北京林业大学经济管理学院：项目管理（夏自谦）：项目管理讲稿

项 目 管 理夏自谦课程主要内容第一章 项目管理基础和框架第二章 项目规划第 三 章 项目集成管理第四章 项目范围管理第五章 项目时间管理第六章 项目成本管理第七章 项目质量管理第八章 项目人力资源管理第九章 项目沟通管理第十章 项目风险管理第十一章 项目采购管理第十二章项目结束第一章 项目管理基础和框架关键术语第一节 现代与传统项目管理第二节 项目管理的基本概念第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程第四节 项目组织管理与项目经理第一章 项目管理基础和框架关键术语：
项目（ Project）
运营（ Operation）
一般管理（ General Management）
项目管理（ Project Management）
大型项目（ Program）
子项目（ Subproject）
项目阶段（ Project Phase）
项目生命周期（ Project Life Cycle）
第一章 项目管理基础和框架关键术语（续）：
阶段出口或终止点（ Phase exit or kill point）
项目利益相关者 /项目干系人（ Stakeholder）
过程（ Process）
控制（ Control）
可交付成果（ Deliverable）
项目经理（ Project Manager）
项目团队（ Project Team）
项目型组织（ Projectized Organization ）
一,项目管理的发展历史
1,传统项目管理阶段从 40年代中期到 60年代,主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设 。 传统项目管理方法主要是致力于项目预算,规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法,
在相对较小的范围内所开展的一种管理活动 。
从 60年代起,建立起两大国际性项目管理协会,即：
以欧洲为主的国际项目管理协会 （ International Project
Management Association—IPMA） 和以美国为首的美国项目管理协会 （ Project Management Institute—PMI） 以及各国相继成立的项目管理协会,为推动项目管理的发展发挥了积极的作用,做出了卓越的贡献 。
第一节 现代与传统项目管理一,项目管理的发展历史
2,现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段,项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业,并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要 。
今天,项目已经成了社会创造精神财富,物质财富和社会福利的主要方式,所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一 。
第一节 现代与传统项目管理二,项目管理发展的现状
1,项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：
一门学科
广泛开展“项目管理知识体系”的研究
一个专业
在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位
一种职业
职业项目经理
项目管理专业资质认证第一节 现代与传统项目管理二,项目管理发展的现状
2,国际项目管理发展的趋向
项目管理的全球化,主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
项目管理的多元化,行业领域及项目类型的多样性,
导致了各种各样的项目管理方法,从而促进了项目管理的多元化发展 。
项目管理的专业化,突出表现在 PMBOK的不断发展和完善,学历教育和非学历教育竞相发展,项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现 。
第一节 现代与传统项目管理二,项目管理发展的现状
3,国内项目管理发展的动态
1) 项目管理书籍纷纷出版
2) 项目管理学培训盛行
3) 项目管理资质认证工作的开展
4) 新闻媒体的推波助澜
5) 2004年全国 72家高校获批 MPM
第一节 现代与传统项目管理三,项目管理快速发展的原因
1,信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式 。
2,组织工作和经营环境发展变化加快,出现了大量的例外情况需要处理,例外管理需要采用项目管理的方法 。
3,各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。
第一节 现代与传统项目管理四,现代与传统项目管理的比较第一节 现代与传统项目管理传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理 范围管理风险管理 成本管理时间管理 质量管理沟通管理 采购管理人力资源管理
现代项目管理与传统项目管理的比较第一节 现代与传统项目管理以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、
信息系统集成项目、
科学研究项目、
新产品开发项目、
国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理
现代管理学科领域的划分第一节 现代与传统项目管理组织全面管理
（管理原理和战略管理等）
对一次性和独特性任务的项目管理对周而复始重复性任务的运营管理
中国项目管理研究委员会 （ C-PMRC,China Project Management Committee）,
项目是一个特殊的将被完成的有限任务 。 它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称 。
国际项目管理协会（ IPMA-Iterations Project Management Association）,
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
ISO9000的支持性文件 ISO10006中将项目定义为,具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，
包括满足时间、费用和资源等约束条件”（ ISO10006,2000）。
第二节 项目管理的基本概念综上所述，可用一句简单的话来定义项目：它是在特定条件下具有特定目标的一次性的任务。
一、项目的基本概念
1,项目的定义一、项目的基本概念
2,项目最基本的要素
项目是一个系列活动的总和。
项目是个有始有终的过程。
项目有一个独特的结果。
项目的有限制性。资金、时间、质量称为项目的“三大目标”。
第二节 项目管理的基本概念一,项目的基本概念
3,项目的分类
按项目规模分类,大项目、中等项目及小项目
按项目的复杂程度分类,内容、技术、组织关系、人员关系的复杂程度
按项目的结果分类,产品和服务
按行业分类,农业项目、林业项目、工业项目、投资项目、建设项目、教育项目、社会项目等等
按项目用户状况分类,可以把项目分为有明确用户的项目和无明确用户的项目
按项目要素组合分类,产品、产品的生产过程和项目文化强度
综合分类,按照项目的持续时间、风险大小等综合因素，可将项目分为 ABCD四类第二节 项目管理的基本概念一、项目的基本概念第二节 项目管理的基本概念项目种类 持续时间 (月 ) 风险 复杂程度 技术
A型 18 高 高 突破性的，肯定有问题
B型 9～ 18 中 中 通用的，问题是可能的
C型 3— 9 低 低 训练有素，有一些问题
D型 <3 很低 很低 常用的，没问题项目综合分类
A型项目需要完整的项目管理方法,B型和 C型项目都需要一小部分的项目管理知 D型项目只需要一个范围描述和简单的进度计划。
一、项目的基本概念
4,项目的特性
项目具有目的性
项目具有寿命周期
项目具有独特性
项目组织具有临时性和开放性
项目具有冲突性
项目具有风险性
项目具有时限性
项目具有唯一性第二节 项目管理的基本概念一、项目的基本概念
5,项目效益项目效益计算的基本原则：有项目和无项目对比；不能是项目前和项目后对比，林业工程项目效益有以下几种情况：
（ 1）无项目也有效益，有项目后增加效益第二节 项目管理的基本概念有项目后增加效益
0
2
4
6
8
10
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9
时间效益无项目有项目一、项目的基本概念
（ 2）目没有直接增加效益，但无项目效益减少，有项目后减少效益损失第二节 项目管理的基本概念有项目后减少损失
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9
时间效益无项目有项目一、项目的基本概念
（ 3）项目后既增加效益,又减少损失第二节 项目管理的基本概念增加效益减少损失
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9
时间效益无项目有项目一、项目的基本概念
(4)无项目无效益,有项目后增加效益第二节 项目管理的基本概念增加效益
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9
时间效益无项目有项目一、项目的基本概念第二节 项目管理的基本概念年 \内容 无项目的产量
（万公斤）
有项目的产量
（万公斤）
效益 两法差异有无比较法 前后比较法
1 10 10 0 0 0
2 12 12 0 2 2
3 14 14 0 4 4
4 14 17 3 7 4
5 14 20 6 10 4
6-15 140 200 60 100 40
合计 204 273 69 123 54
某农田防护林项目效益估算表例：某项目区农田防护林建设项目效益分析该项目的实际效益是 15年内增加产量 69万公斤。若单从造林前后效益对比,为增加产量 123万公斤，虚增加效益 54万公斤。
1.项目管理概述项目管理是指通过项目参与者和组织者的努力，
运用科学的管理理论和特定方法，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念
2.项目管理的要素
(1)项目管理的对象、目的。
(2)项目管理的任务、职能。
(3)项目管理运用系统理论与思想。
(4)项目管理职能。
第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念
3.项目管理的特点项目管理是基于团队的个人负责制，管理方式是目标管理。
方法、工具和手段具有先进性和开放性。
(1)项目管理是一项复杂的工作。
(2)项目管理具有创造性。
(3)项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
(4)项目负责人 (或称项目经理 )在项目管理中起着非常重要的作用。
第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念
4.项目管理的影响因素
(1) 资源是项目实施的最根本保证包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、
有形资源和无形资源。
(2)需求和目标的平衡必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。
基本需求,项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、
时 间目标以及必须满足的法规要求等。一定范围内，质量、
成本、进度三者是互相制约的。
期望要求,一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、
使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等。
(3)项目环境对项目管理有重大影响第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念项目管理最基本的职能有计划、组织及协调与控制。
(1)项目计划
按作用和服务对象分四个层次，即决策型计划、管理型计划、
执行型计划、作业型计划。
按按其活动内容分项目主体计划、进度计划、费用计划、资源计划等。
(2)项目组织
(3)项目评价与控制第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念
5,项目管理的基本职能
6.项目管理的主要内容中国项目管理协会（ C-PMA）将项目管理内容总结为两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。
(1)两个层次主要表现在：企业层次的，项目层次的。
(2)从项目的不同主体角度看，涉及到：业主，承包商 (设计、施工、
供应等 )，监理，用户。
(3)从项目的生命周期角度看，项目管理经历了：概念阶段，开发阶段，实施阶段，收尾阶段。
(4)从项目管理的基本过程看，包括：启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，结束过程。
(5)从项目管理的职能领域看：范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，风险管理，沟通管理，采购管理，综合管理。本讲义内容就是按这种分类来安排的。
第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念
7.项目管理各阶段工作项目管理的内容多是以其生命周期过程为重点展开的，它能使人们从开始到结束对项目有个全面系统而又完整的了解。下表就是从项目生命周期的角度，对项目的 C,D,E,F四个阶段工作内容的概括描述。
第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念
C(概念阶段 ) D(开发阶段 ) E(实施阶段 ) F(收尾阶段 )
明确需求策划项目调查研究收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系确定风险等级拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段确定项目组主要成员项目最终产品的范围界定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解项目政策与程序制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进人下一阶段建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行 WBS的各项工作获得订购物品及服务指导、监督、预测、
控制、范围,质量、
进度、成本解决实施中的问题最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目后评价文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组项目的 C,D,E,F四个阶段工作内容
8.项目管理分类
（ 1）宏观项目管理。 主要是研究项目与社会及环境的关系，也是指国家或区域性组织或综合部门对项目群的管理。宏观项目管理涉及到各类项目的投资战略、投资政策和投资计划的制订，各类项目的协调与规划、安排、审批等等。
（ 2）中观项目管理。 这是指部门性或行业性机构对同类项目的管理，
如建筑业、冶金业、航空工业等等。它包括制订部门的投资战略和投资规划，项目的优先顺序，以及支持这些战略、顺序的政策，项目的安排、审批和验收等。
（ 3）微观项目管理 。 微观项目管理是指对具体的某个项目的管理。
不同主体的项目管理。
不同层次的项目管理。
不同生命周期阶段的项目管理。
第二节 项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念三,项目阶段和项目生命周期
1,项目阶段每个项目通常都分为多个 项目阶段 （ Project Phase） 。 项目阶段的集合组成一个 项目生命周期 。
典型的项目阶段包括以下阶段：
概念 （ Concept）
开发 /规划 （ Development/Planning）
实施 /执行 （ Implementation/Executing）
收尾 /结束 （ Close-out/Termination）
其中,前两个阶段也称为 项目可行性阶段 ；后两个阶段称为 项目获得阶段 。
第二节 项目管理的基本概念三,项目阶段和项目生命周期
1,项目阶段第二节 项目管理的基本概念项目可行性阶段 项目获得阶段概念 开发 实施 收尾管理计划初步成本分析
3层的 WBS
项目计划预算成本估计
6层以上的 WBS
最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受三,项目阶段和项目生命周期
1,项目阶段每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志,称为 阶段出口
（ Phase Exit） 或 终止点 （ Kill Point） 。
项目的阶段特性 体现在：
项目可交付成果 （ 每个阶段结束都要提供有形的,可检验的工作成果 ）
管理评审 （ 项目经理,项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段 ）
阶段出口判别标准第二节 项目管理的基本概念三,项目阶段和项目生命周期
2,项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的,项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期 。
PMI的定义,项目是分阶段完成的一项独特性的任务,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起 。 项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期 。
第二节 项目管理的基本概念三,项目阶段和项目生命周期项目生命周期的内容,
1,项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系 。
2,项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点 。
3,项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动 。
4,项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑 。
第二节 项目管理的基本概念三,项目阶段和项目生命周期
3,项目生命周期的特性,
成本和人员的配备在项目开始时是最低的,在向实施阶段进展时逐渐增高,在项目接近收尾时快速降低 。
成功完成项目的概率在开始时是最低的,风险和不确定性是最高的 。
项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的,然后随着项目的继续而逐渐降低 。
第二节 项目管理的基本概念三,项目阶段和项目生命周期
3,项目生命周期的特性第二节 项目管理的基本概念项目生命周期的特性示意图开始 结束时间开始阶段 最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性三,项目阶段和项目生命周期
4,项目生命周期描述
（ 1） 一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段,
下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述 。
（ 2） 美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中,新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的 。 后面图给出了美国食品与药品管理局 （ Food and Drug Administration,FDA） 规定的新药开发项目生命周期的流程图描述 。
第二节 项目管理的基本概念阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4
项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设 全面投入使用可行性研究
－项目建议书
－可行性研究
－初步设计
－项目审批规划与设计
－技术设计
－造价预算
－计划安排
－合同订立
－详细计划实施
－构件发运
－土建工程
－安装
－检验交付使用
－检验完毕
－投入使用一般工程建设项目生命周期示意图完成程度
100%
第二节 项目管理的基本概念三、项目阶段和项目生命周期第二节 项目管理的基本概念三、项目阶段和项目生命周期临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发 注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现 临床前开发搜寻后期活动发现 搜寻至少十年专利形成过程 毒理研究药理研究临床实验 3
临床实验 2
临床实验 1
美国新药开发项目生命周期描述
（ 1） 从项目管理角度看，项目周期可细划成以下几个阶段：
①项目建议书 (立项 )阶段 —— 即项目选择阶段，包括项目建议书及其评估；
②可行性研究 (评估 )阶段，包括项目可行性研究报告，项目环境影响报告及其批准书，项目评估报告；
③设计阶段 —— 包括项目可行性报告的批复，项目的设计和实施计划；
④开工准备 (开工 )阶段 —— 包括施工准备，资金落实，对外谈判，投标招标，
开工报告及其批准文件；
⑤施工阶段 —— 包括工程详细设计，工程建设，设备采购和安装；
⑥竣工验收 (完工 )阶段 —— 包括竣工验收，竣工报告及其批准文件；
⑦运行阶段 —— 即从试生产到正式生产或运行，达到或基本达到项目的设计能力；
⑧后评价阶段 —— 即项目经验教训的总结阶段，包括从立项到项目运行的全过程评价以及对项目未来的预测等。
第二节 项目管理的基本概念
5.项目生命周期划分方法
（ 2）按其它项目元素来划分林业生态工程项目周期从投资管理的角度来划分，包括 6个阶段：即项目的选定（或称鉴定）、项目的准备、项目的评估、项目谈判、项目执行与监督、项目的总结评价。如下图所示。
第二节 项目管理的基本概念
4个月左右2— 4周1— 2年半年 — 1年
1— 2周4— 7年6— 9月项目准备项目鉴定 项目评估项目总结评价 项目执行与监督 项目谈判林业生态工程项目周期
① 项目立项：
②项目准备：
③项目评估：
④谈判与董事会批准：
⑤项目执行和监督：
⑥项目后评价：
第二节 项目管理的基本概念
（ 3）世界银行林业贷款项目的周期的周期包括以下六个阶段,
四,项目相关利益主体及其分析和管理
1,项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
1．项目的业主 2．项目的客户
3．项目经理 4．项目实施组织
5．项目团队 6．其他相关利益主体例如,项目供应商,贷款银行,政府主管部门,
项目涉及的市民,社区,公共社团等 。
第二节 项目管理的基本概念四,项目相关利益主体及其分析和管理
2,项目相关利益主体之间的利益关系
1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。
2) 其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）等方法解决。
第二节 项目管理的基本概念四,项目利益相关者及其分析和管理
3.项目全团队管理的模型第二节 项目管理的基本概念业主用户 承包商供应商项目促进人政府 社区等 项目全团队管理第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程一,项目管理知识体系
美国项目管理学会 （ Project Management Institution,
PMI） 从 1984年开始致力于项目管理的研究和推广,
并将项目管理方法逐步制定并修订为 项目管理知识体系 （ Project Management Body of Knowledge,
PMBOK） 。
PMBOK于 1996年推出并投入使用,2000年新版修订,
国际标准化组织 （ ISO） 以此为蓝本制订了 ISO10006
标准 。
PMBOK已被世界项目管理界公认为一个 全球性标准 。
该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论,方法和工具等一系列内容的总称 。
第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程二,项目管理知识体系的构成
PMI将项目管理知识体系分为 9大知识领域,
1,项目集成管理
2,项目范围管理
3．项目时间管理
4．项目成本管理
5．项目质量管理
6．项目人力资源管理
7,项目沟通管理
8,项目风险管理
9,项目采购管理第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程三,项目管理知识与其他知识之间的关系项目管理知识体系 包括三个方面的知识：
项目所属专业领域管理与技术知识和方法一般管理的知识与方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体系现代项目管理知识与其他知识的关系
1,项目管理所需的项目管理独特知识
2．一般管理方面的知识
3．项目所属专业领域的知识第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程四,项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程 。 项目管理过程描述和组织项目的工作 。
根据 PMBOK 2000,项目管理分为 9个知识领域,总共包含了 39个项目管理过程 。 这些管理过程可以被分为 5个项目管理过程组,启动过程,计划过程,实施 （ 执行 ） 过程,控制过程和收尾过程 。 每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程 。 下图我们用不同的图例来表示过程的类别：
启动过程 计划过程 实施过程 控制过程 收尾过程第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程四,项目管理过程
启动过程,包括开始或结束项目及项目的相关活动 。
计划过程,包括拟定,编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标,工作计划方案,资源供应计划,成本预算,
计划应急措施等方面的工作 。
实施过程,包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划,并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动 。
控制过程,包括按照项目计划测量项目进度,并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动 。
收尾过程,包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动 。
第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（ PMBOK2000）
风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划开发 启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计进度开发进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划 组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划 采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程四,项目管理过程
每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的 。
一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术,将其输入转换为输出 。
项目管理过程输入 输出工具和技术第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程五,项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组由他们所产生的结果相联系 。 一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入 。
在计划过程组,实施过程组和控制过程组之间,这种联系是迭代 。
计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；
实施过程执行项目计划,并有可能向控制过程发出变更请求；
控制过程按照项目计划监控并测量执行结果,检查是否产生了偏差 。 如果偏差比较明显,控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新,向实施过程发出纠正措施 。
第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程五,项目管理过程组之间的联系启动过程 计划过程控制过程 实施过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程五,项目管理过程组之间的联系在项目管理过程组的相互作用关系中,存在 4个关键的信息流,
