企业培训年度规划和培训体系的建立
2006年 4月内容介绍,做正确的事 / 正确地做事第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官
-培训职责定位第二讲 其实培训并不难：
一个中心，两个基本点第三讲 第一个基本点,
培训需求分析第四讲 第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲 培训经验分享以及误区的避免第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官 CSO（ Chief Study
Officer,首席学习官 -培训职责定位
1,企业培训发展的不同阶段及战略 — 不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的
2,培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势 --培训的投资经常收不回来，什麽原因？
3,员工培训与发展中 HR与部门经理的角色分工 —
谁承担着员工培训与发展的成败？
4,不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources
人力资源
Human Resources
Management （ HRM）
人力资源管理
Human Resources
Development（ HRD）
人力资源发展
HRD （ Human Resources Development）
整体包含如下内容：
Human Resource Development
人力资源发展 （ HRD）
Career Development
员工职业发展
Training
员工培训
Organization
Development
组织发展
Employee Education
员工教育 Employee Development员工发展培训当然很重要，
这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？
培训要用效果说话的，
问题是效果是怎么评估出来的呢？
我们目前经费紧张，
应该压缩预算，
问题是应不应该压缩培训的预算呢？
培训和教育，
还有发展，
到底有什么区别呢？
企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员
1,企业培训发展策略 ---阿什里德模式
该模式 出自于 1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。
研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为 3个阶段：
离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段,宣传员工发展的竞争优势
培训与组织目标无关联
培训被看作是一种浪费时间或浮华
培训的运作是非系统性的
培训是功利性的
培训是培训部的事
培训职能只归培训部
以纯粹的基础培训为主整合阶段,经理承担员工发展
培训开始与人力资源的需求相结合
培训与评价体系相联系,形成了系统性
既强调基础知识,有强调技能性内容
由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题
培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了
部门经理作为评价者参与到培训与发展中去
培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可
培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段,自觉学习不断提高
面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件
培训与企业战略和个人目标相联系
注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域
自行选择培训课程
更加重视评估培训与发展活动的效果
培训的职能范围扩大
将培训看作是一个连续的过程重新加以强调
允许失败并将其视为学习过程的一部分培训是否可以带来竞争优势？
员工的能力：
会不会用
员工的思维模式：
愿不愿意用
管理者的管理方式：
允不允许用
培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。
培训工作只是人力资源的工作。
培训缺乏必要的制度支持与系统保障。
只有培训没有后续的学习。
企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制
企业内的程序、步骤等问题,如命令系统、作业流程等
工作的组织与管理标准等问题,如权责的界定、工作标准等
员工的态度和意愿等问题,人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答
培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。
培训的形式单一，
缺乏多渠道多形式的学习管道。
未能有效的落实培训的追踪评估。
培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。
培训缺乏系统性、
专业性的运作
3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！
冤枉啊！
1
2
3
…
…
…
1
2
3
…
…
…
培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加 市值的增加盖洛普公司,S”路径直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训
4，不同类型的公司培训负责人的设置
经营决策层
各级主管
培训中心
人力资源部门
体系别培训委员会
员工最完全的培训负责人设置?
经营决策层
提出企业未来的愿景与方向
提出经营目标，策略，组织要求
提出对人才之期待与要求
给与行动支持
给与预算支持各级主管
主动提出培训需求与建议
激发部属参与培训的兴趣
追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会
经常实施 OJT 在岗训练培训中心
整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环
PDCA的运作
经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言
在开发课程，教材和讲师方面专业化管理
推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门
加强人事管理与培训的有效结合
建立人才资料库
提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材体系别培训委员会
针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求
提供课程大纲和讲师等
提出对教材编撰的建议与参考资料
定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工
有积极参与培训的意愿
自我充电
在培训后主动加以应用
对参与的课程提供反馈意见高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加 市值的增加盖洛普公司,S”路径第一讲结束第二讲 其实培训并不难：
一个中心，两个基本点！
1,培训的一个中心,培训对谁好处最大？ -员工还是企业？
2,心理学在培训中的应用
3,成年人的不同学习风格
1,一个中心 --培训对谁好处最大？
企业？ 员工?
成年学员有共同的心理美国教育家爱德加 ·戴尔 (Edger.Dale)
1946年,视听教学法,
提出戴尔,经验之塔,
成年学员有共同的心理
1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。
2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。
4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。
我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。
5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，
如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。
6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。
7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。
8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。
9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，
尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。
成年学员有共同的心理
David A,Kolb 库伯
1939年生,1967年获哈佛博士学位
“学习圈”
（ learning cycle）
库伯理论的基本思想包括 3个方面
第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”
（ learning cycle）
第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、
反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者
第三、集体学习比个体学习的效率高
3，成年人的四种学习风格
主动主义者
反应者
理论家
实用主义者成人学习风格问卷,
共 80题，前 10题样本
如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选 A，反之则选 D。
1,在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。
2,我认为正规的程序和政策对人的限制太大。
3,我严肃率直的作风为人所知。
4,我听完别人的观点后才发表我的看法。
5,我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。
6,我希望以按部就班的方法解决问题。
7,我习惯于简单、直接地发表我的看法。
8,我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行 9、
我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样 理想。
10,我总是积极寻求新的经历。
问卷表格统计单
A= 同意 D= 不同意
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10,11,12,13,14,15,16、
17,18,19,20,21,22,23,24、
25,26,27,28,29,30,31,32、
33,34,35,36,37,38,39,40、
41,42,43,44,45,46,47,48、
49,50,51,52,53,54,55,56、
57,58,59,60,61,62,63,64、
65,66,67,68,69,70,71,72、
73,74,75,76,77,78,79,80、
A = R = T = P =
注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（ A）的。
A表示主动型,R表示反思型,T表示理论型,P表示应用型四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者：
,我什么都想试一试”
完全投入新的经验中，毫无偏差；
享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右
思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心
乐于接受新体验而厌倦长期工作
是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反应者：
喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，
包括第一手的材料与来自他人的信息；
处世哲学是小心谨慎，低调；
行动之前先弄清楚他人的观点，
行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理论家：
喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；
完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；
具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；
经常说“不可能，可是，我们从前”
四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者实用主义者：
热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；
对沉思与开放式讨论不耐烦；
是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；
处世哲学：行得通的就是好的培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要 )
培训学员 培训讲师 部门主管培训前培训中培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论学员 讲师 主管培训前培训中培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查
(请用 1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要 )
学员 讲师 主管培训前培训中培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查
(请用 1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要 )
一个中心两个基本点一个中心
---培训对谁好处最大？
第一个基本点：
---培训需求分析第二个基本点：
---培训效果的追踪员工！员工！
第三讲 第一个基本点 — 培训需求分析
1,需求分析的四个层面 (1) 战略层面 (2) 组织层面 (3) 工作层面 (4) 员工个人层面
2,做培训需求分析的四个方法：全集团分析；
绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析
3,了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训
通过业绩评估,分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么
※ 分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度第一个基本点－培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的
考察组织长期目标,短期目标,经营计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境具 体 方 法 举 例战略培训需求分析的具体类型
全集团性的统一分析
Global Review
绩效考核时分析
Performance Mgmt
突发事件 /主要问题
Critical incident/priority
problem
员工为中心自我分析
Learner-centered analysis
TNA
(Training Needs Analysis)
全集团性的统一分析
分析短期及长期的目标
分析每一个工作类型 —职位特定需求
按照职位特定需求评价员工
如果有需要，即进行培训长处 短处策略统一 费时在整个公司 /不同部门适用 机械化绩效考核时分析
所有员工均适用的工作标准
按照标准评估表现 --培训需求长处 短处严格与表现挂钩 太具体调整工资的基础 只在某时间段进行培训 —部门经理的职责突发事件 /主要问题
确定出现的主要问题，找出培训方案
检查问题的根源
治病先治根
注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处 短处灵活（市场经济下尤其重要） 不系统,小公司更适合员工为中心
员工自己确定自己的培训及发展需求
不需要培训主管参与
受公司文化的很大影响长处 短处自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用培训需求分析的手段
测评中心
工作分析
设计职业发展规划图
核心小组
个人发展计划
面试重庆实验学校 15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近 1个小时的恶意辱骂。
她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：,你不看看你自己，
又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！,听了老师的这些话后，
丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，
将骂死女儿的老师告上法庭，
要求追究刑事责任
2003年 8月 22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑 1年，缓刑 1年。 25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，
向重庆市第一中级法院提起上诉。
一个学生可以被老师骂死会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质培训不是万能的
缺乏知识
– 设计 /实施培训
– 设计 /实施在岗帮助
– 给实践机会 /自学
– 修改招聘，提升或调动的程序
– 修改工作职责
– 建立技术专家系统
表现障碍
– 明确工作标准
– 改进行为表现反馈
– 提供更适当的工具及政策
– 改进表现和激励之间的链接第三讲结束第四讲 第二个基本点 — 培训效果评估与反馈
培训前评估的方法
培训中评估的方法
培训后评估的方法
唐纳?克帕屈格（ Donald L,Kirkpatrick）?四阶层评估模型（ Kirkpatrick’s four-level model of
evaluation）?
