管 理 学王 爱 林广东商学院工商管理学院副教授。
从事,管理学,,,现代商业组织与管理,,,工商行政管理,等课程的教学。
个 人 简 历第一章 管理学基础一、管 理 学
1、什么是管理学管理学是以企业组织为重点,
研究各种社会组织中管理活动过程的普遍规律性,为管理者的成长和取得管理成效提供基本 理论,原理和方法的科学 。
管理学是管理学科知识体系的基石。
2、管理学的地位
4）,管理学是一门 发展中的 科学。
3、管理学的特点
1）,管理学是一门 不精确 的科学；
2）,管理学是一门 综合性 的科学；
3）,管理学是一门 实践性 的科学；
4、学习管理学的重要意义
1）,管理的重要性决定了学习管理学的重要性 ；
2）,学习管理学是培养管理者的重要方式之一，可以 缩短或加速 管理者的成长过程；
3）,管理学作为管理知识 体系的核心,
决定了学习管理学的重要意义。
1、管理的概念二、管 理管理就是为了实现既定目标,而组织和使用人力,财力和物质等各种物质资源的活动过程 。
4.控制 。
2、管理的职能
1．计划；
2.组织 ；
3.领导；
15%
×é?ˉ
24%
10% áì μ?
51%
基层管理者
13% áì μ?
36%
×é?ˉ
33%
18%
中层管理者
×é?ˉ
36%
áì μ?
22%
14%
28%
高层管理者图 1-5 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
3.管理具有普遍适用性。
3、管理的重要性
1.管理是促进生产力发展的关键因数；
2.管理是提高效益与效率的重要手段；
2．管理是科学和艺术的统一。
4、管理的性质
1．管理二重性：
自然属性；社会属性 ;
基本与产品及其生产有关管理观念与企业基本目标与基本背景有关
2、管理者的分类：
1)．按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为：
中层管理者基层管理者；
高层管理者
2),按管理者在组织中所起的作用，管理者可分为：
业务管理者 财务管理者人事管理者 行政管理者其他管理者
3、管理者的角色,
1).人际角色；
2).信息角色；
3).决策角色。 4、管理者的素质,
1)、品德 ;
2)．知识；
3)．实际能力 。
2),通过实践获得管理能力,
5、管理者的培养,
l)．通过教育获得管理知识和技能；
三、企 业企业就是从事营利性的生产流通或服务活动,实行自主经营,独立核算的经济组织 。
1、企业的概念：
单个业主企业；
合伙企业；
公司；
2、企业的类型：
1）,满足社会需要；
2）,获取利润；
3）,社会责任 。
3、企业的任务,
一、早期的管理思想
1）,欧文的管理思想；
2）．亚当 ·斯密的管理思想；
3）．巴贝奇的管理思想。
1、工厂制度早期的管理思想第二章 管理理论的形成和发展
2)早期工厂管理的特点：
2、早期工厂管理的主要内容和特点
1)早期工厂管理的主要内容：
经验管理。
生产管理；工资管理；成本管理。
二、古典管理理论工作定额；标准化；能力与工作相适应；差别计件付酬制；计划和执行相分离；例外原则；职能工长制；,精神革命,。
1、泰罗的科学管理理论
1）,泰罗科学管理理论的主要内容：
2）．对泰罗科学管理的评价,贡献：
弊病。
1）,法约尔一般管理理论的主要内容：
企业的六种活动；管理的五种职能；
管理的十四项原则。
2）对法约尔一般管理理论的评价：
贡献；缺陷。
2、法约尔的一般管理理论三、行为科学理论
1、霍桑试验
L） 照明试验；
2） 电器装配工人小组试验；
3） 大规模访问交谈；
4） 对接线板接线工作室的研究。
工人是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足程度；
2、梅奥的人群关系理论
1）．梅奥人群关系理论的主要内容：
2）．对梅奥人群关系理论的评价,
贡献；缺陷。
1）．动机激励理论；
2）．企业中的人性假设；
3）．领导方式理论；
4）．组织与冲突理论。
3、行为科学的发展四、现代管理理论
1、现代管理理论丛林
1）．经验或案例学派：德鲁克、戴尔；
2）．人际关系学派；
3）．群体行为学派；
4）．协作社会系统学派：巴纳德。
5）．社会技术系统学派：特里司特。
6） 决策理论学派：西蒙、马奇：
7） 系统学派；卡斯特、罗森茨韦克。
8） 管理科学学派：伯法。
9） 权变理论学派：莫尔斯、洛尔斯、伍德沃德；
10）管理者工作学派（经理角色学派）：
明茨伯格；
11）管理过程学派：孔茨。
四、现代管理理论
1）．企业战略；
2）．企业文化：
3）．,7－ S框架,；
4）,Z理论。
2、管理新思潮
1、组织环境的概念组织环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
一、组织环境概述第三章 管理与组织环境
2、组织环境的分类具体环境：直接影响组织业绩的外部因素
外部环境一般环境：间接（潜在）影响组织业绩的外部因素
组织环境企业文化：间接影响组织业绩的内部因素
内部环境经营条件：直接影响组织业绩的内部因素对管理万能论和管理象征论的分析。
3、组织环境对管理实践和组织业绩的影响
1、具体环境
1） 供应商；
2） 顾客；
3） 竞争者；
4） 行业环境；
5） 政府部门；
6） 特殊利益集团。
二、外部环境
I）．经济因素；
2）．政治因素；
3）．社会文化因素：
4）．技术因素；
5）．政策法律因素 。
2、一般环境
1,组织文化的概念：
组织文化是组织在长期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。
三、组织文化组织文化的内容很广泛，包括：
价值观、信念、管理制度、行为准则、道德规范、组织传统、
风俗习惯、典礼仪式、组织形象等。
2、组织文化的内容：
1）．导向作用；
2）．凝聚作用；
3）．协调作用；
4）．激励作用；
5）．自我控制作用；
6）．辐射作用。
3、组织文化的作用,
第二篇 计划职能
一、决策概述第四章 计划职能
1、决策的定义,
决策是指人们为实现某一。目标，在占有信息和经验的基础上，
根据客观条件，借助科学的理论和方法，从提出的若干个备选的行动方案中，选择一个满意合理的方案而进行的全部活动。
2、决策的原则,满意原则
3、决策的依据,信息二、决策分类
1、按决策的性质及地位划分，可分为战略决策、管理决策、业务决策。
