罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）
第一章绪 论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）
共同目标定义：
为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）
或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事
效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事
好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）
2）无效果（某些企业的库存积压产品）
3）牺牲效率的效果
[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）
管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？
3、 操作者：
管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括 中层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔 茨：计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性
管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
组织的类型（如企业、政府部门、学校）
组织的规模（如小公司与大公司）
组织中的层次
跨区域的可转移性
计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%
中层管理者18%33%36%13%
高层管理者28%36%22%14%
7、管理与经营
管理经营
条件：社会化劳动的产物商品经济的产物
背景：原始社会奴隶社会末期
目的：提高效率提高效益
角度：内向性（资源的组织利用） 外向性（环境）
适用：一切组织企业三、管理的性质
1．管理的二重性：
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化）
学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一
（2）大胆地引进吸收
（3）批判地吸收
（4）因地制宜，因时制宜
2．管理的科学性和艺术性
科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学
研究管理活动的规律和一般方法。
1．特点,一般性、综合性、历史性、实践性
2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。
（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）
（2）系统方法
（3）理论联系实际
*** 为什么要学习管理？
当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。
对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。
思考题：
1．如何理解管理和管理者这二个概念？
2．如何理解管理的科学性和艺术性？
例1-1 管理工作的特性
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
第二章 管理学的形成与发展
管理实践活动管理思想 管理理论古代中国：“得民心者得天下”,秦始皇：“车同轨，字同文”
希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则一、管理学理论的萌芽 （18、19世纪，工厂制度早期）
1776年，亚当?斯密的《国富论》：劳动分工理论。 20048000
Specialization：专业化提高劳动熟练程度
Simplification：简单化3S’ 优点减少工作转换时间
Standardization：标准化利于发明专用工具、设备
1800年，Jr.Watt & Boulton,苏霍铸造厂实行,分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度
1810年，罗伯特?欧文,----,人事管理之父”
缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付
提倡利润分享制度二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）
（一）科学管理
背景：美国的“管理运动”
生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾
劳资矛盾
效率低，生产能力利用率不到 60%
代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）
（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）
科学管理的中心问题：如何提高效率
泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。
科学管理的主要内容：
1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）
2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）
3)挑选、培训“第一流工人”
4)差别计件工资制
5)改进管理方法,计划与执行职能分开
实行职能工长制
例外原则
科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
泰勒的科学管理主要有两大贡献：
一是管理要走向科学；
二是劳资双方的精神革命。
（二）法约尔的一般管理理论
法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
主要内容：
1．管理是经营的职能之一
2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3．十四条原则：
（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。
责权对等原则
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。 AB C
（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。 前提：二者一致！
（7）人员的报酬。
要求：a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平
（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 ----“法约尔桥”）。
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定,经验的积累需要时间
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
（三）韦伯的组织理论
[德]韦伯：（Max Weber，1864－1920） 终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”
贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）
（行政、科层）
核心：设立公职。
（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）
特点：1）明确的分工
2）清晰的等级
3）详尽的规章：强调规则化
4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感
5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度
优点,1）稳定
2）高效
（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）
三、行为科学阶段（30年代后）
背景：
梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）
（1933年发表《工业文明中的人类问题》）
人际关系学说的内容：
（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林（二战后 --- 60年代）
孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派
创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理,1938年发表《经理人员的职能》
观点,组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：
共同的目标
协作的意愿 ------ 取决于诱因与贡献的平衡
信息沟通
经理人员的基本职能：
确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派
代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）
主要观点和贡献：
1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
2）决策的准则------“令人满意”
3）程序化与非程序化决策
3、经验主义学派
代表：德鲁克（Peter?F?Drucher,杜拉克）
主要观点和贡献：
1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象
2）目标管理
4、行为科学学派
创始人：梅奥
研究个体、群体、组织、领导行为。------,激励5、管理科学学派
代表：伯法
理论基础,运筹学 + 计算机
（模型 + 程序）
**管理过程学派
孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）
主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索（60、70年代）
—— 管理从分化走向统一。
1、系统管理理论（ 60年代中期后 ）
理论基础：一般系统论主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论（ 70年代后 ）
管理思想和方法 = f（ 环境变量 ）
比较,古典理论：“假如X，那么Y”
权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”
（其中，Z为环境变量）
六、现代管理理论的主要特点
1、?强调系统化。
2、?重视人的因素。
3、?重视非正式组织。
4、?强调效率与效果的统一。
5、?强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）
事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” --- Robbins
6、?重视战略。预见能力和竞争定位。
***未来管理发展趋势
科技发展：技术更新速度加快、I T的发展
国际化：市场国际化、跨文化
竞争：基于资源和顾客环境日趋
劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！