(1) 反应层面 (2) 习得层面 (3) 行为层面 (4) 绩效层面
如何使培训效果最大化 —增进培训转移的二十个方法培训前的评估
我们的学员期望从培训中得到什么？
培训后学员需要知道什么及必须知道什么
需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？
什么工作地点会帮助或影响表现？
培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？
我们试图填补的培训差距有多大？
现有资源（人 /设备等）是怎样？
培训费用和预计的培训效果是否相关？
培训中的评估
培训中后勤保障的质量
学员的满意度
讲师的满意度
学员们是否按我们计划的那样学习？
学员们是否将培训内容和工作联系起来？
培训是否生动有趣？
培训后的评估
培训刚结束 ---
课程评估表
培训内容测试
培训结束一段时间后 ---
学员多大程度符合我们期望的产出？
有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？
哪些方面证明培训和工作是最 /最不相关的？
训前和训后表现上有哪些明显变化？
这些变化意味的价值是什么？
培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？
培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法衡量受训者反应 反应目标
衡量受训者的学习程度 学习目标
衡量受训者的行为 行为目标
衡量组织的投资报酬率 结果目标唐纳?克帕屈格（ Donald L,Kirkpatrick）
四阶层评估模型（ four-level model of evaluation）
（ 1959年）
对培训结果的评估通常分为四个层次：
第 5层 ROI投资回报分析被 Kevin Cruise,e-learning专家加上
LEVEL ONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划
收集资料：
1，问卷； 2，课程结束后面谈 /电话；
3，选定的小组； 4，教室里讨论
何时收集
1，每个模块结束后； 2，每天结束后
3，每个课程结束后； 4，几周后
只用于：
根据反馈修改课程
LEVEL TWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少
收集资料：
1，测试； 2，角色扮演以测试学到的知识；
何时收集
1，培训前及培训后测试； 2，课程中
只用于：
进一步发展课程目标
知识技能的获得是工作表现的重要方面
工作中表现欠佳可导致经济损失
需要颁发证书
LEVEL THREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：
1，着重于技能方面的问卷； 2，面试员工，同事及经理
3,工作中观察
何时收集
1，几个月内衡量工作中的技能； 2，小组学习
（比较两组）
只用于：
培训和行为表现 /公司目标相连时
客户想确认所学技能转为工作实践
培训的结果可由工作中的技能衡量
培训费用很高且对组织来说价值很大
LEVEL FOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响
收集资料：
1，问卷； 2，操作结果分析
何时收集
1，有选择的小组学习； 2，费用 -回报分析
只用于：
培训和行为表现 /公司目标相连时，
第三级的评估结果被跟踪
操作结果分析出于其他商业目的被跟踪
培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标
1,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
2,人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
3,成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
4,客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，
同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。
5,员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，
员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
培训效果评估后续三部曲
包含三步曲：
– 培训反馈表
（ 培训结束当天 ）
– 行动计划实施情况
（ 培训结束后一个月内 ）
– 年底培训审核
（ 当年年底 ）
一个月内对员工的访谈表,
针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
比较您参加培训前后的技能差别,在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?
您有哪些成功的应用案例?
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
一个月内对部门经理的访谈,
您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?
比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?
您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?
