推销策略沟通者属于权威或信息上处于主导地位但受众有最终决定权向对方建议做或不做的利弊以供对方参考让受众把握自己的建议去实施自己预期的行为销售员向客户推销产品咨询性策略咨询策略沟通者试图对某一行动步骤达成共识你是在商议,
因而双方需要有付出与收获计划执行的行为得到受众认同或希望通过商议来达到某个目的希望同事支持自己向总部提出某项决议参与策略沟通者并非权威或受众有很高的参与度你是在与受众合作,且要有最大程度的合作性与受众一起共同讨论去发现解决问题的矛盾如采用头脑风暴法,让与会者就某一创新问题提出新的思路
指导性策略的运用背景,沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧,重在能力的提高
咨询性策略的运用背景,沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题,重在态度的转变
【案例讨论】
你是一家专门为航天工业提借零部件的生产企业的总经理，
李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时间以来，
李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均的水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，
中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了 15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，
刚从国内某著名大学管理学院获得了 MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，
就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段 。 近来,
你听到越来越多有关白露的议论,比如：她行为傲慢,自我推销,公开批评小组内其他成员的工作 。 当你第一次与她就小组业绩进行交谈时,她否认小组中存在问题 。 当听到了来自同事的一系列抱怨后,你决定再次安排时间与白露谈谈 。
问题：
1,这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？
2,你如何与李明义,白露交谈,使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强？
3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？
第五讲 沟通客体策略管理沟通的本质是 换位思考,
传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。
一、沟通客体策略须解决的四组问题
他们是谁？
他们了解什么？ 沟通客体分析
他们感觉如何？
怎样激发他们？ 沟通客体策略
他们是谁？ ～目的在于解决“以谁为中心进行沟通”
哪些人属于受众范围？
怎样了解你的受众？
他们了解什么？～目的在于对受众作进一步分析，期望、知晓度、
偏好等
他们态度如何？～目的在于了解受众的兴趣度、可能的偏见、行为的认可
如何激发他们？～目的在于解决“怎样才能打动他们的问题”
（以复杂的利益为立足点）
二,沟通客体分析来自一篇文章的启示
2000年 3月 23日，×市电信局帐户中心来了 7个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及 2名电话用户等。他们到帐户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足 1分钟的电话有 9个，其中通话时长为 2秒至 4秒各一张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求帐户中心作出解释。
帐户中心业务科长作了接待并作了解释,答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费,这些话单的原因有多种,如对方线路上有未知的终端设备 （ 如传真机,录音电话,服务器等 ）,或是对方电话办理了转移呼叫等业务,或是对方手滑,电话刚拿起来就掉了等 。
记者李先生等对上述解释不能接受,表示当天要弄个明白,并要求帐务中心提供相应资费文件 。 帐务中心与该电信局市场经营部联系后,请他们到市场部作进一步咨询,
于是,以上人员来到了市场部 。 在市场部,李先生等重复提问了有关超短时话费问题,向局方出示了清单,同时说,
现在 A大学 107位教授正就此事联名投诉 （ 未出示联名投诉书 ）,要求对,不明不白,多付的钱要有个说法 。 市场部当时的答复,与帐户中心基本一样,这些到访人员对市场部的答复仍不满意 。
于是,在 3月 27日那天,该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为,长话未接却收费,百名教授不理解,,,与教授一模一样,众百姓纷说长话收费,
