制定职能战略
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。
第一节 市场营销战略第二节 财务第三节 生产第四节 人力资源第五节 研究与开发第一节 市场营销战略
市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。
主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。
一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化
为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。
对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。
1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、
人口密度等因素。
2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。
3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略
市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。
产品或服务 顾客现有的 新的现有的 市场渗透 市场开发新的 产品开发 多样化返回三、市场营销组合
在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，
这些活动通常就被称为 市场营销组合 。
它包括：
1、决定所提供的产品或服务的准确类型。
2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。
3、选择将产品或服务分配给顾客的方法
4、制定产品或服务的价格
一般来说，有三种目标市场的市场营销组合策略，分别为：
1、市场无差别策略，又称市场整体化策略。
是以市场整体为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客。
2、市场差别策略，又称市场细分化策略。
是将整个市场按一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取不同的市场营销组合策略。
3、市场集中化策略。是经营单位根据自身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合的策略。
返回第二节 财务战略
财务部门的工作用一句话来说就是管理资金。具体来说财务管理主要涉及两项职能：第一项是筹集资金；第二项是对经营单的经营成果进行记录。
一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算返回一、资金的筹集
一、短期资金的筹集。所谓短期资本是指使用期在一年或一个经营周期以内的资金。通常有三种方式进行筹集：
1、商业信用
2、银行信用
3、应付费用二、长期资本的筹集。长期资本是指使用期在一年或一个经营周期以上的资金。
主要表现为厂房、机器、设备、长期股票投资、长期债券投资等形式。它的筹集方式有：
1、股票 2、长期债券
3、长期借款 4、融资租赁
5、留存收益返回二、现金预算
顾名思义，现金预算概括了企业在整个预算期内估计的现金收入和估计的现金支出，它也表明预算期产生的现金收支的结果情况。
1、现金收入
2、现金支出
3、现金预算返回三、资本预算
资本资产是企业生产产品或服务的实体过程中所利用的资产，如厂房、设备、
机器等。
资本预算是决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样资产的问题，即资本预算过程集中在固定资产投资的财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定的投资项目，目前，对资产的经济评估主要有：
1、投资回收期法。指收回原始投资额所需要的时间。
2、净现值法。使用净现值作为评价投资方案优劣的指标。
3、现值指数法。是说明单位投资额在未来期内可获得的收益之现值水平。
4、内部报酬率。是根据投资方案本身的内部报酬率来评价方案优劣的一种方法。
财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分析，它的计算公式如下：
用单位数 总固定成本表示的平衡点 =
单位售价 — 单位变动成本用货币 总固定成本表示的平衡点 =
1— （变动成本 /售价） 返回第三节 生产战略
生产或作业管理涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题，这个作业系统包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程及活动。
一、系统设计二、作业计划和控制返回一、系统设计
1、产品或服务设计。这是计划经营单位要生产什么。分为研究、选择、设计三个阶段。
2、生产能力计划。这是来决定生产多少产品的问题。生产能力在这里是指理论上最大的产出率或转换能力。
3、生产过程选择。生产过程的选择和设计主要是决定如何生产产品或服务的问题。
涉及主要技术选择、次要技术选择、特定部分的选择和过程流选择。
4、厂址选择。选择在何处安置生产设施是最重要的设计决策之一。总的目标是使生产和运输分配产品的成本最低。
5、工厂布置。它是对企业的实体设施及设备进行安排。最重要的是工作流程的布置。一般有三种布局方式：产品布局、
过程布局、固定位置布局 。
6、工作设计。它是决定如何完成一项工作遗迹谁来完成它的问题，它指明在作业系统中个人或群体所要执行的工作内容及采取的工作方法。
返回二、作业计划和控制
1、生产计划和作业计划。生产计划规划着企业在一定时期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，即对企业的生产任务作出统筹安排。
2、库存控制。库存包括原材料、在制品、
产成品以及其他备品备件。总原则是减少库存成本，同时将库存维持在最理想的水平上。可采用的库存控制方法有：
准时库存、经济定货批量。
3、质量控制。质量控制是企业为了保持某一产品、过程或服务的质量而采取的作业技术和有关活动。它涉及战略性质的质量决策和战术性质的质量决策。
费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回第四节 研究与开发战略
生产与技术的发展，使研究与开发战略的重要性不断提高，尤其是在一些技术高度密集型企业。正确的研究与开发战略能使技术作为一种强有力的手段，保证企业获得并保持竞争中的卓越地位，反之则可能导致企业份额的较大损失。
一、研究与开发的类型
可划分为三种：
1、基础研究。这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。
2、应用研究。目的在于科学知识和科学理论的应用。也就是探索基础研究中所取得的科学发现或科学理论的研究成果，
应用到生产实践中去的可能性，
3、开发研究。开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、
新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。
二 研究与开发战略的选择
企业的研究与开发战略有四种类型：
1、革新型战略。主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。
2、保护型战略。主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状。
3、追赶型战略。主要是研究竞争对手的产品或服务，并将这些产品或服务的最优点纳入自己所生产的产品之中。
4、混合型战略。即企业综合应用上述三种研究与开发战略。
一个企业采用哪种研究与开发战略方向主要取决于它的财力、规模、技术领先程度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
返回第五节 人力资源开发
企业人事经理的主要任务是使人员与工作达到最佳的配合。为此，人事经理应确保企业在适当的时间、
在适当的位置具有适当的人员供应。
一、人力资源规划人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：
1、对未来人员的需要做出计划。
2、对未来人员的平衡做出计划。
3、对招聘、挑选或解聘做出计划。
4、对人员发展做出计划。
人力资源部门进行人力资源规划时还要对一些因素加以考虑：
首要的因素是经营单位或企业的战略计划，
因为企业的战略以及详细的战略目标和目的会决定着企业对人员的需求。
另一个因素是企业的外部环境，这可能指市场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。
二、招 聘招聘的目的是获得足够数量的应聘者，以便企业从中挑选它所需要的合格人员。
当企业需要操作人员时采用一般招聘；
当企业需要管理人员时采用特殊招聘，且应聘人员会在相当长的一段时间内受到特殊的关注和审查。
1、工作和职位说明在招聘人员之前，招聘者必须对新雇员的活动内容及其责任做到心中有数。
在招聘过程中，首要的时对工作进行分析。
然后对每一工作的内容及其地点做出书面说明，并将其纳入到组织机构图当中。
下一步是作出招聘启事，写明应聘者须具备的背景、经验和技能。
2、应聘者来源招聘可利用报纸广告、专业期刊广告、人才中心 (或就业中心）、口头传达或者其大专院校等办法。
对于管理人员和专业人员的招聘有两种途径：
1、从企业外部招聘。
2、从企业内部人员中来招聘管理或专业技术人员。