在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
如何进行年度培训审核？
年底培训审核：连同工作目标 。
除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划,人力资源部跟踪实施情况外,年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时,同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况,从而再次为人力资源部提供培训效果的评估 。
如何针对反馈表进行改进？
课程结束后 3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、
培训教师组成 3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法评估后 HR做什么？
针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进
如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后
2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、
培训教师、员工代表、
经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，
分析原因，提出改进办法
如何针对年底审核进行改进？
年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、
人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，
总经理批准。
什么使培训效果转化？
会用（质量）,
确保内容针对性
适用（方向）：
有效的学习管理
愿用（数量）：
营造有利的转化环境有 用起止时间 内 容 跟进
9月 28日 -- 10
月 7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；
收齐需改善的课题
XX公司人力资源部
9月 28日 --
30日收齐参训职员需改善的课题 XX公司人力资源部
10月 8日 --
15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通 培训公司 / XX公司管理层 /
学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题
10月 15-20日制定个人改善计划
XX公司参训职员写出个人改善计划（ 以 SMART、
PDCA为指导思想）
培训班学员公司管理层
10月 22日 止 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核某航空公司下属电子商务公司
--内训后的学员行动计划看个小案例：
6 10月 25
日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议 )
XX公司各部门根据时间安排，
培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）
7 每三周一次小结 交流总结会议组与组会议
（各小组间进行改善经验交流会议）
组长会议
（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）
8 总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移的二十种方式
所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，
双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。
在课程结束 5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人 10-15
分钟），将这天定为,结业日,,邀请学员之主管参加 。
做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，
这份报告也将成为一份,转移文件,,将把他与学员一同交给其主管。
将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训 。
编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。
要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。
在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，
上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。
在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。
团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。
课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨 。
提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用 。
安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。
征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，
培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。
成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持
给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理 /协调员 /顾客做的调查表格。
提供一份,对账单,给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后 30天内将这份清单交回给讲师。
拟定一份,表现合约,要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。
除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供,单一尺码,课程。
培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，
沟通明星等，把奖项安排的多一点什么使培训效果转化？
会用（质量）,
确保内容针对性
适用（方向）：
有效的学习管理
愿用（数量）：
营造有利的转化环境有 用第四讲结束第五讲 培训体系的概述
1,培训计划的制定 — 计划工作做失败了，就是计划着失败
计划制定的原则，步骤及常用方式
培训预算的确定
计划的实施控制
2,培训的组织管理
培训前
培训中
培训后
3,培训课程的设置 —
先抓重点再普及！
培训分类
培训方式
4．内训师队伍
内训师队伍的组建
内训师队伍的管理
内训师队伍的激励培训体系
组织学习体系
人力资源发展与职业生涯规划体系
培训需求调查体系
培训课程设计、开发与管理体系
机构与讲师筛选和内部培训师培养体系
培训资格审查与报名体系
培训行政支持体系
培训效果评估与跟踪辅导体系
培训预算控制体系组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修 e-Learning
参观考察
① 4－ 5人小组
② 50本书中每人每月选 2本
③ 为其他成员讲解
① 公司规章制度
② 知识类，如计算机、
外语、财务,PM4
① 内部培训师
② 会计师,PMP、技术类（如 Cisco)等
① 专升本、双学位
② MBA,EMBA、
MPA等组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修 e-Learning
参观考察
① 4－ 5人小组
② 50本书中每人每月选 2本
③ 为其他成员讲解
① 公司规章制度
② 知识类，如计算机、
外语、财务,PM4
① 内部培训师
② 会计师,PMP、技术类（如 Cisco)等
① 专升本、双学位
② MBA,EMBA、
MPA等人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁薪酬经理 培训经理 大区经理销售主管销售代表培训主管培训 岗位要求人力资源培养计划培训需求调查体系战略 目标文化公司业绩 问题工作主管发展 困难兴趣学员需求调查
参加公司会议
与高层经理直接面谈
研究会议纪要和通讯
问卷调查
小组访谈
工作跟踪
直接面谈
问卷调查
绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍,PPT文件、教师手册、
学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。
培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。
机构与讲师筛选和内部培训师培养项目 流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准
TTT
培训旁听学习参与讲课试讲认证 入库其它培训体系
培训资格审查与报名体系
培训行政支持体系
培训效果评估与跟踪辅导体系
培训预算控制体系
1，培训计划的制定计划做失败了，就是计划着失败
–计划制定的原则，步骤及常用方式
–培训预算的确定
–计划的实施控制制定培训计划需明确的事项
WHY 为什么培训？
WHAT 做什么培训？
WHEN 何时培训？
WHERE 哪里培训？
WHO 谁参加？
HOW 怎么做？
– 采用的具体形式
– 具体课程安排
– 讲师或顾问
– 组织工作的分工和标准
– 具体日程
– 资源的具体使用
– 培训支援的落实
– 培训效果的评价年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划
背景分析与需求调查结果分析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排
行动计划
预期效果与评价方法
预算附录一个具体的培训计划包括
项目名称
必要性和目的说明
培训对象
课程大纲
培训日期和地点
培训使用的器材和使用说明
培训完成的标准
培训使用的资源说明
培训费用预算说明
传统预算法,承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。
这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是 ∶ 上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，
因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
缺点：
每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批
主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程
有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便
“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”,鼓励下级欺骗上级
终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：
关于培训预算：
零基预算法,先由美国德州仪器公司的彼得 ·菲尔于 1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
定义,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即 以零为基础,根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用 --效益分析的基础上，
重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，
而不是采取过去那种外推的办法。
零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
– 公司的目标？
– 培训要达到的目标？
– 各项培训课题能获得什么收益？
– 这项培训是不是必要的？
– 可选择的培训方案有那些？
– 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
– 各项培训课题的的重要次序是什么？
– 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
零基预算的优势在于：
– 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。
– 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平
– 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。
培训成本：
人员成本
– 薪水，培训者和教师的工资
– 管理者 /督导消耗在培训上的工资
– 外部的培训提供者的费用
– 外部的顾问的费用
– 内部的课程审定的费用
– 练习生和培训者的差旅费
设备成本
– 培训设备
– 培训，建筑物和设备的折旧
管理成本
– 薪水 /管理的工资，
后备人员
– 电话费和邮资
– 办公室消费
– 系统和过程费用（如邮件 -培训调查表）
– 租用的房间
材料成本
– 影片和磁带远程学习工具
– 在联系中使用的材料
– 书籍等培训预算的提留
按照销售额
按照销售利润
按照员工年平均工资
按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用
如果包括企业内部人员的费用在内：
– 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用
– 30%企业内部培训
– 30%派遣员工参加外部培训
– 10%作为机动
如果不包括企业内部人员的费用在内：
– 50%企业内部培训
– 40%派遣员工参加外部培训
– 10%作为机动
2，培训的组织管理流程培训前 培训中 培训后研究培训战略 实施培训技巧 讲师培训反馈制定培训计划 控制培训场面 学员培训评估了解培训需求 配合培训讲师 培训跟进课程策划培训项目 与管理层沟通设计培训课程 建立跟进机制作出培训安排 提供跟进工具培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能
3，培训课程的设置
— 先抓重点再普及销售 /市场专员
电话销售技巧
专业销售技巧
主动行销
人际关系行销
优质客户服务
一线人员的客户服务
时间管理
沟通技巧
呈现技巧销售 /市场主管
增值型销售技巧
大客户管理
大单销售技巧
全面客户满意
销售预测
渠道管理
客户关系营销
销售谈判技巧
商务谈判技巧
经销商管理技巧
媒体管理
项目销售课程举例：销售人员培训阶梯销售 /市场经理
高阶市场管理
产品经营管理
客户服务策略
销售的财务管理
