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执行力
EXECUTION
没有执行力,哪有竞争力
包熙迪、夏蓝
执行力
EXECUTION 没有执行力,哪有竞争力
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导读
填补管理最大的黑洞
汤明哲
(台大国际企业系教授 )
执行力大概是企业管理学最大的黑洞,管理学有琳琅满目的理论,告诉管理人员如核定策略,如何进行组织变迁,如何选才、育才、留才,如何做资本预算,如何如何 "",可是,该如何执行这些想法,却往往被视为是理所当然,未曾有人加以探讨。因此,管理学院培养了一大堆 thinkers,可以当很好的幕僚人才,然而,要当高阶经理,仅是个 thinker 并不够,还要是能做事的 doer。换言之,策略要创造差异化,是 make a difference.而执行力能 make ithappen,二者不可缺一。二者孰重执轻,
富然没有定论。
根据笔者的观察,一间企业的成功,30%靠策略,40%靠执行力,其它 30%呢?
当然就是运气。运气无法教,但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书,对策略管理的学者而言,本书绝对是弥补执行策略 (strategy
implementation)的好书 !在中译本出现之前,笔者即指定本书原文版为 EMBA 策略管理的参考书。
策略雷同,绩效为何大不同?
执行力到底重不重要?找们看到满街的便利商店,只有 7-Eleven 一枝独秀 ;满街的咖啡店,只有星巴克 (Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,
但绩效却大大相同,道理何在?关键便在于执行力 !虽然许多企业的成功能归功于策略创新 (strategic lnnovation)、新的经营模式 (business model),创造出和竞争对手之间的差距,但若执行力不够,一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子,晶圆代工是伟大的策略创新,但竞争者随即跟进,竞争的重点不再是经营模式,而转移到良率上。
就像六个标准差的运动一样,良率的改善是一滴一点累积的工夫,日久见真章。
谁都知道要增加良率,但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜,书中提到不少案例,例如第二章中的全录 (Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。
全录在策略转折点上,选择了和 IBM 转型一样的策略,提供顾客文件的完整解决方案 (total solutionprovider),也将 IBM 的财务长挖来当执行长,但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力,最后终于以失败收场。
国外靠执行力最成功的例子是威名百货 (Wal- Mart),百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力计析,那是无利可图的产业。但是,威名百货的创办人华顿
(SamWalton)开始从乡村包围城巾,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失,威名百货就此竞争者少了一个百分点,这样的成果和 3%的净利相比,
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真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品 (everyday low price ),还有全国卫星联机的管理信息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。
在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货,成功之道无他,唯执行力而已。
想成功,就看《执行力,
许多公司的失败常可归因于执行力不佳,策略、愿景一大箩筐,却光说不练,
通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上,也未能将目标、执行方法列出里程啤,然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此,往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟,帝力于我何有哉 !愈到基层,公司策略愈不痛不痒,公司整顿,只有上层经理是流水的官,会被砍头走路,基层员工是铁打的
兵,头一低,锋头过后,又是好汉-条,仍是我行我素,这就是执行力落败的表徽。
许多老板部说:「是呀!可是又能怎么办呢?」看本书,就能提供一些解答。
本书作者之-的包熙迪出身于奇异公司,为奇异执行长接班候选人之-,运没接到班,就先到联合讯号 (AlliedSignal)担任执行长,再担任汉威联合 (Honeywell
International)公司执行长,管理经验丰富,书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许 (Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验,提出建立组织执行力的要则,这些要则看似老生常谈,但深入研究,却非常发人深省 ;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用,下面使阐述本书的要点。
让执行力融于企业文化中
首先,执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工,
如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,将工作做得更好,
老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好?关键就在文化、用人和组织程序。
组织要有执行的文化,但很多组织充满了 thinkers,对于公司决策不是打折扣,
就是找理由说大困难了,达不到。再不然,就是不仔细用心去想如何照顾细节,稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司,员工一定『用心』去做事情,讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看,老板早上交代的事,下午不做出来不会回家。
此外,在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷,下焉者,躲避问题,等到问题更大时再来解决 ;中焉者,解决表面问题 ;上焉者,找出问题的根源,再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通,将问题的核心找出来,再加以解决。这一点在第三章中,特别强调执行长问问题的技巧,
透过一针见血的问题,执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化,
公司执行长不是像《从 A到 A﹢》中无为而治、群龙无首的执行长,而要亲身参与公
司的运作,对于公司的营运细节要了解得愈多愈好,国内成功企业的执行长无一不
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是对本身业务知之甚详。
此外,最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为 ABC 三级,接下来,公司一定要破除情面,拉大三者间的奖赏差距,
这样才能培养出有执行力的文化。然而,大多数公司的老板碍于人情,奖赏都是靠老板的好恶,长而久之,员工只知巴结上级,就不会重视绩效了,所以,执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」 (请见第三章 )。
还要用能『执行』的人
有了执行的文化,还要有能执行的人,因此,用人成为执行长的主要工作。但是,用人不是全部用最好的人,而应该有互补的才能。例如高阶主管团队 (top
management team)个人 IQ 的最佳组合可能是 125,但其中变易数最好是 10,EQ 则至少要 125,各项管理能力 (领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等 )各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力,是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年,热中于国外购并,殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动,其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家 Ic 设计厂商购并国外同业,希望能整合两家公司的芯片设计,成为 SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确,但购并之后,人员流失,新产品延迟推出,完全达不到原来的期望。