三、挑 选挑选是个双向决策过程。一般有以下步骤：
1、填写共走申请表。
2、初选面试。
3、测试。
4、背景情况调查。
5、更深一步的选择面试。
6、身体检查。
四、团体化、培训和成绩评价
1、团体化，又称导向教育。为了使新雇员在企业中有效的发挥作用，团体化旨在为新员工提供他或她所需要的信息。
2、企业一旦决定培训员工，人事部门就必须制定适宜的培训计划。在工作中培训或是在模拟实际工作车间的环境中培训。
3,成绩评价 目的是让下属和雇员知道他们的业绩如何；确定表扬对象；参考晋升。
评价的方式有两种：
1、非正式评价。指成绩评价不规律化，
在每天基础上进行，可以使行为和反馈联系起来，很快的鼓励希望行为，限制不希望行为。
2、正式评价，是正规的，规律性的评价。
返回五、人力资源管理与企业战略企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源的管理政策与经营战略相联系。
为了评价企业中人力资源管理过程的功效，
哈佛的研究者们提出了人力资源成果的
4Cs模型,全心全意 （ Commitment）,能力 （ Competence）,一致性 （ Congruence）
和 成本效用 （ Cost-effectiveness).
返回
1、全心全意极大的身心投入意味着员工和经理人员的较好沟通，提高他们之间的互相信任，所有利益相关者能对彼此之间的需要做出发应。
返回
2、能 力员工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力资源政策能够吸引那些具有技能和知识的雇员，使其保留和发展？高能力意味着雇员在其技能方面的多样性，
并能根据需要承担不同的角色。
返回
3、一致性较高度的一致性意味着，所有的利益相关者们都分享一个共同的目标和目的，他们能够通力协作来解决外部环境的变化所引起的一切问题。反之，较低程度的一致性会导致低水平的信任和不同目的，
造成雇员和管理人员之间的紧张和压力。
返回
4、成本效用在工资、福利、出勤率、缺勤等方面，人力资源政策是否有效？要用高意味着与竞争对手相比，企业的人力资源成本
（如工资、福利、怠工等）是较低的或与竞争对手持平。
返回战略与组织结构
战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。
第一节 战略与组织结构的关系第二节 组织结构设计的随机制宜理论第三节 组织结构设计的原则第四节 组织结构类型的选择第一节 战略与组织结构的关系任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。
一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性返回一、战略与组织结构的基本关系在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了 美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略,以及伴随这些战略而形成的组织结构。
1、数量扩大战略阶段在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。
企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。
2、地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。
企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。
3、纵向一体化战略阶段 。
在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道。
在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。
4、多种经营战略 。
在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略。
企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。
各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。
返回许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：
（ 1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。
（ 2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。
（ 3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）
的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。
战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：
（ 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
（ 2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。
（ 3）组织结构抑制着战略。
（ 4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，
则很少能在实质上改变当前的战略。
返回二、战略的前导性与组织结构的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。
对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。
这样就形成了 战略的前导性 和 组织结构的滞后性 。
返回战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。
返回组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。
原因有两个：
一、新旧结构的交替有一定的时间过程。
二、旧的组织结构都有一定的惯性。
（ 1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。
（ 2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。
返回第二节、组织结构设计的随机制宜理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。
一、企业规模和发展阶段与结构二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构返回企业规模和发展阶段与结构企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。
组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是 加农的五阶段模型 。
1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；
几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。
2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，
但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。
3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。
4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。
5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。
返回当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。
企业规模对组织结构的影响主要表现在：
1、规范化程度。
随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。
2、分权程度。
规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，
和紧密联系实际情况。
3、复杂性。
规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。
返回企业环境与组织结构影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，
而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，
成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，
成功企业倾向于采用有机结构。
返回技术与组织结构伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：
1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。
2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。
3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。
4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。