国际商务沟通
区域管理
价格策略
项目管理
销售团队管理
策略分析
市场调研与分析销售 /
市场总监
经营远景与经营理念
战略市场营销
经营规划
解决问题与决策
卓越领导艺术
财务控制员工
商业意识与职业行为
职业生涯发展规划
优质客户服务
时间管理
商务礼仪
沟通技巧
呈现技巧
团队精神初级管理层
人际关系管理
新经理管理技巧
任务及工作管理
项目管理
团队管理与领导力
员工指导技巧
高效率的会议
普通心理学
非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：
管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层
知识管理
情商管理
选材技巧
领导艺术与风范
绩效评估与考核
目标管理供应链管理
提升领导力
授权管理
员工激励技巧
非财务经理的财务管理
非人力资源经理的人力资源管理
普通心理学战略管理层
全方位战略管理
组织策略与组织发展
企业资源规划
变革管理
解决问题与成功对策
管理层团队建设
人力资源管理
长期投资管理
企业内部控制
IIP for Mgrs
HR & finance
practices
Basic mgmt
skills
seven
habits
Situational
Leader A
Situational leader
B-Building a team
Company
Business
today
M4--understand
biz.Finance control
M3-develop
Leadership skills
M2-Develop
Strategy approach
Module 1-Develop
Self & others
explorer
developer
Financial
excellence
Company biz,Environment/
Strategies/mode of operation
Team building/value
driven leadership
connector
Global leadership
Key attributes
Implementation leadership
Company strategy
learning leadership
Industry analysis
networker
panoramaInnovator
Knowledge
sharer
Competent
practitioner
Learner
NOKIA
第一级 在 GE工作 6个月 -3年,领导基础,管理与领导的技能等第二级 30岁左右具较高潜力,新经理成长,经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等第三级 在 GE工作 8-10年的管理人员,经理人发展,
经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前 GE面临问题的思路等第四级 GE下属企业负责人,全球经营管理,
全球化的经营管理,GE全球经营的战略、不同国度的文化、
全球各地案例研讨第五级 GE下属企业经营者,在实践中学习,
企业领导与组织变革、企业伦理、战略合作方式,GE所处的竞争环境,,成果汇报与答辩,
第六级 GE最高经营层,经营者发展,
CEO的设想研讨并提出实施方案、世界政治、经济、社会发展趋势分析与经营方式
GE人才六级培育系统
4．内训师队伍
内训师队伍的组建
– 培训师选择
– 培训师的胜任素质
内训师队伍的管理
– 认证
– 评价
内训师队伍的激励
– 经济手段激励
– 非经济手段激励内训师队伍的组建内训师的 选择及 胜任素质结构要求
政治素质：
业务素质：
身体素质：
心理素质：
政治素质正确的企业文化方向遵守国家的法律法规实事求是奉献精神严于律己宽以待人自尊自制业务素质理论知识专业知识其他相关知识合理的知识结构身体素质敏捷的思维良好的记忆旺盛的精力强健的体魄心理素质广泛的专业兴趣坚强的意志品质健康向上的情感积极进取的性格乐于工作的兴趣培训者能力要求思维能力 设计能力组织协调能力 人际交往能力知识整合能力 调查研究能力开拓创新能力 语言表达能力业务实施能力 应变控场能力统计评估能力 总结工作能力设备使用能力 课堂管理能力
IQ智商
EQ 情商
AQ 逆商内训师队伍的管理
– 认证,TTT
– 评价：
节省成本数目
课时数
开发新课程数
满意度
自身技能的提高内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励
星级讲师排行榜；
最佳教练员；
旅游；
职业发展；
升迁；
加薪、增加福利；
负责内部咨询项目；
特殊成就奖；
特殊身份、职称；
赢得高层信任第六讲 培训经验分享以及误区的避免
1,招聘与培训体系的对接
2,绩效考核与培训体系的对接
3,培训体系和人才梯队管理体系的对接
4,企业大学的建立
5.,入模子” —新员工培训吸引战略
以 丰厚薪酬 吸引人才，形成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利
严格 控制员工数量,多吸引技能高度专业化,招聘和培训费用较低 的员工，
以控制人工成本
相互为单纯利益交换关系投资战略
通过聘用数量较多的员工形成 备用人才库,储备多种专业技能人才
注重员工开发与培训,注意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持
，担负了较重的责任
企业对员工是 投资招聘战略不同，培训战略即不同
1，招聘与培训体系的对接知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？
2，培训与绩效的对接设立目标 打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理技能评估 Skill evaluation
程序化技能 （ Process skills） 和专业技能
（ Professional skills）
– 知识的掌握及能力的运用
通用的技术，方法和工具的知识，如：？
公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，
如：？
基于价值观基础上的“软”技能 （ Value based skills）
– 源于公司的价值观
– 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？
程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者1
2
3
4
5
基于价值观基础上的技能符合要求有待提高
3，培训体系与职业生涯规划的对接
个人职业生涯规划
– 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要
人才梯队计划
– 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划
04年 11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅 38岁网易公司代理 CEO
孙德棣 2005年 9月 18日辞世年仅 38岁
2004年 4月 8日，
爱立信（中国）
有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，
享年 54岁。
人才梯队计划 10部曲
1,组成一个项目小组，组员有,HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。
2,各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。
3,进行 360度反馈
4,组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论
，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等
5,外聘顾问或 HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处
6,选定候选人，列名单。
7,项目小组对这些名单讨论审核调配。
8,针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。
9,至少半年左右的时间再面谈及测评一次。
10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）
影响职业选择的因素
--确认员工的 职业锚
技术 /功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL
领导能力 MANAGERIAL COMPETENCE
创造性 CREATIVITY
自主独立 AUTONOMY & INDEPENDENCE
安全感 SECURITY
4,您需要建立企业商学院吗？
企业商学院在美国的加速增长
1995 800
1997 1,200
1999 1,600
2001 2,000
2002 2,200
欧洲的企业商学院法国 3
英国 12
德国 10
瑞典 5
芬兰 5
丹麦 5
荷兰 5
比利时 0
葡萄牙 0
中国的趋势
– 意识到存在大的教育与培训市场。
– 中外合资企业与非国有企业资助大学。
– 与一些大学的合作关系
– 一些国内企业投资成立民办大学
– 一些大学成立远程学习机构未来展望
– 企业商学院将不断增加，在中国要比美国与欧洲增长速度快
– 更多的大学参与公司的策略性指导
– 更多的学习机会
– 合作关系，资源共享，不再外包
– 更多评估你想建立什么样的企业商学院
第一层次 － 培训 (training)
第二层次 － 培训和发展 (training & development)
第三层次 － 伙伴关系 (partnership)
第四层次 － 快速发展 (accreditation)
第一层次 培训
决定新的名字
建立不大的预算
设计标志
创建市场和产品
建立操作的程序，
没有额外的人员、
地方和课程第二层次 培训和发展
扩展针对经理和高级管理人员的发展课程
专注于行为的发展课程
专注于职业和组织发展的课程第三层次 伙伴关系发展优势和核心能力
学院课程
－ 客户化
－ 企业商学院运作
－ 业务伙伴的信赖第四层次 快速发展
快速发展课程
－ 内部认可 （如：
管理层认可的学位等）
－ 国际认可
1,管理层 Governance
2,愿景 Vision
3,资助 Funding
4,组织 Organization
5,支持方 Stakeholders
6,产品和服务 Products
and services
7,学习伙伴 Learning
partners
8,技术 Technology
9,衡量 Measurement
10,沟通 Communication
企业商学院的组成
5,―入模子”
—新员工培训
新员工入职计划
新员工教室
(newcomer class)
入职培训应覆盖
组织方面
员工福利方面
介绍给别人及参观
工作职责新员工入职培训陷阱
员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收
！
只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣
！
过多的表格要填；
过多的手册要读
！
匆匆介绍后就被推入工作
，
相信
“
实践出真知
”
！新员工培训内容
新员工培训日（ 1天）
了解我们所处的行业（半天）
年轻有为的发展之路（半天）
如何成为企业人（半天）
HR及财务实务操作（半天）
通用安全知识（２小时）
公司环境介绍（ 2小时）
网络和电脑实务（半天）
参观公司产品及厂区（ 1天）
导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台员工与企业 共同成长企业才能成为 业界先锋才能 实现 公司的 愿景！
培训的终极目标学会学习，
形成学习习惯
2006年 4月内容介绍,做正确的事 / 正确地做事第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官
-培训职责定位第二讲 其实培训并不难：
一个中心，两个基本点第三讲 第一个基本点,
培训需求分析第四讲 第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲 培训经验分享以及误区的避免第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官 CSO（ Chief Study
Officer,首席学习官 -培训职责定位
1,企业培训发展的不同阶段及战略 — 不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的
2,培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势 --培训的投资经常收不回来，什麽原因？
3,员工培训与发展中 HR与部门经理的角色分工 —
谁承担着员工培训与发展的成败？
4,不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources
人力资源
Human Resources
Management （ HRM）
人力资源管理
Human Resources
Development（ HRD）
人力资源发展
HRD （ Human Resources Development）
整体包含如下内容：
Human Resource Development
人力资源发展 （ HRD）
Career Development
员工职业发展
Training
员工培训
Organization
Development
组织发展
Employee Education
员工教育 Employee Development员工发展培训当然很重要，
这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？
培训要用效果说话的，
问题是效果是怎么评估出来的呢？
我们目前经费紧张，
应该压缩预算，
问题是应不应该压缩培训的预算呢？
培训和教育，
还有发展，
到底有什么区别呢？
企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员
1,企业培训发展策略 ---阿什里德模式
该模式 出自于 1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。
研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为 3个阶段：
离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段,宣传员工发展的竞争优势
培训与组织目标无关联
培训被看作是一种浪费时间或浮华
培训的运作是非系统性的
培训是功利性的
培训是培训部的事
培训职能只归培训部
以纯粹的基础培训为主整合阶段,经理承担员工发展
培训开始与人力资源的需求相结合
培训与评价体系相联系,形成了系统性
既强调基础知识,有强调技能性内容
由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题
培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了
部门经理作为评价者参与到培训与发展中去
培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可