由于没有能执行购并后整合的高阶经理,所以许多公司的国外购并均以失败收场。
本书一再强调执行长对于下属的能力绝对没有打折的空间,不对就换人,
这一点,又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置,看似简单,
本书却有许多超乎常理的例子,值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症』,
便可以在本书找到药方。 所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代,
所以雇用的手下一定会比自己差,因此,总经理雇的副总经理一定较总经理差,副总雇的协理又差一截,一层一层因循下去,组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。
在第六章中,作者详述在『管理资源评占」的运作机制下,组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例,解决的方法多是违反直觉 (counter intuition)的做法,不看本书,对于经理执行力的评估,便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程,不单是看过去的绩效 (这是大多数人事经理的通病 ),而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求,例如,公司要采取以外包为降低成本的手段,就需要有采购能力的人才。因此,在未来策略的指导下,公司先推估出未来所需要的管理能力,再评占现有高阶经埋的能力,将他们分列为有潜力,OK、或有待改进三级,未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用,为不得不发生的成本的观点,大异其趣。
改善组织流程,竞争力才能提升
有了执行的文化,有了执行的人才,下一步就是将执行的精神落实到企业的组
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织程序中。本书一直强调组织程序的重要,有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青,追恨究柢,最重要的还是企业的能力是否胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程 (processes)。企业乃是透过组织流程,将企业的资原,例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此,组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值,组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动,以赚取顾客的终身价值,如何做售后服务是一个过程,服务人员如何回答顾客抱怨,如何对顾客进行技术指导等,都是一套套的过程。
这些过程可以是明文规定的标准作业流程 (standardoperating procedures),也可以是固定习惯的做法。做法下同,结果也不同,当这些过程形成一套制度后,组织的能力
和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例,降低成本是台塑集团的独特能力之一,台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程,成就了成本领导地位。再看诺基亚
(Nokia),新产品的发展流程就像是爵士乐团,新产品的发展小组中,有任何人的创新起了调之后,其它成员即配合其基调共同发展,这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次,可称为
『作业性流程」,例如员工请假流程,出差办法等。高一层的是功能性的组织流程,
对组织的绩效有较大的影响,例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等,这些流程可称为「功能性流程」,和各功能部门例如营销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中,这些流程就构成标准作业程
落实策略,得靠执行力
最高层次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策讦估。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南,再加上企业决策有环环相扣的特性,上层策略就决定了执行策略的营销、生产和财务方案。
虽然策略和企业决策环环相扣,但是策略一定要问单,一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石,所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点,由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率,一点一滴降低成本 ;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水平,再寻求产能利用率的提廾。
国内公司常认为策略不重要.只要产品选对,用全力去冲,策略目标即可达成,
因此策略通常虚应故事,由幕僚去写,到了策略会议再说如何做得更好,使交差了事。这种策略是无法执行的,形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手,一定要是经理人员的杰作,而且还要根据策略拟定营运计划,环环相扣,逻辑上紧紧连贯,形成一套策略体系,这才是『有执行力』的策略形成流程。
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痛下针砭,这是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜,是组织的通病,但国内有些公司冶执行力不佳的病症,却足用恐怖管理
(management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标,然后只问目标、不问手段,
并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革,反正要升宫的人多的很。经理人天天战战兢兢,生活在老板的压力下,这种恐怖管理虽然可以提升执行力,但是老板必须事事躬亲,老板一不在,员工执行力立即打折,在这类公司中,通常老板的执行力,
就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化,培养管理才能,选才适所,再建立以流程为基础的组织,以维持长久的组织执行力,实有天瓖之别。其实,这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。当然,本书的作者经验集中于奇异电器等大公司,在国内使用上还要加以调整,但是,要成为国际级的公司就要有国际级的管理,建立文化、
制度、流程,集众人之力打造公司,都是不可或缺的管理要务。此外,全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石,无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点,在天天承体上意,内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界,因为执行力会互相抵消,无法建立起来。
和《从 A 到 A﹢》这本书来此,本书显然实用的多。《从 A 到 A﹢》书中所研究的十一间公司,的确有风光的十五年,但在以后的期间,绩效不再。其中的电路城 (Circuit City),金吉列 (Gillette),金百利克拉克 (Kimberly- Clark),克罗格 Kroger)、
纽可钢铁 (Nucor)均回到普通的绩效,从 A﹢,回到 B。当这本书所挑选的样本有问题时,结论是否可以采信?无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过
《从 A 到 A﹢》。
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序文
执行力万岁!