项目计划,相关的知识领域的计划过程的输出,执行过程的输入 。
变更请求,执行过程的输出和控制过程的输入 。 变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路 。
纠正措施,纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任何可以做的事情 。 是不同的控制程序的输出 。
计划更新,从控制过程输出到计划过程的输入 。 计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改 。
一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点 阶段终点 时间控制过程第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。
第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入 。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。
启动过程 计划过程控制过程 实施过程收尾过程设计阶段启动过程 计划过程控制过程 实施过程收尾过程实施阶段第四节 项目组织管理与项目经理一、项目的组织系统组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。
以项目为基础的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、
政府分包商等；
不以项目为基础的组织缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，
例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。
第四节 项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构
任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、
条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。
组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，
从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。
组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。
1,直线职能型组织直线职能型组织第四节 项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员
P
雇员雇员
P
雇员
P
雇员
P
项目协调层次
2,项目型组织项目型组织第四节 项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理 职能部门项目经理项目经理项目协调层次
3,矩阵型组织均衡矩阵型组织第四节 项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员 P
雇员 P
雇员 P
职能部门经理雇员 P
雇员 P
雇员 P
职能部门经理雇员 P
雇员 P
雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
项目经理 P
项目协调层次
4,组合型组织组合型组织职能部门经理雇员 P
雇员 P
雇员 P
直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员 P
雇员 P
雇员 P
总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员 P
雇员 P
雇员 P
主管项目经理的经理 P
项目经理 P
项目经理 P
项目经理 P
第四节 项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构
5,组织环境造成的项目管理特征第四节 项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利 很低 较低 中等 中等偏高 很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
项目经理的角色 非全职 非全职 全职 全职 全职项目经理的称谓 项目协调人 /领导项目协调人 /领导项目经理
/官员项目经理
/官员项目经理 /官员项目管理人员情况 非全职 非全职 非全职 全职 全职三、项目团队
1,项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 。
2,项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织,
具有很强的目的性 。
项目团队是一种一次性临时组织 。
项目团队强调的是团队精神和团队合作 。
项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性 。
项目团队的成员有时同时接受双重领导 。
第四节 项目组织管理与项目经理三、项目团队
3,项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历 形成阶段,震荡阶段,规范阶段 和 辉煌阶段 这样四个阶段 。 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
第四节 项目组织管理与项目经理震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图第四节 项目组织管理与项目经理三、项目团队
4,团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段团队精神工作绩效
5,团队精神的内涵
1,高度的相互信任
2,相互依赖性
3,统一的共同目标
4,全面的互助合作
5,平等的关系与积极的参与
6,自我激励和自我约束三、项目团队第四节 项目组织管理与项目经理四、项目经理
1,项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者 /决策人
项目经理是项目的计划者 /分析师
项目经理是项目的组织者 /合作者
项目经理是项目的控制者 /评价者
项目经理是项目利益的协调人 /促进者
2,项目经理的素质要求
要有勇于承担责任的精神
要有积极创新精神
要有实事求是的作风
任劳任怨积极肯干的作风第四节 项目组织管理与项目经理四,项目经理
3,项目经理技能要求
项目经理的概念性技能
项目经理的人际关系能力
沟通能力
激励能力
影响他人行为的能力
人际交往能力
处理矛盾和冲突的能力。
项目经理的专业技能第四节 项目组织管理与项目经理
5,项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人 /业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图第四节 项目组织管理与项目经理四、项目经理五、项目管理办公室项目管理办公室的主要特点,
项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。
项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。
项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。
项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。
项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。
第四节 项目组织管理与项目经理第二章 项目规划管理关键术语第一节 项目规划第二节 可行性研究第三节 林业生态项目可行性研究内容一,项目规划内容：
项目规划阶段的各项工作包括进行项目范围规划，确定项目的可行性，对项目所涉及的领域、总投资、投资的效益、技术可行性、环境情况、融资措施、社会效益等进行全方位的评估，从而明确项目在技术上、
经济上的可行性和项目的投资价值。
第一节 项目规划的概念一、规划的任务和分类
1.规划的任务项目规划的任务包括：明确建设目标、
范围、内容、规模与重点；统筹安排建设布局与进度；概算投资规模，合理安排建设资金，明确筹资渠道；分析与评价项目，实施的综合效益。
第一节 项目规划的概念
2.规划的分类项目按规模分为国家级规划与地方规划。
按内容分为总体规划与专项规划。
3.规划程序规划准备；规划编制；规划审批：规划成果进行评估；编写建设任务书。
第一节项目规划的概念
4.规划的主要内容建设条件分析与评价；；建设总体布局：建设类型。
分项规划应包括：提出工程建设内容、重点；建设进度安排；环境影响评价；投资概算与资金筹措；效益分析与综合评价；规划实施保障措施。
5.规划成果成果说明书：包括基本情况分析、指导思想与原则、
目标与任务、布局与重点、投资概算与资金筹措、保障措施等方面；
规划附件：包括必要的附表、附件，建设规划图件等。
第一节项目规划的概念二、项目目标项目目标就是项目所要达到的期望结果。
1.项目目标的特点
1)多目标性。
2)优先性。
3)层次性。
第一节项目规划的概念
2.林业生态工程项目目标性特点：
1）多目标性。
2）难以定量分析。
某林业生态工程项目的目标描述
（如下图）
第一节项目规划的概念第一节项目规划的概念总体目标 具体目标环境效益对地区生态环境有高度贡献对项目区环境有高度贡献对某类环境效益（水源涵养）有贡献对某类环境效益（水源涵养）有某种程度贡献经济效益对区域经济结构调整有巨大影响项目区经济可期望的飞跃发展是经济变化的构思，但不是飞跃的是原来经济水平稍有改进的构思与原来经济同等水平的构思项目管理人员 对项目紧急度的观点即使中断现在项目，不管怎样都要开展设法安排人员希望尽量早期着手如果有余力就采用第一节 项目规划的概念造林模式的成熟度研制期成长期成熟期衰退期自有资金投资额度
10 万元以下
30 万元以下
100 万元超过 100 万元项目对环境的适应适应如努力能适应非常努力能适应项目管理专业人力有有一半大部分没有三、项目方案策划方案策划是根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。经筛选，形成总体规划方案。
1.项目方案策划步骤
1）项目功能与目标分析。
2）总体方案设想。
3）总体方案规划。
4）方案各部分功能设计。
5）对总体方案进行粗略选择。
6）确定 (供可行性研究的 )项目方案。
第一节 项目规划的概念
2.方案策划的结果方案策划完成后，可提供出 1-2个用于进行可行性研究的总体方案，同时也为后续的初步设计、详细设计提出依据和纲领。
第一节 项目规划的概念
3、项目分析
（一）资金时间价值
1.资金时间价值资金是一种生产要素，资金的占用需要代价，这种代价就是资金的时间价值。时间价值的程度是通过利率来计量的。
2.利息与利率利息 是货币的租用价值，即占用资金所付出的代价量。
利率 就是利息的价格。因此，资金的时间价值主要受时间和利息两大因素的影响。
利率由三要素构成：
经济利率 。即某时期使用货币的无风险成本
期望膨胀率 。由于通货膨胀，利息中要加上通货膨胀因素以使资金具有同等购买力。
风险利率 。不同的投资项目有不同程度的风险，因此利息一般都要加上风险因子。
利率 =经济利率 *膨胀利率 *风险利率
（二）资金的时间价值计算方法
（ 1）复利复利计算的基本公式是：
① Vn=V0(1+i)n
式中,Vn=n个时期的将来值,V0=当前值（ n=0）,n=利息发生和复利计算的时期。
现值 （将来的支付和事件的现在值）：由 Vn=V0 (1+i)n 可有
V0=Vn/(1+i)n。
利率 I：由 Vn=V0 (1+i)n 可有,i=
由上述基本公式可以推导出一系列资金时间价值计算公式。
1
0
n nVV
（ 2）每期等额偿付将来值指投资期内相等间隔期，每期定额支付（或收入）的将来值（现值）。
Vn=a[(1+i)n-1]/i 式中,a—— 每年的收入（或支出）
例：设有一个为期 10年的项目要求每亩每年支付 5元的水土流失监测费，利率为 6%，则 10年末的总支付（将来值）为：
Vv =5*[（ 1.06） 10-1]/0.06=65.90元。
（ 3）每期等额偿付的现值即序列支付的现值。此式为②的基础上求现值。公式如下：
V0=a[(1+i)n-1]/[i(1+i)n)]
例：设某公司使用一个村的林地 40年，每年每亩林地租金为
4.75元,则每亩林地的租金现值为（设基准利率为 10%）：
=46.45元 /亩。
n
n
ii iaV )1( 1)1(0
（ 4）现值的每期等额偿付此式为③的逆运算。即已知现值求每期等额偿付值。按揭买房即用此公式。公式如下：
a=V0 [i(1+i)n)] /[(1+i)n-1]
例：某林场贷款 10万元购买一台拖拉机，贷款年利率 10%，要求年等额偿还本息，则每年末应偿还：
a=10 [0.1(1+0.1)10)] /[(1+0.1)10-1]=1.627（万元）
（ 5）将来值的每期等额偿付此式为②的逆运算。即已知将来值求每期等额偿付值。公式如下：
a= Vn *i/[(1+i)n-1]
例：某林地营造速生丰产用材林，预测采伐收入可得 10万元，
设资金年利率 10%，则相当于年均收入：
a= 10*0.1/(1+0.1)10-1） =0.627（万元）
在上述几个公式的基础上还可推导出一系列林业专用的资金时间价值计算公式。如：
（ 6）永久时期序列的现值又称为土地的期望值。即如果序列分期付款将持续到无穷期限，
则：
若 w=1，在永久状态下有定期收益发生，则可简化为：
或例如：某林场准备出租一块林地，出租期可无限长。合同规定年租金为 25000元，设基准利率为 10%。如果林场要求在出租时一次性支付完租金，则对方应支付：
V0=25000/0.1=250000(元 )
1)1(
1
0 wiaV
1)1(
1
10 iaV iV
1
0?
4、项目选择
（一）项目选择的基本准则项目选择的基本准则是三个基本经济效果指标：现净值、效益成本率和内部报酬率。
其中现净值是绝对经济效果指标，效益成本率和内部报酬率是相对经济效果指标。
某营林项目的 NPV,B\C和 IRR
年份 活动 成本 收益 成本现值 收益现值
I=5% I=10% I=5% I=10%
0 造林 100 0 100 100 ______ _______
10 除草施肥 40 0 24.50 15.40 _____ _______
20 抚育伐 80 0 30.10 11.90 ______ _______
30 间伐、施肥 40 500 9.30 2.30 115.70 28.60
50 主伐 0 2500 _____ _____ 218.00 21.30
合计 163.90 129.60 333.70 49.90
效益评价
I=5% I=10%
NPV=333.70-163.90=169.80 NPV=49.90-129.60=-79.70
B\C=333.70÷ 163.90=2.04 B\C=49.90÷ 129.60=0.39
IRR=7%
当基准利率 I等于 IRR时，则 NPV=0和 B/C大于 1.0
若基准利率高于 IRR，则 NPV为负,B/C小于 1
这些准则的优缺点归纳如下：
（ 1）目的净现值 (NPV)是项目目标自身最直接的准则。 当没有其它财政限制条件时，它是选择项目的正确准则，因为它是绝对度量，但它不能反映不同项目间的效率。
（ 2）效益成本 (B/C或 NR/C)是一个相对度量值,它表示每单位成本现值所提供的收益现值，它对于通过效益来选择几个相对独立的项目来说是很有用的，其不足之处与现净值相同。
（ 3）内部报酬率 。项目的特点可以用内部收益率表现出来而不涉及到基准利率。
缺点经济效果指标可作为一个项目的经济效益到底高低的衡量标准,它可用于确定一个下项目在经济上是否可取。但这些指标不能直接用于不同项目的比较选择。 这里我们可用一个例子来说明之。
例：某林场准备营造工业原料林，有 2个可供选择的方案，它们分别是营造竹林、桉树个大叶杨。其初始投资分别是 50,70（万元），年收益分别是 11,14.9，万元，
应选哪个方案？基准投资收益率为 15%，项目寿命周期都是 15年。
项 目 初始投资 年收益 净现值 IRR（ %）
1 50 11 134.5 22.3
2 70 14.9 146.2 19.05
二个项目的经济指标项目 1的 IRR高（ 22.3%），相对经济效益好；项目 2的净现值多（ 146.2），绝对经济效益高。这时，直接从经济效益指标就很难判断哪个项目好。
（二）项目选择类别
1.互相排斥的项目是指如果有几个投资方案，它们之中的一个是否被选用与其它投资项目的选用与否有关，即这些投资项目中的一个被选用，则其它项目就不能被选用，这些项目就称为,互相排斥的,
投资项目。
2.独立的项目指在一组方案中可能有两个或更多的项目能被挑选，选择其中的一部分并不排斥另一部分。
对两种类型的项目进行选择时所使用的方法是不同的。项目选择的方法很多，如一般的 经济效益指标法,系统分析法,
层次决策法,交叉影响矩阵法,模糊数学法,灰色系统法 等。
限于篇幅，这里只介绍两类比较简单的方法
（三）项目选择方法
1.独立项目选择方法可直接根据项目的经济效益指标的大小进行比较，选择经济效益高的项目。
例：有如下几个独立项目，现有 400万元资金，如何选择可有最大收益？（基准收益率 =8%）
项目经济指标表项 目 投资 年收益 净现值 现值成本率 内部收益率（ %）
1 50 19 25.9 51.80% 26
2 100 33.4 33.4 33.40% 20
3 130 41.6 36.1 27.77% 18
4 170 50.7 32.3 19.00% 15
5 100 26.4 5.4 5.40% 10
6 80 19.5 -2.1 -2.63% 7
,遍历法”，即,B／ C或内部收益串优先”原则。
投资方案组合序号 方案组合 项目总投资 方案 CR的投资 年总收益 效益排序 选择结果
1 1,1,0,1,0 320 80 123.14 4 排除
2 1,0,0,1,1 320 80 116.14 7 排除
3 0,1,1,0,1 330 30 118.93 5 排除
4 1,0,1,1,0 350 50 123.82 3 排除
5 0,1,0,1,1 370 30 118.03 6 排除
6 1,1,1,0,1 380 20 125.49 2 排除
7 0,1,1,1,0 400 0 125.70 1 选择结论：最佳投资方案组合是选择项目 2,3,4，共需投资
400万元，每年可获得 125.7万元的收益。
该问题的数学模型如下：
设有 M个寿命周期为 N年的项目，现有分年度可用的总投资 Ci，今选其中若干个项目构成项目组合，以取得最大收益。令：
如果选项目 j； *j=1，如果不选项目 j,*j=0。
设,
第 j项目第 i年的净现金流量为 Yij,i=0,1,2,3,?,n ； j=1,2,3,?,m,
第 j项目第 i年的投资需求为,Cij,P为基准利率。
则,第 j项目第 i年的净现金流量净现值 Yj为：
M个项目在项目寿命周期 N里所有净现金流量净现值总和 Y为：
目标函数为项目组合所活动的现金流量净现值总和最多,即：
约束于投资限制条件：
所有项目组合在第 I年所需总投资不能超过当年能够提供的投资 Ci：
n oi ijij pYY )1(
imn
oij jij pYXY
)1(1
imn
oij ijj
pYXM a xY?

)1(
1
i
n
i ji
m
ij j
CCX
0
2.互相排斥的项目互相排斥的项目中只能选取一个项目，对这类项目的选择可用“边际投资的边际收益率”（又称差额内部收益率法）来确定。
此方法的原则就是：,多花的钱值不值得,。
前例三个项目的边际投资的边际收益率如下：
三个项目的边际投资的边际收益率表项目 增加的投资
（边际投资）
增加的年收益
（边际收益）
边际内部收益率
（ %）
结论
1 0 0 0
2 20=70-50 3.9=14.9-11 17 IRR（ 17%） >15%，方案可行
3 24=94-70 3.5=18.4-14.9 11 IRR（ 11%） <15%，方案不可行数学模型边际内部收益率法和遍历法的数学模型基本相同，但由于只能选一个方案，故还要在约束条件中再加上一个：
*1+*2+*3+…+*n=1
即在 n个备选项目中只能选一个项目。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目项目规划阶段 (投资前期 )进行项目论证中的四项主要内容。
第二节 可行性研究一、特定项目机会研究
1.特定项目机会研究的主要内容市场研究项目意向的外部环境分析项目承办者优劣势分析
2.特定项目机会研究的结果最终为决策者提供具体项目建议或投资提案；同时提出若干粗略的比选方案和论证的依据，其结果形式通常为特定项目机会研究报告。
第二节 可行性研究二,初步可行性研究初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究之间的一个中间阶段，是在项目方案确定之后，对项目的初步估计。
项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，
是“立项”决策。
第二节 可行性研究
3.项目建议书项目开发的一个重要程序，是基本建设程序中的最初阶段，是选择建设项目的依据。项目建议书应包括以下内容：
1）建设项目提出的 必要性和依据 。
2） 产品方案,市场需求预测，拟建规模和建设地点的初步设想。
3） 资源情况、建设条件,协作关系和引进国别、
厂商的初步分析，环境影响情况及治理的初步方案。
4） 投资估算和资金筹措设想,偿还贷款能力的大体测算。
5）项目的建设 进度安排 。
6） 经济效益和社会效益 的初步估计。
第二节 可行性研究三、详细可行性研究内容,详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、
系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依据。
第二节 可行性研究
1.详细可行性研究的依据
1）国家有关的发展规划、计划文件。包括对该行业的鼓励、特许、限制、禁止等有关 规定 。
2）项目主管部门对项目建设要求请示的 批复 。
3）项目建议书及其 审批文件 。
4）项目承办单位委托进行详细可行性研究的 合同或协议。
5）企业的初步选择报告。
6）拟建地区的环境现状资料。
第二节 可行性研究
7）试验试制报告。
8）项目承办单位与有关方面取得的 协议 。
9）国家和地区关于工业建设的 法令、法规 。
10）国家有关经济法规、规定。如中外合资企业法等 规定 。
11）国家关于建设方面的标准、规范、定额资料。
12）市场调查报告。
13）主要工艺和装置的技术资料及自然、社会、
经济方面的有关资料等等。
14）项目所在地地理气候情况。
第二节 可行性研究例：某林浆纸一体化工程项目可行性研究报告的依据：
1.**市计划局关于 ***公司为林浆纸一体化项目修建供水工程的批复。
2.**市 **建设三倍毛白杨基地配套建设年产 20万吨化机浆项目建议书。
3.厂址区域位置图。
4.**供电局关于 **市 **建设林浆纸一体化项目供电问题的复函。
5.**省 **市土地管理局承诺书。
6.**省 **市 **公司关于 20万 t/a化机浆及 9.5万 t低定量涂布纸可行性研究委托书,
第二节 可行性研究
2.详细可行性研究的内容按照国家计委颁发的,关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法,规定，工业项目的可行性研究，
一般要求具备以下主要内容：
1）总论项目背景：项目名称；项目承办单位；项目主管部门；项目拟建地点；研究工作依据；研究工作概况；
可行性研究结论；最终结论。
第二节 可行性研究
2）研究工作的依据和范围
（ 1）项目主管部门对项目的建设要求所下达的指令性文件；对项目承办单位或可行性研究单位的请示报告的批复文件。
（ 2）可行性研究开始前已经形成的工作成果及文件。
（ 3）国家和拟建地区的工业建设政策、法令和法规。
（ 4）根据项目需要进行调查和收集的设计基础资料。
第二节 可行性研究
3）市场需求预测和拟建规模
4）价格预测
5）市场推销战略和产品竞争能力
6）拟建项目的规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析。
7)资源、原材料、燃料及公用设施情况
8）经过储量委员会正式批准的资源储量、
品位、成分以及开采、利用条件的评述。
9）原料、辅助材料、燃料的种类、数量、
来源和供应可能。
第二节 可行性研究
10）所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。
11）建厂条件和厂址方案
12）设计方案
13）环境保护
14）企业组织、劳动定员和人员培训估算
15）实施进度的建议第二节 可行性研究例：某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中项目实施进度建议第二节 可行性研究
16）投资估算和资金筹措计算项目所需要的投资总额，分析投资的筹措方式，并制定用款计划。
建设项目总投资包括固定资产投资总额和流动资金。
（ 1）固定资产投资估算固定资产投资总额由固定资产投资（主体工程和协作配套工程所需的投资）、投资方向调节税和建设期利息组成。
固定资产投资包括：工程费用；其他费用；预备费（基本预备费和涨价预备费）；
固定资产投资方向调节税；各种贷款资金的建设期利息。
第二节 可行性研究第二节 可行性研究某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中投资估算单位：万元，
序号 工程或费用名称 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计一 第一部分：工程费用
1 国外引进工程费用 0 2 1 4 0 7,6 1 1 4 9 8,5 4 0 2 2 9 0 6,1
2 国内配套工程费用 7 1 6 3 5,5 5 6 2 7 6 1,6 3 1 7 8 6 3,6 2 1 0 0,0 0 1 5 2 3 6 0,81
第一部分工程费用合计 7 1 6 3 5,5 5 8 4 1 6 9,2 4 1 9 3 6 2,1 6 1 0 0,0 0 1 7 5 2 6 6,9 2
二 第二部分：其他工程费用 0,0 0
1 待摊投资 0,0 0 0,0 0 0,0 0 9 1 3 6,9 9 9 1 3 6,9 9
2 递延资产投资 0,0 0 0,0 0 0,0 0 1 2 0,0 0 1 2 0,0 0
3 无形资产投资 0,0 0 0,0 0 0,0 0 9 2 6 0,0 0 9 2 6 0,0 0
第二节 可行性研究某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中投资估算单位：万元，
序号 工程或费用名称 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计第二部分工程费用合计 0,0 0 0,0 0 0,0 0 1 8 5 1 6,9 9 1 8 5 1 6,9 9
二 第一,第二部分费用合计 7 1 6 3 5,5 5 8 4 1 6 9,2 4 1 9 3 6 2,1 6 1 8 6 1 6,9 9 1 9 3 7 8 3,9 4
三 预备费 0,0 0 0,0 0 0,0 0 2 7 3 5 3,9 6 2 7 3 5 3,9 6
1 基本 预备费 1 9 3 7 8,3 9 1 9 3 7 8,3 9
2 涨 价 预备费 7 9 7 5,5 7 7 9 7 5,5 7
四 投 资 方向 调节 税 0,0 0
五 建 设 期借款利息 0,0 0
六 建 设 投 资 估算 总值 7 1 6 3 5,5 5 8 4 1 6 9,2 4 1 9 3 6 2,1 6 4 5 9 7 0,9 5 2 2 1 1 3 7,9 0
所占建 设 投 资 百分比 3 2,3 9 3 8,0 6 8,7 6 2 0,7 9 1 0 0,0 0
（ 2）生产流动资金估算可采用扩大指标估算法或分项详细估算法。
扩大指标估算法为：参照同类生产企业流动资金占销售收入、经营成本、固定资产投资的比率以及单位产量占用流动资金的比率来确定流动资金。
分项详细估算法为：按项目占用的储备资金、生产资金、成品资金，分别按年需用额及周转天数估算定额流动资金，按项目占用的应收应付帐款、现金等估算非定额流动资金。按详细估算法估算流动资金后，可列流动资金估算表。
第二节 可行性研究第二节 可行性研究某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中流动资金估算的分析流动资金估算表投 产 期 达到 设计 能力生 产 期序号项 目周转次数
3 4? 16
1 流 动资产 1 5 1 7 5,4 1 8 7 6 1,8? 1 8 7 5 9,2
1,1 应 收 帐 款 24 2 5 4 3,1 3 1 1 4,0? 3 1 1 4,0
1,2 存 货 1 2 1 7 0,9 1 5 1 1 0,3? 1 5 1 0 7,7
1,2,1 原材料 6 6 4 6 6,1 8 0 8 2,7? 8 0 8 2,7
1,2,2 燃料 12 1 3 3 3,8 1 6 6 7,2? 1 6 6 7,2
1,2,3 在 产 品 72 9 8 0,2 1 2 0 8,5? 1 2 0 5,9
1,2,4 产 成品 18 3 3 9 0,8 4 1 5 2,0? 4 1 5 2,0
年份项目第二节 可行性研究某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中流动资金估算的分析流动资金估算表投 产 期 达到 设计 能力生 产 期序号项 目周转次数
3 4? 16
1,2,
5
其他?