培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段,自觉学习不断提高
面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件
培训与企业战略和个人目标相联系
注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域
自行选择培训课程
更加重视评估培训与发展活动的效果
培训的职能范围扩大
将培训看作是一个连续的过程重新加以强调
允许失败并将其视为学习过程的一部分培训是否可以带来竞争优势？
员工的能力：
会不会用
员工的思维模式：
愿不愿意用
管理者的管理方式：
允不允许用
培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。
培训工作只是人力资源的工作。
培训缺乏必要的制度支持与系统保障。
只有培训没有后续的学习。
企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制
企业内的程序、步骤等问题,如命令系统、作业流程等
工作的组织与管理标准等问题,如权责的界定、工作标准等
员工的态度和意愿等问题,人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答
培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。
培训的形式单一，
缺乏多渠道多形式的学习管道。
未能有效的落实培训的追踪评估。
培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。
培训缺乏系统性、
专业性的运作
3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！
冤枉啊！
1
2
3
…
…
…
1
2
3
…
…
…
培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加 市值的增加盖洛普公司,S”路径直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训
4，不同类型的公司培训负责人的设置
经营决策层
各级主管
培训中心
人力资源部门
体系别培训委员会
员工最完全的培训负责人设置?
经营决策层
提出企业未来的愿景与方向
提出经营目标，策略，组织要求
提出对人才之期待与要求
给与行动支持
给与预算支持各级主管
主动提出培训需求与建议
激发部属参与培训的兴趣
追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会
经常实施 OJT 在岗训练培训中心
整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环
PDCA的运作
经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言
在开发课程，教材和讲师方面专业化管理
推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门
加强人事管理与培训的有效结合
建立人才资料库
提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材体系别培训委员会
针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求
提供课程大纲和讲师等
提出对教材编撰的建议与参考资料
定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工
有积极参与培训的意愿
自我充电
在培训后主动加以应用
对参与的课程提供反馈意见高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加 市值的增加盖洛普公司,S”路径第一讲结束第二讲 其实培训并不难：
一个中心，两个基本点！
1,培训的一个中心,培训对谁好处最大？ -员工还是企业？
2,心理学在培训中的应用
3,成年人的不同学习风格
1,一个中心 --培训对谁好处最大？
企业？ 员工?
成年学员有共同的心理美国教育家爱德加 ·戴尔 (Edger.Dale)
1946年,视听教学法,
提出戴尔,经验之塔,
成年学员有共同的心理
1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。
2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。
4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。
我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。
5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，
如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。
6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。
7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。
8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。
9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，
尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。
成年学员有共同的心理
David A,Kolb 库伯
1939年生,1967年获哈佛博士学位
“学习圈”
（ learning cycle）
库伯理论的基本思想包括 3个方面
第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”
（ learning cycle）
第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、
反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者
第三、集体学习比个体学习的效率高
3，成年人的四种学习风格
主动主义者
反应者
理论家
实用主义者成人学习风格问卷,
共 80题，前 10题样本
如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选 A，反之则选 D。
1,在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。
2,我认为正规的程序和政策对人的限制太大。
3,我严肃率直的作风为人所知。
4,我听完别人的观点后才发表我的看法。
5,我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。
6,我希望以按部就班的方法解决问题。
7,我习惯于简单、直接地发表我的看法。
8,我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行 9、
我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样 理想。
10,我总是积极寻求新的经历。
问卷表格统计单
A= 同意 D= 不同意
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10,11,12,13,14,15,16、
17,18,19,20,21,22,23,24、
25,26,27,28,29,30,31,32、
33,34,35,36,37,38,39,40、
41,42,43,44,45,46,47,48、
49,50,51,52,53,54,55,56、
57,58,59,60,61,62,63,64、
65,66,67,68,69,70,71,72、
73,74,75,76,77,78,79,80、
A = R = T = P =
注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（ A）的。
A表示主动型,R表示反思型,T表示理论型,P表示应用型四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者：
,我什么都想试一试”
完全投入新的经验中，毫无偏差；
享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右
思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心
乐于接受新体验而厌倦长期工作
是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反应者：
喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，
包括第一手的材料与来自他人的信息；
处世哲学是小心谨慎，低调；
行动之前先弄清楚他人的观点，
行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理论家：
喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；
完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；
具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；
经常说“不可能，可是，我们从前”
四种学习风格种类：
主动主义者；反应者；理论家；实用主义者实用主义者：
热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；
对沉思与开放式讨论不耐烦；
是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；
处世哲学：行得通的就是好的培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要 )
培训学员 培训讲师 部门主管培训前培训中培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论学员 讲师 主管培训前培训中培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查
(请用 1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要 )
学员 讲师 主管培训前培训中培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查
(请用 1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要 )
一个中心两个基本点一个中心
---培训对谁好处最大？
第一个基本点：
---培训需求分析第二个基本点：
---培训效果的追踪员工！员工！
第三讲 第一个基本点 — 培训需求分析
1,需求分析的四个层面 (1) 战略层面 (2) 组织层面 (3) 工作层面 (4) 员工个人层面
2,做培训需求分析的四个方法：全集团分析；
绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析
3,了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训
通过业绩评估,分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么
※ 分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度第一个基本点－培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的
考察组织长期目标,短期目标,经营计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境具 体 方 法 举 例战略培训需求分析的具体类型
全集团性的统一分析
Global Review
绩效考核时分析
Performance Mgmt
突发事件 /主要问题
Critical incident/priority
problem
员工为中心自我分析
Learner-centered analysis
TNA
(Training Needs Analysis)
全集团性的统一分析
分析短期及长期的目标
分析每一个工作类型 —职位特定需求
按照职位特定需求评价员工
如果有需要，即进行培训长处 短处策略统一 费时在整个公司 /不同部门适用 机械化绩效考核时分析
所有员工均适用的工作标准
按照标准评估表现 --培训需求长处 短处严格与表现挂钩 太具体调整工资的基础 只在某时间段进行培训 —部门经理的职责突发事件 /主要问题
确定出现的主要问题，找出培训方案
检查问题的根源
治病先治根
注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处 短处灵活（市场经济下尤其重要） 不系统,小公司更适合员工为中心
员工自己确定自己的培训及发展需求
不需要培训主管参与
受公司文化的很大影响长处 短处自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用培训需求分析的手段
测评中心
工作分析
设计职业发展规划图
核心小组
个人发展计划
面试重庆实验学校 15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近 1个小时的恶意辱骂。
她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：,你不看看你自己，
又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！,听了老师的这些话后，
丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，
将骂死女儿的老师告上法庭，
要求追究刑事责任
2003年 8月 22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑 1年，缓刑 1年。 25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，
向重庆市第一中级法院提起上诉。
一个学生可以被老师骂死会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质培训不是万能的
缺乏知识
– 设计 /实施培训
– 设计 /实施在岗帮助
– 给实践机会 /自学
– 修改招聘，提升或调动的程序
– 修改工作职责
– 建立技术专家系统
表现障碍
– 明确工作标准
– 改进行为表现反馈
– 提供更适当的工具及政策
– 改进表现和激励之间的链接第三讲结束第四讲 第二个基本点 — 培训效果评估与反馈
培训前评估的方法
培训中评估的方法
培训后评估的方法
唐纳?克帕屈格（ Donald L,Kirkpatrick）?四阶层评估模型（ Kirkpatrick’s four-level model of
evaluation）?