张明正
(趋势科技董事长 )
这十多年来高科技业风起云涌,历经许多惊人的转折。计算机从大型主机到笔记型计算机,个人数据系统 (PDA):霸王从 IBM 换成微软 ;网络系统从 Netware,NT 到因特网 ;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商,再到网络业、电信业,然后在股票狂飙中,种种弊端渐露,安隆 (Enron)、世界通讯 (WorldCom)的丑闻暴露了充斥人心的贪婪,终于让泡沫荣景破灭,新经济的神话不再 !台湾的股票分红制度也暴露出规避成本计算的不公,备受海外法人股东的质疑 ;不论中外,企业高阶主管藉由配发股票分红自肥的行径,让昔日的英雄变狗熊,CEO 几乎变成过街老鼠,美国上千家上市公司的执行长在布什总统的强力要求下,竞然得公开发誓签约,保证会计报表一定诚实,兴两年前的意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪的时代,带领趋势科技从一九八八年的三人创业 (我舆怡蓁、怡芬,公司到如今二千名同仁分布全球二十六个国家的跨国公司 ;从立足台湾的防毒软件公司,到日本东京证券第一部、日经二二五指数的上市公司。这中间的过程几经跌宕、历经变革,心路历程实在不足为外人道也。
孤独的执行长发现知音
身为跨国公司的执行长,其实有时是很孤独的。当身处困境与迷惑时,常常没有人可以指点迷津、也没有先例可循。所幸有源源出版的新书随时提供与时并进的新知与业界的案例。多年来,书是我坚窦的靠山。我视出差旅行为畏途,但是长途飞行的时间却是我最能专心读书、吸收新知的时候。十多个钟头在埋首书堆中转眼而过,有时我竟运怨叹飞行时间太短呢。二○○二年春天,在硅谷买了一堆新书之后直飞东京。十个钟头一口氯读完由包熙迪 (Larry Bossidy)和夏蓝 (Ram Charan)合着的
《执行力》,不禁拍案叫绝、掷书而叹 !看过这么多有关企业管理的论著,这本书最是深得我心。所有的理念与我不谋而合,竟彷佛趋势科技是照着这本金科玉律而执行成长的一般。我一看再看,感慨万千,尤其欣慰我藉由摸索与直觉而施行的策略与管理,在这本书上完全得到了理论的印证。我认为这本书中务实的做法正是如今
经济低迷之下,企业亟需省思与借重的。
下了飞机之俊,找迫不及待地发电子函要求全球趋势科技管理阶层务必详读,
结果在趋势内部造成一片风潮,台湾的研发部更发起多场读书会,大家就实际做事经验印证书中所言,分享心得。结果无论哪个部门、哪个阶层,大家部深觉受益良多。当时台湾趋势的同仁读的都是厚厚的英文版,K 得很辛苦,如今天下文化快速准确地将此书翻译成易读易懂的中文版,真是造福读者,我在此十分乐意全力举荐
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这本书。希望台湾的公司也会像趋势科技一样,集体阅读、全盘受惠,重视执行力。
我相信对台湾企业的竞争力必有提廾。
执行力让趋势造英雄
作者之一包熙迪曾是汉威联合 ( Honeywell)的执行长。他说,『所有好的领导者必定具备务实主义的通性,在执行方面亲力亲为。」「所谓彻底执行并不是把事情完成就好,更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何?这样才能真正完成任务。
执行足一种文化,必须所有的人都从实践当中得到满足,而不是满足于空谈概念而已。当今许多媒体报导成功的企业故事时,大多着墨在其策略发展的成功,本书却指出一个企业成功的根源在于执行力 (execution)。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时,作者却开宗明义地点出是『执行力』分出企业的优胜劣败。这真是大快人心 !在网络泡沫的高峰期,许多名校毕业的 MBA,靠着一个未经验证的创意、组成所谓梦幻经营团队、以高超的演说技巧天马行空描绘远景,竟然都能顺利获得创投基金的青睐,筹得巨资之后,以烧钱为经营本质,上市之后不必创造利润,
不必执行计划,竟也能股价狂飙。
我虽然愿意相信新经济理论以成长为先,以愿景为贵的美景,却总是对未经利润验证的企业经营法,心存疑虑。趋势科技也是这波网络梦的竞逐者与受惠者之一。
我们在一九九八年的高潮时期于日本上市、来年再下一城,又在美国高科技股必争之地的那斯达克 (Nasdaq)挂牌。股价与市值始终维持高当,本益比一度直逼五百。
当时我一方面沾沾自喜,一方面却也戒慎恐惧。我不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久,更不相信只有创意、不必执行就可以骗得资金的假象能够持续。
因此,虽然常被分析师与投资法人质疑趋势科技花钱大保守、利润太高,我还是坚持脚踏实地,以执行策略为先。虚晃的创意联盟或合并先放一边。一直以来,趋势科技坚决维持 50%以上的年成长率与 30%以上的纯利润。泡沫之后,我们的股价与市值不免随之缩水,如今本益比回到五十左右,市值约千亿台币。我跟趋势的全球高阶管理十五人团队说,「我觉得安心踏实。我们的愿景明确、策略清晰,唯一需要的就是由上而下观念的一致,文化的加强兴彻头彻尾的执行。而这是我们全体的责任,也是企业经营最关键的决胜力。这样的谈话平实无奇,没有出奇致胜的策略,
也没有醍醐灌顶的理念,似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我的意料之外,
大家却真心信服、点头称是。正如《执行力》这本书理论务实,却深得趋势之心。
领导人不能只是授权
这的确足打破过去多数人的刻板印象,认为高阶经理人只要能描绘公司远景,
定好联盟策略,请好经营团队、再做好投资人关系,其余执行细节充分授权就好。
在《执行力》-书中,对经理人如何卷起袖子,负起企业来来成败之责的示范,颇让人耳目一新。书中一再强调领导人必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清
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真正问题所在,然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗,而不亲访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶管理团队的成熟,而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻,才知即使授权仍然必须能够掌握核心流程。
本书指出,执行的重心在于三项核心流程,人员流程、策略流程、营运流程。
更重要的是,这三种流程彼此应紧密联结,而非各唱各的调。作者更强调,人事流程的重要性尤优于策略与营运流程,因为,企业成功与否与能培育出多少『 A』级人才,并让他们合作无间,有着密不可分的关系。最最要紧的是,企业领导人须全心投入此三项核心流程,不可假手他人。
也许有的领导人会忍不住大呼,『我的天啊 !这不是要我事必躬亲吗?我的时间可是要用来擘划高瞻远嘱的策略 !』领导者不妨静下心来自问,『有谁比找更了解企业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境?』唯有领导人所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度
问题,促使各项计划不浮夸,植于现实而执行,并于每个阶段实现预定目标。
有心又有执行力,那还怕什么?