对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。
返回第三节、组织结构设计的原则马克斯?韦伯认为官僚制度是最有效的组织形式。
哈罗得?孔茨在总结前人研究成果的基础上，总结出一系列组织工作 基本原则 。
杜拉克认为，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优结构。一个企业必须按照尽可能简化的设计来建立和设臵结构。因此，他提出 在设计一个有效的组织结构之前要回答的问题 。
彼得斯和沃特曼经研究也发现，优秀的公司大都采用 事业部制 这种保持结构简单的最常见形式。他们还提出，
未来的组织结构应当 满足企业经营的三方面需要 。
1、目标一致的原则。 2、效率原则。
3、管理宽度原则。 4、分级原则。
5、授权原则。 6、责权的绝对性原则。
7、职权和职责对等的原则。 8、统一指挥原则。
9、职权等级的原则。 10、分工原则。
11、检查职务与业务部门分设的原则。
12、平衡原则。 13、灵活性原则。
14、便于领导原则。
返回
1、为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？
2、在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？
3、什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？
回答以上三个问题，就可鉴别出对实现企业目标至关重要的那些职能和活动，而这些活动应是建立组织结构的基础。
返回这些公司事业部的特点是：
1、事业部功能非常完整。
2、老事业部不断地分化出新的事业部；为此作出贡献者受到奖励。
3、有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。
4、定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的摩擦和敌意。
返回三方面需求是：有效地完成基本任务；不断革新；
避免僵化，至少能对重大的威胁做出某种反应。
与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根
“支柱”为基础。每根“支柱”对应一种基本需求：对应于有效的执行基本任务的是稳定性原则；
对应于不断革新的是企业家精神原则；对应于避免僵化的是破除习惯势力原则。
返回为了使设计的组织结构保持有效性，就需要定期的和经常的对组织结构的适宜性进行评估。一个有效的组织结构应当有利于实现组织的目标。
一个有效性很差的组织结构表现出许多共同症状：
1、管理层次的增多。
2、由过多的人出席过多的会议。
3、过分重视照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。
不适宜的组织结构还容易引发其它问题：
缺乏对一般管理人员的发展机会；过分强调作业性的事务；
企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特定的市场；在最高层有过多的决策；关键人员工作过度等。
返回第四节、组织结构类型的类型为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。
一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构返回职能型组织结构职能型组织结构是按企业个单位所执行的工作性质来构造的。
职能型组织结构的主要优点是，职能内部的专业化。
职能型组织结构的主要缺点是，职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；
难以培养未来的高层管理者。
职能型组织结构所适应的战略条件是：
1、不确定性低的稳定的战略环境；
2、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；
3、企业规模为小型或中等规模；
4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。
返回产品或服务型（事业部）组织结构产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。
优点：有利于使用专门设备，协调容易，可以使该事业部扩展和实行同心多样化战略；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。
缺点：事业部之间竞争，有损企业利益；设备和设施重复购臵，人员配备过多等；
产品或服务型组织结构适应的战略条件：
1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境；
2、大型的企业规模；
3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关；
4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
返回区域型组织结构在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位臵而集中在一起。
优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；
增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会。
缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员；增加了开支。
区域型组织结构适应的战略条件为：
1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；
2、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术； 3、大型的企业规模；
4、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。
返回矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。
优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。
缺点：成员受双重领导矩阵型组织结构所适应的战略条件为：
1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；
2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；
3、具有几种产品类型或项目的大企业；
4、以产品创新和技术专业化为企业目标。
返回领导与战略战略实施的另一方面要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质，领导风格和行为的要求也不相同 。
第一节 领导的涵义第二节 领导理论第三节 领导者能力与战略的匹配第一节 领导的涵义一 领导的定义与领导过程二 领导与管理一 领导定义与领导过程关于领导的概念有以下几个定义：
1，领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为；
2，领导即行使权威与决定；
3，领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力；
4，领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。
对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：
1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划。
2、为实现企业的设想和规划做出战略安排。
3、建立一个强有力的资源协作体系。
4、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。
二、领导与管理
多数学者认为领导与管理存在差别。
领导与管理存在差别，并不意味着领导比管理更重要。有 学者认为要达到组织的最佳效果，
领导与管理具有同等的重要性，二者缺一不可。
在相对稳定的时期，有限的领导与 强有力的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理可能是符合企业运做 要求的。
第二节 领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论一、领导特质理论
领导理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测什么样的人最适合当领导者。
现代领导特质理论一反传统领导理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中培养出来的，并且可以通过 培养和训练加以造就。
科特教授在对成功企业的领导者后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下要求：
1、行业和企业知识。
2、在公司和行业中有良好的人际关系。
3、信誉和工作记录良好。
4、能力和技能。
5、个人价值观。
6、进取精神。
1、自信：对自己的判断和能力充满信心。
2、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。
3、清楚表达目标的能力
4、对目标的坚定信念
5、不循规蹈矩的行为
6、作为变革的代言人
7、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。