1,3 现 金 18 4 6 1,4 5 3 7,5? 5 3 7,5
2 流 动负债 2 2 8 3,4 2 8 5 4,3? 2 8 5 4,3
2,1 应 付 帐 款 24 2 2 8 3,4 2 8 5 4,3? 2 8 5 4,3
3 流 动资 金 1 2 8 9 2,0 1 5 9 0 4,6? 1 5 9 0 4,6
4 流动资金本年增加 1 2 8 9 2,0 3 0 1 2,6?
年份项目第二节 可行性研究
（ 3)资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式序号 项 目 合 计
1 总 投 资 2 3 7 0 4 2,5
1,1 建 设 投 资 2 2 1 1 3 7,9
1,3 建 设 期借款利息 0,0
1,4 流 动资 金 1 5 9 0 4,6
2 资 金 筹 措 2 3 7 0 4 2,5
2,1 自有 资 金 （注册 资 本） 6 6 3 4 1,4
2,1 1 中方投 资 1 3 2 6 8,3
2,1,2 外方投 资 5 3 0 7 3,1
2,2 外方 筹 措 1 7 0 7 0 1,1
2,2,1 建 设 投 资 1 5 4 7 9 6,5
2,2,2 流 动资 金 1 5 9 0 4,6
某 **省 **市 **
公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中资金筹措的分析投资计划与资金筹措表单位：万元
17）财务、社会及经济效果计算与评价内容,在建设项目的技术路线确定以后，必须对不同的方案进行财务、经济效益评价，
判断项目在经济上是否可行，并比选推荐出优秀的建设方案。评价 结论是建设方案取舍的主要依据之一，也是对建设项目进行投资决策的 重要依据。
第二节 可行性研究
（ 1）生产成本估算；
生产总成本的构成：外购原材料及辅助材料；外购燃料动力；工资及福利基金；折旧及推销费；大修理基金；其它费用；流动资金利息；销售及其它费用，包括教育费附加，计入成本的技术转让费等。
第二节 可行性研究经营成本总成本扣除折旧及大修理基金和流动资金利息为经营成本。
单位成本生产单一产品的项目以总成本除以设计生产能力即是单位产品成本，生产多种产品的项目，也可按项目成本计算单位成本。
（ 2）销售收入估算根据预测的产品价格及设计生产能力，逐年计算产品销售收入。
第二节 可行性研究
（ 3）财务评价根据国家现行财务和税收制度以及现行价格,分析测算拟建项目未来的效益费用 。 考察项目建成后的获利能力,债务偿还能力及外汇平衡能力等财务状况,以判断建设项目在财务上的可行性,即从企业角度分析项目的盈利能力第二节 可行性研究财务评价采用动态分析与静态分析相结合,
以动态分析为主的办法进行 。 评价的主要指标有财务内部收益率,投资回收期,贷款偿还期等 。 根据项目特点和实际需要,有些项目还可以计算财务净现值,投资利润率指标,以满足项目决策部门的需要 。
第二节 可行性研究财务评价报表财务评价报表：财务现金流量表（全部投资、国内投资、自有资金）、利润表、财务平衡表、财务外汇平衡表。
财务评价指标财务评价指标根据财务评价报表的数据得出，
主要用财务评价指标分别和相应的基准参数 ----
财务基准收益率、行业平均投资回收期、平均投资利润率、投资利税率相比较，以判别项目在财务上是否可行。
第二节 可行性研究
（ 4）国民经济评价从国家整体的角度考察项目对国民经济的贡献和需要国民经济付出的代价，。它是项目经济评价的核心部门，是决策部门考虑项目取舍的重要依据。
效益影响定性描述第二节 可行性研究除可以定量的以外，还应对不能定量的效益影响进行定性描述。内容包括：项目对国家
（或地区）政治和社会稳定的影响。包括增加就业机会、减少待业人口带来的社会稳定的效益，改善地区经济结构、提高地区经济发展水平等；项目与当地科技、文化发展水平的相互适应性；项目与当地基础设施发展水平的相互适应性；项目与当地居民的宗教、民族习惯的相互适应性；项目对合理利用自然资源的影响；
项目的国防效益或影响；对保护环境和生态平衡的影响。
第二节 可行性研究
18）不确定性分析分析不确定性因素对项目经济评价指标的影响，以确定项目的经济上的可靠性。
不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析（风险分析）。
盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析和概率分析可同时用于财务评价和国民经济评价，
第二节 可行性研究第二节 可行性研究某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中的敏感性分析敏感性分析表单 位 基本方案 产 品价格 变动 经营 成本 变动 指 标上升 1 0 % 下降 1 0 % 上升 1 0 % 下降 1 0 % 上升 1 0 %
财务 内部收益率 %
税前 % 1 4,6 % 1 8,9 8,0 1 0,5 1 6,8 1 2,2
财务净现值 万元税前 万元 4 5 1 5 6
.7
1 0 4 5 8 6,
5
- 3 5 0 7 9,
6
- 6 5 9 4,5 7 6 1 0 1,5 1 5 9 1 2,7
税前 万元 7,8 6,7 1 0,6 9,3 7,1 8,6
从上述敏感性分析指标对比可以看出，销售价格的变化是影响项目经济效益的主要因素。
19）盈亏平衡分析例：某 **省 **市 **公司林浆纸一体化工程项目可行性研究报告中的盈亏平衡分析本项目盈亏平衡点（ BEP）按所得税前生产能力利用率来表示，公式如下：
BEP=年平均固定成本 ÷ (年平均销售收入 —可变成本 —销售税金及附加 )× 100%=41%
上述计算结果表明，项目只要达到设计生产能力的 41%，即可收支平衡，不致发生亏损，具有一定的抗风险能力。
第二节 可行性研究
20）评价结论可行性研究结果的简略总结。
21）研究结论和需要注意的问题的建议
22）可行性研究报告附件项目建议书。初步可行性研究报告,项目立项批文，厂址选择报告书，资源勘探报告，贷款意向书，
环境影响报告，市场调查报告，引进技术项目的考察报告，利用外资的各类协议文件，其它主要对比方案说明，附图包括第二节 可行性研究
3.可行性研究计算方法
1）财务分析按照国家规定，一般项目的可行性研究项目财务分析主要指标如下：
第二节 可行性研究第二节 可行性研究评价指标 符号 评价标准财务内部收益率 FIRR > 部门行业的基准收益率投资回收期 P t < 部门行业的基准投资回收期净现值 FNPV > 0
固定资产借款还款期 T < 银行或上机规定的偿还期投资收益率 R 优于国内同类项目水平投资利润率 Re 优于国内同类项目水平投资利税率 Rs 优于国内同类项目水平财务外汇净现值 FNPY > 零财务换汇或节汇率 < 影子成本可行性研究项目财务分析指标体系
（ 1）现金流量反映项目在整个寿命周期内现金的流入和流出活动。
其特点是只计算现金收支，不计算非现金收支 (如折旧、
应收及应付帐款等 )；其表达式为：
Xt=S-C'-T=I+L+W
式中,Xt—第 t年的现金流量,S—年销售收入，
C'—年经营成本 (不包括基本折旧和流动资金利息 )，
T—年税金
I—投资费用 (基建投资 +流动资金 ),L—回收固定资产残值 (一般是在项目寿命终了年份 ),W——回收流动资金 (一般是在项目寿命终了年份 )。
第二节 可行性研究现金流量从不同角度考虑又可分为从全局观点考虑的 (即不考虑资金来源和构成 )―全部投资现金流量”
和从局部角度考虑 (即考虑资金来源和构成的 )―自有资金现金流量”及“国外投资现金流量”等。
根据现金流量和累计现金流量还可以画出现金流量曲线图，用于帮助分析项目的经济效益。
第二节 可行性研究
2）投资收益率项目在正常生产年份的净收益与项目期初总投资
(包括基建投资和流动资金 )之比，即单位投资所获得的收益。它又分为全部投资收益率和自有资金收益率两种。其表达式如下：
R=(F+Y-I-D)／ I,Re＝ (F+D)／ Q
式中,F—正常年销售利润，
Y—正常年贷款利息，
I—总投资，
Q—自有资金，
D—折旧费。
第二节 可行性研究如果分子中不包括折旧，则其可以称为全部投资利润率 (R`)和自有资金利润率 (Re`)。
其表达式为：
R'=(F-I-Y)／ I和 Re'＝ F／ Q
上述指标的特点是简单明了，易于理解，一般非专业人员都能看懂。其缺点是没有考虑资金的时间价值，不能真正反映项目的经齐效益。因此它们只能作为项目经济分析评价的辅助指标。
第二节 可行性研究
（ 3）投资回收期也称返本期。是反映项目真正清偿能力的重要指标。它是指通过项目的净收益来回收总投资所需要的时间。回收期一般从项目建设年开始计算。投资回收期以年、月表示。本指标分为静态和动态两种。
静态投资回收期 (Pt)。是指累计净现金流量出现正值的年分。其表达式为,.
静态投资回收期 =累计净现金流量出现正值的年份 +(上年累计净现金流量的绝对值／当年净现金流量 )
第二节 可行性研究
（ 3）投资回收期动态投资回收期 (Pi)。是指累计净现金流量现值出现正值内年份。其表达式为：
动态投资回收期 =累计净现金流量现值出现正值的年份 +上年累计净现金流量现值的绝对值／当年净现金流量现值 )。
在项目财务分析时，可用项目的投资回收期 (Pt)
与基准回收期 (P0)相比较，当 Pt>P0时，项目是可以接受的。
第二节 可行性研究
（ 4）借款偿还期指根据财政政策规定和项目的具体财务条件，项目偿还投资借款所真正需要的时间。
借款偿还期可以直接从项目财务分析报表中的基建借款还本付息计算表中直接查得。借款偿还期 (It)=
借款偿还后出现盈余资金的年份 +(当年借款偿还额／
当年可用于还款的收益额 )
第二节 可行性研究
（ 5）净现值 (NPV)
反映项目获利能力的重要指标。是指项目在寿命周期内各年的净现金流量按规定的折现率或基准收益率折现到基准年 (通常指项目开始建设年 )的所有现值之总和。
一般来说,NPV大于零的项目是可以考虑接受的。
在多个项目进行选择时，以 NPV大的项目为好。
第二节 可行性研究
（ 6）净现值比率 (NPVR)
又称净现值指数 (NPVl)。是项目净现值之和与总投资现值之比，即单位投资年获得的现值。其表达式为：
NPVR＝ NPV／ R
式中,NPVR——净现值指数，
R——投资现值。
当多个方案进行比较时，一般应选取 NPVR大的方案。
第二节 可行性研究
（ 7）内部收益率 (IRR)
项目的全部净现值之和与项目的投资现值相加刚好为零时的折现率，是反映投资项目获利能力的一个最重要、最常用的指标。
项目的 IRR大于基准折现率时，项目在经济上才是可以考虑接受的。
第二节 可行性研究一,生态公益林建设项目可行性研究的任务在投资决策前,应对拟建生态公益林建设工程的必要性,经济上的合理性,生态建设上的重要性,
技术上的适用性及先进性,建设条件上的可能性和可行性等方面进行全面技术经济分析论证,做出多方案比选,推荐最佳建设方案 。
第三节 林业生态项目可行性研究内容二,林业生态项目可行性研究的内容
（ 1） 总论
（ 2）项目背景及建设必要性分析
（ 3）建设条件分析
（ 4）建设方案
（ 5）森林保护与环境保护
（ 6）组织与经营管理
（ 7）项目建设进度
（ 8）投资估算与资金筹措
（ 9）效益分析与评价
（ 10）建设保障措施第三节 林业生态项目可行性研究内容三,林业生态项目可行性研究成果生态公益林建设项目可行性研究成果文件包括可行性研究报告,附图,附表和附件四个主要部分 。 内容组成和质量要求具体执行国家林业主管部门的有关规定 。
第三节 林业生态项目可行性研究内容四,林业生态项目建设项目设计
1设计的任务在生态公益林建设规划的基础上，根据建设要求，细化和落实规划目标与建设任务，设计建设模式与技术措施，详细概算和安排建设资金，满足项目实施的技术要求。
2设计的分类生态公益林建设分为总体设计、初步设计和作业设计。
第三节 林业生态项目可行性研究内容
（ 1） 总体设计总体设计 (森林经营项目编制森林经营方案 )建设项目布局,营造林与基础设施建设的全面规划设计文件 。 总体设计应达到初步设计深度,阐明在指定的地点,时间和投资控制数内,拟建工程在技术上的可能性和经济上的合理性；通过对设计对象做出基本技术规定,编制项目的总概算；并满足设计审查,生产建设安排,生产设备与材料定货,控制基本建设投资的需要,以及作为总体设计后作业设计的依据 。
第三节 林业生态项目可行性研究内容
（ 2）初步设计对生态公益林建设项目的某个环节 (如营造、抚育、低效林改造、森林更新等 )、单项工程 (如绿色通道工程、防火阻隔网工程等 )等进行的专题设计。
（ 3）作业设计或施工图设计。
第三节 林业生态项目可行性研究内容
3.设计的主要内容生态公益林建设项目设计的主要内容包括：
（ 1）落实规划确定的生态公益林建设阶段性或专项目标；
（ 2）进行生态公益林建设总体布局；包括功能区划、建设类型结构优化与调整，建设类型配置等；
（ 3）分解规划确定的各项建设任务；
第三节 林业生态项目可行性研究内容
（ 4）进行建设类型、建设模式和各项技术措施设计；
（ 5）环境保护措施设计；
（ 6）根据各专业项目设计的技术要求和设计参数，详细概算建设投资，明确资金来源；
（ 7）进行效益分析与综合评价；因建设类型或内容的不同，专题设计的主要内容各有所侧重。具体执行相关技术标准与技术规范。
第三节 林业生态项目可行性研究内容
4.设计成果生态公益林建设工程设计应提供设计说明书,设计图,主要设备材料清单,投资概算明细和有关附件 。 内容组成和质量要求具体执行国家林业主管部门的有关规定 。
第三节 林业生态项目可行性研究内容一,项目评估的概念和意义
1.项目评估的概念项目可行性研究的基础上，由第三方 (国家、银行或有关机构 )根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目 (或企业 )、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
第四节 项目评估
2.项目评估的意义项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
项目评估的最终成果是项目评估报告。
二,项目评估的依据项目评估的依据有以下几点：
(1)项目建议书及其批准文件
(2)项目可行性研究报告
(3)报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
(4)有关资源、原材料、燃料、水、电、交通、通信、资金 (包括外汇 )及征地等方面的协议文件
(5)必需的其他文件和资料第四节 项目评估三,项目评估的程序成立评估小组并进行分工,对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；编写评估报告提纲；数据调查；分析与论证；编写评估报告；小组讨论；
修改报告；专家论证会；评估报告定稿 。
第四节 项目评估四,项目评估的内容
(1)项目与企业概况评估。
(2)项目建设的必要性评估。
(3)项目建设规模评估。
(4)资源、原材料、燃料及公用设施条件评估。
(5)建厂条件和厂址方案评估。
(6)工艺、技术和设备方案评估。
(7)环境保护评估。
第四节 项目评估
(8)建筑工程标准评估。采用的标准
(9)实施进度评估
(10)项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。
(11)投资估算和资金筹措。
(12)项目的财务效益评估。
(13)国民经济效益评估。
(14)社会效益评估。
(15)项目风险评估。
第四节 项目评估第三章 项目集成管理关键术语第一节 项目集成管理的概念和目的第二节 项目集成计划的制定第三节 项目集成计划的实施第四节 项目综合变更控制第三章 项目集成管理关键术语挣值管理（ Earned Value Management,
EVM）
变更控制委员会（ Change Control Board）
综合变更控制（ Integrated Change Control）
配置管理（ Configuration Management）
经验教训（ Lessons Learned）
第一节 项目集成管理个概念和目的一、项目集成管理的概念项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程 。
项目集成管理的主要工作 包括如下几个方面：
1,项目集成计划的制定 ——项目计划开发过程
2,项目集成计划的实施 ——项目计划执行过程
3,项目变更的综合控制 ——综合的变更控制第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的思想：
项目范围项目成本项目质量项目工期第一节 项目集成管理个概念和目的一、项目集成管理的概念
项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。
项目管理知识领域范围时间成本质量人力资源沟通风险采购概念 开发 实施 收尾项目生命周期各阶段项目成功项目集成管理框架集成管理第一节 项目集成管理的概念和目的二,项目集成管理中的几个要素
项目经理
使项目利益相关人满意
项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，
而不是只在一个具体的项目内部进行三,项目集成管理的 主要应用
1,项目工期与成本的集成管理
2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理
3．项目产出物与项目工作的集成管理
4．项目各不同专业或部门的集成管理
5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理第一节 项目集成管理的概念和目的第一节 项目集成管理的概念和目的四、项目集成管理的 角色
项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。
项目集成管理项目利益相关者的需要和期望
9大知识领域范围管理 时间管理 成本管理 质量管理工具和技术 项目成功人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理一,项目集成计划的定义项目集成计划 是指,通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果 （ 即项目的各种专项计划 ）,运用集成和综合平衡的方法所制定出的,用于指导项目实施和管理的集成性,综合性,全局性,协调统一的集成计划文件 。
第二节 项目集成计划的制定二,项目集成计划的作用
1.指导项目的实施
2.记录项目计划的各种假设前提条件
3.提供绩效度量和项目控制的 基准
4.项目相关利益者之间沟通的基础
5.规定项目跟踪评估的时间,内容和范围第二节 项目集成计划的制定三,项目计划的开发过程第二节 项目集成计划的制定项目计划开发其他计划的输出
（ SM,TM,CM,
QM,HM,COM,
RM,PM）
历史信息组织政策约束（ SM）
假设（ SM）
项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程三,项目计划的开发过程
1,项目集成计划编制的主要依据通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：
(1) 项目的各项专项计划
(2) 历史信息与数据资料
(3) 组织政策与规定
(4) 限制因素与条件
(5) 假设前提条件第二节 项目集成计划的制定三,项目集成计划的开发过程
2,项目集成计划的编制步骤
（ 1） 各种信息的综合分析需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联,同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息 。 主要内容是 项目工期,成本与项目质量的综合分析 。
第二节 项目集成计划的制定三,项目集成计划的开发过程
2,项目集成计划的编制步骤
（ 2） 项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选 。
（ 3） 项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案,通过双要素和多要素集成,最终获得项目集成计划方案 。
（ 4） 项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准 。
第二节 项目集成计划的制定三,项目集成计划的开发过程
3.项目集成计划编制的主要工具和技术
(1)一般计划的方法和工具 （ 七要素法：目标,
任务,责任,时间,行动方案,应急措施和预算 ）
(2)项目计划的方法和工具 （ 网络图,计划评审技术,甘特图法,GERT）
(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验
(4)项目管理信息系统
(5)项目挣值管理方法（两要素集成）
(6)分步集成和多要素集成方法第二节 项目集成计划的制定
4,项目计划的内容大多数项目计划包括以下几部分内容：
项目的整体介绍
项目的组织描述
项目所需的管理程序和技术方法
项目需要完成的工作任务
项目工期,成本,质量等绩效测量和控制基准
项目限制因素,假设前提条件
项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）
第二节 项目集成计划的制定
4,项目计划的内容项目的整体介绍包括：
项目名称
项目及项目目标描述
项目发起人的名称
项目经理与主要项目组成员的名单
项目可交付成果
重要的资料清单第二节 项目集成计划的制定
4,项目计划的内容项目的组织描述：
组织结构图
项目发起人公司的组织结构图
客户方公司的组织结构图
项目的组织结构图 （ 说明项目的权利,义务和沟通关系 ）
项目的责任矩阵
其他与组织或过程相关的信息第二节 项目集成计划的制定
4,项目计划的内容项目的管理和技术方法：
管理目标
项目控制方法
风险管理方法
项目人员
技术过程第二节 项目集成计划的制定第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程,包括管理和执行在项目计划中描述的工作 。
项目大部分时间和资金通常花费在此过程中 。
项目计划实施项目计划支持细节组织政策预防行动纠正措施工作结果变更请求一般管理技能相关专业技术和知识项目工作授权系统项目进度评审会议项目管理信息系统一,项目集成计划实施的方法和工具
1.一般管理的方法和工具
2.相关专业技术与管理的知识和方法
3.项目工作授权系统
4.项目状态评审会议
5.项目信息管理系统第三节 项目集成计划的实施二,项目集成计划实施的主要结果
1.工作结果项目执行的结果 。 如哪些项目可交付成果已完成,
哪些项目可交付成果还未完成,质量标准得到满足的程度,发生的和将要使用的成本 。
工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来,
然后输入到绩效报告过程,质量控制过程和其他过程中 。
2.变更请求和改正措施执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。
第三节 项目集成计划的实施第四节 项目综合变更控制一,项目变更的总体控制在项目集成计划的实施中,必须开展对于项目变更的综合变更控制,以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求 。
项目变更的总体控制要求 做到：
1,尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性
2．确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性
3．协调各个方面的变更要求二、项目综合变更的控制过程第四节 项目综合变更控制综合变更控制项目计划变更请求绩效报告
（ COM）
更新项目计划采取纠正措施记录经验教训变更控制系统配置管理绩效测量法附加计划项目管理信息系统综合变更控制过程三、项目综合变更控制的方法与工具
1,项目变更控制系统改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：
项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。
第四节 项目综合变更控制三,项目综合变更控制的方法与工具
2,项目配置管理方法项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集 。 项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理 。 这种管理是由一些文档化的正式程序构成的,借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督 。
第四节 项目综合变更控制三,项目综合变更控制的方法与工具
3,项目绩效度量技术全面评估出项目集成计划的实施情况,以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动 。
4,项目计划的修订与更新的方法在项目集成计划的实施过程中,应该根据可以预见的项目变更需要,提前修订或更新项目的成本计划,项目工作顺序的安排,项目风险应对计划,或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划 。
第四节 项目综合变更控制四,项目综合变更控制的输出结果
1,项目变更的有效控制
2,项目计划的及时更新
3．项目变更的行动方案的优化
4,项目变更的纠偏行动与结果
5,项目应吸取的经验、教训和相关数据第四节 项目综合变更控制第四章 项目范围管理关键术语第一节 项目范围管理概述第二节 项目的启动过程第三节 项目范围规划第四节 项目范围定义第五节 项目范围核实第六节 项目范围变更控制第七节 项目范围管理过程的关键输出第四章 项目范围管理关键术语项目章程（ Project Charter）