2、按决策的重复程度划分，可分为程序化决策、非程序化决策。
3 从未来状态的确定程度划分可分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策
一、发现和分析问题
二、确定决策目标
三、拟定可供选择的行动方案
四、分析评价各种行动方案
五、选择满意方案并付诸实施
六、监督和反馈三、决策过程
1）、定性化决策的概念定性化决策是指个人或管理群体依靠自己的经验、判断能力及其胆略，通过定性的分析推理，
以寻求最佳方案的决策方法。
四、定性化决策个人决策的依据是：
1 经验；
2 学识；
3 实验；
4 对待风险的态度 。
2）、个人决策
1)．头脑风暴法：
2),对演法；
3),德尔菲法。
3、集体决策,
决策部分因素明星类（明星产品）
问题类（问题产品）
发展 放弃现金牛类（财源产品） 瘦狗类（不景气产品）
维持 收获 收缩或淘汰高 相对竞争地位 低高业务增长率
（
市场增长率）
一、企业经营单位组合分析
（相对市场占有率）
低二、政策指导矩矩阵
1.保持优势 4.巩固投资 7.有选择的发展
8.有限发展或缩减
9.放弃
2.选择发展
3.巩固和调整
5.选择发展
6.设法保持现有实力经营单位竞争能力市 场 前 景
1、定量化决策的概念定量化决策是指通过确定决策目标和数学模型，运用数学公式进行计算，并根据所得结果分析判断，从中选择最佳方案的决策方法。
2、确定性决策方法
3、风险性决策方法,1．期望值法；决策树五、定量化决策第五章 计划与计划工作
一、计划的性质
1、计划与计划工作的含义
1）．计划是计划工作包含的一系列活动完成之后的结果。
2、计划与决策
2）．计划工作是预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，
以便能够经济的使用现有资源，有效地把握未来的发展获至最大组织成效。
1) 计划工作是为实现组织目标服务；
2) 计划工作是其他工作的基础；
3) 计划工作要追求效率与效益；
4) 有利于控制；
5) 计划工作具有普遍性。
3、计划工作的意义
4.计划的类型
1)、长期计划、中期计划、短期计划。
2)、业务计划、人事计划与财务计划
3)、战略性计划于战术性计划
1．宗旨； 2．目标；
3,策略； 4．政策；
5．程序； 6,规则；
7．方案； 8．预算
4)、计划的层次体系
一、确立目标
二、认清现在
三、研究过去
四、预测并有效的确定计划的重要前提条件
五、拟定和选择可行的行动计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、用预算使计划数字化计划编制过程一、目标管理
1、目标管理的概念及实质。
1）,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员和下级管理人员、员工一起制定组织目标，
并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
第六章 计划的组织实施重视人的因素；
形成目标锁链和目标体系；
强调成果，严格考核。
2）,目标管理的实质：
1）目标的制定和展开；
2）目标的实施；
3）总结和评价所取得的成果。
2、目标管理的程序
3、目标管理的优点及存在问题
l）．目标管理的优点：
各部门和人员有明确的目标和方向；提高组织整体工作的协调一致性：有助于实现有效控制；有助于增强员工的凝聚力。
对目标管理的本质认识不够，
易流于形式；
管理人员角色难以转换；
不按协议兑现奖惩。
2）,存在的问题：
二、滚动计划法滚动计划是指根据计划的执行情况和条件的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前推移，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划。
1,滚动计划的原理与形式。
滚动计划是动态计划，具有连续性和灵活性；滚动计划建立在预测基础上，具有可靠性和预见性；滚动计划依据,近细远粗,的原则编制，具有严肃性和均衡性。
2.滚动计划的特点：
计划更加切合实际；
增加了计划的弹性；
使长、中、短期计划很好衔接起来。
3.滚动计划的优点；
计划部分滚动计划法的形式
é? oì éá oì 2ó 2ó
2000 2001 2002 2003 2004
2 0 0 0 -2 0 0 4 á± ′? 5 á± 1
本年度实际完成计划与实际差异
°2?ê- D§
ó é? 1ú á? a±
aa?ˉ 3? ò?
1 íT ó′ è?
é? oì éá oì 2ó 2ó
2001 2002 2003 2004 2005
2 0 0 1 -2 0 0 5 á± ′? 5 á± 1
依次类推
é? oì ìμ
1? ′? ′ú 1? ′ù 1? ′? èá 1? ′?
oì 2ó
1994 á± 1
一季度实际完成计划与实际差异
°2?ó ·ì ê- 1? ′é?ú?¤ °à
1 íT òù?′ è?
1995 á±
é? oì ìμ oì 2ó
3ú ′ú 1? ′? íT òù ·μ 3ú?ù 1? ′? íT òù ·μ 3ú èá 1? ′? 3ú 1? ′? 1
1994 á± 1
依次类托年 度 滚 动 计 划
4 5 6
3 μ ′ˉ 1
5 6 7
6 7 8
依 次 类 推季 度 滚 动 计 划 图第三篇 组织职能
1、组织的含义
2、组织工作的任务
1）,建立合理组织结构：划分层次，
建立部门； 2）,进行业务分工，
确定各个部门的职责范围； 3）,
权力划分； 4）,明确上下级、同级之间领导与协作关系，建立信息沟通渠道； 5）,配备人员 6）,组织作业指挥
3、组织环境第七章 组织结构设计
一,组织职能概述二、组织工作的原则
1,统一指挥原则；
2,有效管理幅度与层级原则；
3,专业化原则；
4,责权一致原则；
5,弹性结构原则；
6,精简、效率原则；
1、按时间划分部门
2、按人数划分部门
3、按职能划分部门
4、按产品划分部门
5、按生产过程划分部门
6、按区域划分部门
7、按服务对象划分部门三、部门划分四、常见的组织结构形式
1、直线制
2、职能制
3、直线 —职能制
4、事业部组织结构
5、模拟分权结构
6、矩阵结构
7、网络结构
8、委员会组织结构图工人直 线 制 组 织 结 构厂 长车间主任班组长车间主任班组长工人工人工人工人工人工人
….
厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任职 能 组 职 能 组班组长 班组长职能制组织结构形式总经理设计车 间 …
工 艺 工 艺班 组 班 组 班 组财务生产销售质检技术人事工艺车 间 车 间直线 -职能制组织结构示意图总经理研 究 计 划 财 务人 事录音机事业部电池事业部 电视机事业部 手机事业部 …
职能部门 职能部门车间 车间 车间事 业 部 结 构 示 意 图第三生产阶段
…
总经理研 究 计 划 人 事财 务第一生产阶段第一生产阶段 第二生产阶段第二生产阶段第二生产阶段 …
职能部门 职能部门车间 车间 车间模拟分权结构二、维矩阵结构
A项目计划人
B项目计划人
C项目计划人
D项目计划人职能部门职能部门职能部门车间车间制造厂商独立的研发和咨询结构广告代理商代理销售商项目管理小组网络组织结构示意图总 裁公司秘书 法律顾问 总裁助理 公关系主任副总裁（研究）副总裁（财务 ） 副总裁（人事） 总裁助理总经理（处理设备）
总经理（医疗仪器）
总经理（实验室设备）
总经理（电子过渡）
总经理（科学仪器）
总经理（压力仪器）
总经理（办公室机器）
总经理（特殊项目）
总经理（科学化仪器）
总经理（系统） 总经理（国外业务）
影响管理跨度的因素地区相近性计划工作量协调工作量 协调工作量等级职能相似性职能复杂性指导和控制工作量一 二 三 四 五较相似
2
很相似
1
一般
3
较不相似
4
很不相似
5
很近
1
较近
2
一般
3
较远
4
很远
5
很简单
2
较简单
4
一般
6
较简单
4
很复杂
10
很小
3
较小
6
一般
9
较大
12
很大
15
很小
2
较小
4
一般
6
较大
8
很大
10
很小
2
较小
4
一般
6
较大
8
很大
10
影响因素地区相近性计划工作量协调工作量推 荐 管 理 跨 度权数总和 建议标准管理跨度
40-42
37-39
34-36
31-33
28-30
25-27
22-24
4-5
4-6
4-7
5-8
6-9
8-11
7-10
1）,人员配备是组织有效活动的保证；
2）,人员配备是做好指导与领导以及控制工作的关键；
3）,人员配备是组织发展必要的准备。
2、人员配备的重要性
I）．组织内部人员需要量分析；
2）,组织内部人员的开发：
3）,人员的选择。
3、人员配备的过程
1、招聘与选拔的概念招聘与选拔是发现和筛选可供填补组织个空缺职位的潜在候选人的过程。
2、选聘的原则：
1）,重视能力；
2）,按事选人兼顾因人分事；
3）,知人善任； 4）,公开竞争。
二、人员的招聘
4、选拔的程序,
1）,制定实施计划；
2）,发布招聘信息；
3）,考核与筛选。
5、选拔时应注意的问题
3、人员的来源,
1）,内部来源； 2）,外部来源。
三、人员的培训培训是指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地组织员工进行学习和训练，使他们获得并提高目前工作所需的知识、能力，改善工作态度，以适应并胜任现职工作。
1、培训的概念
1)、科学技术的发展，员工面临着挑战：
2).“学习型组织,——培训是员工继续学习的手段； 3).增强员工在实践中进行发明创造的能力； 4).使员工能够掌握必要的知识和技能做好本职工作。
2、培训的意义
3、培训的方法,
1)．在职培训； 2)．脱产培训。
1、职权的概念：所谓职权是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。
2、职权的分类：直线职权；参谋职权；职能职权。
一、组织权力的概述第九章 组织权力的配臵一、集权与分权的相对性。
二、影响集权与分权的主要因素。
二、集权与分权
1、授权的概念,所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。
2、授权的作用
1）,有利于调动下属的积极性：
2）．有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力做好战略决策；
3）．有利于培养下力管理人员。
三、授 权
1）．确定授权的目的 2）,职、责、
权、利保持一致 3）,保持命令的统一性 4）,正确选择授权者 5）,加强监督控制
3、授权的原则
4、授权的程序
1）．分配责任； 2）．授予职权；
3）．责任的确立； 4）．权力的收回第四篇 领导职能
一、领导的含义与作用
2、领导与管理,两者既有共性又有区别。
1、领导的概念。 领导有两种不同的含义：
1）．领导是领导者的简称。
2）,领导是领导者所从事的活动，是他们作用于被领导者的一种活动。
第十章 领导
4、领导权力
1）,领导权力的种类； 法定权；奖励权；强制权：
专家权；个人影响权。
2）,合理有效地用好领导权力,大胆、谨慎、公正用好法定权力；正确、合理、适度、灵活运用强制与奖惩权力；善于学习、不断进取、做出成绩巩固专长权力；培养优秀品德增强个人影响权力。
3、领导的作用,
1）．决策作用； 2）．指挥作用；
3）．协调作用； 4）激励作用。
1、领导特性理论,1.传统特性理论； 2.现代特性理论。
2、领导行为理论
（一）、三分法理论
1.专制独裁型领导； 2.民主型（或参与型）领导；
3.自由放任型领导
（二）、利克特的四种管理方式
1．专制一权威式,2．开明一权威式：,3．协商式,4参与式。
二、领导理论
1.五种典型的领导方式,1一 1型； 1—9型；
5一 5型； 9－ 1型； 9—9型。
2.管理方格理论的应用,
（三）、管理方格理论 。
关心人
1.9
贫乏型管理1.1
5.5 中庸之道管理
9.1 任务型管理
9.9 团队型管理关心生产管 理 方 格 论
3、领导情景理论
1）,菲德勒权变理论；
2）,领导生命周期理论；
3）,路径 ——目标理论。
2?ó ￡¨èú μí ￡| 8 7 6 5 4 3 2 1 °2?ó ￡¨è °ú ￡|
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菲德勒权变领导模型
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低关系低任务高关系低任务高关系低任务高关系高任务授权参 与 推 销指导领导者的类型高低关系行为高任务行为成熟 高 低中
M4 M3 M2 M1
下属的成熟度图,情况领导模型环境的权变因素
●任务结构
●正式权力
●系统工作群体领导者行为
●指导型
●支持型
●参与型
●成就导向型结果
●绩效
●满意下属权变因素
●控制点
●经验
●知觉能力图,路径 -目标理论
一、激励的性质
1、激励的概念和作用
l）．激励的概念：激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