具有领导魅力的领导者的关键特点二、领导行为理论领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。
卡特赖特和詹德的 PM领导行为理论,
群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，
或两者兼而有之。即：以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。
依照领导行为 偏向的不同，可以分为以下三种类型
1、目标达成型（ P型）。这种领导行为的特点是：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，
利用专门组织评定工作成果等。
2、团体维持型（ M型）。这种领导行为的特点是：维持和谐愉快的人际关系，
调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。
3
,? 3、两者兼备型（ PM型）。这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。
M
pm P
PM
弱 强弱强目标达成趋势团体维持趋向三、领导的权变理论费德勒的领导权变模型三个重要的情境因素：
1、领导者与被领导者的关系：
即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。
2
2、任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，
即工作任务的程序化程度。
3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权利使下属成员遵从他指挥的程度。
任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下属关系任务结构职位权利好 好好好 差 差 差 差高 高 高高低 低 低 低弱强 弱强 弱强 弱强有 利 中 等 不 利
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
第三节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的关系，要求领导者的能力必须与能选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配 ;其二是要使经理班子中每个人的能力相互匹配。
一、总经理的类型
各种总经理类型的特点：
1、开拓型服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规社交性 性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能和魅力能动性 极度活跃，难于休息，不能自制成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性
2
2、征服型服从性 有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性社交性 有选择的外向性，适于组成小团体能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够自我控制成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有理性
3、冷静型服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足思维方式 严谨、系统、具有专长
4、行政型服从性 遵规守矩，例行公事社交性 性格内向，有教养能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望成就压力 维持现状，保护自己的势力范围思维方式 固执以往的处理方式
5、理财型服从性 官僚、教条、僵化社交性 程序控制型能动性 只做必做的事情，无创造性成就压力 反应性行为，易受外部影响思维方式 墨守常规，按先例办事
6、交际型服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念能动性 扎实稳步，有保留但又灵活成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考剧增 扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩开拓型经理的效应剧增 扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩交际型经理的效应行业引力强中弱竞争地位强 中 弱投资快速增长成熟的开拓者 计划型的开拓者调整型的开拓者有选择的投资增长主导地位，
暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者获利或保护盈余型的计划者抽资转向调整专家型获利或保护抽资转向 收缩或放弃职业型经理有经验的成本控制型职业清算者不同经营单位战略所需要的经理类型战略经理类型二、经理班子的组建在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，
即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。
对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者 艾夏克 *阿代兹 提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：
P — 提供劳务或产品的生产技术能力；
A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；
I— 调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。
三、经理的来源在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。
按其来源划分，不外乎有两种途径：
一是利用现任经理；
二是吸收新的经理人员（聘用外部人员做经理）。
四、经理人员的奖酬激励为了对经理人员的工作实行有效的机理,首先 必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来； 第二 是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。
战略控制第一节 控制类型及控制过程
P.Lorange 认为 有三种类型,
战略控制、战术控制和作业控制战略控制战术控制作业控制控制类型的相对重要性公司级 经营单位或事业部级 职能级控制结构第二节 控制过程的三要素战略控制过程有三项基本要素：确定评价票准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。
一、确定评价标准评价标准是企业工作成绩的规范，
它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一样，也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略。
二、评价工作成绩评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准箱比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，
以及为什么存在这些问题的重要阶段。
工作成绩与竞争对手的比较：
Dun’s Review 所用的主要业绩比率有：
1.流动资产与流动负债之比；
2.净利润与纯销售收入之比；
3.净利润与有形净值之比；
4.纯销售收入与有形净值之比 ;
5,净利润与流动资本净值之比 ;
6.净销售收入与流动资本净值之比 ;
(共有 13项 )
三、反馈对通过评价工作成绩所发现的问题，
必须针对其所产生的原因采取纠正措施，
这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，
但并为接着采取恰当的行动，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。
对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多,
战略目标不现实；
(1)为实现战略目标而选择的战略错误；
(2)用以实施战略的组织结构错误；
(3)主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
(4)缺乏激励；
(5)企业内部缺乏信息沟通；
(6)环境压力。
第三节 战略控制方法和控制系统控制方法和控制系统按控制的对象，
可分为行为控制和产出控制。
行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。
产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，
它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。
1、预算。
2、审计。
3、个人现场观察。
在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求：
1、控制系统应是节约的。
2、控制系统应是有意义的。
3、控制系统应当适时地提供信息。
4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。
5、控制系统应有利于采取行动。