人,价值观和工作态度、需求的个性化例2-1 如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例2-2 管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
思考题：
1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？
3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？
4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？
第三章计划工作
一、计划工作概述
1、含义
广义：计划的制定、执行、检查过程。
狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划计划工作的必要性：
确定方向；
计划过程本身的价值,明确干什么、怎么干？
计划意味着承诺、约束
便于控制
2、计划工作的性质
（1）目的性
（2）首位性
（3）普遍性
（4）效率性
（5）创造性
3、计划的种类
按时间：
长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）
按详细程度：具体计划与指导性计划
（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）
按职能：
销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等
按形式：
（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会
Drucker：创造顾客。
（2）目标一定时期内要达到的具体成果。
（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）
（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心：
战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）
制定战略的根本目的：取得竞争优势。,田忌赛马”
（4）政策
指导和沟通决策思想的明文规定。
政策是用来指导决策的；
制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；
—— 越是高层，自由处置权越大。
制定政策有助于授权；
政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。
（5）程序
处理例行问题的步骤、方法、标准。
—— 政策的实施往往要有相应的程序。
（6）规则
允许或不允许，必须或不必须等。
规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。
规则、程序与政策的区别：
不具有自由处置权。（旨在抑制思考）
（7）规划
是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等,可大可小。 特点：系统性
（8）预算
数字化计划，使计划更精确。
4、计划工作的任务 ------ 5W1H
What----- 具体任务、要求Where----- 空间布局
Why ----- 宗旨、目标、战略Who ------ 明确职责
When---- 时间进度How ----- 政策、程序、规则二、目标与战略
（一）目标的性质 --- 计划的基础
1、目标的层次性,总目标-----分目标-----子目标
环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）
组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）
个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性（多重性）,利润与市场份额
3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。
4、目标的可考核性,定性：
定量：
（二）目标的作用
1、指明工作方向：
2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性
3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。
4、考核作用：放弃主观判断。
（三）目标管理（MBO）
P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。
出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
特点：
⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。
⑵ 强调自我控制：业绩反馈
⑶ 注重成果第一：避免主观
⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！
目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
问题,⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。
⑵ 目标短期化。
⑶,伪参与”问题
⑷ 什么条件下适用？（人的素质）
（四）战略的制定（程序）
—— 战略的重要性：
案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。
为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定
Drucker,我们的企业是个什么企业？
我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）
—— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）
2、战略分析（环境分析）
市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）
竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）
—— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）
“SWOT分析”
3、战略选择
基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?Porter）
（1）总成本领先战略：
美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。
（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。
（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
4、战略规划
将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。
产品组合：广度、深度、关联度
功能战略：针对行业中成功的关键因素
资源分配：优先次序
5、战略实施
组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走”
○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。
案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。
德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。
（五）战略制定的原则
制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。
1、从社会需要出发
产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。
2、把握时机
3、扬长避短,重在扬长。
——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场案例华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。
出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。
5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。
6、量力而行：
三、决 策
1、含义
按一定目标多方案选优的过程。
决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”
决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。
决策必须以大量的信息为基础。
“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”
决策必须要有决策者（人）。
2、决策的程序
（1）确定目标,明确、尽可能量化
（2）拟订方案,可行、尽可能多
（3）评价方案：,令人满意” ；强调可执行性
（4）实施、评估,把决策作为一个学习过程。
3,程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法
非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。
依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、
决断能力
○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。
结构不良 高层
非程序化决策
程序化决策
结构良好 低层
○只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补,以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
4、按决策主体：
（1）个人决策,优点：速度快、创造性好。
缺点：决策质量不高、可执行性差。
（2）群体决策,优点,更多的知识、经验，
群体对个体的助长作用，
更易被接受、执行。
缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。
问题：（可能）
个人控制、小群体意识（凝聚力过高）
○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。
○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。
*** 作业思考题：
1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？
2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？
3、你是如何理解决策及决策过程的？
4、什么是目标管理？它有哪些特点？
第四章 组织工作一、组织工作概述
1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。
2、组织结构即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
集权化：决策权的分布。
3、组织工作将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。
组织工作是一个过程：
⑴ 确定目标；
⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶ 部门化；
⑷ 确定层次结构；
⑸ 确定职权关系；
⑹ 维护、调整、变革。
组织工作的最终成果,组织结构图职务说明书
组织工作是动态的,随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展
4.1,古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构
4．2．行为组织理论：
以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。
松散、分权、民主 —— 参与型结构
4．3．权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a,战略：A?Chandler：“结构跟战略走”
低成本战略 ----- 机械式结构多角化战略 ----- 有机式结构
b,规模,小规模 ----- 集权化大规模 ----- 分权化
c,技术,
佩罗（Charles Perrow）,采用常规技术 ------ 机械式非常规技术 ------ 有机式
d,环境,稳定 ------- 机械式不稳定------- 有机式机械结构与有机结构的比较特点 机械结构 有机结构外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定专业化程度 高 低职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决信息沟通 垂直沟通 横向沟通忠诚的对象 制度 任务和群体影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上规章制度 多 少二、组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
—— 部门、层次、职权的划分。
（一）部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
优点,使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一
缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
适用：组织规模较小、产品较少
2、按产品划分部门
优点：有利于产品改进有利于部门内协调
缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分,把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
1,管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
4-12
管理幅度与层次成反比关系。
层 次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
A B
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人
影响管理幅度的因素：
1）管理者的素质和能力
2）下属的素质和能力
3）工作相似性
4）环境,稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小
5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……
2,锥型结构：tall structure
扁平型结构,优点：上下级关系密切、信息纵向流通快,
Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。
3、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4、安东尼结构,层次结构的特征描述
（三）职权的划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
职权是权力的一个子集。
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
各级主管都拥有直线职权。line
有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权 财务科长职能职权车间、科室
直线职权直线职权
员 工工人、一般员工边界、范围
（四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
优点：权力集中，命令统一。
缺点：直线人员负担重。
适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
优点：命令统一，专业优势
缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
4、直线职能型（图示：P180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5、事业部制（图示：P181）
20年代美国通用汽车公司首创。
概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
优点,提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养
缺点,独立倾向管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
缺点：双重指挥，协调困难临时性，人心不稳
适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组案例 ----耐克公司和皮尔?卡丹公司
（五）横向协调设计
1．明茨伯格的协调方式发展三阶段过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2．协调方式设计
（1）结构性方式,?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
设置联络员
设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：?管理工作标准化
例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
联合办公或现场调度
（3）人际关系方式,?大办公室制
领导接待日制
员工联谊组织案例 ----CMP、H.P
三、组织结构的运行
1、授权一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
授权的含义上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
益处,使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
有效的授权,选好受权者,
明确责权利：
用好监控权,既不能失控，又不能干预。
授权不同于分权,系统地授权可收回
授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
集权与分权是相对的。
集权的好处：（1）政策的统一
（2）行政高效率过分集权的弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应能力
（3）降低成员工作热情
影响集权与分权的因素：
— 决策的重要性或代价
— 组织规模
— 组织形成的历史：
— 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展,防止失控往往是集中的借口。
— 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
委员会管理的优点：
缺点：
——,组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）
*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。
职务说明书（Y201）
职务名称 市场部经理 部 门 市场部直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。
工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。
11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；
4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况 1）工作时间,每天8小时
2）加班要求,有时需要加班
3）该岗位其他条件或要求,经常需要出差案例 耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！
案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！
7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ）
A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。
C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。
D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。
第五章 人员配备确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。
一、人力资源管理人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展规划适应解聘 帮助员工获得成长与发展的机会当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
确定规划方案：
二、选 聘
1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书职务范围、目标、特别要求（出差）
职务的相对重要性：
--比较法（通过关键职位）
--职位要素法：复杂性、责任大小
--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。
（2）素质和能力：
素质方面,品德智力、文化、专业知识、经验个性身体能力方面,技术能力； 人事能力；
(H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力；
规划决策能力
—— 实际中应处理好的几个关系：
关于德与才：,德才兼备、德为第一”
关于能力与贡献：,职以能授，爵以功授”
关于文凭与水平：
关于经验与年龄（结构）：
2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
--- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；
为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
--- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；
打击内部员工的热情（升迁无望）
（2）内部提升 --- 优点：易全面考察鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作
--- 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
3．选聘的程序、方法
（1） 粗选：申请表、面谈