2）．激励的作用：激励在管理职能中的作用；
激励在实现组织目标中的作用；激励对职工提高工效的作用。
第十一章 激励
二、激励过程
1．激励的心理机制：需要；动机；目标。
2.激励模式
三、激励的要求
1）、内容型激励理论
1.马斯洛的需要层次理论：马斯格把人的需要归结为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要；各层次之间的相互关系；对马斯洛需要层次理论的评价。
2．阿德弗的,ERG”理论：人的需要可归结为三种。生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要；与马斯洛需要层次理论的比较。
二、激励理论
3.麦克利兰的,成就激励论,,除了生理需要外，其他需要是友谊需要、权力需要与成就需要；具有强烈成就需要的人具有三个共同特征：成就需要与经济发展密切相关；培养人们高成就需要的方法。
4．赫茨伯格的,双因素理论,,激发人的动机的因素有两类：一类是保健因素，
另一类激励因素；对双因素理论的评价；
双因素理论在管理中的应用
2）、过程型激励理论
1．弗洛姆的期望理论；期望理论的内容用公式表示为：激励力量（ M） =效价（ Y） X期望值（ E）；期望理论对我们的启示。
2．亚当斯的公平理论：公平理论的内容：亚当斯提出了公平关系的议程式,QP/IP=QO/IO,其中 QP代表一个人对他自己所获报酬的感觉,IP代表一个人对他自己所做贡献的感觉,QO代表一个人对他人所获报酬的感觉,IO代表一个人对他人所做贡献的感觉；对公平理论分析。
3．斯金纳的强化理论：强化理论的内容。强化理论的应用原则。
个人努力 个人目标高成就需要公平性比较产出,产出投入 A;投入 B
能 力个人绩效目标绩效评估系统绩效评估标准组织奖赏强 化目标引导行为主导需要当代激励理论的综合生理安全社交自尊自我实现马 氏 罗 层 次 需 要 理 论自我实现自 尊社 交安 全生 理主导要求自我实现自 尊社 交安 全生 理主导要求马 氏 罗 层 次 需 要 理 论需要 动机 行为 目标马 氏 罗 层 次 需 要 理 论激 励 与 保 健 因 素激励因素 保健因素承 认成 就工作本身责 任晋 升成 长监 督公司政策与监督者的关系工作条件工 资个人生活同事关系与下属的关系保 障满意不满意没有满意 满意不满意没有不满意
1）、工作激励,1．委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情； 2．鼓励职工恰当地参与管理工作； 3.工作丰富化。
2）、成果激励
1．正确评价工作，合理给予报酬；
2．帮助职工创造成果。
3）、培训激励二、激励的基本方法
1、沟通的概念和条件沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。它必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。
2、沟通的模式
一,沟通概述第十二章 沟通
3、人际沟通人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通。它同非人际沟通的规律过程是一致的，
但又有其特殊性。
4、沟通的作用
1．沟通是正确决策的前提和基础； 2沟通是统一思想行动一致的工具； 3．沟通是在组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。
1）、沟通的类型
1．从沟通中信息流动方向来划分，可将信息沟通分为横向沟通和纵向沟通；
2.从信息发出者和接受者的地位是否变换的角度划分可分为：单向沟通和双向沟通；
3．从沟通的方式来划分可分为；口头沟通和书面沟通；
4．从沟通的渠道来划分可分为：正式沟通和非正式沟通；
二、沟通的类型与网络
1．正式沟通网络：链式；丫式；
轮式；环式；全渠通式。
2.非正式沟通网络：单线式；流言式；偶发式；集束式。
2）、沟通网络
1、沟通障碍
1）．主观障碍,个性心理差异引起沟通障碍；知识、经验水平的差距导致沟通障碍个体记忆不佳造成沟通障碍；沟通能力缺陷造成沟通障碍。
2）,客观障碍,空间距离造成沟通障碍；信息沟通方式选择不当引起沟通障碍；信息沟通过量造成沟通障碍；组织结构不合理引起信息沟通障碍。
二、沟通的改善
1、重视双向沟通；
2．利用平行渠道；
3．适当进行重复；
4、正确运用文字语言；
5、提高心理素质；
6．恰当安排时间。
第五篇 控制职能
一,控制的含义
（ 一 ） 控制的概念；
（ 二 ） 控制与计划的关系；
（ 三 ） 控制工作的普遍性 。
二,控制的基本条件
（ 一 ） 标准；
（ 二 ） 信息；
（ 三 ） 纠偏措施 。
一、控制的性质第十三章 控制
（一）确定控制标准
1.标准的定义；
2．标准的种类：
1）实物标准； 2）货币标准； 3）时间标准；
4) 数量标准； 5）质量标准。
二、控制的过程
1．取得反映实际成效的信息；
2．实际与 标准比较找出偏差
（三）采取措施纠偏
1.偏差原因分析；
2．针对原因制定纠偏措施。
（二）衡量实际绩效
1、预先控制
（一）预先控制的含义
（二）预先控制的方法：
1.人力资源的控制；
2.原材料的控制；
3.预算控制；
4.制定政策和规划；量本利分析。
三、控制的类型与方法现场控制是对正在进行的活动给与指导和监督。
3、反馈控制。
2、现场控制
一,控制系统必须同计划和职位相适应
二,控制系统必须与管理者相适应
三、控制系统应符合组织的传统和习惯
四,控制要有预见性
五,控制要有全面观点
六,控制要迅速及时
七,控制系统要有弹性
八,控制要实事求是
九,控制要有重点四、有效控制的基本要求
从事,管理学,,,现代商业组织与管理,,,工商行政管理,等课程的教学。
个 人 简 历第一章 管理学基础一、管 理 学
1、什么是管理学管理学是以企业组织为重点,
研究各种社会组织中管理活动过程的普遍规律性,为管理者的成长和取得管理成效提供基本 理论,原理和方法的科学 。
管理学是管理学科知识体系的基石。
2、管理学的地位
4）,管理学是一门 发展中的 科学。
3、管理学的特点
1）,管理学是一门 不精确 的科学；
2）,管理学是一门 综合性 的科学；
3）,管理学是一门 实践性 的科学；
4、学习管理学的重要意义
1）,管理的重要性决定了学习管理学的重要性 ；
2）,学习管理学是培养管理者的重要方式之一，可以 缩短或加速 管理者的成长过程；
3）,管理学作为管理知识 体系的核心,
决定了学习管理学的重要意义。
1、管理的概念二、管 理管理就是为了实现既定目标,而组织和使用人力,财力和物质等各种物质资源的活动过程 。
4.控制 。
2、管理的职能
1．计划；
2.组织 ；
3.领导；
15%
×é?ˉ
24%
10% áì μ?