产品描述（ Product Description）
约束（ Constraint）
假设（ Assumptions）
项目范围（ Project Scope）
范围变更（ Scope Change）
范围定义（ Scope Definition）
范围规划（ Scope Planning）
第四章 项目范围管理关键术语（续）
范围核实（ Scope Verification）
范围说明书（ Scope Statement）
工作分解结构
（ Work Breakdown Structure,WBS）
工作包（ Work Package）
WBS字典（ WBS Dictionary）
工作责任分配矩阵一、项目计划
1.概念项目计划是项目实施过程中进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计和规划，是项目实施阶段的一个重要环节。
2.作用
项目实施的依据和指南。
控制、监督的依据。
评价和检验实施状况的尺度。
3.特点
实施计划应符合实际，全面、周到，切实可行；
受项目目标控制，计划必须符合项目目标。
与项目总体计划相协调。
弹性。编制或修改调整实施计划应考虑弹性要求，留有余地。
计划的编制是一个持续的、循环的、渐近的过程。
二、项目计划种类
1.进度计划包括项目进度计划、年 (季 )度进度计划、月度计划、作业计划等。
2.费用计划包括项目单元计划成本、项目现金流量 (包括支付计划和收入计划 )、
项目资金筹集计划等。
3.质量计划包括人力、材料、技术、设备质量计划。
4.安全计划安全生产规划、、安全生产目标，、过程控制要求、安全技术措施。
5.资源计划包括人力计划，机械使用、采购、租赁、维修计划，物资供应、采购订货、运输计划等。
6.其他计划上述计划未包括的需编制的其他计划。
不同的项目及不同的项目参加者所应编制的计划的内容和范围不同，一般应按任务书或合同规定的工作范围、工作责任确定。
第一节 项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，,范围,既可以指项目的
,产品范围,，即项目业主 /客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目,工作范围,，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。
二、项目范围的主要管理过程
1．项目的启动
2．项目的范围规划
3．项目的范围定义
4．项目范围核实
5．项目范围变更控制第一节 项目范围管理概述三、项目范围管理的重要意义
1,为项目实施提供任务范围的框架
2,对项目实施进行有效的控制
3,为项目绩效度量提供基线
4,为项目最终交付提供依据第一节 项目范围管理概述第二节 项目的启动过程一、项目启动的定义启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下 6种需求或需要而启动的,市场需求,业务需要,客户需求,科技进步,法律要求和 社会需求 。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。
二、项目管理启动过程第二节 项目的启动过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确／指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程二、项目管理启动过程
１,启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。
(3) 项目方案的选择标准重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。
(4) 相关的历史信息第二节 项目的启动过程二、项目管理启动过程
2,启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。
PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。
(2) 专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
第二节 项目的启动过程二、项目管理启动过程
3,项目启动过程的主要输出
(1) 项目章程
(2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件其中,项目基本的假设前提条件主要包括,
项目环境的假定
项目可用资源和配备的假定
项目工期的初步估算
项目成本的初步估算
项目产出物的 各种假定（质量）
第二节 项目的启动过程第三节 项目范围规划一、范围规划过程项目范围规划 是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益 /成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。
范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（ SM,
TM,CM,QM,PM）
支持细节范围管理计划产品分析收益 /成本分析备选方法识别专家判断第三节 项目范围规划二、项目范围规划过程的主要工具和技术：
产品分析,为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、
价值分析、产品分解分析等。
收益 /成本分析,包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），
然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，
评估这些方案的相对优势。
备选方案识别,通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。
第四节 项目范围定义一、范围定义过程范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。
范围定义
WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出
(SM,TM,CM,
QM,HM,COM,
RM,PM)
历史信息
WBS （ SM,TM，
CM,RM）
范围说明书更新范围定义过程二、项目范围定义的方法和技术
1,工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。
项目工作分解技术的 主要步骤 如下：
⑴识别主要的项目要素
⑵分解项目的构成要素与工作包
⑶检验工作分解结果的正确性第四节 项目范围定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作 /
测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节 项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术
2,工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。
第四节 项目范围定义用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器 测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身 发动机 控制导航通讯项目管理工程数据第四节 项目范围定义使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目 建设子项目集成管理项目建造工作
·····
十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作
·····
结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节 项目范围定义三,项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：
1,项目工作分解结构（ WBS）
这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。
其中的项目工作包构成了项目的工作范围。
2,项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有
“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。
第四节 项目范围定义一、项目范围核实的概念项目范围核实 是指项目利益相关者（项目业主 /客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。
范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。
所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，
知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。
第五节 项目范围核实二、项目范围核实过程第五节 项目范围核实范围核实工作结果（ IM）
产品文档
WBS
范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程三、项目范围核实的方法和技术
1,项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：
项目目标是否完善和准确
约束条件是否真实和符合实际
重要的假设前提条件是否合理
项目 风险是否可以接受
定义的项目范围是否能够实现项目目标
范围能够给出的效益是否高于成本第五节 项目范围核实三、项目范围核实的方法和技术
2,项目工作分解结构检核表核检的主要内容：
项目目标的描述是否清楚
项目产出 物的描述是否清楚
项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。
项目 工作包是否都为形成项目产出物服务的。
项目 工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。
这些 指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。
第五节 项目范围核实第六节 项目范围变更控制一、项目范围变更控制的概念项目范围变更控制 是指对于项目的目标、
产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。
第六节 项目范围变更控制二、项目范围变更控制过程范围变更控制
WBS
绩效报告
（ COM）
变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程三,项目变更控制的工作主要包括
分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。
管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。
分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。
当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
第六节 项目范围变更控制四、项目范围变更控制的依据
1,项目工作分解结构
2,项目的绩效报告提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。
3,项目范围变更的要求
4,项目范围管理计划该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。
第六节 项目范围变更控制五、项目范围变更控制的方法和技术
1,项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。
2,项目绩效的度量技术度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。
3,补充计划对 WBS进行修正或对备选方案进行分析。
第六节 项目范围变更控制六、项目范围变更控制的结果
1,范围变更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。
2,项目变更控制中的纠正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。
3,经调整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。
4,从项目变更中学到的经验与教训第六节 项目范围变更控制第七节 项目范围管理过程的关键输出一、项目章程项目章程 是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。
项目章程的作用 是：
承认和确认项目的存在。
授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。
总体描述业务需求、项目结果和项目目标。
二、范围说明书范围说明书 是一份描述项目输出或可交付成果的文件,包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。
范围说明书的 主要作用 为：
作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。
在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构工作分解结构 是项目管理过程中的一项重要内容。
WBS是计划过程的中心。
WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、
风险管理计划和采购计划的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构
1,WBS的主要用途
WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。
WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构
2,创建 WBS的方法创建 WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。
使用工作分解模板。如 DOD。
类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。
自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。
自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构
3,创建 WBS的基本要求
某项任务应该在 WBS中的一个地方且只应该在
WBS中的一个地方出现。
WBS中某项任务的内容是其下所有 WBS项的总和。
一个 WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。
应该让项目团队成员积极参与创建 WBS，以确保
WBS的一致性。
WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构
4,WBS的表示方式
WBS可以由树形的 层次结构图 或者 行首缩进的表格 表示。
后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的 WBS及该项目的 WBS的表格表示形式。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念 支持评价现有系统 定义需求定义特殊功能组建 Web
开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第 0层 项目整体第 1层第 2层第 3层树形层次图表示的 WBS
第七节 项目范围管理过程的关键输出
1.0 概念
1.1 评价现有系统
1.2 定义需求
1.2.1 定义用户需求
1.2.2 定义内容需求
1.2.3 定义系统需求
1.2.4 定义服务器所有者需求
1.3 定义特殊功能
1.4 定义风险和风险管理方法
1.5 指定项目计划
1.6 组建 Web开发团队
2.0 Web站点设计
3.0 Web站点开发
4.0 投入使用
5.0 支持表格形式的
WBS
三、工作分解结构
5,WBS的分解方式
WBS的分界可以采用多种方式进行：
按产品的物理结构分解
按产品或项目的功能结构分解
按照实施过程分解
按照项目的地域分布分解
按照项目的各个目标分解
按部门分解
按职能分解第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的 WBS
三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念 支持评价现有系统 定义需求定义特殊功能组建 Web
开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第 0层 项目整体第 1层第 2层第 3层采用项目阶段来分解的 WBS
三、工作分解结构
6,创建 WBS的 过程
⑴获得范围说明书或工作说明书
⑵召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。
⑶分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。
⑷画出 WBS的层次结构图。 WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
第七节 项目范围管理过程的关键输出三、工作分解结构
6,创建 WBS的 过程
⑸将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。
⑹验证上述分解的正确性。
⑺如果有必要建立一个编号系统。
⑻随着其他计划活动的进行，不断对 WBS更新或修正，
直到覆盖所有工作。
第七节 项目范围管理过程的关键输出四、范围管理计划
范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，
并将项目范围变更集成进项目中。
范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。
范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。
第七节 项目范围管理过程的关键输出例,某县林业局准备实施一个工业原料林造林项目。经调查分析，项目小组成员的专业特长分析情况如下：
项目小组成员专业领域技术特长分析表项目分析员 造林技术员 质量检验员 现场施工员 项目管理员赵壹 5 4 3 2 1
钱两 5 5 4 3 2
孙叁 2 5 4 4 3
李肆 2 5 5 3 4
周五 3 4 5 2 4
吴陆 2 3 3 3 5
郑柒 2 2 3 5 3
王捌 3 4 3 3 5
注：分值代表特长程度。
根据项目小组成员的专业特点编制的项目责任如下：
项目责任矩阵注,P-主要负责,S-辅助负责。
赵壹 钱两 孙叁 李肆 周五 吴陆 郑柒 王捌环境分析 P S S S
造林设计 S P S
造林施工 S S P S S S
设备采购 S S P
质量验收 S S P S S
该项目的工作结构分解结构图如下：
造林项目结构分解图造林规划 环境分析 造林设计 造林施工 质量验收 项目收尾
1收集数据
4与业务人员沟通
8分析立地条件
11准备造林设计报告
16制定验收标准
20人员培训
2可行性研究
5研究现有情况
9建立造林小班数据
12造林施工 17测试验收标准
21项目移交
3准备规划报告
6明确项目需求
10造林模式设计
13材料采购 18造林验收
22准备项目结束报告
7准备环境调查报告
14物资运输 19准备验收报告
15准备造林施工报告第五章 项目的时间管理关键术语第一节 项目时间管理的内容第二节 项目活动分解与界定第三节 项目活动排序第四节 项目活动工期估算第五节 项目工期计划制定第六节 项目进度控制第五章 项目的时间管理关键术语活动（ Activity）
虚活动（ Activity Description,AD）
工期（ Duration,DU）
项目网络图（ Network Diagramming）
顺序图法（ Precedence Diagramming Method,
PDM）
箭线图法（ Arrow Diagramming Method,ADM）
计划评审技术（ Program Evaluation and Review
Technique,PERT）
关键路径（ Critical Path）
关键路径法（ Critical Path Method,CPM）
第五章 项目的时间管理关键术语里程碑（ Milestone）
最早开始日期（ Early Start Date,ES）
最早完成日期（ Early Finish Date,EF）
最晚开始日期（ Late Start Date,LS ）
最晚完成日期（ Late Finish Date,LF ）
浮动时间（ Float）
资源平衡（ Resource Leveling）
项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：
一、项目活动分解与界定二、项目活动排序三、项目活动工期估算四、项目进度制定五、项目进度控制第一节 项目时间管理的内容第二节 项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念项目活动分解与界定 是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，
并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。
活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。
第二节 项目活动分解与界定二、项目活动定义过程活动定义
WBS（ SM）
范围说明书（ SM）
历史信息约束（ SM）
假设（ SM）
专家判断活动清单支持细节
WBS更新分解模板
1,项目活动界定所需的信息
(1) 项目工作分解结构
(2) 项目范围的界定
(3) 历史信息
(4) 项目的约束条件
(5) 项目的假设前提
(6) 专家判断第二节 项目活动分解与界定
2,项目活动界定的内容与方法
(1) 项目活动分解的方法依据 WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
(2) 项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，
定义出新项目的各项活动的一种方法。
第二节 项目活动分解与界定
3,项目活动界定的结果
(1)项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
(2) 相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
(3) 更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
第二节 项目活动分解与界定第三节 项目活动排序一,项目活动排序的概念项目活动排序 是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
活动排序活动清单产品描述强制依存关系人为依存关系外部依存关系里程碑项目网络图活动清单更新
PDM（ AON）
ADM（ AOA）
条件图示法网络模板活动排序过程二,项目活动排序所需的信息
1,项目活动清单及其支持细节
2．项目产出物描述
3．项目活动之间的必然依存关系
4．项目活动之间的人为依存关系
5．项目活动的外部依存关系
6．项目的里程碑事件第三节 项目活动排序三,项目活动排序的工具与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：
1,顺序图法 （ PDM,Precedence
Diagramming Method）
也叫单节点网络图法（ AON,Activity on
Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
第三节 项目活动排序顺序图法的实例
C
F
结束开始
A B
D E
用顺序图法绘制的项目网络图第三节 项目活动排序
2,箭线图法这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。
这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。
B
用箭线图法绘制的项目网络图开始
A
D E
C
F
结束第三节 项目活动排序四,项目活动排序的工作结果
1,项目网络图
2．更新后的项目活动清单第三节 项目活动排序一,项目活动工期估算的概念项目活动工期估算 是根据 WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。
工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。
影响实际的活动工期的主要因素,
投入活动中的资源，资源获得的难易程度；
不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；
突发事件和其他识别出的风险；
工作实践的有效性（效率）；
错误的或者遗漏的工期估算。