(1) 反应层面 (2) 习得层面 (3) 行为层面 (4) 绩效层面
如何使培训效果最大化 —增进培训转移的二十个方法培训前的评估
我们的学员期望从培训中得到什么？
培训后学员需要知道什么及必须知道什么
需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？
什么工作地点会帮助或影响表现？
培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？
我们试图填补的培训差距有多大？
现有资源（人 /设备等）是怎样？
培训费用和预计的培训效果是否相关？
培训中的评估
培训中后勤保障的质量
学员的满意度
讲师的满意度
学员们是否按我们计划的那样学习？
学员们是否将培训内容和工作联系起来？
培训是否生动有趣？
培训后的评估
培训刚结束 ---
课程评估表
培训内容测试
培训结束一段时间后 ---
学员多大程度符合我们期望的产出？
有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？
哪些方面证明培训和工作是最 /最不相关的？
训前和训后表现上有哪些明显变化？
这些变化意味的价值是什么？
培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？
培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法衡量受训者反应 反应目标
衡量受训者的学习程度 学习目标
衡量受训者的行为 行为目标
衡量组织的投资报酬率 结果目标唐纳?克帕屈格（ Donald L,Kirkpatrick）
四阶层评估模型（ four-level model of evaluation）
（ 1959年）
对培训结果的评估通常分为四个层次：
第 5层 ROI投资回报分析被 Kevin Cruise,e-learning专家加上
LEVEL ONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划
收集资料：
1，问卷； 2，课程结束后面谈 /电话；
3，选定的小组； 4，教室里讨论
何时收集
1，每个模块结束后； 2，每天结束后
3，每个课程结束后； 4，几周后
只用于：
根据反馈修改课程
LEVEL TWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少
收集资料：
1，测试； 2，角色扮演以测试学到的知识；
何时收集
1，培训前及培训后测试； 2，课程中
只用于：
进一步发展课程目标
知识技能的获得是工作表现的重要方面
工作中表现欠佳可导致经济损失
需要颁发证书
LEVEL THREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：
1，着重于技能方面的问卷； 2，面试员工，同事及经理
3,工作中观察
何时收集
1，几个月内衡量工作中的技能； 2，小组学习
（比较两组）
只用于：
培训和行为表现 /公司目标相连时
客户想确认所学技能转为工作实践
培训的结果可由工作中的技能衡量
培训费用很高且对组织来说价值很大
LEVEL FOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响
收集资料：
1，问卷； 2，操作结果分析
何时收集
1，有选择的小组学习； 2，费用 -回报分析
只用于：
培训和行为表现 /公司目标相连时，
第三级的评估结果被跟踪
操作结果分析出于其他商业目的被跟踪
培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标
1,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
2,人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
3,成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
4,客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，
同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。
5,员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，
员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
培训效果评估后续三部曲
包含三步曲：
– 培训反馈表
（ 培训结束当天 ）
– 行动计划实施情况
（ 培训结束后一个月内 ）
– 年底培训审核
（ 当年年底 ）
一个月内对员工的访谈表,
针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
比较您参加培训前后的技能差别,在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?
您有哪些成功的应用案例?
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
一个月内对部门经理的访谈,
您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?
比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?
您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?