51%
基层管理者
13% áì μ?
36%
×é?ˉ
33%
18%
中层管理者
×é?ˉ
36%
áì μ?
22%
14%
28%
高层管理者图 1-5 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
3.管理具有普遍适用性。
3、管理的重要性
1.管理是促进生产力发展的关键因数；
2.管理是提高效益与效率的重要手段；
2．管理是科学和艺术的统一。
4、管理的性质
1．管理二重性：
自然属性；社会属性 ;
基本与产品及其生产有关管理观念与企业基本目标与基本背景有关
2、管理者的分类：
1)．按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为：
中层管理者基层管理者；
高层管理者
2),按管理者在组织中所起的作用，管理者可分为：
业务管理者 财务管理者人事管理者 行政管理者其他管理者
3、管理者的角色,
1).人际角色；
2).信息角色；
3).决策角色。 4、管理者的素质,
1)、品德 ;
2)．知识；
3)．实际能力 。
2),通过实践获得管理能力,
5、管理者的培养,
l)．通过教育获得管理知识和技能；
三、企 业企业就是从事营利性的生产流通或服务活动,实行自主经营,独立核算的经济组织 。
1、企业的概念：
单个业主企业；
合伙企业；
公司；
2、企业的类型：
1）,满足社会需要；
2）,获取利润；
3）,社会责任 。
3、企业的任务,
一、早期的管理思想
1）,欧文的管理思想；
2）．亚当 ·斯密的管理思想；
3）．巴贝奇的管理思想。
1、工厂制度早期的管理思想第二章 管理理论的形成和发展
2)早期工厂管理的特点：
2、早期工厂管理的主要内容和特点
1)早期工厂管理的主要内容：
经验管理。
生产管理；工资管理；成本管理。
二、古典管理理论工作定额；标准化；能力与工作相适应；差别计件付酬制；计划和执行相分离；例外原则；职能工长制；,精神革命,。
1、泰罗的科学管理理论
1）,泰罗科学管理理论的主要内容：
2）．对泰罗科学管理的评价,贡献：
弊病。
1）,法约尔一般管理理论的主要内容：
企业的六种活动；管理的五种职能；
管理的十四项原则。
2）对法约尔一般管理理论的评价：
贡献；缺陷。
2、法约尔的一般管理理论三、行为科学理论
1、霍桑试验
L） 照明试验；
2） 电器装配工人小组试验；
3） 大规模访问交谈；
4） 对接线板接线工作室的研究。
工人是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足程度；
2、梅奥的人群关系理论
1）．梅奥人群关系理论的主要内容：
2）．对梅奥人群关系理论的评价,
贡献；缺陷。
1）．动机激励理论；
2）．企业中的人性假设；
3）．领导方式理论；
4）．组织与冲突理论。
3、行为科学的发展四、现代管理理论
1、现代管理理论丛林
1）．经验或案例学派：德鲁克、戴尔；
2）．人际关系学派；
3）．群体行为学派；
4）．协作社会系统学派：巴纳德。
5）．社会技术系统学派：特里司特。
6） 决策理论学派：西蒙、马奇：
7） 系统学派；卡斯特、罗森茨韦克。
8） 管理科学学派：伯法。
9） 权变理论学派：莫尔斯、洛尔斯、伍德沃德；
10）管理者工作学派（经理角色学派）：
明茨伯格；
11）管理过程学派：孔茨。
四、现代管理理论
1）．企业战略；
2）．企业文化：
3）．,7－ S框架,；
4）,Z理论。
2、管理新思潮
1、组织环境的概念组织环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
一、组织环境概述第三章 管理与组织环境
2、组织环境的分类具体环境：直接影响组织业绩的外部因素
外部环境一般环境：间接（潜在）影响组织业绩的外部因素
组织环境企业文化：间接影响组织业绩的内部因素
内部环境经营条件：直接影响组织业绩的内部因素对管理万能论和管理象征论的分析。
3、组织环境对管理实践和组织业绩的影响
1、具体环境
1） 供应商；
2） 顾客；
3） 竞争者；
4） 行业环境；
5） 政府部门；
6） 特殊利益集团。
二、外部环境
I）．经济因素；
2）．政治因素；
3）．社会文化因素：
4）．技术因素；
5）．政策法律因素 。
2、一般环境
1,组织文化的概念：
组织文化是组织在长期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。
三、组织文化组织文化的内容很广泛，包括：
价值观、信念、管理制度、行为准则、道德规范、组织传统、
风俗习惯、典礼仪式、组织形象等。
2、组织文化的内容：
1）．导向作用；
2）．凝聚作用；
3）．协调作用；
4）．激励作用；
5）．自我控制作用；
6）．辐射作用。
3、组织文化的作用,
第二篇 计划职能
一、决策概述第四章 计划职能
1、决策的定义,
决策是指人们为实现某一。目标，在占有信息和经验的基础上，
根据客观条件，借助科学的理论和方法，从提出的若干个备选的行动方案中，选择一个满意合理的方案而进行的全部活动。
2、决策的原则,满意原则
3、决策的依据,信息二、决策分类
1、按决策的性质及地位划分，可分为战略决策、管理决策、业务决策。
2、按决策的重复程度划分，可分为程序化决策、非程序化决策。
3 从未来状态的确定程度划分可分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策
一、发现和分析问题
二、确定决策目标
三、拟定可供选择的行动方案
四、分析评价各种行动方案
五、选择满意方案并付诸实施
六、监督和反馈三、决策过程
1）、定性化决策的概念定性化决策是指个人或管理群体依靠自己的经验、判断能力及其胆略，通过定性的分析推理，
以寻求最佳方案的决策方法。
四、定性化决策个人决策的依据是：