第四节 项目活动工期估算一,项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的过程,
第四节 项目活动工期估算活动工期估算活动清单约束（ SM）
假设（ SM）
资源需求（ CM）
资源能力历史信息已识别风险（ RM）
活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工作量估算储备时间（应急）
二,项目活动工期估算的依据
1,项目活动清单
2．项目的约束和假设条件
3．项目资源的数量要求
4．项目资源的质量要求
5．历史信息
6．识别的风险第四节 项目活动工期估算三,项目活动工期估算的工具和技术
1,专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期 。
2,类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
第四节 项目活动工期估算三,项目活动工期估算的工具和技术
3,根据工作量估算由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
4,储备时间（应急时间）
指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。
第四节 项目活动工期估算四,项目活动工期估算的结果
1,估算出的项目活动工期
2．项目工期估算的依据
3．更新后的活动清单第四节 项目活动工期估算第五节 项目工期计划制定一,项目工期计划制定的基本概念项目工期计划制定 也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。
项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。
第五节 项目工期计划制定一,项目工期计划制定的基本概念工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求（ CM）
资源描述日历约束（ SM）
假设（ SM）
提前和滞后风险管理计划（ RM）
活动属性项目工期计划
（ CM,RM）
支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析（ CPM,GERT,PERT）
工期压缩（赶工，快速跟进）
模拟（蒙特卡罗、假设）
资源平衡项目管理软件编码结构二,项目工期计划编制的依据
1,项目网络图
2．项目活动工期的估算
3．项目的资源要求和资源描述
4．项目日历和资源日历
5．项目的各种约束和假设
6．项目活动的提前和滞后
7．项目风险管理计划
8．活动属性第五节 项目工期计划制定三,制定项目工期计划的方法与工具
1,系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，
编制项目工期计划的方法。例如,关键路径法
（ CPM）,图形评审技术（ GERT） 和 计划评审技术（ PERT） 。
第五节 项目工期计划制定最早开工 最早完工浮动时间最迟开工 最迟完工最早开工 最早完工浮动时间最迟开工 最迟完工A活动 B活动三,制定项目工期计划的方法与工具关键路径法 （ CPM）
关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动 。 它是项目网络图中最长的路径,
并且有最少的浮动时间 。
寻找关键路径时,必须首先绘制网络图
（ WBS——活动清单 ——排序 ）,估计每一项活动的历时,然后确定关键路径 。
第五节 项目工期计划制定三,制定项目工期计划的方法与工具计划评审技术 （ PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时,用
PERT方法估计项目历时 。 PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算 。
PERT根据乐观的,最可能的,悲观的活动历时估计进行项目历时估计 。
PERT加权平均 =（ 乐观时间 +4最可能时间 +悲观时间 ）
/6
第五节 项目工期计划制定
2,模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，
运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。
概率工期第五节 项目工期计划制定
3,甘特图法
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
4,项目管理软件法
6月 8月7月 10月9月 11月活动 A
活动 B
活动 C
活动 D
甘特图的示意图第五节 项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果
1,项目工期计划
2．项目工期的支持细节
3．项目进度管理的安排
4．更新后的项目资源需求第五节 项目工期计划制定第六节 项目进度的控制一,项目进度控制的概念项目进度控制 是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。
进度控制项目工期计划绩效报告
（ COM）
变更请求进度管理计划进度更新纠正错误经验教训进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析项目时间管理控制过程二,项目进度控制的依据
1,项目工期计划
2．项目工期计划实施情况报告
3．项目变更的请求
4．项目进度管理措施和安排第六节 项目进度的控制三、项目进度控制的方法与工具
1．项目进度变更的管理方法
2．项目实施实际情况的度量方法
3．追加计划法
4．项目管理软件
5．偏差分析第六节 项目进度的控制四、项目进度控制的结果
1．更新后的项目进度
2．计划要采取的纠偏措施
3．吸取的经验教训第六节 项目进度的控制项目进度管理就是为确保项目按时完成对所需各个项目活动所进行的管理，包括工作排序，工作持续时间估计，编制进度计划和进度控制等内容。
一、项目进度网络图一种现代化项目管理的科学方法。网络图技术被应用于项目管理各个环节，已成为项目管理中的重要科学及信息化管理方法。
1.甘特图（横道图）
优点：简单明了，容易掌握，便于检查和计算资源需求状况。
缺点：不能全面而准确地反映出各项工作之间相互制约、
相互依赖、相互影响的关系；不能反映出整个计划中的主次部分，即其中的关键工作；难以对计划做出准确的评价。
第七节 项目进度管理例,某的项目进度甘特图如下：
活动 负责人 0 5 15 20 25 30 35 40 45 50
造林规划 赵壹环境分析 钱两造林设计 孙叁造林施工 李肆质量验收 周五项目收尾 吴陆以下是用 Project2000软件制作的一个林业扶贫项目进度甘特图（局部）。
2.网络图用网络图形来表示各项工作的开展顺序及其相互之间的关系优点,先后顺序，相互制约和相互依赖关系；时间参数计算；
关键工作，选出最优方案，进行调整，有效的控制与监督。
常用的有 单代号网络图 和 双代号网络图 。
例：某造林项目工作清单如下：
工业原料林造林项目活动 小活动 紧前活动 工期估计 预算 预算累计造林规划 1收集数据 0 3 1.5 1.5
2可行性研究 0 4 2 3.5
3准备规划报告 1,2 1 0.5 4
环境分析 4与业务人员沟通 3 5 3 7
5研究现有情况 3 8 4 11
6明确项目需求 4 5 2 13
7准备环境调查分析报告 5,6 1 1 14
造林设计 8分析立地条件 7 8 4 18
9建立造林小班数据 7 10 4 22
10造林模式设计 8,9 2 1 23
造林项目工作清单 （单位：周，万元）
活动 小活动 紧前活动 工期估计 预算 预算累计造林施工 11准备造林设计报告 10 2 2 25
12造林施工 11 10 15 40
13材料采购 11 15 38 78
14物资运输 11 6 5.5 83.5
15准备造林施工报告 12,13,14 2 1.5 85
质量验收 16制定验收标准 15 6 6 91
17测试验收标准 15 4 1.5 92.5
18造林验收 16 4 1.5 94
19准备验收报告 16,17,18 1 1 95
项目收尾 20人员培训 19 4 2 97
21项目移交 19 2 4 101
22准备项目结束报告 20,21 1 1 102
续上表上例造林项目双代号网络图绘制如下：
1
2 3 4
5 7
6
8
9 10 11 12
13
14 15 16
17
18
19 20
21 22
3.网络图时间参数最早开始时间 （ ES Earliest Start Time）,一项工作最早可以开始的时间。
最早结束时间 （ EF Earliest Finish Time）：项工作早可以结束的时间。
最迟开始时间 （ LS Latest Start Time）：一项工作最迟可以开始的时间。
最迟结束时间 (LF Latest Finish Time):一项工作最迟必须结束的时间。
工作的总时差 （ TF Total Float）,在不影响项目完成总工期的情况下，
一项工作可以利用的机动时间。
自由时差 （ FF Free Float）：在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的情况下，一项工作可以利用的机动时间。
例：有如下造林项目：
活动代码 活动名称 紧前活动 活动时间
A 造林规划 5
B 环境分析 1
C 造林设计 B 3
D 杉木造林施工 A,C 7
E 马尾松造林施工 A,C 6
F 质量验收 D,E 3
G 项目收尾 E 5
质量验收
1 3 4 6
2
5
0 5 0
0 5 0
造林规划5
6 13 0
5 12 1
杉木造林施工7
13 16 1
12 15 1
3
0 1 1
1 2 0
环境分析1
1 4 1
2 5 1
造林设计3
5 11 0
5 11 0
1 16 0
1 16 0
马尾松造林施工6 项目收尾5 16
根据以上工作时间计算并画出该造林项目的双代号网络图如下：
ES EF TF
LS LF FF
注,EF1=ES1+工期 1=0+5=5,EF7=MAX{EF5,EF3}= MAX{5,4}=5,从左算到右
LS5= LF5-工期 5=16-5=1,LF5=总工期 =16 从右算到左
TF3=ES6-E3=2-1=1 总时差 =本工作最迟开始时间 -本工作最早开始时间
FF3= ES6-EF5=5-4-1 自由时差 =后个工作最早开始时间 -本工作最早完成时间计算顺序,E（ S,F） 1-n L（ F,S） n-1 TF1-n FFn-1
4.网络图种类
带有日历的项目网络图
条形图或称甘特图
里程碑事件图
时间坐标网络图例,用 Project2000软件制作的一个林业扶贫项目工作进度管理计划（局部）：
二、进度控制
1,类型
项目总进度控制
项目主进度控制
项目详细进度控制
2,进度偏差分析方法
（ 1）横道图分析法活动 负责人 0 5 15 20 25 30 35 40 45 50
造林规划 赵壹环境分析 钱两造林设计 孙叁造林施工 李肆质量验收 周五项目收尾 吴陆
（ 2） S曲线比较法
S曲线以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成的工作量。计划进度累计应完成的工作量和实际工作量曲线。
注,计划工期,实际工期
（ 3）香蕉曲线方法横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成的工作量，根据项目计划最早开工时间和最迟开工时间分别绘制两条曲线，实际开工时间再绘制一条“实际开工时间”曲线。
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7
最早开工时间（ES）
实际开工时间最迟开工时间（LS）
3.项目进度控制方法
（ 1）时间 -成本平衡法即通过对某些活动增加资源投入（人力、物力）来缩短工作持续时间的办法。
例,某县林业局准备实施一个生态造林项目。经调查分析，该项目有如下项目网络图：
杉木造林设计 A
正常,7周,50000元应急,5周 62000元杉木造林 B
正常,9周,80000
元应急,6周 110000元开始 结束马尾松造林设计 C
正常,10周,40000元应急,9周 45000元马尾松造林 D
正常,8周,30000
元应急,6周 42000元结束根据天气变化，要求该项目尽可能提前完成。
完成项目的 2条路径为：
A-B,16周； C-D,18周（关键路线，项目的总工期）。
应急成本计算公式为：
单位时间应急成本 =（应急成本 -正常成本） /（正常时间 -应急时间）
故：
活动 A单位时间应急成本 =（ 62000-50000） /（ 7-2） =6000（元 /周）
活动 B单位时间应急成本 =（ 110000-80000） /（ 9-6） =10000（元 /
周）；
活动 C单位时间应急成本 =（ 45000-40000） /（ 10-9） =5000（元 /
周）；
活动 D单位时间应急成本 =（ 42000-30000） /（ 8-6） =6000（元 /
周） 。
据此，该项目按照时间 -成本平衡法计算结果如下：
生态造林项目时间 -成本平衡法计算结果 (单位：周，元 )
缩短的工期 加速前 -后的项目工期加速前的关键路线被加速的活动增加的成本
（元）
加速后的总成本备注
0 18 C-D 0 200000 正常工期
1 18-17 C-D C 5000 205000 C已到应急时间
2 17-16 C-D D 6000 211000 D已到应急时间
3 16-15 A-B,C-D A,D 12000 223000 CD已到应急时间，
不能再缩短加速 A,B只能增加成本,不会再缩短工期
4 15-14 不可能了 A,B 36000 259000
其情况如下图所示：
增加的成本（元）
0
5000 6000
12000
36000
0
10000
20000
30000
40000
1 2 3 4 5
缩短的工期增加的成本第六章 项目成本管理关键术语第一节 项目成本管理的概念第二节 项目资源计划第三节 项目成本估算第四节 项目成本预算第五节 项目成本控制第六节 挣值管理方法第六章 项目成本管理关键术语资源计划（ Resource Planning）
成本估算（ Cost Estimating）
成本预算（ Cost Budgets）
类比估算（ Analogous Estimating）
应急储备（ Contingency Reserve）
S曲线（ S-Curve）
挣值（ Earned Value,EV）
第一节 项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容项目成本管理 包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：
1．项目资源计划
2．项目成本估算
3．项目成本预算
4．项目成本控制二、项目成本管理的方法
1．项目全过程成本管理的理论与方法
2．项目全生命周期成本管理理论与方法
3．项目全面成本管理的理论与方法
全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第一节 项目成本管理的概念第二节 项目资源计划一、项目资源计划的概念项目资源计划 是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类
（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
第二节 项目资源计划一、项目资源计划的概念资源计划管理过程资源计划
WBS （ SM）
历史信息范围说明书（ SM）
资源描述组织政策活动工期估算（ TM）
资源需求
（ IM,TM，
CM,QM，
RM,PM）
专家判断备选方法识别项目管理软件二、项目资源计划编制的依据
1,项目工作分解结构
2,历史项目信息
3,项目范围说明书
4,项目资源描述
5,项目组织的管理政策
6,活动工期估算第二节 项目资源计划三、项目资源计划编制的方法
1,专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。
2,统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。
3,资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。
4,项目管理软件法第二节 项目资源计划第三节 项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算 是指根据项目的资源需求和计划,以及各种项目资源的价格信息,估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作 。
第三节 项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算管理过程：
成本估算
WBS （ SM）
资源需求资源价格活动工期估算（ TM）
已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（ RM）
成本估算支持细节成本管理计划
（ IM,CM,QM,
RM,PM）
类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法二、项目成本构成及影响因素
1,项目成本的构成
⑴项目定义与决策工作成本
⑵项目设计成本
⑶项目采购成本
⑷项目实施成本第三节 项目成本估算
2,具体的项目成本科目
人工成本（各种劳力的成本）
物料成本（消耗和占用的物料资源费用）
顾问费用（各种咨询和专家服务费用）
设备费用（折旧、租赁费用等）
其他费用（如保险、分包商的法定利润等）
不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
第三节 项目成本估算
3,影响项目成本的重要因素
⑴项目消耗和占用资源的数量和价格
⑵项目工期
⑶项目质量
⑷项目范围第三节 项目成本估算三、项目成本估算的方法
1,类比估算法这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
2,参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
第三节 项目成本估算
3,标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
4,工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
5,软件工具法运用计算机软件估算项目成本的方法。
第三节 项目成本估算五、项目成本估算的结果
1．项目成本估算文件
2．相关支持细节文件
3．项目成本管理计划第三节 项目成本估算第四节 项目成本预算一、项目成本预算概念项目成本预算 是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。
第四节 项目成本预算成本预算WBS （ SM）成本估算项目进度（ TM）
风险管理计划（ RM）
成本基线
（ IM,CM,QM,
RM,PM）
类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程三、项目成本预算工作项目成本预算的编制实际上主要是三件事：
1．确定项目总的预算（估算加储备）
2．确定项目各项活动的预算
3．确定项目各项活动预算的投入时间第四节 项目成本预算二、项目成本预算的依据
1．项目成本估算文件
2．项目的工作结构分解
3．项目的工期进度计划
4,风险管理计划项目成本预算与预期第四节 项目成本预算不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）
项目成本预算及其不同期望示意图 —―S‖曲线图
Tc 1
Tc 2
Tc 3
任务 （ 时间 ）
四、项目成本预算的方法
1．项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。
2,常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。
3,独特的项目预算方法项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。
五、项目成本预算计划的结果生成一份由,S‖曲线等描述的项目预算（项目成本基线）
第四节 项目成本预算第五节 项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制 工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。
第五节 项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制过程,
成本控制成本基线绩效报告
（ COM）
变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算 EAC
项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制过程二、项目成本控制的依据
1,项目成本基线
2．项目的成本管理绩效报告
3,项目的变更请求
4,项目成本管理计划第五节 项目成本控制三、项目成本控制的方法项目 成本控制方法 包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：
1,项目成本变更控制体系
2,项目成本绩效度量方法
3,项目的挣值管理方法
4,项目成本的附加计划法
5,项目成本控制的软件工具第五节 项目成本控制四、项目不确定性成本的控制
有三种项目成本,确定性成本,风险性成本 和 完全不确定性成本 。
项目不确定性成本的成因有三个方面：
1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）
2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性
3,项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）
项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。
项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。
第五节 项目成本控制五、项目成本控制的结果
1．项目成本估算的更新文件
2．项目预算的更新文件
3．项目纠正措施
4．完工估算 EAC
5．项目结束
6．经验教训第五节 项目成本控制挣值分析方法 的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
第六节 挣值分析方法例子：
假设一个为期 5年、预计成本为 10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为 5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到 5亿美元。假设到这个时候你只花了 4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？
引入项目已完工部分的价值 ——挣值第六节 挣值分析方法一、挣值的定义挣值 是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下：
EV=实际完成的作业量 ╳ 其 预算（计划）成本第六节 挣值分析方法二、挣值分析方法中的变量
1,三个关键中间变量
⑴ 项目计划工作的预算成本
PV（ BCWS,Budgeted Cost of Work Scheduled） 表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。
⑵ 项目已完成工作的实际成本
AC（ ACWP,Actual Cost of Work Performed） 表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。
⑶ 挣值 （ 已完成工作的预算成本）。
EV（ BCWP,Budgeted Cost of Work Performed） 表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。
第六节 挣值分析方法项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）
实际工期
P
V
2 年 4年
E
V
A
C
第六节 挣值分析方法
2,两个绝对差异分析变量
⑴ 项目成本差异项目成本差异（ Cost Variance,CV）的计算公式是,CV=EV(BCWP)-AC(ACWP),其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支 。
⑵ 项目进度差异项目进度差异（ Schedule Variance,SV）
的计算公式是,SV=EV(BCWP)-PV(BCWS),其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。
这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响 。
第六节 挣值分析方法
3,两个指数变量 （相对差异分析变量）
(1)成本绩效指数 （ Cost Performance Index,CPI）
计算公式为,CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)
WP不变,BC变为 AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于 1为成本结余，小于 1为成本超支。
这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。