等新闻 。 从发表新闻中,电信局得知记者们已经采访过教授们：,百位教授的代表之一 M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说,我们有许多打通了没人接听的电话,
被电信局收了费 ……,；,这页单子上将近一半是超短时电话,谁会在 3分钟之内连打 4个只讲几秒钟的长话呢？,；
,投诉的 100
多个教授都有类似的情况,偶尔出现一次还说得过去,如此频繁就不好解释了 。,一旁的 N教授补充 。 但是,至此 A
大学的 107位教授还没有向 × 市电信局提出投诉 。
新闻出来后,引起了南方周末,中央电视台等多家媒体关注,4月 2日,中央电视台记者到 A大学进行采访；次日,央视记者会同 × 市电视台记者李,快报记者范等到 ×
市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访 。 × 市电信局 S副局长接受了采访 。
随后,中央电视台 （ 新闻调查 ）,人民日报华东版,
南方周末,× 市地方报纸等媒体作了大量报道 。 南方周末还刊出了有 107位教授联名签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示,在超短时话费上的收费是不是故意操作行为,。 × 市电信局的压力越来越大 。
他们是谁
【 例子 】 李刚是一家广告公司的财务经理助理 。
他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书 。 为了成功起草这份报告,他认为,该报告的主要对象是客户公司的执行机构,
因为由他们决定是否采用他的策划书 。 次要受众是客户公司的市场营销人员,他们会提出建议,
其他次要受众还包括广告策划艺术人员,文案写作者和发布广告的媒体,这些人会在方案获得批准后负责细节的落实 。 在他的策划书交给客户之前,他的老板先得批准,所以他的上司既是最初对象,又是守门人 。
分析这一问题的目的,在于解决,以谁为中心进行沟通,。
哪些人属于受众范畴初始受众主要受众次要受众守门人意见领袖关键决策者积极的受众 ～激发他们并告之行动计划，使他们的工作容易并有回报中立的受众 ～让他们参与进行敌意的受众 ～理解他们并想法让其变为中立公众
怎样了解你的受众分析方式,借助于市场调研和其他已有数据
（ 档案,记录 ） （ 客观分析 ）
站在受众的立场,将自己假设为其中的一员 （ 主观分析 ）
分析内容,分析受众中的每一成员 （ 教育,
年龄,性别,民族等 ）
对公众做整体分析（群体特征、
立场、共同规范、传统）
他们了解什么需求高 ～一定要准确地定义陌生的术语和行动,将新信息与他们已掌握的信息结合在一起,并给出非常清晰的结构需求低 ～不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上需求不一致 ～可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中
有多少背景资料是受众需要了解的
（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）
他们需要了解哪些新信息需求高 ～提供足够的例证,统计资料,数据及其他资料需求低 ～要从受众需要多少出发,而不是取决于沟通者能提供多少信息需求不一致 ～在某些情况下,可将更多的细节材料列入单独的附录或讲义中
他们的期望与偏好是什么风格偏好 ～正式与非正式？ 互动与非互动？
直接与间接？
渠道偏好 ～书面与电子？ 小组讨论与个人交谈？ 口头与笔头？
标准态度与格式 ～文件报告的标准态度与格式？
他们感觉如何（他们会如何想）
兴趣高 ～可直奔主题,不必花时间唤起兴趣,但应构筑完善的逻辑论证兴趣低 ～运用征询性策略,要求他们参与讨论,以分享控制权,得到他们的支持使信息尽可能明了,并对他们的意见及时作出反应赞成或中立 ～只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念反 对 ～将要求限制到最小程度,如一个试点项目而非整个项目对预期的反对意见作出回应,即列出反对意见并加以驳斥先列出受众可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可
受众对你的信息感兴趣的程度如何
（ 非常关键的问题 ）
你所要求的行动对受众来说是否容易做到比较难做到 ～一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到 ～将行动细化为更小的要求尽可能简化步骤提供可遵循的程序清单和问题检核单
受众兴趣的激发 ～解决“什么才能打动他们”的问题? 以明确受众利益激发兴趣具体利益 强调某一事物的价值或重要性
（利润、奖金、折扣）
事业发展与完成任务过程中的利益对工作所带来的益处（省时、省力、简化工作）
任务本身的驱动（参与，共同完成）
个人事业发展与声望（获得声誉、建立交际网络、上级重视）
自我利益 自我价值、成熟感或满足感（参与、赞许、奖励、提升）
团体利益 团体的升迁和团体价值感
结论：
你推销的是利益而不是结论，
所以首先应明确受众利益，其次是传递恰当信息给受众以利益。
如何明确受众利益
～从马斯洛的五层次需求理论入手，分析受众的感受、恐惧与欲望
如何传递恰当信息给受众以利益