6、控制系统应当是简单的。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。
第一节 市场营销战略第二节 财务第三节 生产第四节 人力资源第五节 研究与开发第一节 市场营销战略
市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。
主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。
一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化
为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。
对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。
1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、
人口密度等因素。
2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。
3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略
市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。
产品或服务 顾客现有的 新的现有的 市场渗透 市场开发新的 产品开发 多样化返回三、市场营销组合
在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，
这些活动通常就被称为 市场营销组合 。
它包括：
1、决定所提供的产品或服务的准确类型。
2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。
3、选择将产品或服务分配给顾客的方法
4、制定产品或服务的价格
一般来说，有三种目标市场的市场营销组合策略，分别为：
1、市场无差别策略，又称市场整体化策略。
是以市场整体为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客。
2、市场差别策略，又称市场细分化策略。
是将整个市场按一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取不同的市场营销组合策略。
3、市场集中化策略。是经营单位根据自身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合的策略。
返回第二节 财务战略
财务部门的工作用一句话来说就是管理资金。具体来说财务管理主要涉及两项职能：第一项是筹集资金；第二项是对经营单的经营成果进行记录。
一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算返回一、资金的筹集
一、短期资金的筹集。所谓短期资本是指使用期在一年或一个经营周期以内的资金。通常有三种方式进行筹集：
1、商业信用
2、银行信用
3、应付费用二、长期资本的筹集。长期资本是指使用期在一年或一个经营周期以上的资金。
主要表现为厂房、机器、设备、长期股票投资、长期债券投资等形式。它的筹集方式有：
1、股票 2、长期债券
3、长期借款 4、融资租赁
5、留存收益返回二、现金预算
顾名思义，现金预算概括了企业在整个预算期内估计的现金收入和估计的现金支出，它也表明预算期产生的现金收支的结果情况。
1、现金收入
2、现金支出
3、现金预算返回三、资本预算
资本资产是企业生产产品或服务的实体过程中所利用的资产，如厂房、设备、
机器等。
资本预算是决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样资产的问题，即资本预算过程集中在固定资产投资的财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定的投资项目，目前，对资产的经济评估主要有：
1、投资回收期法。指收回原始投资额所需要的时间。
2、净现值法。使用净现值作为评价投资方案优劣的指标。
3、现值指数法。是说明单位投资额在未来期内可获得的收益之现值水平。
4、内部报酬率。是根据投资方案本身的内部报酬率来评价方案优劣的一种方法。
财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分析，它的计算公式如下：
用单位数 总固定成本表示的平衡点 =
单位售价 — 单位变动成本用货币 总固定成本表示的平衡点 =
1— （变动成本 /售价） 返回第三节 生产战略
生产或作业管理涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题，这个作业系统包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程及活动。
一、系统设计二、作业计划和控制返回一、系统设计
1、产品或服务设计。这是计划经营单位要生产什么。分为研究、选择、设计三个阶段。
2、生产能力计划。这是来决定生产多少产品的问题。生产能力在这里是指理论上最大的产出率或转换能力。
3、生产过程选择。生产过程的选择和设计主要是决定如何生产产品或服务的问题。
涉及主要技术选择、次要技术选择、特定部分的选择和过程流选择。
4、厂址选择。选择在何处安置生产设施是最重要的设计决策之一。总的目标是使生产和运输分配产品的成本最低。
5、工厂布置。它是对企业的实体设施及设备进行安排。最重要的是工作流程的布置。一般有三种布局方式：产品布局、
过程布局、固定位置布局 。
6、工作设计。它是决定如何完成一项工作遗迹谁来完成它的问题，它指明在作业系统中个人或群体所要执行的工作内容及采取的工作方法。
返回二、作业计划和控制
1、生产计划和作业计划。生产计划规划着企业在一定时期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，即对企业的生产任务作出统筹安排。
2、库存控制。库存包括原材料、在制品、
产成品以及其他备品备件。总原则是减少库存成本，同时将库存维持在最理想的水平上。可采用的库存控制方法有：
准时库存、经济定货批量。
3、质量控制。质量控制是企业为了保持某一产品、过程或服务的质量而采取的作业技术和有关活动。它涉及战略性质的质量决策和战术性质的质量决策。
费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回第四节 研究与开发战略
生产与技术的发展，使研究与开发战略的重要性不断提高，尤其是在一些技术高度密集型企业。正确的研究与开发战略能使技术作为一种强有力的手段，保证企业获得并保持竞争中的卓越地位，反之则可能导致企业份额的较大损失。
一、研究与开发的类型
可划分为三种：
1、基础研究。这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。
2、应用研究。目的在于科学知识和科学理论的应用。也就是探索基础研究中所取得的科学发现或科学理论的研究成果，
应用到生产实践中去的可能性，
3、开发研究。开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、
新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。
二 研究与开发战略的选择
企业的研究与开发战略有四种类型：
1、革新型战略。主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。
2、保护型战略。主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状。
3、追赶型战略。主要是研究竞争对手的产品或服务，并将这些产品或服务的最优点纳入自己所生产的产品之中。
4、混合型战略。即企业综合应用上述三种研究与开发战略。
一个企业采用哪种研究与开发战略方向主要取决于它的财力、规模、技术领先程度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
返回第五节 人力资源开发
企业人事经理的主要任务是使人员与工作达到最佳的配合。为此，人事经理应确保企业在适当的时间、
在适当的位置具有适当的人员供应。
一、人力资源规划人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：
1、对未来人员的需要做出计划。
2、对未来人员的平衡做出计划。
3、对招聘、挑选或解聘做出计划。
4、对人员发展做出计划。
人力资源部门进行人力资源规划时还要对一些因素加以考虑：
首要的因素是经营单位或企业的战略计划，
因为企业的战略以及详细的战略目标和目的会决定着企业对人员的需求。
另一个因素是企业的外部环境，这可能指市场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。
二、招 聘招聘的目的是获得足够数量的应聘者，以便企业从中挑选它所需要的合格人员。
当企业需要操作人员时采用一般招聘；
当企业需要管理人员时采用特殊招聘，且应聘人员会在相当长的一段时间内受到特殊的关注和审查。
1、工作和职位说明在招聘人员之前，招聘者必须对新雇员的活动内容及其责任做到心中有数。
在招聘过程中，首要的时对工作进行分析。
然后对每一工作的内容及其地点做出书面说明，并将其纳入到组织机构图当中。
下一步是作出招聘启事，写明应聘者须具备的背景、经验和技能。
2、应聘者来源招聘可利用报纸广告、专业期刊广告、人才中心 (或就业中心）、口头传达或者其大专院校等办法。
对于管理人员和专业人员的招聘有两种途径：
1、从企业外部招聘。
2、从企业内部人员中来招聘管理或专业技术人员。
三、挑 选挑选是个双向决策过程。一般有以下步骤：