(2)工期绩效指数 （ Schedule Performance Index，
SPI）
计算公式为,SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)
BC不变,WS变成 WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于 1为进度超前，小于 1为进度滞后。
第六节 挣值分析方法
SPI=EV / PV
=BCWP / BCWS
SV=EV-PV
= BCWP – BCWS
项目成本挣值分析示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）
已完成作业量实际工期
P
V
2 年 4年
E
V
A
C
CV= EV-AC
= BCWP – ACWP
工期差异量 CPI= EV / AC
= BCWP / ACWP
三、运用挣值分析进行项目成本预测预测项目完工成本（ EAC,Estimate At Completion)，即最终成本,有三种方法：
1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
其中,BAC（ Budget At Completion） = 总预算（ Total
Budget）。
2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法
EAC=AC+BAC－ EV
3．全面重估剩余工作成本的预测方法
EAC=AC+ETC
其中 ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。
第六节 挣值分析方法项目成本挣值分析预测示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）
实际工期
P
V
2 年 4年
E
V
A
C
Variance at Com,
BAC – EAC
ETC
= EAC –ACWP
E
A
C
三、运用挣值分析进行项目成本预测例子：以下项目计划在 7月份完成，总的项目预算是
70700元。下表是前 5个月个项目绩效的测量参数：
第六节 挣值分析方法
PV EV AC SV CV SPI CPI
1月 0 0 0 0 0
2月 2500 3600 6000 1100 -2400 144% 60%
3月 8000 8000 8000 0 0 100% 100%
4月 13000 10000 8000 -3000 2000 77% 125%
5月 42000 35000 51000 -7000 -16000 83% 69%
6月 62000
7月 70700
三、运用挣值分析进行项目成本预测例子（续）：
从项目绩效测量参数可以看出，该项目在 5月份时的 SV和 CV都为负,SPI和 CPI都小于 1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。
最终成本 EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464
完工成本偏差,
VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = - 31764
得出 结论,该项目的完工估算比最初的计划将超支 31764元，并将延期才能完成。
第六节 挣值分析方法第七节 挣值分析法例某工业原料林建设项目的三个基本参数计算如下：
计划工作量的预算费用（ BCWS Budgeted Cost for Work Schedule）
BCWS = 计划工作量 *预算定额工业原料林建设项目的计划费用（ BCWS）
周 活动小计
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
分析立地条件 0.4 0.4 0.8 0.8 1 2.4
造林施工 0.8 0.8 1.2 1.2 1 1 6
造林验收 0.8 0.8 1.6
预算累计（ BCWS） 0.4 0.8 1.6 2.4 3.2 4 5.2 6.4 7.4 8.4 9.2 10
到第八周为止，该项目的已完成工作量的实际费用（ ACWP
Actual Cost for work Performed）即实际成本的累计量如下：
工业原料林建设项目的实际费用（ ACWP）
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
分析立地条件 0.2 0.5 0.9 0.5 0.1
造林施工 0.2 0.8 1 1.4 1.2
造林验收周实际成本小计 0.2 0.5 0.9 0.7 0.9 1 1.4 1.2
实际成本累计
（ ACWP）
0.2 0.7 1.6 2.3 3.2 4.2 5.6 6.8
已完成工作量的预算成本（ BCWP Budgeted Cost for Work Performed ）
又称为 盈余累计量 或 绩效量 。
BCWP=已完成工作量 *预算定额 。
工业原料林建设项目累计完成工作量（ %）
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
分析立地条件 0.1 0.25 0.8 0.9 1.0
造林施工 0 0 0 0.5 0.15 0.25 0.4 0.5
造林验收 0 0 0 0 0 0 0 0
已完成工作量的盈余累计量（ BCWP）（到第八周）
1 2 3 4 5 6 7 8
分析立地条件 0.04 0.1 0.64 0.72 0 0 0 0
造林施工 0 0 0 0 0.12 0.2 0.48 0.6
造林验收 0 0 0 0 0 0 0 0
盈余 0.04 0.1 0.64 0.72 0.12 0.2 0.48 0.6
盈余累计 0.04 0.14 0.78 1.5 3.62 3.82 4.3 4.9
计算说明：
第一周的盈余 =第一周的预算 *第一周完成工作量 =0.1*0.4=0.04
第二周的盈余累计（ BCWP） =第一周的盈余 +第二周的盈余
=0.04+0.1=014
三个累计量的比较周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
预算累计（ BCWS） 0.4 0.8 1.6 2.4 3.2 4 5.2 6.4 7.4 8.4 9.2 10
实际成本累计 (ACWP） 0.2 0.7 1.6 2.3 3.2 4.2 5.6 6.8
盈余量累计（ BCWP） 0.04 0.14 0.78 1.5 3.62 3.82 4.3 4.9
至此，我们可以得到第八周末为止的预算累计（ BCWS）、
实际费用累计（ ACWP）和盈余量累计（ BCWP）。
分析
(1)费用偏差 (CV Cost Variance)
CV=BCWP–ACWP
CV<0表示实际费用大于计划费用,项目实施进度超支；
CV>0表示实际费用小于计划费用,项目实施进度节余；
CV=0表示实际费用等于计划费用平衡，
(2)进度偏差 (SV Schedule Variance)
SV = BCWP – BCWS
SV>0表示实际进度大于计划进度,项目实施进度提前；
SV<0表示实际进度小计划进度,项目实施进度延误；
SV=0表示实际进度等于计划进度,项目实施平衡
(3)费用执行指标 (CPI Cost Performed Index)
CPI = BCWP/ ACWP
CPI>1表示实际费用小于计划费用,项目实施低于预算；
CPI<1表示实际费用大于计划费用,项目实施高于预算；
CPI=1表示实际费用等于计划费用,项目实施平衡；
(4)进度执行指标 (SPI Schedule Performed index)
SPI = BCWP/ BCWS
SPI>1表示实际进度比计划进度快；
SPI<1表示实际进度比计划进度慢；
SPI=1表示实际进度等于计划进度；
该项目的比较结果如下,
费用分析结果
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8
时间值预算累计 （ BCWS ）
实际成本累计 （ ACWP ）
盈余量累计 （ BCWP ）
图 4-工业原料林建设项目盈余累计量图计算表明,本项目到第八周时，项目实施成本超出而进度落后，故必须采取补救措施。
第七章 项目的质量管理关键术语第一节 项目质量管理的概念第二节 项目质量计划第三节 项目质量保障第四节 项目质量控制第七章 项目的质量管理关键术语项目质量管理（ PQM）
质量规划（ Quality Planning）
质量保障（ Quality Assurance）
质量控制（ Quality Control）
返工（ Rework）
一、质量的基本概念
1,质量的定义国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）
满足明确和隐含需要的能力特性总和。”
第一节 项目质量管理的概念
2,质量特性质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。
具体内涵如下：
⑴内在质量特性 ⑵外在质量特性
⑶经济质量特性 ⑷商业质量特性
⑸环保质量特性第一节 项目质量管理的概念二、质量管理的基本概念
1,质量管理的定义国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。 其中：
质量方针 是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。
质量体系 是为实施质量管理所需的组织结构、程序、
过程和资源。
第一节 项目质量管理的概念
质量策划 是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。
质量控制 是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。
质量保障 是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。
质量改进 是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。
第一节 项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念现代项目管理中的质量管理 是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主 /客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。
项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。
第一节 项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念项目质量管理 认为下述 理念 至关重要,
1．使顾客满意是质量管理的目的
2．质量是干出来的不是检验出来的
3．质量管理是全体员工的责任
4．质量管理的关键是不断地改进和提高质量第一节 项目质量管理的概念四、质量成本
1．定义质量成本 是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。
在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型及其总价值，将项目总值的 3%~5%作为质量成本。
第一节 项目质量管理的概念四、质量成本
2,质量成本的类别
（ 1）预防成本
（ 2）评估成本
（ 3）缺陷成本包括内部缺陷成本和外部缺陷成本
（ 4）测量和测试设备成本第一节 项目质量管理的概念质量保障成本质量检验与纠偏成本四、质量成本
3,降低质量成本的方法
（ 1）零库存
（ 2）质量管理应该与成本、进度具有同样的优先级
（ 3）成熟度模型通过改进过程的质量降低成本的方法。
第一节 项目质量管理的概念四、质量成本软件过程能力成熟度模型（ CMM）
初始级,软件过程的特点是无秩序的，偶尔是混乱的。几乎没有已定义的过程，成功依赖个人努力。
可重复级,已建立基本的项目管理过程去跟踪成本
/效益、进度等，能重复以前的经验。
已定义级,采用标准化的文档开发和软件维护。
已管理级,已采用详细的软件过程和产品质量的度量，软件过程和产品均得到了定量了解和控制。
优化级,持续过程改进。
第一节 项目质量管理的概念软件过程能力成熟度模型（ CMM）
第一节 项目质量管理的概念初始级
（ 1）
可重复级
（ 2）
已定义级
（ 3）
已管理级
（ 4）
优化级
（ 5）
有纪律的过程标准一致的过程可预测的过程持续改进的过程组织的项目管理成熟度模型（ OPMMM）
无序级,项目管理过程是没有组织的，经常处于混沌状态。项目管理体系尚未定义，成功取决于个人努力。
简略级,已建立一些项目管理过程和体系，用于追踪成本、进度和绩效。项目的成功多不可预测。
已组织级,项目管理过程和体系已实现文档化、标准化并集成到组织的标准项目管理过程中。项目的成功更加可以预测，成本和进度绩效得到改进。
已管理级,过程均得到理解和控制。项目的成功更均衡，成本、进度绩效符合项目计划。
适应级,项目成功是正常的。成本、进度和绩效持续改进。
第一节 项目质量管理的概念第二节 项目质量规划一、项目质量规划的概念项目质量规划 是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。
质量规划质量方针范围说明书 (SM)
产品描述标准和法规其他过程产出质量管理计划质量工作定义到其他过程的产出核检清单效益 -成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本 项目质量规划过程二、项目质量规划的依据项目质量规划的依据主要包括：
1．项目质量方针
2．项目范围描述
3．项目产出物的描述
4．相关标准和规定
5．其它的信息第二节 项目质量规划三、制定项目质量规划的方法
1,成本 /收益分析法也叫 经济质量法,这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。
任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本 和项目 质量检验与纠偏成本 。项目质量计划的成本 /收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。
第二节 项目质量规划项目经济质量示意图第二节 项目质量规划
C
Q
质量水平成本
C0
Q0
经济质量经济质量成本质量保障成本质量失败成本
2,质量标杆法这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
3,流程图法流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。
第二节 项目质量规划
4,流程图法
系统流程图（ System Flow Chart）
表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。
过程流程图（ Process Flow Chart）
表示完成一个过程所需的逻辑步骤。
常用的流程图包括 自上而下的流程图,明细流程图 和 工作流图 。
第二节 项目质量规划四,项目质量规划工作的成果
1,质量管理计划
2．项目质量工作定义
3．项目质量的核检清单
4．可用于其它管理过程的信息第二节 项目质量规划第三节 项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容项目质量保障 是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、
核查和改进等工作。
项目质量保障的主要工作内容 如下：
1．清晰的质量要求说明
2．科学可行的质量标准
3．组织建设项目质量体系
4．配备合格和必要的资源
5．持续开展有计划的质量改进活动
6．项目变更全面控制项目质量保障工作过程,
第三节 项目质量保障质量管理计划质量工作定义质量控制测量的结果质量改进质量审计效益 -成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本质量保障二、项目质量保障的依据与方法
1,项目质量保障的依据主要包括如下几个方面：
⑴ 项目质量管理计划
⑵ 项目质量控制的度量结果
⑶ 项目质量工作定义第三节 项目质量保障
2,项目质量保障的方法与工具主要方法和工具包括如下几种：
⑴ 质量审核方法对具体质量管理活动进行的结构化审核方法。其 目的,
定期审查质量管理活动，并保证这些活动都是正确的质量要素。
度量项目进展的情况，并在发现度量结果有偏差时指出纠正措施。
指出项目中的经验教训，以便未来项目参考。
⑵ 质量规划工作中用到的方法成本 /效益分析、质量标杆法、流程图、实验设计法等。
第三节 项目质量保障第四节 项目质量控制一、项目质量控制的概念项目质量控制 是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的 事前控制,事中控制 和 事后控制 的项目质量管理控制工作。
第四节 项目质量控制项目质量控制的过程,
质量控制工作实际结果 (IM)
质量管理计划质量工作定义核检清单质量改进接受决定返工完成的核检清单过程调整检查控制图帕累托图统计样本流程图趋势分析二、项目质量控制的依据和方法与工具
1,项目质量控制的依据
⑴项目质量管理计划
⑵项目质量工作定义
⑶项目质量控制标准与要求
⑷项目质量的实际结果第四节 项目质量控制
2,项目质量控制的方法与工具
⑴ 核检清单法核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
⑵ 帕累托图法帕累托规则是指 20%的因素引起 80%的问题。
如果你优先解决最重要的问题，那么可以得到最大的收益。
第四节 项目质量控制上控制界限 （ UGL）
要求上限 （ UL）
中线 （ CL）
下控制界限 （ LCL）
要求下限 （ LL）
检验产品 （ 或样本 ） 序号 （ T）
质量特性值控制图法示意图
⑶ 控制图法第四节 项目质量控制
⑷ 统计样本法这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
⑸ 流程图法这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
⑹ 趋势分析法第四节 项目质量控制三、项目质量控制的结果
1．项目质量的改进
2．接受项目质量的决定
3．项目各种返工
4．核检结束清单
5．项目过程调整第四节 项目质量控制第八章 项目人力资源管理关键术语第一节 人力资源管理的概念第二节 项目组织规划与设计第三节 项目人员招募第四节 项目团队开发第八章 项目人力资源管理关键术语组织规划（ Organizational Planning）
人员招募（ Staff Acquisition）
团队开发（ Team Development）
组织分解结构（ Organizational
Breakdown Structure,OBS）
人员管理计划（ Staffing Management Plan）
权力（ Power）
第一节 人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念
1,人力资源的定义,
人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。
2,人力资源的基本特点
⑴能动性 ⑵再生性
⑶智能性 ⑷社会性二、项目人力资源管理项目人力资源管理 是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、
准确评估、适当激励等方面的管理工作。
1,项目人力资源管理的内容
⑴项目组织规划
⑵项目人员的获得与配备
⑶项目组织成员的开发与项目团队的建设第一节 人力资源管理的概念项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发 团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容第一节 人力资源管理的概念二、项目人力资源管理
2,项目人力资源管理的特点
⑴ 项目人力资源管理强调团队建设因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。
⑵ 项目人力资源管理强调高效快捷一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。
第一节 人力资源管理的概念二、项目人力资源管理
3,项目人力资源管理的重要输出
⑴ 组织分解结构（ OBS）
为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。
⑵ 职责分配矩阵一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。其他称呼：责任矩阵，职责矩阵等。
⑶ 人员管理计划说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。
第一节 人力资源管理的概念第二节 项目组织规划与设计一、项目组织的规划与设计项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、
项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。
在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：
1．在直线职能型组织的环境下：
项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。
第二节 项目组织规划与设计
2,在项目型组织的环境下,
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，
以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。
第二节 项目组织规划与设计
3．在矩阵型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。
第二节 项目组织规划与设计二、项目组织规划过程第二节 项目组织规划与设计组织规划项目接口人员需求约束模板人力资源实践组织理论项目利益相关者分析角色 /责任分配人员管理计划组织结构图支持细节二、项目组织规划过程
1,项目接口,
组织接口 。指不同组织单位之间的正式的或非非正式的报告关系。项目经理应在制定项目计划时考虑这些问题。
技术接口 。指在组织的技术领域中报告工作的关系。应考虑项目本身的技术接口，也应考虑各项目过程组交接工作时的技术接口。
人际接口 。项目组成员之间以及与其他项目参与者之间存在的关系。
第二节 项目组织规划与设计二、项目组织规划过程
2,人员管理计划该文档记录了人力资源何时、如何被引入到项目中以及何时、如何被解除等。
3,角色 /职责分配角色是指项目经理、项目组成员和项目利益相关者在项目中做什么。 角色和指责在项目范围和
WBS中确定，通常使用责任分配矩阵来定义。
4,组织框图组织框图列出了项目成员之间报告工作的关系。
第二节 项目组织规划与设计三、职务与岗位分析
1,职务与岗位分析的基本概念它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。 主要工作,
⑴ 项目将需要完成些什么样的任务
⑵ 项目需要在什么时候完成这些任务
⑶ 项目需要些什么样的职务或岗位
⑷ 这些职务或岗位需要什么样的人第二节 项目组织规划与设计
2,项目组织职务与岗位分析工作
⑴ 准备阶段,了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。
⑵ 调查阶段,对各职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求做全面调查。
⑶ 分析阶段,这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。
⑷ 完成阶段,根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项,任职说明书,。
第二节 项目组织规划与设计四、工作设计工作设计 是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、
工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。
第二节 项目组织规划与设计工作设计的方法
⑴ 专业化分工的工作设计方法这是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位。
⑵ 职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。
⑶ 辅助性的工作设计方法这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。
第二节 项目组织规划与设计第三节 项目人员的获得与配备一、项目人员招募的过程人员招募人员管理计划备用资源描述招募管理谈判预分配工作获得指定项目人员项目团队目录第三节 项目人员的获得与配备二、人员招聘
1,人员招聘的基本内容与程序项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式,人员招聘的主要工作内容,
⑴招聘计划的制定与审批
⑵招聘信息的发布
⑶应聘者提出申请
⑷人员选拔
⑸人员录用二、人员招聘
2．招聘的方式
⑴ 内部招聘
提升
工作调配
重新聘用
⑵ 外部招聘
广告招聘
就业中介
信息网络招聘第三节 项目人员的获得与配备三、人员的选拔人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：