书中第四章 <改变文化,让公司动起来 >,更与趋势科技这半年来全力推行的 『登高峰计划』 (Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团队与后来延揽的专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象,以致我们订定的计划与策略延宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的问题在于文化的不同,解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌营销的怡蓁转而全力推行文化再造,协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观,然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国,从二○
○二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站,紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、
美国、亚洲、南美等各个国家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化,
宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后,再由中阶管理阶层继续依据最高指导原则,与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须订定评占方式,时常检讨修正,然后年复一年、周而复始持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实
现。
正如作者包熙迪所说,『当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个 good
idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标,那么各自的努力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力,若是不能与公司的愿景、策略结合,依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及文化获得员工认同时,我很欣慰,也很骄傲地看到趋势科技从上到下,个个热情洋溢,专注踏实地工作着,他们是作者笔下所形容的,不只创造概念,更乐在将概念
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一一实现。
本书作者拥有扎实的制造业营运管理经验,清楚地列举高阶经理人该如何贯彻执行力,一项项多有具体的说明,在重要观念上也带入实例,深入剖析,完整地将高阶经理人的角色与工作做了最佳的诠释。我个人谨以从事软件行业,迈向知识经济时代的体验,提供另外三项领导人在执行策略时不可忽略的要点,
1.确实掌握顾客内心需求。
2.因应变局,掌握新的业绩成长机会。
3.不怕失败,勇于尝试。
我想若能依据本书的务实信条,再加上这三侗要点,必然能够突破现今的低迷、
再创成长的高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人,如果有心又有执行力,那还怕什么?愿与大家共同勉励。
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前言
企业界最忽略的重要课题
许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。 相反的,
执行事领导人重要的工作。
本书的作者包熙迪 (LarryBossidy)与夏蓝 (Ram Charan)会轮流以第一人称阐述自己的观点。 包熙迪所谈的内容,主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验,提出视野广博的观点。
包熙迪,最近这些日子以来,我在汉威联合 (Honeywell International)的主要工作就是找回公司已经丧失的执行纪律。许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误,相反的,执行是领导人最重要的工作。
我与执行纪律的结缘,始于一九九一年转换到联台讯号 (AlliedSignal)担任执行长之时。当时我己任职于奇异电器 (General Electric)达三十四年之久,早就习惯于高
执行力的工作环境,也认为员工达成既定目标是理所当然的事。所以初到联合讯号时,情况令我十分震惊。当然我本己料到状况不佳,却未想到事态居然如此难以收拾。公司里有许多聪明、努力工作的真,却没有绩效可言,而且他们并末把完成工作列为最优先的要务。表面上看来,联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样,
都有-些基本的核心流程,包括人员流程、策略流程、预算或营运流程。不过和奇异不同的是,联合讯号的工作流程并未带来成效。其实若能切实管理这些流程,应
该可以获得可观的成果。 你必须针对一些关键问题寻求解答,我们的产品是否有最适当的市场定位?制定计划之后,该如何透过计划的施行,在成长与生产力方面取得特定成果?是否已有适当的人才负责执行计划?如果没有,该如何补救?如何确定营运计划有足够的配套方案,足以达成当初承诺的目标?然而,在联合讯号,人们根本不问这些问题。各项流程仅是空洞的仪式,徒具形式而已,员工为这些流程花费了不少心思,但几乎完全发挥不了作用。举例而言,策略计划足足有十五公分厚,
里面尽是与产品相关的资科,但是这些数据与策略本身却没有什么关联,营运计划更纯粹是玩数字游戏,甚少提到与成长、市场,生产力、或质量相关的行动力案。
员工待在同一职位时间过久,而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产。
联合讯号的文化不具生产力,各工厂只知测量每人工时成本,却缺乏可以衡量整个公司实质生产力的指针。公司既不重学习,又末对员工提供适当的教育,旗下各事业可以各自有其商标,而不是在联合讯号的招牌下通力合作。我听到的解释是,『我们旗下有化学、汽车、航天等事业,各有各的企业文化,彼此看不顺眼。』我的回答是,『既然投资人买的股票只有一个名字,我们就得统一名称。』
最根本的问题在于,这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干,而且各自为政。其实,企业经营的真正工作应该是领导这些流程,也因此,领导者必须深信这些流程,并且积极地参与其中。可惜先前的执行长在这一点做得并不够,反而将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队,便是以严格及专注的精神在进行这些流程。到我退休时 ---也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久 ---
公司营业利润率成长了三倍,几乎到达 15%;股东权益报酬率从 10%上升到 28%,
股价则几乎是原先的九倍。我们是如何办到的?全靠创造了-套执行的纪律。
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培养高执行力的工作环境十分困难,一旦瓦解却易如反掌。我离开后不到两年,
公司景况就起了变化,由于营业绩效达不到投资人的预期,股价再度下跌。和奇异电器的合并案流产后,汉威联合的董事会请我回来,希望花一年时间让公司重斩步入正轨。当然,进行合并谈判时,难免造成人心惶惶,员工也有不确定感,因此不少优秀人才另谋高就或足打算离职。原先的执行规范开始松动,面对核心流程的专注也逐渐减弱。如此一来,汉威联合很难作好任何事情。举例而言,在我退休前,
公司正在研发一项涡轮发电机的产品,我认为这将成为切入备用发电机市场的利器。
对小型商店如 7-Eleven 而言,是项十分理想的产品。重回公司后,我发现这项产品在设计上出了问题 ----对大部分客户而言,它的发电量不够,而且只能以天然瓦斯为燃料,而没有提供石油或瓦斯的双重选择。销售状况十分凄惨,许多人寄望我能找出拯救这项产品的方法 ---毕竟我也曾是它的催生者之一。然而当我评估繁体状况之后,认为此事已无可挽救,最好还是把钱投资到别的地方。于是这项产品正式停止生产。
在执行力良好的公司,员工不会任由这类错误发生,让自己成为受害者。如果汉威联合的执行文化依然存在,那么涡轮发电机在设计上从一开始就应该功能完备,
或者要能够在反应不佳后,及时补救而挽回市场。在执行力良好的公司,员工正遇到企业环境改变时,也不致于会手足无措。九一一悲剧发生后,汉威联合二○
○一年的航天事业营运计划必须重新拟定,我们在十天内就拟好了新的计划 (编注:
详情请见第二八六页 )。大家尽全力估算出营业上可能短收的数额,决定以减少支出来弥补。我们组成一个团队从事协调工作,并强力促销所有安全防护产品,还为国防产品的营销人员重新打气。
夏蓝,没有几个大企业的领导人能在十天内,就为旗下的重要事业拟出一份新的营运计划。大多数时候,我们只会看到很多的讨论与会议,却不见具体行动。这就是公司是否有执行力的区别所在 九一一悲剧发生后,汉威联合二○○一年的航天事业营运计划必须重新拟定,我们在十天内就拟好了新的计划。
太多企业领导人会自欺欺人,认定公司营运良好。他们就像凯勒 (Garrison
Keillor)《梦回忧愁湖,(Lakewobegon Days)一书中的学生家长们,全都认为自己的小孩出类拔萃。等到沃伯庚湖高中最优秀的毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等名校后,才惊觉自己仅是中人之资,甚至落于人后,同样的道理,企业领导人只有在了解全世界知名公司 ---如奇异电器或艾默生电气 (EmersonElectrlcs)--如何营运,
亦即如何卓越地完成工作之后,才会领悟到,要让自己领导的企业迎头赶上世界标
准,在执行方面周有多长的一段路要走。从前的企业若想脱离执行不彰的情况,就是吁请投资人再多忍耐一段时间。最典型的借口是,『目前企业的大环境不佳』,或者,『我们的策略需要一段时间之后才能看出成效』。然而,企业大环境永远充满挑战,而且,营运成败的衡量也不再以年为单位。有些企业甚至还弄不清楚自己踫到什么情况,就已一炮而红或丧失大半的市场占有率。举例而言,娇生公司