1 经验；
2 学识；
3 实验；
4 对待风险的态度 。
2）、个人决策
1)．头脑风暴法：
2),对演法；
3),德尔菲法。
3、集体决策,
决策部分因素明星类（明星产品）
问题类（问题产品）
发展 放弃现金牛类（财源产品） 瘦狗类（不景气产品）
维持 收获 收缩或淘汰高 相对竞争地位 低高业务增长率
（
市场增长率）
一、企业经营单位组合分析
（相对市场占有率）
低二、政策指导矩矩阵
1.保持优势 4.巩固投资 7.有选择的发展
8.有限发展或缩减
9.放弃
2.选择发展
3.巩固和调整
5.选择发展
6.设法保持现有实力经营单位竞争能力市 场 前 景
1、定量化决策的概念定量化决策是指通过确定决策目标和数学模型，运用数学公式进行计算，并根据所得结果分析判断，从中选择最佳方案的决策方法。
2、确定性决策方法
3、风险性决策方法,1．期望值法；决策树五、定量化决策第五章 计划与计划工作
一、计划的性质
1、计划与计划工作的含义
1）．计划是计划工作包含的一系列活动完成之后的结果。
2、计划与决策
2）．计划工作是预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，
以便能够经济的使用现有资源，有效地把握未来的发展获至最大组织成效。
1) 计划工作是为实现组织目标服务；
2) 计划工作是其他工作的基础；
3) 计划工作要追求效率与效益；
4) 有利于控制；
5) 计划工作具有普遍性。
3、计划工作的意义
4.计划的类型
1)、长期计划、中期计划、短期计划。
2)、业务计划、人事计划与财务计划
3)、战略性计划于战术性计划
1．宗旨； 2．目标；
3,策略； 4．政策；
5．程序； 6,规则；
7．方案； 8．预算
4)、计划的层次体系
一、确立目标
二、认清现在
三、研究过去
四、预测并有效的确定计划的重要前提条件
五、拟定和选择可行的行动计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、用预算使计划数字化计划编制过程一、目标管理
1、目标管理的概念及实质。
1）,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员和下级管理人员、员工一起制定组织目标，
并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
第六章 计划的组织实施重视人的因素；
形成目标锁链和目标体系；
强调成果，严格考核。
2）,目标管理的实质：
1）目标的制定和展开；
2）目标的实施；
3）总结和评价所取得的成果。
2、目标管理的程序
3、目标管理的优点及存在问题
l）．目标管理的优点：
各部门和人员有明确的目标和方向；提高组织整体工作的协调一致性：有助于实现有效控制；有助于增强员工的凝聚力。
对目标管理的本质认识不够，
易流于形式；
管理人员角色难以转换；
不按协议兑现奖惩。
2）,存在的问题：
二、滚动计划法滚动计划是指根据计划的执行情况和条件的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前推移，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划。
1,滚动计划的原理与形式。
滚动计划是动态计划，具有连续性和灵活性；滚动计划建立在预测基础上，具有可靠性和预见性；滚动计划依据,近细远粗,的原则编制，具有严肃性和均衡性。
2.滚动计划的特点：
计划更加切合实际；
增加了计划的弹性；
使长、中、短期计划很好衔接起来。
3.滚动计划的优点；
计划部分滚动计划法的形式
é? oì éá oì 2ó 2ó
2000 2001 2002 2003 2004
2 0 0 0 -2 0 0 4 á± ′? 5 á± 1
本年度实际完成计划与实际差异
°2?ê- D§
ó é? 1ú á? a±
aa?ˉ 3? ò?
1 íT ó′ è?
é? oì éá oì 2ó 2ó
2001 2002 2003 2004 2005
2 0 0 1 -2 0 0 5 á± ′? 5 á± 1
依次类推
é? oì ìμ
1? ′? ′ú 1? ′ù 1? ′? èá 1? ′?
oì 2ó
1994 á± 1
一季度实际完成计划与实际差异
°2?ó ·ì ê- 1? ′é?ú?¤ °à
1 íT òù?′ è?
1995 á±
é? oì ìμ oì 2ó
3ú ′ú 1? ′? íT òù ·μ 3ú?ù 1? ′? íT òù ·μ 3ú èá 1? ′? 3ú 1? ′? 1
1994 á± 1
依次类托年 度 滚 动 计 划
4 5 6
3 μ ′ˉ 1
5 6 7
6 7 8
依 次 类 推季 度 滚 动 计 划 图第三篇 组织职能
1、组织的含义
2、组织工作的任务
1）,建立合理组织结构：划分层次，
建立部门； 2）,进行业务分工，
确定各个部门的职责范围； 3）,
权力划分； 4）,明确上下级、同级之间领导与协作关系，建立信息沟通渠道； 5）,配备人员 6）,组织作业指挥
3、组织环境第七章 组织结构设计
一,组织职能概述二、组织工作的原则
1,统一指挥原则；
2,有效管理幅度与层级原则；
3,专业化原则；
4,责权一致原则；
5,弹性结构原则；
6,精简、效率原则；
1、按时间划分部门
2、按人数划分部门
3、按职能划分部门
4、按产品划分部门
5、按生产过程划分部门
6、按区域划分部门
7、按服务对象划分部门三、部门划分四、常见的组织结构形式
1、直线制
2、职能制
3、直线 —职能制
4、事业部组织结构
5、模拟分权结构
6、矩阵结构
7、网络结构
8、委员会组织结构图工人直 线 制 组 织 结 构厂 长车间主任班组长车间主任班组长工人工人工人工人工人工人
….
厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任职 能 组 职 能 组班组长 班组长职能制组织结构形式总经理设计车 间 …
工 艺 工 艺班 组 班 组 班 组财务生产销售质检技术人事工艺车 间 车 间直线 -职能制组织结构示意图总经理研 究 计 划 财 务人 事录音机事业部电池事业部 电视机事业部 手机事业部 …
职能部门 职能部门车间 车间 车间事 业 部 结 构 示 意 图第三生产阶段
…
总经理研 究 计 划 人 事财 务第一生产阶段第一生产阶段 第二生产阶段第二生产阶段第二生产阶段 …
职能部门 职能部门车间 车间 车间模拟分权结构二、维矩阵结构
A项目计划人
B项目计划人
C项目计划人
D项目计划人职能部门职能部门职能部门车间车间制造厂商独立的研发和咨询结构广告代理商代理销售商项目管理小组网络组织结构示意图总 裁公司秘书 法律顾问 总裁助理 公关系主任副总裁（研究）副总裁（财务 ） 副总裁（人事） 总裁助理总经理（处理设备）
总经理（医疗仪器）
总经理（实验室设备）
总经理（电子过渡）
总经理（科学仪器）
总经理（压力仪器）
总经理（办公室机器）
总经理（特殊项目）
总经理（科学化仪器）
总经理（系统） 总经理（国外业务）
影响管理跨度的因素地区相近性计划工作量协调工作量 协调工作量等级职能相似性职能复杂性指导和控制工作量一 二 三 四 五较相似
2
很相似
1
一般
3
较不相似
4
很不相似
5
很近
1
较近
2
一般
3
较远
4
很远
5
很简单
2
较简单
4
一般
6
较简单
4
很复杂
10
很小
3
较小
6
一般
9
较大
12
很大
15
很小
2
较小
4
一般
6
较大
8
很大
10
很小
2
较小
4
一般
6
较大
8
很大
10
影响因素地区相近性计划工作量协调工作量推 荐 管 理 跨 度权数总和 建议标准管理跨度
40-42
37-39
34-36
31-33
28-30
25-27
22-24
4-5
4-6
4-7
5-8
6-9
8-11
7-10
1）,人员配备是组织有效活动的保证；
2）,人员配备是做好指导与领导以及控制工作的关键；
3）,人员配备是组织发展必要的准备。
2、人员配备的重要性
I）．组织内部人员需要量分析；
2）,组织内部人员的开发：
3）,人员的选择。
3、人员配备的过程
1、招聘与选拔的概念招聘与选拔是发现和筛选可供填补组织个空缺职位的潜在候选人的过程。
2、选聘的原则：
1）,重视能力；
2）,按事选人兼顾因人分事；
3）,知人善任； 4）,公开竞争。
二、人员的招聘
4、选拔的程序,
1）,制定实施计划；
2）,发布招聘信息；
3）,考核与筛选。
5、选拔时应注意的问题
3、人员的来源,
1）,内部来源； 2）,外部来源。
三、人员的培训培训是指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地组织员工进行学习和训练，使他们获得并提高目前工作所需的知识、能力，改善工作态度，以适应并胜任现职工作。
1、培训的概念
1)、科学技术的发展，员工面临着挑战：
2).“学习型组织,——培训是员工继续学习的手段； 3).增强员工在实践中进行发明创造的能力； 4).使员工能够掌握必要的知识和技能做好本职工作。
2、培训的意义
3、培训的方法,
1)．在职培训； 2)．脱产培训。
1、职权的概念：所谓职权是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。
2、职权的分类：直线职权；参谋职权；职能职权。
一、组织权力的概述第九章 组织权力的配臵一、集权与分权的相对性。
二、影响集权与分权的主要因素。
二、集权与分权
1、授权的概念,所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。
2、授权的作用
1）,有利于调动下属的积极性：
2）．有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力做好战略决策；
3）．有利于培养下力管理人员。
三、授 权
1）．确定授权的目的 2）,职、责、
权、利保持一致 3）,保持命令的统一性 4）,正确选择授权者 5）,加强监督控制
3、授权的原则
4、授权的程序
1）．分配责任； 2）．授予职权；
3）．责任的确立； 4）．权力的收回第四篇 领导职能
一、领导的含义与作用
2、领导与管理,两者既有共性又有区别。
1、领导的概念。 领导有两种不同的含义：
1）．领导是领导者的简称。
2）,领导是领导者所从事的活动，是他们作用于被领导者的一种活动。
第十章 领导
4、领导权力
1）,领导权力的种类； 法定权；奖励权；强制权：
专家权；个人影响权。
2）,合理有效地用好领导权力,大胆、谨慎、公正用好法定权力；正确、合理、适度、灵活运用强制与奖惩权力；善于学习、不断进取、做出成绩巩固专长权力；培养优秀品德增强个人影响权力。
3、领导的作用,
1）．决策作用； 2）．指挥作用；
3）．协调作用； 4）激励作用。
1、领导特性理论,1.传统特性理论； 2.现代特性理论。
2、领导行为理论
（一）、三分法理论
1.专制独裁型领导； 2.民主型（或参与型）领导；
3.自由放任型领导
（二）、利克特的四种管理方式
1．专制一权威式,2．开明一权威式：,3．协商式,4参与式。
二、领导理论
1.五种典型的领导方式,1一 1型； 1—9型；
5一 5型； 9－ 1型； 9—9型。
2.管理方格理论的应用,
（三）、管理方格理论 。
关心人
1.9
贫乏型管理1.1
5.5 中庸之道管理
9.1 任务型管理
9.9 团队型管理关心生产管 理 方 格 论
3、领导情景理论
1）,菲德勒权变理论；
2）,领导生命周期理论；
3）,路径 ——目标理论。
2?ó ￡¨èú μí ￡| 8 7 6 5 4 3 2 1 °2?ó ￡¨è °ú ￡|
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低关系低任务高关系低任务高关系低任务高关系高任务授权参 与 推 销指导领导者的类型高低关系行为高任务行为成熟 高 低中