⑴保证项目组织能够获得所需的人力资源。
⑵为应聘者提供一个公平竞争的机会。
⑶努力避免用人不当，为项目组织节省费用。
人员选拔的过程和方法
⑴资格审查与初选 ⑵测试
⑶面试 ⑷全面评估
⑸人员甄选第三节 项目人员的获得与配备四、人员的录用
1．签订试用合同
2．安排员工试用
3．正式录用五、招聘工作评估全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。
第三节 项目人员的获得与配备六、项目组织的人力资源配备
1,人力资源配备的原则
⑴人员配置必须以实现组织目标为中心
⑵人员配置必须精简、高效、节约
⑶人员配备应合理安排各类人员的比例
2,人力资源配备的方法
⑴项目人力资源的需求预测
⑵项目人力资源的供给预测
⑶项目人力资源的综合平衡第三节 项目人员的获得与配备第四节 团队成员发展与团队建设一、团队开发过程团队开发包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。
个人的管理和技术能力的提高是整个团队能力提高的必要基础。
项目人员项目计划人员管理计划绩效报告（ COM）
外部反馈 奖励及表扬系统培训团队建设活动常规管理技能绩效改进对绩效评估的输入团队开发第四节 团队成员发展与团队建设二、团队成员培训项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。
就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。 团队成员培训的作用 有以下几个方面：
⑴提高项目团队综合素质
⑵提高项目团队工作技能和绩效
⑶提高项目团队成员工作满意度三、项目的绩效考评与激励绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。
绩效考评 通过对团队成员工作绩效的考察与评价，
去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。
项目的 激励 则是运用有关行为科学的方法和手段，
对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。
第四节 团队成员发展与团队建设
1,绩效考评
(1) 项目绩效考评的原则
公开原则
客观、公正原则
全方位考评的原则
(2)项目绩效考评的工作程序
制定绩效考评工作计划
确定考评的标准和方法
收集数据资料
分析评价
结果运用第四节 团队成员发展与团队建设
2,项目激励
(1) 团队成员激励的原则
目标原则
公平原则
按需激励原则
因人而异原则
(2) 项目激励的方式与手段
物质与荣誉奖励
参与激励与制度激励
目标与环境激励
榜样激励与感情激励第四节 团队成员发展与团队建设激励理论：
1,需要层次理论
2,X理论和 Y理论
3,双因素理论
4,期望理论
5,成就理论
6,权变理论
7,目标设置理论
8,强化理论
9,公平理论四、项目经理的权力、领导风格和管理风格
1．权力
强制权力
专家权力
合法权力
威信权力
奖励权力第四节 团队成员发展与团队建设
2,领导风格
独裁式
咨询独裁式
合意式
股东式
3,管理风格
独裁式
放任式
民主式五、冲突管理
1,冲突的 7个来源
⑴ 进度,在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。
⑵ 项目优先级,项目参与者在活动的顺序上观点不同。
⑶ 资源,人员安排方面的冲突。
⑷ 技术意见与执行情况的权衡,在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。
⑸ 管理程序,在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。
⑹ 成本,在 WBS上，来自各支持部门的成本估算上的冲突。
⑺ 个性,指人际关系方面的冲突。
第四节 团队成员发展与团队建设五、冲突管理第四节 团队成员发展与团队建设项目优先级管理程序进度项目优先级进度管理程序进度技术和执行资源进度个性冲突资源概念 规划 执行 收尾项目各个阶段的主要冲突五、冲突管理
2,解决冲突的 5种方法
⑴ 解决问题 。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。
⑵ 妥协 。冲突各方各让一步，第二好方法。
⑶ 调和 。临时解决冲突的办法。
⑷ 撤退 。出于冲突中的一方或双方从冲突中推出，问题永远也不会得到解决。
⑸ 强制 。项目经理利用权力解决问题。
第四节 团队成员发展与团队建设第九章 项目沟通管理关键术语第一节 沟通的基本概念第二节 项目沟通管理过程第三节 项目沟通的方法第四节 项目会议沟通的管理第九章 项目沟通管理关键术语沟通规划（ Communication Planning）
信息发布（ Information Distribution）
绩效报告（ Performance Reporting）
管理收尾（ Administrative Closure）
绩效测量基准（ Performance
Measurement Baseline）
沟通障碍（ Barriers）
第一节 沟通的基本概念一、沟通的概念有关 沟通的主要概念 有如下几个方面：
1,沟通就是相互理解
2,沟通就是提出和回应问题与要求
3,沟通交换的是信息和思想
4,沟通是一种有意识的行为二、项目沟通管理的概念项目沟通管理 是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、
收集、处理、贮存和交流。
第一节 沟通的基本概念三,沟通的过程发送过程 接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法 编码 接收 解码 理解反馈第一节 沟通的基本概念四,沟通的基本原则
1,准确性原则
2．完整性原则
3．及时性原则
4．非正式组织沟通的运用原则第一节 沟通的基本概念四、影响组织沟通效果的基本要素
1．信息发送者
2．接收者或受众
3．沟通环境
4．信息资源
5．沟通方式与渠道
6．反馈与回应第一节 沟通的基本概念一、沟通规划过程项目沟通规划 是对于项目全过程沟通工作制定管理计划，确定项目利益相关者对信息和沟通的需要。
第二节 项目沟通管理过程沟通规划沟通需求沟通技术约束假定沟通管理计划项目利益相关者分析项目沟通管理规划过程一、沟通规划过程项目沟通规划包括四个方面的具体工作：
第二节 项目沟通管理过程项目沟通规划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通管理计划编制一、沟通规划过程
1,编制项目沟通计划前的准备工作
（ 1） 收集信息
项目沟通内容方面的信息
项目沟通所需沟通手段的信息
项目沟通的时间和频率方面的信息
项目信息来源与最终用户方面的信息
（ 2） 加工处理所获信息对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。
第二节 项目沟通管理过程一、沟通规划过程
2,项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，
对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求
⑵项目内部管理方面的信息需求
⑶项目技术方面的信息需求
⑷项目实施方面的信息需求
⑸项目与公众关系的信息需求第二节 项目沟通管理过程一、沟通规划过程
3,沟通方式与方法的确定在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。 影响项目选择沟通方式方法的因素主要有 以下几个方面：
（ 1）沟通需求的紧迫程度
（ 2）沟通方式方法的有效性
（ 3）项目相关人员的能力和习惯
（ 4）项目本身的规模第二节 项目沟通管理过程一、沟通规划过程
4,项目沟通管理计划的编制项目沟通管理计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。
第二节 项目沟通管理过程一、沟通规划过程
4,项目沟通管理计划的编制项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、
任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：
（ 1） 信息的收集和归档格式要求
（ 2） 信息发布格式与权限的要求
（ 3） 对所发布信息的描述
（ 4） 更新和修订项目沟通管理计划的方法第二节 项目沟通管理过程二、信息发布过程是使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。
第二节 项目沟通管理过程工作结果沟通管理计划项目计划项目纪录项目报告项目演示信息检索系统信息发布方法沟通技能项目沟通管理规划过程信息发布三、绩效报告过程是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。
第二节 项目沟通管理过程工作结果其他项目记录项目计划绩效报告变更请求挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目沟通管理绩效报告过程绩效报告三、绩效报告过程
1,绩效报告信息包括,
状态报告描述项目当前的状态。
进展报告描述项目组已完成的工作。
预测对未来项目的状况和进展作出预测。
第二节 项目沟通管理过程三、绩效报告过程
2,绩效报告过程所采用的工具和技术,
绩效评审 。为评估项目状况和进展而举行会议。
偏差分析 。把项目的实际结果与计划或预期的结果进行比较。
趋势分析 。检查项目结果以确定项目绩效是改进了还是每况愈下。
挣值分析 。
第二节 项目沟通管理过程四、管理收尾过程为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。
第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理收尾过程绩效测量文档产品文档其他项目记录项目档案项目收尾经验教训挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目报告 /演示会管理收尾第三节 项目沟通的方法一、项目沟通的信息发布方法
1,口头沟通方法口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。
2,书面沟通方法一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主 /
客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。
一、项目沟通的信息发布方法
3,非语言沟通方法在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通
（ Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。
⑴身体语言
⑵语调指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。
第三节 项目沟通的方法一、项目沟通的信息发布方法
4,电子媒介沟通的方法当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。
第三节 项目沟通的方法二、项目沟通中信息接收的方法与技巧
1,人们在聆听时常会出现的问题
⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）
⑵注意力分散（形在心不在）
⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）
⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
第三节 项目沟通的方法二、项目沟通中信息接收的方法与技巧
2,如何提高聆听和接收信息的技巧
⑴使用目光接触
⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情
⑶避免表示分心的举动或手势
⑷使用提问与复述
⑸避免随便打断对方
⑹使听者与说者的角色顺利转换第三节 项目沟通的方法三、沟通障碍
1,沟通的主要障碍
⑴沟通时机选择不当
⑵信息不完备
⑶噪音干扰
⑷虚饰
⑸语言词汇问题
⑹非言语信号问题第三节 项目沟通的方法三、沟通障碍
2,克服沟通障碍的方法
⑴充分运用反馈
⑵驾驭语言与词汇
⑶积极使用非言语性的提示
⑷ 减少和消除语言与非语言表示之间的差异
⑸ 选择合适的时间和正确的地点
⑹ 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。
第三节 项目沟通的方法第四节 项目会议沟通的管理一、项目会议的类型项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。
1,项目状态评审会议项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，
会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主 /客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。
2,项目问题解决会议当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。
3,项目技术评审会议在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，
不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主 /客户同意项目提出的各种技术方案。
第四节 项目会议沟通的管理二、项目会议管理
1,项目会议前的管理
⑴分析确定会议是否真正必要
⑵确定会议的目的
⑶确定谁需要参加会议
⑷事先分发会议议程
⑸准备和分发材料
⑹安排会议场所第四节 项目会议沟通的管理二、项目会议管理
2,项目会议期间的管理
⑴按时开始会议
⑵指定会议记录
⑶先说明会议目的和议程
⑷掌握和控制会议
⑸结束时要总结会议成果
⑹不要超过会议计划召开的时间
⑺评价会议议程第四节 项目会议沟通的管理第十章 项目风险管理关键术语第一节 项目风险和项目风险管理第二节 项目风险管理计划第三节 项目风险的识别第四节 项目风险度量第五节 项目风险应对措施的制定第六节 项目风险监测和控制第十章 项目风险管理关键术语风险（ Risk）
风险识别（ Risk Identification）
敏感性分析（ Sensitivity Analysis）
蒙特卡罗分析（ Monte Carlo Analysis）
应急规划（ Contingency Planning）
风险回避（ Risk Avoidance）
风险转移（ Risk Transference）
第一节 项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念
1,项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主 /客户 /项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
一、项目风险的概念
2.项目的不确定性在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，
而（完全）确定性的事件也不多。
第一节 项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念
3,项目风险产生的原因
（ 1）人们的认识能力所限
（ 2）信息本身的滞后特性
（ 3）项目的各种不确定性第一节 项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性
１,项目风险的分类项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性。
（ 1）按照项目风险发生概率分类
（ 2）按照项目风险后果的严重程度分类
（ 3）按项目风险引发的原因分类
（ 4）按项目风险造成的结果分类
（ 5）按有无预警信息分类
（ 6）按项目风险关联程度分类第一节 项目风险和项目风险管理项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险发生对象分类按风险发生概率分类按照风险造成的后果分类项目风险分类方法及其关系第一节 项目风险和项目风险管理
１,项目风险的分类其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为：
⑴ 无预警信息的项目风险（风险 I）
这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。
⑵ 有预警信息的项目风险（风险 II）
通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
第一节 项目风险和项目风险管理
2,项目风险的主要特性风险事件的随机性风险（ II）的渐进性风险的相对可预测性风险的潜在损失特性第一节 项目风险和项目风险管理三、项目风险管理的方法项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法：
1,潜在风险阶段的管理方法人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。
第一节 项目风险和项目风险管理
2.风险发生阶段的管理方法在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，
这类方法通常被称为风险化解方法。
3.风险造成后果阶段的管理方法在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。
第一节 项目风险和项目风险管理四、项目风险管理的主要内容
⑴风险管理规划
⑵项目风险的识别
⑶项目风险的度量
⑷制定风险应对措施
⑸项目风险的监测与控制第一节 项目风险和项目风险管理一、项目风险管理规划概述风险管理规划 就是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。
风险管理规划的目的是生成一个风险管理计划，这份计划应该描述如何识别风险、如何对风险进行定性和定量的分析、采取何种方式应对风险并对风险进行监视和控制等。
第二节 项目风险管理规划二、风险管理规划过程第二节 项目风险管理规划风险管理规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险计划的模板
WBS
风险管理计划规划会议风险管理规划过程二、风险管理规划过程
1.风险管理规划过程的输入和工具在制定风险管理规划的时候，考虑的因素包括项目章程、工作分解结构、组织的风险管理政策、
预先定义的对决策起作用的角色和职责、项目利益相关者的风险承受度以及组织的风险管理计划的模板等。
应举行风险管理规划会议，详细列出后续风险管理过程，以及在项目生命周期中如何对风险进行监视和控制。
第二节 项目风险管理规划二、风险管理规划过程
2.风险管理计划的内容
方法。定义可以用来执行风险管理的方法、工具和数据来源。
角色和职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援和风险管理小组的角色和职责。
预算。定义进行风险管理所需的资金。
计分和解释方法。定义与定性、定量风险分析类型和时间相关的计分和解释方法。
第二节 项目风险管理规划二、风险管理规划过程
2.风险管理计划的内容（续）
风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。由于项目业主、项目发起人和客户会有不同的风险临界值，因而制定可接受的风险临界值会使项目组能够衡量风险应对计划的执行效果。
报告格式。描述风险应对计划的内容和格式。
追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以便为当前项目以及未来需要查考。
第二节 项目风险管理规划第三节 项目风险的识别一、项目风险识别的概念项目风险识别 是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要因素
3．识别项目风险可能引起的后果二、项目风险识别的过程第三节 项目风险的识别风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息已识别的风险风险征兆到其他过程的输入文档审查信息收集技术检查清单假定分析图示技术项目风险识别过程二、项目风险识别的过程
1.项目风险识别的依据
（ 1） 风险识别需要考虑其他所有规划过程的输出,
主要包括：
项目章程。帮助考虑项目启动是否正确，是否任命了胜任的项目经理。
工作分解结构（ WBS）。考虑潜在风险的可能来源。
产品描述。产品技术是成熟的还是创新的。
成本和进度估计。是乐观的还是充满风险的。
资源计划。设备是否可用，人员是否会流失等。
采购计划。分析市场情况，单一供方，还是多供方。
第三节 项目风险的识别二、项目风险识别的过程
1.项目风险识别的依据
（ 2） 风险识别需要考虑风险可能的来源,这些风险的来源称为风险类别：
技术、质量或绩效风险。
项目管理风险。
组织风险。
外部风险。
外部不可预测风险。
外部可预测风险。
（ 3） 历史信息的重要性第三节 项目风险的识别二、项目风险识别的过程
2.项目风险识别的方法
（ 1）文档审查
（ 2）信息收集技术
头脑风暴法。
德尔菲技术。
会谈。
SWOT分析
（ 3）检查清单
（ 4）假定分析第三节 项目风险的识别
（ 5）图解技术
因过分析图
流程图
影响图二、项目风险识别的过程
3.项目风险识别的结果
（ 1） 已识别出的各种风险
已识别项目风险发生的概率大小估计
项目风险可能影响的范围
项目风险发生的可能时间和损失大小
（ 2） 风险征兆风险已经发生或即将发生的征兆。
（ 3） 到其他过程的输入由于其他项目管理过程可能会因识别出的风险而受到影响，包括项目的活动工期、成本估算等，因此，识别出的风险应该作为其他过程的输入考虑。
第三节 项目风险的识别一、项目风险度量的内涵
1,项目风险发生可能性的度量
2,项目风险后果严重程度的度量
3,项目风险影响范围的度量
4,项目风险发生时间的度量第四节 项目风险度量二、定性风险分析第四节 项目风险度量定性风险分析风险管理计划识别的风险项目状态项目类型数据精度概率及影响的规模假定总的风险等级优先级排列的风险清单需要补充分析和管理的风险清单定性风险分析结果趋势风险概率和影响概率 /影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度评级定性风险分析过程三、定量风险分析第四节 项目风险度量量化风险分析风险管理计划识别的风险排序的风险清单需进一步分析和管理的风险清单历史信息专家判断其他的计划输出排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性定量风险分析结果趋势会谈敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）
定量风险分析过程四、项目风险度量的常用方法
1,项目风险概率估算法项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。
2,项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。
第四节 项目风险度量四、项目风险度量的常用方法
3,项目假定测试已识别出的假定必须按照两个标准进行测试：假定的稳定程度以及如果假定为假时，对项目的后果造成的影响。
4,数据精度评级定性风险分析需要准确的和无偏见的数据。
数据精度评级是一种评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的技术。它包括审查关于风险可用的数据、数据的质量、数据的可靠性和完整性。
第四节 项目风险度量四、项目风险度量的常用方法
5,会谈项目组成员、项目利益相关人和主要领域的专家都是风险会谈的主要参加者，可以询问他们在过去的项目中的经验和相关的处理技术，
收集用于定量分析的信息。
6,敏感性分析是一种分析风险事件对项目的潜在影响的量化的分析技术。根据对每一个变量的敏感性分析，可以估计出改变量的变化对项目所造成的风险程度。影响大则说明该因素是敏感的。
第四节 项目风险度量四、项目风险度量的常用方法
7,模拟仿真法蒙特卡罗（ Monte Carlo）分析是一种模拟技术，可以帮助量化与整个项目相关的风险。
蒙特卡罗分析通过使用数学模型，利用计算机软件模拟风险及概率分布。
8,决策树分析决策树分析是一种树状示意图。表示相关决策中的顺序关系以及选择其中之一代替另一个时会得到什么样的结果。
第四节 项目风险度量五、项目风险度量的结果
1,项目的全部风险
2,项目风险的优先序列安排
3,项目风险的发展趋势说明
4,需进一步跟踪、分析和识别的项目风险
5,实现项目目标的可能性（综合风险评价）
第四节 项目风险度量第五节 项目风险应对规划一、项目风险应对规划的概念项目 风险应对规划 就是制定一个风险应对计划，
通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和减少威胁。
风险应对规划一定要考虑风险的严重性。一般应对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要影响的风险制定风险应对计划不会产生多大效果。
二、项目风险应对的主要措施项目风险应对措施主要有如下几种：
1．风险容忍措施
2．风险规避措施
3．风险遏制措施
4．风险转移措施
5．风险分担措施
6．风险化解措施