Johnson&Johnson)是动脉支架的先驱,这一产品是布满网孔的小管子,可经由外科
手术植入,用以撑开阻塞的动脉。然而在一九九七和一九九八年时,因为对手推出技术更先进且价格更便宜的产品,让娇生公司七忆美元的市场一下就丢掉了 95%。
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直到最近娇生推出新一代的产品,在功能方面令人耳目一新,才开始挽回颓势。
目前,执行力的表现如何,每一季都会受到检验 ---光靠数字已不能蒙混过关。
证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标,一且他们认为企业的表现未如预期而调降公司评等,可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元。
时至今日,企业竞争对手之间要分出高下,关键往往在于执行力。如果对手在执行上远胜于你,你的业绩就会立刻受到冲击,金融市场可不会给你一段观察期,看看你精心设计的策略会不会奏效,所以,无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责任了。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍,也是种种令人失望表现的原因,虽然人们常会错误地归咎于其它原因,
我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问,而且时间往往长达十年以上,因此我有机会观察到这些公司长期以来的变化,并亲自参与其中。三十多年前我就察觉
到,许多策略计划在实行后成效不彰,往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时,都会仔细在一旁观察研究,结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略,太注重知识性、理论性的探讨,而忽略了实际的执行层面。至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案,到最后却沦为虎头蛇尾。
我这个人做事-向有始有终,所以每当计划停滞不前时,我就会拿起电话,询问负责的主管,『发生了什么事?」长期下来,我观察到相同的模式,从而领悟到关键问题在于执行。
以下就是基本问题所在,许多人认为执行属于企业经营中的战术层次,领导人只要授权下属即可,而且这么一来,领导人才会有时间去思考更『重大』的课题。
这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面 ---它应该是一套纪律与一套系统。
我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中,而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧,但是如果他对执行不了解、也不身体力行,那么,他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。
看完本书,你会知道该如何执行
执行力不但是现今企业必须面对的最大课题,而且至今也还没有人提出令满意的见解。它不像其它的企业课题,早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策略,有关策略的各式理论充斥坊间,早就没什么知性的挑战可言,只要找一家顾问公司,很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养?相关的书籍可说是汗牛充栋。创新?更是老生常谈。此外,企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧--无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画,或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等。
我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰,他们常抱怨员工末尽到责任--在执行计划时不做好份内的工作。 领导人亟欲找到改进的方法,
然而该从何着手?他们不知道。因此,我们认为这本书相当有必要。执行并不只是工作是否完成的问题,而是一组特定的行为与方法,企业唯有确实掌握执行之道,
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方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小,执行都是成功的关键。
做为一个领导人,执行的观念可以帮助你选择更健全的策略,事实上,要制定有价值的策略,你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务,包括人力及资源的考虑。在具有执行文化的企业中,领导人拟定的策略就像能综览全局的地图,
而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来,就算有突发状况,也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都会变得明确起来,你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法 ---比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司,应变能力会优于同业,
因为它们更能切实掌控情况。
如果你的企业想要在不景气时生存下去,或是因应环境内改变而大幅调整营运方向 ---现今几乎每家企业部无法避免这些状况 ---只要你的企业执行力良好,成功的机率将会大为提高。领导企业拥有执行力,并下像火箭科学那么艰深,而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务,并且诚实面对真相,不管对人或对己皆然。
不论你是大企业的执行长,还是首次担任利润中心的负责人,以上所说的都同样适用。任何企业主管,不论公司大小或层级高低,都需娴熟执行的纪律,这也是赢得领导威信的最佳途径。看完本书后,你会知道该怎么做,而有关执行方向的知识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行,必能获致更高的绩效。
本书的第一部包含第一、二章,其中阐述执行的纪律及重要性,以及如何让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成,旨在说明执行力并下能凭空得来,必须先奠定一些最基本的建偶基石,而我所列出详述的是其中最重要的三项,
领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件 (spcial software),以及领导人最重要的工作 ---挑选与考核员工。
第三部是第六章到第九章,谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项核心流程,除了指出提升流程效能的关键所在,也强调每一流程在实际运作时,都应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环,也就是人员流程。在这方面操仆得宜,就可以储备适当的领导人才,用公司规划与研拟可付诸执行的策略,并将之转换成各项营运方案,同时具体标明责任的归属。第七章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而,这一流程必须确认几项关键要素,并测试是否可以执行,同时还要注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑,都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解,就表示企业的人员流程十分成功,
任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题,不外于过于抽象或空洞,
再不然就是只停留在营运计划的层次,恨本称不上策略。有时,问题会出在领导人的专长不符所需。举例而言,某位领导人也许具备营销或财务的长才,却不一定具有良好的策略规画能力。第九章主要指出,除非能将策略落实为具体的行动,否
则只会徒劳无功。从营运流程中,我们能透过几项要素逐步建构出营运方案,将策略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接,如此才能验证计划是否兴组织的能力相称,并确认执行营运方案时需要动用的各项资源。
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EXECUTION
The Discipline Of Getting Things Done
第一部为何需要执行力
第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
某天傍晚,执行长坐在自已的办公室里,看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败,问题是他竟然找不出错在哪里。他说,『我觉得很沮丧。一年前,我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会,执行了标竿学习,也做了矩阵管理,还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划,而且市场情况也不差,「我们的团队在业界首屈一指,这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗 (stretch goals),也充分授权,让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确,所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作,怎么可能会失败呢?