1、填写共走申请表。
2、初选面试。
3、测试。
4、背景情况调查。
5、更深一步的选择面试。
6、身体检查。
四、团体化、培训和成绩评价
1、团体化，又称导向教育。为了使新雇员在企业中有效的发挥作用，团体化旨在为新员工提供他或她所需要的信息。
2、企业一旦决定培训员工，人事部门就必须制定适宜的培训计划。在工作中培训或是在模拟实际工作车间的环境中培训。
3,成绩评价 目的是让下属和雇员知道他们的业绩如何；确定表扬对象；参考晋升。
评价的方式有两种：
1、非正式评价。指成绩评价不规律化，
在每天基础上进行，可以使行为和反馈联系起来，很快的鼓励希望行为，限制不希望行为。
2、正式评价，是正规的，规律性的评价。
返回五、人力资源管理与企业战略企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源的管理政策与经营战略相联系。
为了评价企业中人力资源管理过程的功效，
哈佛的研究者们提出了人力资源成果的
4Cs模型,全心全意 （ Commitment）,能力 （ Competence）,一致性 （ Congruence）
和 成本效用 （ Cost-effectiveness).
返回
1、全心全意极大的身心投入意味着员工和经理人员的较好沟通，提高他们之间的互相信任，所有利益相关者能对彼此之间的需要做出发应。
返回
2、能 力员工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力资源政策能够吸引那些具有技能和知识的雇员，使其保留和发展？高能力意味着雇员在其技能方面的多样性，
并能根据需要承担不同的角色。
返回
3、一致性较高度的一致性意味着，所有的利益相关者们都分享一个共同的目标和目的，他们能够通力协作来解决外部环境的变化所引起的一切问题。反之，较低程度的一致性会导致低水平的信任和不同目的，
造成雇员和管理人员之间的紧张和压力。
返回
4、成本效用在工资、福利、出勤率、缺勤等方面，人力资源政策是否有效？要用高意味着与竞争对手相比，企业的人力资源成本
（如工资、福利、怠工等）是较低的或与竞争对手持平。
返回战略与组织结构
战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。
第一节 战略与组织结构的关系第二节 组织结构设计的随机制宜理论第三节 组织结构设计的原则第四节 组织结构类型的选择第一节 战略与组织结构的关系任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。
一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性返回一、战略与组织结构的基本关系在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了 美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略,以及伴随这些战略而形成的组织结构。
1、数量扩大战略阶段在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。
企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。
2、地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。
企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。
3、纵向一体化战略阶段 。
在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道。
在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。
4、多种经营战略 。
在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略。
企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。
各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。
返回许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：
（ 1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。
（ 2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。
（ 3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）
的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。
战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：
（ 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
（ 2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。
（ 3）组织结构抑制着战略。
（ 4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，
则很少能在实质上改变当前的战略。
返回二、战略的前导性与组织结构的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。
对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。
这样就形成了 战略的前导性 和 组织结构的滞后性 。
返回战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。
返回组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。
原因有两个：
一、新旧结构的交替有一定的时间过程。
二、旧的组织结构都有一定的惯性。
（ 1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。
（ 2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。
返回第二节、组织结构设计的随机制宜理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。
一、企业规模和发展阶段与结构二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构返回企业规模和发展阶段与结构企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。
组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是 加农的五阶段模型 。
1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；
几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。
2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，
但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。
3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。
4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。
5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。
返回当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。
企业规模对组织结构的影响主要表现在：
1、规范化程度。
随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。
2、分权程度。
规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，
和紧密联系实际情况。
3、复杂性。
规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。
返回企业环境与组织结构影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，
而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，
成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，
成功企业倾向于采用有机结构。
返回技术与组织结构伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：
1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。
2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。
3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。
4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。