～寻找针对受众具体需求的沟通信息根据顾客要求安排不同沟通信息的实例人群 特色在外打工族 快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所孩子尚小的家长高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施常常外出吃饭的人富于变化的食品和装饰囊中羞涩者 经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）
特殊要求 低糖食品、低热食品、素食、清真食品以外出用餐作为晚间消遣的人音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务
以可信度激发受众运用条件,受众对主题的涉及和关注程度小具体策略,?确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众的“共同出发点”
确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或“侃价”技巧
确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧
以信息结构激发受众
通过开场白激发,从开头起就吸引受众的注意力和兴趣
通过内容的主体激发：,灌输”技巧
“循序渐进”技巧
“开门见山”技巧
“双向”技巧
通过信息结尾安排激发,简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣
沟通对象类型分析与策略选择
沟通对象的类型分析心理需求 成就需要型、交往需要型、权力需要型个性 内向型、外向型信息处理方式思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质 分析型、规则型、实干型、同情型管理风格 创新型、官僚型、整合型、实干型
心理需求分析及策略成就需要型 交往需要型 权力需要型心理特征有具体目标与标准努力实现自己的目标看重友情和真诚的工作关系和谐、轻松、
有收获的工作氛围对工作负责有很强的权力欲策略给予大量的反馈信息对其表示肯定的态度以朋友的姿态和口气与之交流坚持平等相待原则采用咨询和建议的方式对其工作职责表示肯定
【思考题】
1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又应采取何种倾听反应策略？
2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入下表中（每类至少 3人以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；
第三，对照建议策略，思考完善与他们沟通的策略。
不同需求的对象归类和策略选择类型 代表人物 过去存在的问题和经验 以后沟通的对策成就需要型交往需要型权力需要型
信息处理方式及沟通策略
气质类型及沟通策略
客体沟通策略专题：与上司的沟通
“爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵
上司管理风格的类型分析四种类型上司的性格特征与行为特征思考题,根据四种类型上司的特征，试着对你身边的上司作判断，他们属于哪种类型的人？
你认为应如何与他们实现有效沟通？
上司沟通策略
创新型上司,让其参与到问题中来不要带着最后的答案去见他们信息组织上采用,非肯定模式,
官僚型上司,记住,方法比内容更重要,
使自己的风格适应他的风格
整合型上司,将所有相关的背景资料准备好将有可能要他承担责任的问题先处理好不要注重问题的过程和方式
实干型上司,要注意你的主动性提出问题要直接从问题的结果出发引起他对问题及其压力的注意
结论：
对不同特征的上司，应采用相应的策略，以实现与不同对象的有效沟通；对上司风格的分析方法和沟通策略同样适用于你的下属。
【 案例 】 你是公司市场部的一名主管,在本部门工作已经有三年了 。 你部门的经理是初中毕业,很有闯劲 。
由于年龄,文化程度等方面的原因,你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见,比如,经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面,过于注重过程导向,
却忽视结果导向,缺乏目标激励 。 你曾经与经理谈起自己的想法,建议采用目标管理思路,从结果导向对员工进行考核激励,但经理好像没有反应 。 对此你感到非常不满,一段时间来,你一直在考虑,希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通 。
现在，考虑这样两个问题：
（ 1）与上司的上司沟通（副总经理）是否合适？
（ 2）如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。
如何“管理”好你的上司？
如果把一个人的所有有关人、财、
物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理”
好你的上司与管理好你的下属同样重要。
让上级信任是管理上级的最基本要求让上司努力了解你你要努力去了解上司充分地交流 充分的信任讨论不同的意见