『可是现在已经到了年底,我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果,真是令我失望,过去三季我已经四次调降获利预估,我们在华尔街信誉扫地,而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做,也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的,我想董事会可能会要我走路。』几星期后,董事会真的请他走路了。
无人察觉的鸿沟
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟,也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时,听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中,不乏-些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例,如美国安泰
(Aetna),美国电话电报 (AT&T)英国航空 (British Airways),康宝浓汤 (Campbell Soup),
康柏 ( Compaq)、金吉列 (Gillette)、惠普 (Hewlett-Packard)、柯达 (Kodak)、朗讯科技
(LucentTechnologies)、摩托罗拉 (Motorola)、全录 (Xerox)等等。
这些都是优秀的公司,拥有卓越的执行长与干练的员工,前景似乎一片大好,
还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司,却一再无法达成原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布,投资人会纷纷出脱持股,使公司市值大幅缩水。
这么一来,不仅经理人和员工的士氯低落,董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人,富初接受任命时都算得上是声望卓著,似乎
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也具备各项必要条件,然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二○○○
年这一年间,《财星,(Fortune)五百大的前两百家公司中,就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中,居然有高达两成的领导人丢了饭碗,
这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年,显然二○○二年也未见扭转。
在这些案例中,遭殃的不只是执行长本身,员工、合作黟伴、股东,甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任,但会发生问题,绝下仅是执行长一个人的缺失而已。
那么原因何在呢?因为企业环境恶劣吗?当然。无论经济状况是好是坏,今日的竞争较以往更加激烈,变动速度之快也属空前,投资人也变得更加不留情 ---在今日这批资深领导人的事业刚起步时,一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素,尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣,还是有些公司年复一年都能实践承诺,如奇异电器、威名百货 (Wal- Mart)、艾默生电气
(Emerson)、西南航空 (Southwest Airlines)、高露洁-棕榄 (Colgate-Palmolive)。
每当公司未能达成预订目标,最常见的解释就是执行长的策略出了差错。 然而,
策略失败的原因大都是因为执行不力,而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事,不是组织不具备应有的能力,就是企业领导人误判公司所面对的企业环境,或者两者兼有。
康柏前执行长费佛 (Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人,
率先看出所谓的 Wintel 架构 ---将窗口 (Windows)操作系统与英特尔 (Intel)持续创新的能力相结合 ---具有大小通吃的潜力,服务范围小至掌上型计算机,大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效 IBM,将业务扩大到能满足企业客户在
计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾 (Tandem),也买下迪吉多 (Digital Equipment Company),以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点,使得康柏在六年间改头换面,由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商,转型为第二大计算机公司 (仅次于 IBM)。在-九九八年时,康柏大有成为业界盟主之势。
然而今天看来,这项策略只不过像一场春梦。以康柏的执行能力根本下足整合各项购并案,并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼,当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时,费佛与其继任肯卡培拉斯 (Michael Capellas)却都未找到能够在这种背景下获利的执行方武。
戴尔以执行力取胜
戴尔 (Michael Dell)则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式,并非仅是跳过经销商的一种营销手法,而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多,但戴尔多年前的币值就已超前,关键就在于执行力,而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏,成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。
二○○一年十一月,戴尔又誓言要将市占率提高一倍,由 20%增为 40%。
任何实行直接销售的公司都有特定的优势,能控制价格、没有经销商瓜分利润、
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销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利,像捷威 (Gateway)也是采取直接销售,但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于:接单生产、优异的执行能力,而加上盯紧成本,就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言,大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样,各项零组件均交由外包,本身只负责组装,便需要告知零组件供货商自己预估的数量,并议定价格。如果销售情况不如预期,大家手上都会堆积着销不出去的存货 ;如果销售情况超乎预期,又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于,工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产,在戴尔的客户下了订单之后,再开始生产。等供货商交货后,戴尔立即开始组装,并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间,因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少 ;相对手的客户相比,数尔的客户更能及时享有最先进的产品。
按单生产能改善存货周转率,因而可以提升资产流动速率 (asset velocity),即销售额兴企业净资产的比率 (所谓净资产,最普遍的定义包括厂商与设备、存货,应收帐款减应付帐款 )。这-比率是企业获利的要素,却住往被人忽略。
提高资产流动速率可捉升生产力,降低流动资本 (workingcapital),亦可改善有如企业血液一般的现金流量,并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计算机厂商尤为重要,因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水平,
像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者,微处理器等计算机组件功能日新月异,汰旧换新特别快速,而且价格不断下降。因此个人计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货,这就可能让他们接近无利可图的边
缘。
戴尔每年的存货周转率可达八十次,而竞争者只有十到二十次,而且戴尔的流动资本为负值,因此能创造惊人的现金流量。二○○一会计年度的第四季,戴尔的营收为 81 亿美元,营业利润率 7.4%,而来自营业的现金流量为 10 亿美元。二○○一会计年度的投入资本报酬率为 355% ---以其销货量来看是相当惊人的水平。 高资产流动速率使它能领先竞争对手,让客户享有最先进的科技产品,公司也能因零组
件降价而得益 ---提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后,戴尔所以能令竞争对手没有还手之力,以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时,利用削价扩大市占率,进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高,则使获利率衰退,戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量,令对手望尘莫及‘这套系统所以能成功,完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子连系,创造出一个合作无间的延伸企业 (extended enterprise)。某 位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为『我所见过最佳的制造作业』。