在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
如何进行年度培训审核？
年底培训审核：连同工作目标 。
除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划,人力资源部跟踪实施情况外,年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时,同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况,从而再次为人力资源部提供培训效果的评估 。
如何针对反馈表进行改进？
课程结束后 3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、
培训教师组成 3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法评估后 HR做什么？
针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进
如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后
2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、
培训教师、员工代表、
经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，
分析原因，提出改进办法
如何针对年底审核进行改进？
年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、
人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，
总经理批准。
什么使培训效果转化？
会用（质量）,
确保内容针对性
适用（方向）：
有效的学习管理
愿用（数量）：
营造有利的转化环境有 用起止时间 内 容 跟进
9月 28日 -- 10
月 7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；
收齐需改善的课题
XX公司人力资源部
9月 28日 --
30日收齐参训职员需改善的课题 XX公司人力资源部
10月 8日 --
15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通 培训公司 / XX公司管理层 /
学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题
10月 15-20日制定个人改善计划
XX公司参训职员写出个人改善计划（ 以 SMART、
PDCA为指导思想）
培训班学员公司管理层
10月 22日 止 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核某航空公司下属电子商务公司
--内训后的学员行动计划看个小案例：
6 10月 25
日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议 )
XX公司各部门根据时间安排，
培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）
7 每三周一次小结 交流总结会议组与组会议
（各小组间进行改善经验交流会议）
组长会议
（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）
8 总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移的二十种方式
所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，
双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。
在课程结束 5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人 10-15
分钟），将这天定为,结业日,,邀请学员之主管参加 。
做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，
这份报告也将成为一份,转移文件,,将把他与学员一同交给其主管。
将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训 。
编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。
要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。
在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，
上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。
在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。
团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。
课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨 。
提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用 。
安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。
征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，
培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。
成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持
给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理 /协调员 /顾客做的调查表格。
提供一份,对账单,给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后 30天内将这份清单交回给讲师。
拟定一份,表现合约,要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。
除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供,单一尺码,课程。
培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，
沟通明星等，把奖项安排的多一点什么使培训效果转化？
会用（质量）,
确保内容针对性
适用（方向）：
有效的学习管理
愿用（数量）：
营造有利的转化环境有 用第四讲结束第五讲 培训体系的概述
1,培训计划的制定 — 计划工作做失败了，就是计划着失败
计划制定的原则，步骤及常用方式
培训预算的确定
计划的实施控制
2,培训的组织管理
培训前
培训中
培训后
3,培训课程的设置 —
先抓重点再普及！
培训分类
培训方式
4．内训师队伍
内训师队伍的组建
内训师队伍的管理
内训师队伍的激励培训体系
组织学习体系
人力资源发展与职业生涯规划体系
培训需求调查体系
培训课程设计、开发与管理体系
机构与讲师筛选和内部培训师培养体系
培训资格审查与报名体系
培训行政支持体系
培训效果评估与跟踪辅导体系
培训预算控制体系组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修 e-Learning
参观考察
① 4－ 5人小组
② 50本书中每人每月选 2本
③ 为其他成员讲解
① 公司规章制度
② 知识类，如计算机、
外语、财务,PM4
① 内部培训师
② 会计师,PMP、技术类（如 Cisco)等
① 专升本、双学位
② MBA,EMBA、
MPA等组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修 e-Learning
参观考察
① 4－ 5人小组
② 50本书中每人每月选 2本
③ 为其他成员讲解
① 公司规章制度
② 知识类，如计算机、
外语、财务,PM4
① 内部培训师
② 会计师,PMP、技术类（如 Cisco)等
① 专升本、双学位
② MBA,EMBA、
MPA等人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁薪酬经理 培训经理 大区经理销售主管销售代表培训主管培训 岗位要求人力资源培养计划培训需求调查体系战略 目标文化公司业绩 问题工作主管发展 困难兴趣学员需求调查
参加公司会议
与高层经理直接面谈
研究会议纪要和通讯
问卷调查
小组访谈
工作跟踪
直接面谈
问卷调查
绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍,PPT文件、教师手册、
学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。
培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。
机构与讲师筛选和内部培训师培养项目 流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准
TTT
培训旁听学习参与讲课试讲认证 入库其它培训体系
培训资格审查与报名体系
培训行政支持体系
培训效果评估与跟踪辅导体系
培训预算控制体系
1，培训计划的制定计划做失败了，就是计划着失败
–计划制定的原则，步骤及常用方式
–培训预算的确定
–计划的实施控制制定培训计划需明确的事项
WHY 为什么培训？
WHAT 做什么培训？
WHEN 何时培训？
WHERE 哪里培训？
WHO 谁参加？
HOW 怎么做？
– 采用的具体形式
– 具体课程安排
– 讲师或顾问
– 组织工作的分工和标准
– 具体日程
– 资源的具体使用
– 培训支援的落实
– 培训效果的评价年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划
背景分析与需求调查结果分析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排
行动计划
预期效果与评价方法
预算附录一个具体的培训计划包括
项目名称
必要性和目的说明
培训对象
课程大纲
培训日期和地点
培训使用的器材和使用说明
培训完成的标准
培训使用的资源说明
培训费用预算说明
传统预算法,承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。
这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是 ∶ 上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，
因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
缺点：
每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批
主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程
有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便
“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”,鼓励下级欺骗上级
终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：
关于培训预算：
零基预算法,先由美国德州仪器公司的彼得 ·菲尔于 1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
定义,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即 以零为基础,根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用 --效益分析的基础上，
重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，
而不是采取过去那种外推的办法。
零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
– 公司的目标？
– 培训要达到的目标？
– 各项培训课题能获得什么收益？
– 这项培训是不是必要的？
– 可选择的培训方案有那些？
– 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
– 各项培训课题的的重要次序是什么？
– 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
零基预算的优势在于：
– 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。
– 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平
– 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。
培训成本：
人员成本
– 薪水，培训者和教师的工资
– 管理者 /督导消耗在培训上的工资
– 外部的培训提供者的费用
– 外部的顾问的费用
– 内部的课程审定的费用