对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。
返回第三节、组织结构设计的原则马克斯?韦伯认为官僚制度是最有效的组织形式。
哈罗得?孔茨在总结前人研究成果的基础上，总结出一系列组织工作 基本原则 。
杜拉克认为，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优结构。一个企业必须按照尽可能简化的设计来建立和设臵结构。因此，他提出 在设计一个有效的组织结构之前要回答的问题 。
彼得斯和沃特曼经研究也发现，优秀的公司大都采用 事业部制 这种保持结构简单的最常见形式。他们还提出，
未来的组织结构应当 满足企业经营的三方面需要 。
1、目标一致的原则。 2、效率原则。
3、管理宽度原则。 4、分级原则。
5、授权原则。 6、责权的绝对性原则。
7、职权和职责对等的原则。 8、统一指挥原则。
9、职权等级的原则。 10、分工原则。
11、检查职务与业务部门分设的原则。
12、平衡原则。 13、灵活性原则。
14、便于领导原则。
返回
1、为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？
2、在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？
3、什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？
回答以上三个问题，就可鉴别出对实现企业目标至关重要的那些职能和活动，而这些活动应是建立组织结构的基础。
返回这些公司事业部的特点是：
1、事业部功能非常完整。
2、老事业部不断地分化出新的事业部；为此作出贡献者受到奖励。
3、有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。
4、定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的摩擦和敌意。
返回三方面需求是：有效地完成基本任务；不断革新；
避免僵化，至少能对重大的威胁做出某种反应。
与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根
“支柱”为基础。每根“支柱”对应一种基本需求：对应于有效的执行基本任务的是稳定性原则；
对应于不断革新的是企业家精神原则；对应于避免僵化的是破除习惯势力原则。
返回为了使设计的组织结构保持有效性，就需要定期的和经常的对组织结构的适宜性进行评估。一个有效的组织结构应当有利于实现组织的目标。
一个有效性很差的组织结构表现出许多共同症状：
1、管理层次的增多。
2、由过多的人出席过多的会议。
3、过分重视照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。
不适宜的组织结构还容易引发其它问题：
缺乏对一般管理人员的发展机会；过分强调作业性的事务；
企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特定的市场；在最高层有过多的决策；关键人员工作过度等。
返回第四节、组织结构类型的类型为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。
一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构返回职能型组织结构职能型组织结构是按企业个单位所执行的工作性质来构造的。
职能型组织结构的主要优点是，职能内部的专业化。
职能型组织结构的主要缺点是，职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；
难以培养未来的高层管理者。
职能型组织结构所适应的战略条件是：
1、不确定性低的稳定的战略环境；
2、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；
3、企业规模为小型或中等规模；
4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。
返回产品或服务型（事业部）组织结构产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。
优点：有利于使用专门设备，协调容易，可以使该事业部扩展和实行同心多样化战略；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。
缺点：事业部之间竞争，有损企业利益；设备和设施重复购臵，人员配备过多等；
产品或服务型组织结构适应的战略条件：
1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境；
2、大型的企业规模；
3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关；
4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
返回区域型组织结构在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位臵而集中在一起。
优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；
增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会。
缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员；增加了开支。
区域型组织结构适应的战略条件为：
1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；
2、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术； 3、大型的企业规模；
4、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。
返回矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。
优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。
缺点：成员受双重领导矩阵型组织结构所适应的战略条件为：
1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；
2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；
3、具有几种产品类型或项目的大企业；
4、以产品创新和技术专业化为企业目标。
返回领导与战略战略实施的另一方面要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质，领导风格和行为的要求也不相同 。
第一节 领导的涵义第二节 领导理论第三节 领导者能力与战略的匹配第一节 领导的涵义一 领导的定义与领导过程二 领导与管理一 领导定义与领导过程关于领导的概念有以下几个定义：
1，领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为；
2，领导即行使权威与决定；
3，领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力；
4，领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。
对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：
1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划。
2、为实现企业的设想和规划做出战略安排。
3、建立一个强有力的资源协作体系。
4、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。
二、领导与管理
多数学者认为领导与管理存在差别。
领导与管理存在差别，并不意味着领导比管理更重要。有 学者认为要达到组织的最佳效果，
领导与管理具有同等的重要性，二者缺一不可。
在相对稳定的时期，有限的领导与 强有力的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理可能是符合企业运做 要求的。
第二节 领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论一、领导特质理论
领导理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测什么样的人最适合当领导者。
现代领导特质理论一反传统领导理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中培养出来的，并且可以通过 培养和训练加以造就。
科特教授在对成功企业的领导者后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下要求：
1、行业和企业知识。
2、在公司和行业中有良好的人际关系。
3、信誉和工作记录良好。
4、能力和技能。
5、个人价值观。
6、进取精神。
1、自信：对自己的判断和能力充满信心。
2、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。
3、清楚表达目标的能力
4、对目标的坚定信念
5、不循规蹈矩的行为
6、作为变革的代言人
7、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。