本书付梓之时,二○○一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定。
不过无论合并与否,除非能找出同样或更佳的按单生产模式,否则可以断言它们们无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题,运有数不清的公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间的鸿沟清楚可见,但是,有一
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道鸿沟却尚无人察觉,那就是『公司领导人所朗望达成的目标』与『组织达成目标的能力』之间的落差。
现在人人都在谈变革。近年来,有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革
(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织 (Learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形,不过再怎么伟大的想法,若不能转换为具体的行动步骤,就等于毫无意义可言。少了执行,突破性思考没有用,学习不会带来价值,员工无法达成延展性目标,革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶
化,因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败,终将摧毁组织。
最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法,例如他们只说要让自己的组织『更上层楼」,而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特 (Jefflmmelt)
就曾询问员工,该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法,并且争取更好的价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革,并且以事实为依掳一真工可以预想并讨论有待进行的具体事项,也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律,否则公司不可能实践承诺,
也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分,而不再是期望与成果之间失落的环节。因此,执行是企业领导人重要 ---事实上,应该是最重要
---的工作。如果不知道如何执行,领导人的努力注定会事倍功半。
执行力成为显学
现在,企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后,董事长兼创办人罗森 (Ben Rosen)指出,公司策略并没有问题,改革应该是在『执行方面 ""我们的计划是加速决策过程,让公司更有效率。』朗讯的董事会在二 OOO 年十月解聘前执行长麦克金 (Richard McGinn ),他的继任者夏克特
(HenrySchacht)说,『我们的课题在于执行与专注。』以高阶职位为对象的猎人头公司,现在常会接到客户这样的电话,『帮我找个能够执行的人。』葛斯特纳 (Louis
v.Gerstner)在 IBM 二○○○年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺 (Samuel
Palmisano),『他真正擅长的,乃是确保我们能切实执行。』美国全国董事协会
(NationalAssociation of Corporate Directors)对主管在评量本身绩效时应注重的项目有一份清单,其中『执行』一项于二○○一年初增列进去。该协会认为,指导者必须自问公司的执行情况如何,同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们
发现,现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论,却几乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时,常会要求对方先就此下个定义。他们一开始部认为这并不难,而且起初也的确讲得头头足道。他们会说,
『执行就是把事情做完」、『执行是有关于公司的经营,与构想或规画是相对的。
执行是去实践我们的目标。』不过等我们问起「如何」把事情做完时,这场对话很快就无以为继。无论教授的对象是学生或高阶主管,我们都很快地发现 ---他们自己也心知肚明 ---他们对执行的意义究竟为何,可以说是毫无慨念。一般的书本或报章杂志在提及执行时,情况也好不到哪里。读者只会得到模糊的印象,执行好像是指做事更有效、更仔细、更注意细节,从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些
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人指出执行不力是招致失败的原因,但往往也只是认为执行就是注意细节而已。例如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论,但是就算他本人知道
怎么作才能切实执行,康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义。
要了解执行的意义,必须谨记三项关键要点,执行是一种纪律,是策略不可分割的,执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。
执行是一种纪律
一般人认为执行不过是属于企业的战术层而,这可是大错特错。战术虽是执行的核心,却不等于执行。执行乃是策略的根本,也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力,就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题,可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称,但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程,严谨地探讨「如何」与『是什么」、
提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、
评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来,让这些人员能和各项执行纪律同步运作,并将报酬与成效连结在一起。此外,执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制,以及提升企业实力的机制,让企业有能力因应更具挑战性的策略。
究其本质,执行就是以有系统的方式,让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到,大多数公司欠缺执行力的基本原因,在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格 ---尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画,我们却认为,他在管理上所留下最宝贵的传承,
便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中,使其成为执行文化的典范。
执行的重心在于三项核心流程,人员流程、策略流程、营运。虽然形式未必一致,但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是,三项流程之间各行其是,
没有什么关联,相关负责人视之为例行公事,只希望尽快执行完毕,好回去做正事,
执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估,每年所花费的时间通常不超过半天,而且过程也不甚热烈,大家只是静静地坐着,看着以 Powerpoint
所做的报告,根本不提出问题。
过程中缺乏讨论,所以得下到太多有用的结果。会议结束时,离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话,才能让企业的现实面浮现出来 ;你必须让大家为结果负责 ---让所有相关人员公开讨论并取得共识 ---才能完成任务,并且奖赏表现最佳者,你必须追踪进度,才能确保计划不致脱轨。
公司所要执行的重要事项,必须在这些过程中决定,执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作,该如何考核兴管理?策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源?两年后,当策略迈人下一阶段时,
组织是否仍具备上述各项资源?策略是否能使获利达到应有的水平?策略可否分割为较易推动的几个方案?参与流程的相关人员会就这些问题争辩,努力发掘真实情况,并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作,同时也承诺要负起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结,而不是由员工各行其是。策略流程会将