M4 M3 M2 M1
下属的成熟度图,情况领导模型环境的权变因素
●任务结构
●正式权力
●系统工作群体领导者行为
●指导型
●支持型
●参与型
●成就导向型结果
●绩效
●满意下属权变因素
●控制点
●经验
●知觉能力图,路径 -目标理论
一、激励的性质
1、激励的概念和作用
l）．激励的概念：激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
2）．激励的作用：激励在管理职能中的作用；
激励在实现组织目标中的作用；激励对职工提高工效的作用。
第十一章 激励
二、激励过程
1．激励的心理机制：需要；动机；目标。
2.激励模式
三、激励的要求
1）、内容型激励理论
1.马斯洛的需要层次理论：马斯格把人的需要归结为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要；各层次之间的相互关系；对马斯洛需要层次理论的评价。
2．阿德弗的,ERG”理论：人的需要可归结为三种。生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要；与马斯洛需要层次理论的比较。
二、激励理论
3.麦克利兰的,成就激励论,,除了生理需要外，其他需要是友谊需要、权力需要与成就需要；具有强烈成就需要的人具有三个共同特征：成就需要与经济发展密切相关；培养人们高成就需要的方法。
4．赫茨伯格的,双因素理论,,激发人的动机的因素有两类：一类是保健因素，
另一类激励因素；对双因素理论的评价；
双因素理论在管理中的应用
2）、过程型激励理论
1．弗洛姆的期望理论；期望理论的内容用公式表示为：激励力量（ M） =效价（ Y） X期望值（ E）；期望理论对我们的启示。
2．亚当斯的公平理论：公平理论的内容：亚当斯提出了公平关系的议程式,QP/IP=QO/IO,其中 QP代表一个人对他自己所获报酬的感觉,IP代表一个人对他自己所做贡献的感觉,QO代表一个人对他人所获报酬的感觉,IO代表一个人对他人所做贡献的感觉；对公平理论分析。
3．斯金纳的强化理论：强化理论的内容。强化理论的应用原则。
个人努力 个人目标高成就需要公平性比较产出,产出投入 A;投入 B
能 力个人绩效目标绩效评估系统绩效评估标准组织奖赏强 化目标引导行为主导需要当代激励理论的综合生理安全社交自尊自我实现马 氏 罗 层 次 需 要 理 论自我实现自 尊社 交安 全生 理主导要求自我实现自 尊社 交安 全生 理主导要求马 氏 罗 层 次 需 要 理 论需要 动机 行为 目标马 氏 罗 层 次 需 要 理 论激 励 与 保 健 因 素激励因素 保健因素承 认成 就工作本身责 任晋 升成 长监 督公司政策与监督者的关系工作条件工 资个人生活同事关系与下属的关系保 障满意不满意没有满意 满意不满意没有不满意
1）、工作激励,1．委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情； 2．鼓励职工恰当地参与管理工作； 3.工作丰富化。
2）、成果激励
1．正确评价工作，合理给予报酬；
2．帮助职工创造成果。
3）、培训激励二、激励的基本方法
1、沟通的概念和条件沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。它必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。
2、沟通的模式
一,沟通概述第十二章 沟通
3、人际沟通人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通。它同非人际沟通的规律过程是一致的，
但又有其特殊性。
4、沟通的作用
1．沟通是正确决策的前提和基础； 2沟通是统一思想行动一致的工具； 3．沟通是在组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。
1）、沟通的类型
1．从沟通中信息流动方向来划分，可将信息沟通分为横向沟通和纵向沟通；
2.从信息发出者和接受者的地位是否变换的角度划分可分为：单向沟通和双向沟通；
3．从沟通的方式来划分可分为；口头沟通和书面沟通；
4．从沟通的渠道来划分可分为：正式沟通和非正式沟通；
二、沟通的类型与网络
1．正式沟通网络：链式；丫式；
轮式；环式；全渠通式。
2.非正式沟通网络：单线式；流言式；偶发式；集束式。
2）、沟通网络
1、沟通障碍
1）．主观障碍,个性心理差异引起沟通障碍；知识、经验水平的差距导致沟通障碍个体记忆不佳造成沟通障碍；沟通能力缺陷造成沟通障碍。
2）,客观障碍,空间距离造成沟通障碍；信息沟通方式选择不当引起沟通障碍；信息沟通过量造成沟通障碍；组织结构不合理引起信息沟通障碍。
二、沟通的改善
1、重视双向沟通；
2．利用平行渠道；
3．适当进行重复；
4、正确运用文字语言；
5、提高心理素质；
6．恰当安排时间。
第五篇 控制职能
一,控制的含义
（ 一 ） 控制的概念；
（ 二 ） 控制与计划的关系；
（ 三 ） 控制工作的普遍性 。
二,控制的基本条件
（ 一 ） 标准；
（ 二 ） 信息；
（ 三 ） 纠偏措施 。
一、控制的性质第十三章 控制
（一）确定控制标准
1.标准的定义；
2．标准的种类：
1）实物标准； 2）货币标准； 3）时间标准；
4) 数量标准； 5）质量标准。
二、控制的过程
1．取得反映实际成效的信息；
2．实际与 标准比较找出偏差
（三）采取措施纠偏
1.偏差原因分析；
2．针对原因制定纠偏措施。
（二）衡量实际绩效
1、预先控制
（一）预先控制的含义
（二）预先控制的方法：
1.人力资源的控制；
2.原材料的控制；
3.预算控制；
4.制定政策和规划；量本利分析。
三、控制的类型与方法现场控制是对正在进行的活动给与指导和监督。
3、反馈控制。
2、现场控制
一,控制系统必须同计划和职位相适应
二,控制系统必须与管理者相适应
三、控制系统应符合组织的传统和习惯
四,控制要有预见性
五,控制要有全面观点
六,控制要迅速及时
七,控制系统要有弹性
八,控制要实事求是
九,控制要有重点四、有效控制的基本要求