7．风险消减措施第五节 项目风险应对规划三、风险应对规划过程第五节 项目风险应对规划风险应对规划风险管理计划排序的风险清单总的风险评分等级排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性潜在的应对清单风险属主风险临界值公共的风险原因定性和定量风险分析结果的趋势风险应对计划残余风险次要风险合同协议应急储备金数量到其他过程的输入到项目计划的输入避免转移缓解接受四、项目风险应对规划的结果
风险应对计划列出当风险发生时将采取哪些措施。计划中应包括所有 已识别出的风险,风险说明,受影响的项目领域,
风险原因,责任者及其职责,定性风险分析和定量风险分析的结果,风险应对实施后预期的残余风险,风险应对所需的预算和时间以及应急计划和退却计划 等。
第五节 项目风险应对规划四、项目风险应对规划的结果
风险应对计划
残留风险指实施了一个风险应对策略之后剩余的风险。
次要风险指由于实施了一个风险应对而新产生的风险。
合同协议：风险应对各责任方的合同协议。
需要的应急储备金数量
到其他过程和修订过的项目计划的输入第五节 项目风险应对规划第六节 项目风险监测和控制一、项目风险控制的概念、目标和依据
1,项目风险控制的概念项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，
所开展的项目风险控制活动。
2,项目风险控制的目标
⑴ 努力及早识别项目的风险
⑵ 努力避免项目风险事件的发生
⑶ 积极消除项目风险事件的消极后果
⑷ 充分吸取项目风险管理中的经验与教训二、项目风险监控过程第六节 项目风险监测和控制风险监测和控制风险管理计划风险应对计划项目沟通附加风险识别分析范围变更权变措施纠正措施项目变更请求风险应对计划更新风险数据库风险识别清单项目风险应对审计定期项目风险复查挣值分析项目绩效测量技术与方法附加的风险应对计划二、项目风险监控过程
1,项目风险控制的依据主要有如下几个方面：
（ 1）项目风险管理计划
（ 2）项目风险应对计划
（ 3）实际项目风险发展变化情况
（ 4）可用于项目风险控制的资源第六节 项目风险监测和控制二、项目风险监控过程
2,项目风险监控的主要方法
1,项目风险应对计划的审计方法
2,周期性的项目风险识别与评估方法
3,项目绩效度量技术与方法
4,项目风险应对措施的附加计划法第六节 项目风险监测和控制二、项目风险监控过程
3,项目风险监控的主要结果
1) 对项目风险的即时应对及其结果
2) 项目风险应对计划的补充与更新
3) 项目变更要求的集成管理与控制
4) 项目风险识别清单的不断更新第六节 项目风险监测和控制第十一章 项目采购管理关键术语第一节 项目采购管理概述第二节 项目采购管理方法第三节 项目采购计划的制定第四节 项目资源的寻求第五节 资源来源的选择第六节 项目合同管理第七节 项目合同终结管理第十一章 项目采购管理关键 术语合同（ Contract）
违约 （ Breach）
终止 （ Termination）
询价 （ Solicitation）
第一节 项目采购管理概述一、项目采购管理的概念项目的采购管理 也称作,项目的获取管理,,指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）
二、项目所需资源和劳务的来源
1．项目业主 /客户
2．外部劳务市场
3．分包商和专业技术顾问
4．物料和设备供应商第一节 项目采购管理概述三、项目采购管理中的合同按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：
1．固定价格合同在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，
除非经双方协商同意后方可改变。
第一节 项目采购管理概述
2．成本补偿合同这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。
3．单位价格合同在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。
第一节 项目采购管理概述四、项目采购管理的过程采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括：
1．制定项目采购计划根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。
第一节 项目采购管理概述
2．制定项目资源寻求（采购作业）计划为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目资源寻求（采购作业）
计划。
3．项目资源需求通过各种渠道发现资源和劳务的工作
4．供应来源选择依各供应商报价等情况做出供应来源的选择
5．合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理）
6．合同完结 （进行项目各种合同完结的交割工作）
第一节 项目采购管理概述一,,制造或购买,的决策分析项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。
第二节 项目采购管理方法二、项目采购管理的要素法项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：
1．采购什么？（具体资源及其特性）
2．何时采购？（订货和到货的时间）
3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）
4．采购多少？（资源的需求数量和批量）
5．向谁采购？（供应商的选择）
6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）
第二节 项目采购管理方法一、项目采购计划的概念指从识别项目需要到考虑“购买还是自制”以及六大要素并最终给出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。
第三节 项目采购计划的制定二、制定项目采购计划所需信息
1,项目的范围描述
2,项目产出物的描述
3,项目资源需求信息
4,市场情况和服务信息
5,其他的项目管理计划
6,约束条件与假设前提第三节 项目采购计划的制定三、项目采购计划的编制一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动：
1．“制造或购买”的决策分析
2．各种信息的加工处理
3．采购方式与合同类型的选择
4．项目采购计划文件的编制第三节 项目采购计划的制定四、项目采购计划编制的成果
1．项目采购管理计划
⑴ 项目采购工作的总体安排
⑵ 采购所用的合同类型的规定
⑶ 外取资源的估价办法和规定
⑷ 项目采购工作责任的确定
⑸ 项目采购计划文件的标准化
⑹ 资源供应商的管理方法
⑺ 如何协调采购工作与其他工作第三节 项目采购计划的制定
2,项目采购作业计划 Statement of Work (SOW)
项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，
通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。
第三节 项目采购计划的制定一、项目资源寻求的概念确定项目采购要求文件和寻找供应来源的工作。
二、项目资源寻求的依据
1,项目采购计划
2,项目采购作业计划（工作说明）
3,相关的其他计划信息第四节 项目资源的寻求三、项目资源寻求的方法
1,商品询价的方法
2,项目招投标的方法
3,各种广告的方法所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。
第四节 项目资源的寻求四、项目资源寻求的结果
1,项目采购要求文件（项目 采购要求说明、
项目采购工作文件 —询价信等）
2,项目采购的选择标准
3,不断更新的项目采购作业计划
4,项目资源供应的提案第四节 项目资源的寻求货物采购的寻求程序示意图招投标采购的寻求程序示意图询价 报价 还盘正式发盘 承诺确定招标人或招标组织者准备招标通知书和招标文件中标后开展的合同谈判询标、开标和评标招标公告或招标邀请投标文件编写与投标和交保证金投标者的资格审查和通知中标和不中标的通知第四节 项目资源的寻求一、资源来源选择的概念
1,确定相关的评价标准
1) 价格与技术等指标
2) 来源多少和是否可以使用多家供应的方法
2,选定项目的供应商和承包商二、资源来源选择的依据
1,供应商或承包商的提案
2,相应的评价标准
3,组织的相关政策第五节 资源来源的选择三、资源来源选择的方法
1,合同谈判的技术与方法
2,打分法和权重法 （防止偏见影响）内容包括：
1) 为各项评价标准确定和分配权重
2) 对提供资源者进行各种单项评价
3) 乘上权重并最终确定各资源供应者的总分
3,搜寻与估算的方法
1) 确定基本的评估标准
2) 按照独立估算的方法计算各家的成本
3) 最后选定项目供应商或承包商
4,独立估算法 —业主独立开展采购估算的方法第五节 资源来源的选择四、资源来源选择的结果
1,选定的供应商或者是承包商以及分包商
2,签订的合同 – 约束双方的文件，以便供应者按照合同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订货、意向书等等）
3,法律规定的责任和义务第五节 资源来源的选择五、商品采购的来源选择过程
1．开展询价工作
2．获得报价工作
3．供应商评审
4．还盘并讨价还价的工作
5．谈判签约六、项目招标来源选择过程
1,公开招标
2,邀请招标第五节 资源来源的选择一、合同管理所需的信息
1,采购或承包合同
2,合同实施结果
3,合同变更请求
4,供应商或承包商的发票及其支持细节
5,项目组织的支付纪录第六节 项目合同管理二、采购合同管理的内容
1．采购合同的实施
2．报告供应的实施情况
3．采购质量控制
4．合同变更的控制
5．纠纷的解决
6．项目组织对变更的认可
7．支付管理第六节 项目合同管理三、项目合同管理的技术与方法
1,合同变更控制系统与方法
2,项目工作绩效度量方法
3,项目支付管理系统与方法四、项目合同管理的结果
1,合同的实施
2,合同变更
3,支付请求与结果
4,合同实施过程中的各种文件第六节 项目合同管理一、合同终结管理的内容
1．整理合同文件
2．采购合同全面审计
3,采购合同的终结归档第七节 项目合同终结管理二、项目合同终结的依据包括项目合同及其相关文件三、项目合同终结管理的方法主要是项目采购审计的方法四、项目合同终结管理的结果
1,合同的正式结束和最终接受
2,项目合同管理中的各种文件第七节 项目合同终结管理第十二章 项目收尾项目收尾项目生命周期的最后阶段，目的是确认项目实施的结果是否达到了预期的要求，实现项目的移交与清算，通过项目的后评价进一步分析项目可能带来的实际效益。
项目各方面的利益在这一阶段存在着较大的冲突，
因此在质量验收、费用的决算、项目交接等过程中应明确其依据。
主要工作包括范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目交接与清算、项目审计及项目后评价。
一、范围确认
1、概念又叫移交或验收。
项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终应交付成果交给使用者或接受者之前，接受方面要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，
应交付成果是否达到要求，并将核查结果记录在案，形成文件。
2、依据工作成果成果文档
3、方法观测的方法包括必要的测量、考察和试验等活动。
4、结果项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项门班子和接受方人员应在事先准备好的文件签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。
二、质量验收遵循相关的质量检验评定标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。
1.范围、标准与依据
（ 1）质量验收的范围规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准依据的合理性、完备性和可操作的检验；
项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。
根据各单个工序质量验收结果 (如不合格、合格、良好、
优等四级 )进行汇总统计，形成上级工序的质量结果 (合格率或优良率 )，最终形成全部项门的质最验收结果。
（ 2）质量验收的标准与依据项目概念阶段,必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上，对项目的质量目标与要求做出总体性、原则性的规定和决策；
项目规划阶段,必须根据概质量目标进行分解，在相应的设计文件上指出达到质量目标的途径和方法，同时指明项目竣工验收时质量验收评定的范围、标准与依据以及质量事故的处理程序和奖惩措施等；
项目实施阶段：根据项目规划阶段规定的质量验收范围和评定标准、依据，对每一个刚完成的工序进行及时的质量检验和记录；
项目收尾阶段,项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据。
（ 3）质量验收的结果产生质量验收评定报告和项目技术资料。
三、费用决算与审计
1.费用决算决算是以实物量和货币为单位，综合反映项目实际投入和投资效益、核定交付使用财产和固定资产价值的文件。
费用决算是指项目从筹建开始到项目结束交付使用为止的全部费用的确定。要编好项目决算，首先要编好结算，结算是决算的主要资料来源。
（ 1）依据主要是合同、合同的变更。
（ 2）内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。
（ 3）结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成，即文字说明和决算报表。
大中型项目的决算表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表；
小型项目决算表按上述内容并简化为小型项目决算总表和交付使用财产明细表。
2.费用审计包括项目前期的审计、实施过程中的审计和项目结束审计。
（ 1）计划时期费用审计审查成本估算采用了哪种方法；成本计划采用了什么方法；不可预见费用的数量是否合理等等。
（ 2）依据成本估计、成本预算
（ 3）结果审计报告。
四、项目交接与清算
1.项目竣工验收基于采购合同的供方与需方而言的，它有以下三层含义：①采购合同的供方按合同要求完成了工作内容；②合同供方按合同中有关质量、资料等条款要求进行了自检；③项目的进度、质量、工期、费用均满足合同的要求。因此，项目竣工是合同责任和义务的收尾与清算过程。
2.项目交接项目交接是指全部合同收尾以后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。
项目竣工验收是项目交接的前提；交接是项目收尾的最后工作内容。
（ 1）依据与范围国家或相应的行业主管部门出台有项目交接的规程或规范，项目合同。
（ 2）范围全部项目实体成果，完整的项目资料档案、项目合格证书、项目产权证书等。
（ 3）结果项目交接报告。
3.项目清算是非正常的项目终止过程，是最大程度减少项目业主损失的唯一方法和途径。
（ 1）依据与条件包括项目概念阶段决策失误；
项目规划阶段设计中出现技术方向性错误；
项目实施过程中出现重大质量事故，项目继续运作的经济或社会价值基础已经不复存在；
项目虽然顺利进行了交接，但在项目试运行过程中发现项目的技术性能指标或经济效益指标无法达到项目概念设计的项目，项目的经济或社会价值无法实现；
项目因为资金无法近期到位并无法确定可能到位的具体期限，出现“烂尾项目”。
项目清算的召集人是项目业主。
（ 2）内容：
依合同条件进行责任确认、损失估算、索赔方案。协商不成则按合同的约定提起仲裁或直接向项目所在地的人民法院提起诉讼。
五、项目后评价项目后评价包括竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。
（一）基本概念对已完成的项目 (或规划 )的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析
1.内容确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议。
2.目的通过后评价建议的反馈，完善和调整相关方针、政策和管理程序；
提高决策者的能力和水平，进而达到提高和改善投资效益。
3.要求独立性 可信性 实用性 反馈特性 可比性 透明性
4,种类
（ 1）踪评价 (也称“中间评价”或“实施过程评价” On Going
Evaluation)。
由独立机构在项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价。
（ 2）施效果评价 (PPAR,Project Performance Audit Report)
是指在项目竣工以后一段时间之内所进行的评价。
（ 3）影响后评价 (项目效益监督评价 )
项目后评价报告完成一定时间之后所进行的评价。
项目影响评价是以后评价报告为基础，通过调查项目的经营状况，分析项目发展趋势及其对社会、经济和环境的影响，总结决策等宏观,方面的经验教训，可持续性及项目宏观影响和作用在经济和效益的对比分析中，必须依照不变价理论，使数据具有可比性，这是项目后评价效益评价的一条重要原则。
例：一个林业扶贫项目中影响评价调查后评价数据的可比性 单位：元 /人,年村名 2000年 1990年 比率现值 1990年实际值 2000年现值 (1),(2) (1),(3)
(1) (2) (3) (4) (5)
甲子村 730 272 432 士,0.37 1,0.59
乙丑村 614 321 509 1,0.52 1,0.83
丙寅村 650 400 635 1,0.62 1； 0.97
丁卯村 560 300 476 l,0.54 1,0.85
（二）方法
1.项目基本后评价对项目效益作定量分析。常用的方法是对比法。内容包括：
经济与财务评价例：国家造林项目经济效益后评价项目总效益项目生产总效益可达 10015019.42万元。
“国家造林项目”建设期内的营林投入为 34.47亿元，农业间作费用 14.69亿元，建设期后的后期管护和采伐等费用尚需投入 212.68亿元，总投入为 261.8亿元，如下所示：
总投资 1.建设期营林投入 344697.55 13%
2618407.8 2.农业间作费用 146849.98 6%
3.后期费用 2126860.32 81%
,国家造林项目,主要经济效果静态指标：
项目总产值 1001.5亿元，平均产值 72311.27元／ hm2；
总成本 261.85亿元，平均成本 18906.81元 /hm2；
税前总利润 739.65亿元，平均获利 53404.47元 /hm2；
资金利润率 278.92%；
成本的产值率 382.46%。
主要经济效果动态指标：
财务内部收益率；
项目总净现值；
贴现值。
内容污染控制、区域的环境质量、自然资源的利用、区域的生态平衡和环境管理能力。
例：,国家造林项目,生态效益评价。
涵养水源效益不同林种单位面积储水量 单位,m3／ hm2
地貌类型 林种类型阔叶林 针叶林 荒山低丘岗地 795.0 756.0 512.0
南方丘陵山地 741.7 607.1 116.2
,国家造林项目”森林类型面积统计 单位：万 hm2
地貌类型 森林类型 合计阔叶树林 针叶树低丘岗地 91965.55 228047.69 320013.24
南方丘陵山地 124414.26 67a416.7l 800830.97
华北平原片 154641.49 109502.3 264143.79
合计 371021.3 1013966.7 1384988
2,项目的环境影响评价根据公式：
森林储水量 =(森林类型储水量 -荒山蓄水量） *森林类型面积计算得出“国家造林项目”建成后的土壤储水能力为 49154.38万 m3。
按 0.3元／ m3计算，其经济效益为 14746.31万元。
,国家造林项目”建成后的储水能力计算 单位：万 m3
类型 阔叶树 针叶林 合计低丘岗地 2602.62 5564.36 8166.98
南方丘陵山地 7782.11 33205.29 40987.40
合计 10384.73 38769.65 49154.38
水土保持效益森林类型 覆盖度 土壤流失量 (t／ Km2·年 )
针叶林 60%以上 8.04
阔叶林 60%以上 4.95
荒山 23.09
按公式：
水土保持量＝ (荒山单位面积水土流失量 -有林地单位面积水土流失量 )× 森林类型面积计算得，项目建成后每年可比荒山减少水土流失 2196.28万 t。
森林类型造林面积 总侵蚀量 (万 t) 比荒山减少
(hm2) 侵蚀量 (万 t) %
针叶林 1013966.7 815.23 1523.99 65.1
阔叶林 371021.3 183.65 672.29 78.5
合计 1384988 998.88 2196.28
,国家造林项目,水土保持效益不同森林类型的水土流失
3.社会影响评价项目的社会影响评价是要分析项目对国家 (或地方 )社会发展目标的贡献和影响，包括项目本身和对周围地区社会的影响。
社会影响评价一般定义为对项目在经济、社会和环境方面产生的有形和无形的效益和结果所进行的一种分析
（ 1）内容持续性,机构发展,参与,妇女,平等,就业 和 消除贫困 等。
例：,国家造林项目,社会效益评价项目合计 1991年 1997年劳务收入 227898.18 26032.80 785.73
平均劳务价格 9.30 15.29
就业机会 19525.16 2799.23 51.39
增加了就业和劳务收入； 提高了项目区林农素质；减少了贫困、促进了山区经济发展。
项目社会效益主要指标 单位：万元，元／工,日
（ 2）主要因素评价找出影响项目成功或失败的主要因素逻辑框架法 (Logical Framework Approach,LFA)
在编制项目后评价的 LFA之前应设立一张指标对比原预测指标 实际实现指标 变化和差距宏观目标和影响效果和作用产出投入例,**合作造林项目农户参与评估报告（部分内容）
**省项目办公室采用参与性农村快速评估技术 (PRA)利用逻辑框架法对某贫困山村影响该村经济社会发展的主要因素如下 (数字表示影响的程度位次 )：
农户认为影响该村经济社会发展的主要因素参与评沽农户编号性别生态恶化自然灾害严重政策执行问题缺钱缺粮水利问题无致富门路森林管理问题上交提留重义务工多物价上涨缺乏木材燃料缺乏农肥交通不便
1 男 7 1 2 3 8 6 4 5
2 女 8 1 3 2 9 7 6 5 4
… … … … … … … … … … … … … … …
24 女 2 8 3 1 6 4 5 7
累计 (人 ) 14 12 5 14 6 5 13 7 9 10 13 10 6
**合作造林项目给 **村民带来的好处 (数字代表重要性的位次 )
参与评估农户编号性别恢复生态减少自然灾害为子孙造福增加降雨调节气候水土保持改良土壤间伐木材增加收入解决燃料问题垫厩积肥减轻劳动负担增加野生动物和林副产品棺木用材
(园柏 )
绿化环境
1 男 1 4 8 2 3 5 6 9 7
2 女 3 1 2
… … … … … … … … … … … … … … …
24 女 2 3 1 5 4 6
累计 (人 ) 11 7 9 3 13 15 5 21 16 8 7 7 6
4.项目持续性评价指在项目的建设资金投入完成之后，项目的既定目标是否还能继续，项目是否可以持续地发展下去，接受投资的项目业主是否愿意并可能依靠自己的力量继续去实现既定目标，项目是否具有可重复性，即是否可在未来以同样的方式建设同类项目。
（ 1）项目持续性的影响因素政策；管理、组织和地方参与；财务因素；技术因素；社会文化因素；环境和生态因素；外部因素等。
（ 2）效率 (efficiency)
主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把投入转换为产出的程度，也反映项目管理的水平。
（ 3）效果 (effectiveness)
主要反映项目的产出对目的和目标的贡献程度。一般可用表格形式简单明了地反映项目实施的结果。
（ 4）影响 (impact)
主要反映项目的目的与最终目标间的关系。
（ 5）持续性 (sustainability)
主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，分析满足这些因素的条件和可能性，提出相应的措施和建议。
（ 6）风险分析把影响发展的项目内在因素与外部条件区分开来，明确项目持续发展的必要的政策环境和外部条件。
项目持续性评价可通过,持续性验证模型”逻辑框架来进行。
验证指标 条件的重新评价 风险的重新评价问题和需要长远目标效益产出措施投入
5.项目综合评价项目后评价的综合评价方法很多，通常采用 成功度评价的方法。
项目成功度的标准目评价的成功度可分为五个等级：
成功的,项目的各项目标都已全面实现或超过；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响。
部分成功的,项目的大部分目标已经实现；相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响。项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响。
不成功的,项目实现的目标非常有限；相对成本而言，
项目几乎没有产生什么正效益和影响。
项目实施评价指标 相关重要性 成功度经济适应性扩大生产能力管理水平对贫困的影响人力资源：教育人力资源：健康人力资源：儿童环境影响对妇女的影响社会影响机构制度的影响技术成功度进度预算成本控制项目辅助条件成本 -效果分析财务回报率经济回报率财务持续性机构持续性项目的总持续性总成功度还可根据项目需要设置其它项目实施评价指标。
下表为一个项目成功度评价表例。