具有领导魅力的领导者的关键特点二、领导行为理论领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。
卡特赖特和詹德的 PM领导行为理论,
群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，
或两者兼而有之。即：以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。
依照领导行为 偏向的不同，可以分为以下三种类型
1、目标达成型（ P型）。这种领导行为的特点是：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，
利用专门组织评定工作成果等。
2、团体维持型（ M型）。这种领导行为的特点是：维持和谐愉快的人际关系，
调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。
3
,? 3、两者兼备型（ PM型）。这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。
M
pm P
PM
弱 强弱强目标达成趋势团体维持趋向三、领导的权变理论费德勒的领导权变模型三个重要的情境因素：
1、领导者与被领导者的关系：
即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。
2
2、任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，
即工作任务的程序化程度。
3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权利使下属成员遵从他指挥的程度。
任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下属关系任务结构职位权利好 好好好 差 差 差 差高 高 高高低 低 低 低弱强 弱强 弱强 弱强有 利 中 等 不 利
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
第三节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的关系，要求领导者的能力必须与能选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配 ;其二是要使经理班子中每个人的能力相互匹配。
一、总经理的类型
各种总经理类型的特点：
1、开拓型服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规社交性 性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能和魅力能动性 极度活跃，难于休息，不能自制成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性
2
2、征服型服从性 有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性社交性 有选择的外向性，适于组成小团体能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够自我控制成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有理性
3、冷静型服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足思维方式 严谨、系统、具有专长
4、行政型服从性 遵规守矩，例行公事社交性 性格内向，有教养能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望成就压力 维持现状，保护自己的势力范围思维方式 固执以往的处理方式
5、理财型服从性 官僚、教条、僵化社交性 程序控制型能动性 只做必做的事情，无创造性成就压力 反应性行为，易受外部影响思维方式 墨守常规，按先例办事
6、交际型服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念能动性 扎实稳步，有保留但又灵活成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考剧增 扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩开拓型经理的效应剧增 扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩交际型经理的效应行业引力强中弱竞争地位强 中 弱投资快速增长成熟的开拓者 计划型的开拓者调整型的开拓者有选择的投资增长主导地位，
暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者获利或保护盈余型的计划者抽资转向调整专家型获利或保护抽资转向 收缩或放弃职业型经理有经验的成本控制型职业清算者不同经营单位战略所需要的经理类型战略经理类型二、经理班子的组建在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，
即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。
对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者 艾夏克 *阿代兹 提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：
P — 提供劳务或产品的生产技术能力；
A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；
I— 调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。
三、经理的来源在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。
按其来源划分，不外乎有两种途径：
一是利用现任经理；
二是吸收新的经理人员（聘用外部人员做经理）。
四、经理人员的奖酬激励为了对经理人员的工作实行有效的机理,首先 必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来； 第二 是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。
战略控制第一节 控制类型及控制过程
P.Lorange 认为 有三种类型,
战略控制、战术控制和作业控制战略控制战术控制作业控制控制类型的相对重要性公司级 经营单位或事业部级 职能级控制结构第二节 控制过程的三要素战略控制过程有三项基本要素：确定评价票准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。
一、确定评价标准评价标准是企业工作成绩的规范，
它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一样，也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略。
二、评价工作成绩评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准箱比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，
以及为什么存在这些问题的重要阶段。
工作成绩与竞争对手的比较：
Dun’s Review 所用的主要业绩比率有：
1.流动资产与流动负债之比；
2.净利润与纯销售收入之比；
3.净利润与有形净值之比；
4.纯销售收入与有形净值之比 ;
5,净利润与流动资本净值之比 ;
6.净销售收入与流动资本净值之比 ;
(共有 13项 )
三、反馈对通过评价工作成绩所发现的问题，
必须针对其所产生的原因采取纠正措施，
这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，
但并为接着采取恰当的行动，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。
对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多,
战略目标不现实；
(1)为实现战略目标而选择的战略错误；
(2)用以实施战略的组织结构错误；
(3)主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
(4)缺乏激励；
(5)企业内部缺乏信息沟通；
(6)环境压力。
第三节 战略控制方法和控制系统控制方法和控制系统按控制的对象，
可分为行为控制和产出控制。
行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。
产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，
它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。
1、预算。
2、审计。
3、个人现场观察。
在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求：
1、控制系统应是节约的。
2、控制系统应是有意义的。
3、控制系统应当适时地提供信息。
4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。
5、控制系统应有利于采取行动。
6、控制系统应当是简单的。