– 练习生和培训者的差旅费
设备成本
– 培训设备
– 培训，建筑物和设备的折旧
管理成本
– 薪水 /管理的工资，
后备人员
– 电话费和邮资
– 办公室消费
– 系统和过程费用（如邮件 -培训调查表）
– 租用的房间
材料成本
– 影片和磁带远程学习工具
– 在联系中使用的材料
– 书籍等培训预算的提留
按照销售额
按照销售利润
按照员工年平均工资
按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用
如果包括企业内部人员的费用在内：
– 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用
– 30%企业内部培训
– 30%派遣员工参加外部培训
– 10%作为机动
如果不包括企业内部人员的费用在内：
– 50%企业内部培训
– 40%派遣员工参加外部培训
– 10%作为机动
2，培训的组织管理流程培训前 培训中 培训后研究培训战略 实施培训技巧 讲师培训反馈制定培训计划 控制培训场面 学员培训评估了解培训需求 配合培训讲师 培训跟进课程策划培训项目 与管理层沟通设计培训课程 建立跟进机制作出培训安排 提供跟进工具培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能
3，培训课程的设置
— 先抓重点再普及销售 /市场专员
电话销售技巧
专业销售技巧
主动行销
人际关系行销
优质客户服务
一线人员的客户服务
时间管理
沟通技巧
呈现技巧销售 /市场主管
增值型销售技巧
大客户管理
大单销售技巧
全面客户满意
销售预测
渠道管理
客户关系营销
销售谈判技巧
商务谈判技巧
经销商管理技巧
媒体管理
项目销售课程举例：销售人员培训阶梯销售 /市场经理
高阶市场管理
产品经营管理
客户服务策略
销售的财务管理
国际商务沟通
区域管理
价格策略
项目管理
销售团队管理
策略分析
市场调研与分析销售 /
市场总监
经营远景与经营理念
战略市场营销
经营规划
解决问题与决策
卓越领导艺术
财务控制员工
商业意识与职业行为
职业生涯发展规划
优质客户服务
时间管理
商务礼仪
沟通技巧
呈现技巧
团队精神初级管理层
人际关系管理
新经理管理技巧
任务及工作管理
项目管理
团队管理与领导力
员工指导技巧
高效率的会议
普通心理学
非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：
管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层
知识管理
情商管理
选材技巧
领导艺术与风范
绩效评估与考核
目标管理供应链管理
提升领导力
授权管理
员工激励技巧
非财务经理的财务管理
非人力资源经理的人力资源管理
普通心理学战略管理层
全方位战略管理
组织策略与组织发展
企业资源规划
变革管理
解决问题与成功对策
管理层团队建设
人力资源管理
长期投资管理
企业内部控制
IIP for Mgrs
HR & finance
practices
Basic mgmt
skills
seven
habits
Situational
Leader A
Situational leader
B-Building a team
Company
Business
today
M4--understand
biz.Finance control
M3-develop
Leadership skills
M2-Develop
Strategy approach
Module 1-Develop
Self & others
explorer
developer
Financial
excellence
Company biz,Environment/
Strategies/mode of operation
Team building/value
driven leadership
connector
Global leadership
Key attributes
Implementation leadership
Company strategy
learning leadership
Industry analysis
networker
panoramaInnovator
Knowledge
sharer
Competent
practitioner
Learner
NOKIA
第一级 在 GE工作 6个月 -3年,领导基础,管理与领导的技能等第二级 30岁左右具较高潜力,新经理成长,经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等第三级 在 GE工作 8-10年的管理人员,经理人发展,
经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前 GE面临问题的思路等第四级 GE下属企业负责人,全球经营管理,
全球化的经营管理,GE全球经营的战略、不同国度的文化、
全球各地案例研讨第五级 GE下属企业经营者,在实践中学习,
企业领导与组织变革、企业伦理、战略合作方式,GE所处的竞争环境,,成果汇报与答辩,
第六级 GE最高经营层,经营者发展,
CEO的设想研讨并提出实施方案、世界政治、经济、社会发展趋势分析与经营方式
GE人才六级培育系统
4．内训师队伍
内训师队伍的组建
– 培训师选择
– 培训师的胜任素质
内训师队伍的管理
– 认证
– 评价
内训师队伍的激励
– 经济手段激励
– 非经济手段激励内训师队伍的组建内训师的 选择及 胜任素质结构要求
政治素质：
业务素质：
身体素质：
心理素质：
政治素质正确的企业文化方向遵守国家的法律法规实事求是奉献精神严于律己宽以待人自尊自制业务素质理论知识专业知识其他相关知识合理的知识结构身体素质敏捷的思维良好的记忆旺盛的精力强健的体魄心理素质广泛的专业兴趣坚强的意志品质健康向上的情感积极进取的性格乐于工作的兴趣培训者能力要求思维能力 设计能力组织协调能力 人际交往能力知识整合能力 调查研究能力开拓创新能力 语言表达能力业务实施能力 应变控场能力统计评估能力 总结工作能力设备使用能力 课堂管理能力
IQ智商
EQ 情商
AQ 逆商内训师队伍的管理
– 认证,TTT
– 评价：
节省成本数目
课时数
开发新课程数
满意度
自身技能的提高内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励
星级讲师排行榜；
最佳教练员；
旅游；
职业发展；
升迁；
加薪、增加福利；
负责内部咨询项目；
特殊成就奖；
特殊身份、职称；
赢得高层信任第六讲 培训经验分享以及误区的避免
1,招聘与培训体系的对接
2,绩效考核与培训体系的对接
3,培训体系和人才梯队管理体系的对接
4,企业大学的建立
5.,入模子” —新员工培训吸引战略
以 丰厚薪酬 吸引人才，形成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利
严格 控制员工数量,多吸引技能高度专业化,招聘和培训费用较低 的员工，
以控制人工成本
相互为单纯利益交换关系投资战略
通过聘用数量较多的员工形成 备用人才库,储备多种专业技能人才
注重员工开发与培训,注意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持
，担负了较重的责任
企业对员工是 投资招聘战略不同，培训战略即不同
1，招聘与培训体系的对接知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？
2，培训与绩效的对接设立目标 打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理技能评估 Skill evaluation
程序化技能 （ Process skills） 和专业技能
（ Professional skills）
– 知识的掌握及能力的运用
通用的技术，方法和工具的知识，如：？
公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，
如：？
基于价值观基础上的“软”技能 （ Value based skills）
– 源于公司的价值观
– 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？
程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者1
2
3
4
5
基于价值观基础上的技能符合要求有待提高
3，培训体系与职业生涯规划的对接
个人职业生涯规划
– 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要
人才梯队计划
– 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划
04年 11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅 38岁网易公司代理 CEO
孙德棣 2005年 9月 18日辞世年仅 38岁
2004年 4月 8日，
爱立信（中国）
有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，
享年 54岁。
人才梯队计划 10部曲
1,组成一个项目小组，组员有,HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。
2,各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。
3,进行 360度反馈
4,组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论
，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等
5,外聘顾问或 HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处
6,选定候选人，列名单。
7,项目小组对这些名单讨论审核调配。
8,针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。
9,至少半年左右的时间再面谈及测评一次。
10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）
影响职业选择的因素
--确认员工的 职业锚
技术 /功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL
领导能力 MANAGERIAL COMPETENCE
创造性 CREATIVITY
自主独立 AUTONOMY & INDEPENDENCE
安全感 SECURITY
4,您需要建立企业商学院吗？
企业商学院在美国的加速增长
1995 800
1997 1,200
1999 1,600
2001 2,000
2002 2,200
欧洲的企业商学院法国 3
英国 12
德国 10
瑞典 5
芬兰 5
丹麦 5
荷兰 5
比利时 0
葡萄牙 0
中国的趋势
– 意识到存在大的教育与培训市场。
– 中外合资企业与非国有企业资助大学。
– 与一些大学的合作关系
– 一些国内企业投资成立民办大学
– 一些大学成立远程学习机构未来展望
– 企业商学院将不断增加，在中国要比美国与欧洲增长速度快
– 更多的大学参与公司的策略性指导
– 更多的学习机会
– 合作关系，资源共享，不再外包
– 更多评估你想建立什么样的企业商学院
第一层次 － 培训 (training)
第二层次 － 培训和发展 (training & development)
第三层次 － 伙伴关系 (partnership)
第四层次 － 快速发展 (accreditation)
第一层次 培训
决定新的名字
建立不大的预算
设计标志
创建市场和产品
建立操作的程序，
没有额外的人员、
地方和课程第二层次 培训和发展
扩展针对经理和高级管理人员的发展课程
专注于行为的发展课程
专注于职业和组织发展的课程第三层次 伙伴关系发展优势和核心能力
学院课程
－ 客户化
－ 企业商学院运作
－ 业务伙伴的信赖第四层次 快速发展
快速发展课程
－ 内部认可 （如：
管理层认可的学位等）
－ 国际认可
1,管理层 Governance
2,愿景 Vision
3,资助 Funding
4,组织 Organization
5,支持方 Stakeholders
6,产品和服务 Products
and services
7,学习伙伴 Learning
partners
8,技术 Technology
9,衡量 Measurement
10,沟通 Communication
企业商学院的组成
5,―入模子”
—新员工培训
新员工入职计划
新员工教室
(newcomer class)
入职培训应覆盖
组织方面
员工福利方面
介绍给别人及参观
工作职责新员工入职培训陷阱
员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收
！
只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣
！
过多的表格要填；
过多的手册要读
！
匆匆介绍后就被推入工作
，
相信
“
实践出真知
”
！新员工培训内容
新员工培训日（ 1天）
了解我们所处的行业（半天）
年轻有为的发展之路（半天）
如何成为企业人（半天）
HR及财务实务操作（半天）
通用安全知识（２小时）
公司环境介绍（ 2小时）
网络和电脑实务（半天）
参观公司产品及厂区（ 1天）
导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台员工与企业 共同成长企业才能成为 业界先锋才能 实现 公司的 愿景！
培训的终极目标学会学习，
形成学习习惯