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人员与营运现实纳入考虑,人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划,营运流程则会与策略目标以及人力水平相互扣合 ;最要紧的是,企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程,因为他们才是这些流程的负责人,而不是策略规画师、人力资源部门或财务幕僚等。
领导人必须亲自参与执行
许多企业领导人都会认为,居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下,领导可说是相当愉快的事:你高高站在山顶,思索策略性问题,并且以种种美好愿景来潋励属下,至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会澈起大家有为者亦若是的心理,毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣,又不必弄脏自己的双手?相反地,如今『经理人』几乎已经成为受人轻视的称呼,又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人,『我的目标是当个经理』?这样的思考方式实属偏差,而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时,这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等,都是领导工作的一部分,但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。
要执行成功,必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解 ;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解;而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节,才可能让执行力展现出来。
领导人要做好执行的工作,必须管理三项核心流程,挑选各级主管、设定策略方向,主导营运。这些行动乃是执行的要义所在,因此不论组织规模大小,领导人都不应授权他人处埋。试想一下,如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里,
忙着洽谈新球员加入事宜,而将真正的教练工作授权给助理,那么球队的情况会如何?一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神,甚至是他们在更衣室内的情形,如此才能深入地了解球员及其真正实力,也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
企业领导人亦复如此。 只有领导人,才提得出每个人都心须回答的高难度问题,
而且,相互讨论并做出正确抉择的过程,也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人,才可能对公司状况有深入的了解,具备宏观的看法,提出一针见血的问题。
也唯有领导人,才能设定组织内对话的基调。对话乃是企业文化的核心,也是工作的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何,绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸,政治化,支离破碎,乃至闪烁其词?运是坦率诚恳、就事论事,
提出适当的问题并相互讨论,而后找出可行的解决之道?如果是前者 ---这种情形在许多公司屡见不鲜 ---事实永远不会浮现出来。如果是后者,领导人必须和管理团队一同站到球场上,认真持续地维持这样的作风。
简言之,领导人必须经营好三项核心流程,同时以全心全力投入其中。包熙迪,
当我任命一位新的经理人时,找会请他到办公室来讨论三项课题。首先,他的行为必须能符合最高的诚实标准,这一点毫无妥协余地 ---只要-有违反,必须立刻离职。
其次,他必须知道顾客王上的道理。最后,我会说,『你必须了解人员、策略与营运这三项流程,而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多,对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点,就不可能在这里成功。」认真从事这三项流程的公
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司,其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真,就不可能从中得到应有的收获,只是徒然浪费不少时间和精神。例如,每个领导人都喜欢说,
人才是企业成功与否的最重要因素,但是他们却又常假手人力资源部门来进行人
员评鉴或奖励,并对他们所做的评占建议照案核准,有太多主管规避以集体方式公开讨论人事问题,这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工的表现,并且做出正确的评价,因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当公司运作顺利时,我会花 20%的时间在人员流程上,而在组织进行重整时,这个比重会提高到 40%。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工,而是真正去了解员工。我到工厂视察时,会先花半个钟头和经理人坐下来谈,讨论他手下员工的能力,看看谁的表现优异,谁又需要协助。接下来,我会和全体员工开会,倾听他们的发
言。会后,我会坐下来谈谈我对全体员工的观感,并且写-封正式信函,确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现,不只限于公司的正式考核,而是每年会有二到三次。
当我们在联合讯号,(AlliedSignal)实施这些流程时,有位仁兄在开会时对我说,
『你看看,我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。』找回答他,『这是我听
过最蠢的话,因为这等于告诉全世界,你对自己的工作有多么无知。如果你真是这么想,最好去做别的工作,因为你不可能在这里有好成绩,出不可能成功。还有句话我没有公开说出来,只在心里想,这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程,但至少他去做了,也有了一些收获。
他必须了解自己的员工,并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导人必须亲自参与三项核心流程时,他们的反应是,『你这是要我事必躬亲,我才不
干。』或是,『这可不是我的风格,我会放手给员工发挥。』我们完全同意事必躬亲式管理并不足取,它会削弱员工的自信,扼杀他们的创意,让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情做好 ---事必躬亲的管理者对于该做八事,往往不如真正负责的属下那么清楚。不过,真正领导一个组织,绝对不同于只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人,并不触碰企业日常的课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工,也不去发现问题并寻求解决、他们只是待在领导的位子上,这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲,
或是专断独裁,不肯授权,而是一种主动的投入,进行领导人原本就该做的事。在梢后的章节中,你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解,不断探索与质疑,找出企业的弱点,然后再集员工之力共同改善。
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构,营造出有利于的文化与流程,奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与,则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说,领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何,要做到这点,领导人必须对公司有透彻的了解,并且能提出犀刊的问题。
通常,善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么;他只需提出问题,让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工,领导人不但能传授自身的经验,
还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下,不但不会压抑真工,
反而可以协助他们拓展本身的领导长才。
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无论足威尔许领导下的奇异电器,华顿 ( Sam Walton)领导下的威名百货,还是克列赫 (Herb Kelleher)领导下的西南航空,公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们,了解他们的主张,也知道他们对员工有何期望。
这是由于他们强势的人格特质吗?没错,不过单有强势人格特质并没有用处。日光
(Sunbeam、的邓洛普 (Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪,他也同样具备强势人格特质,但原本寄望经由他而起死回生的公司,却毁在他的手中,威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗?答案同样是肯定的,不过这里还是一样有但书:沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的