把握报告的“度”
报告内容的确定报告方式的运用 沟通交流政策报告时间的选择
适当的汇报是和上司沟通的重要方式之一学会勤于汇报掌握汇报的技巧把握好汇报的分寸选择好汇报的时机
运用上司这个资源不能不用,失去你了解上司处理事情的经验和风格的机会造成误会不能滥用,失去上司的信任和赏识对你的部门或公司失去控制力
灌输你的思想给上司合适的方式正确的事和对你部门有 上司利的想法
尽快解决与上司的矛盾合适的方式误会尽快解释 上司分歧尽快达成一致
如何“管理”好你的下属？
尽量使口头指示被正确执行
充分发挥下属的作用
倾听最基层的声音
掌握提问的技巧
尽量与下属共享信息
用情感管理激发员工的热情
防止员工问题发展成为问题员工
让员工坦言对你的意见
积极缓和与下属的矛盾第六讲 信息策略一,信息策略需解决的二组问题
怎样强调信息以引发注意和兴趣
如何组织信息以稳定兴趣达到目标二、怎样强调信息听众记忆曲线
千万不要将重要的信息“埋葬”在中央地带
充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣
开场白或介绍部分至关重要
将沟通重点放在显著的位置上～开头、结束或两者兼有
具有说服力的信息设计模式
演绎逻辑模式,大前提 —— 小前提 —— 结论前提,进行内部与外部的真实性检验示例,我们需要一个安全的工作场所我的建议将使我们的工作场所变得更安全所以,我们必须采纳我的建议
归纳逻辑模式,收集证据 —— 找出最简单的结论前提,每一个证据都通过了关键检验示例,没有人需要现有的产品生产部门无法提供市场上需要的产品会计告诉我们公司的利润在下降所以,必须建立一个高水平的产品规划委员会
综合说明大前提,为受众同意的论证铺设基础 （ 一般原则或资料的集合 ）
小前提,引入你论证的第二步 （ 连接大前提和结论的桥 ）
结 论,需要受众接受的结论或行动步骤示 例,我们的顾客正流向 S公司 （ 大前提 ）
S公司以探索性定价增加市场份额
（ 小前提 ）
我们必须降价 （ 结论 ）
信息设计中的论据选择与组织
事实和数字 （大多数的商务论证的核心）
求助于常识 （已受到受众的检验）
轶事论据 （能提供强有力的支持）
求助于权威 （以增强说服力）
强调信息的策略
3
三、如何组织策略性信息
目标的确定指导性沟通 咨询性沟通特征沟通确定性大
（目标设定简单）
沟通的确定性大
（目标设定复杂）
原则总体目标是确定的，但行动目标和沟通目标有弹性灵活原则 （ 坚持目标中的刚性和沟通中的弹性 ）
明确主导目标界定好总体目标、战略、策略和任务的关系
观点明确要点：
明确自己的立场，并分析反对者立场
提出明确的愿景
提供可靠的信息，不同的价值观和利益及观点
着眼于事实、价值、意见，不能采取中性态度阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。
【 案例讨论 】 机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上,
就技术改造的投入策略展开争论：生产经理 A认为,公司现在的当务之急是降低成本,不要在效益不好的情况下还加大技术改造的力度,他认为那样做是,找死,；而技术改造部门经理 B认为,如果现在再不加大技改力度,将会阻碍资本扩张,延迟新技术的采用,这无疑是在
,等死,。
内容和结构的组织合理内容安排的两个基本原则：
用一个简单的句子概括你的沟通目标,让他人能够理解并能与你沟通
沟通不是我们说什么，而是受众理解了什么不同对象的信息内容的安排实例假设我将在一个较忙的时候去休假,在休假前,我要向领导请示,并要向同事和下属交代一些事情 。 那么,在不同对象面前,你可能会以以下不同的方式沟通：
对领导：我已经向同事们安排好了工作,而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态 。
对同事：为了这个假期,工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的 。
对下属：我个人经过反复考虑后,认为在这个时期休假是一个较合适的时间段,而且其他人也给予了相似的看法 。 希望你们按计划组织开展好工作 。
信息的论证分析能让受众接受你的观点 （ 逻辑和依据 ）
要提出具有说服力的证据
信息结构的合理安排
信息结构设计要求：分析内容、论证和结构的组合与统一
【 案例讨论 】 现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价 。
于是你访问了总经理,公司职能部门及办公室人员 。 在起草你的报告时,你列出了一个大纲：
第一部分：总体提出你这份报告的目的；
第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；
第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；
第四部分：办公室人员自己对作用的评述；
第五部分：结论和建议 。
现在转换角度,假设你是总经理,看到了这份报告后,作何评价？
如不满意,又如何修改？
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