（2） 测试：智力、性向、能力
（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）
（4） 体格检查：
（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。
4．甄选的手段（替代物）
申请表,（履历调查）
面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）
评审中心法：公文处理、小组讨论等成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受三、考 评
●人事考评的用途：
由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。
（1）确定奖金：
工作业绩（对组织目标的贡献） ----,回顾性”
（2）提薪：
业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）
（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：
适应性考察（素质、智力、能力等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。
----- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。
（6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。
促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。
●考评的内容：
1) 素质：品德素质、身体、个性等
2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
注：把个人努力与部门成就区别开来。
（ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评的方式：（3600考核）
自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。
●考评的要求：
考评指标客观,具体、明确、量化
考评方法可行,方法易懂、结论可靠
考评时间适当,月、季、年、任期
考评结果反馈,反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！
四、人员培训组织的一项战略性工作，富有挑战性。
●培训的意义：
更新知识、发展能力为组织发展准备干部维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。
●培训方法：
理论培训：
工作轮换,非管理工作轮换管理工作轮换设置助理职务,给予观察、实践的机会设置代理职务,防止“彼得现象”产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带管理生涯成功要领：(S,Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少如组织成长缓慢、不景气、衰退业绩评价、追随成功唯上不唯下？
“快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？
技术、社会关系，价值体现实际决定权冒险或保守，军人风度或儒家良好的业绩是基础选择一个权力影响大的部门作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？
2、为什么要进行人事考评？
3、为什么要进行人员培训？如何培训？
4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？
5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？
第六章 领导工作一、概 述
1、什么是领导工作？
指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。
实质：影响力
领导工作的三要素：
领导工作 = f（领导者，被领导者，环境)
领导与管理：
管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。
领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。
管理的范围较大，领导的范围相对较小
领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。
2、领导的作用
（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。
（2）协调作用：步调一致
（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。
3、领导者的影响力来源：
（1）正式的权力 ---- 职权包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。
强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。
奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。
职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。
职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。
（2）非正式的权力 ---- 威信,由品德、知识、才能、个性等因素构成。
4、领导工作的原理和要求：P291
二、沟通联络
1、概念信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）
完整的沟通过程包括七个环节：
主体 编码 媒体 译码 接受者 反应反馈
关键环节,编码、译码、媒体（渠道）。
---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。
有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论
2、沟通的方式
①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。
②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、
文字表达要求高。
③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。
④电子媒体：闭路电视、计算机等。
案 例 作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪?马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”
“发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”
“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
3、沟通在管理中的重要性沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。
决策前 ----- 得到信息决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）
美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。
（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
优点：形式不拘，传播速度快缺点：难以控制信息不确切易失真影响组织凝聚力和人心稳定管理上的对策,使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实避免使员工过分闲散、单调培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海二、激 励即激发人的动机，以产生期望的行为。
需要 动机 行为
有没有激励，效果大不相同
------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）
威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；
充分激励后，可达到80～90%
选择的激励方式不同，效果也大不相同案例 1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。
（一）对人的认识
1、“经济人”假设 ------ X理论麦格雷戈提出，
观点：P330 ------ 泰罗制对策：“胡萝卜加大棒”
2、“社会人”假设霍桑试验中提出。
观点：P331
对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感
3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论马斯洛提出，
观点：P332
对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论
60年代末70年代初，
观点：P333
对策：权变理论
（二）激励理论
1、马斯洛的需要层次论美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：
①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。
动 ②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要。
物 （买保险、接受培训等）
性 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度
③社交需要,友情需要：
归属需要：
社 ④尊重需要,自尊（有信心、有能力胜任）
会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）
性 ⑤自我实现需要,实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）
● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
生理 安全 社交 尊重 自我实现我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；
娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland ）
认为：人除了生理需要外，还有三种需要：
①权力需要：影响、控制别人的愿望。
②社交需要：相互交往、获得友情
③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。
● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。
特征：事业心强，独立，敢于承担责任；
视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；
● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
50年代末美国心理学家( F?Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。
保健因素：薪金、工作条件、人际关系管理方式、公司政策等激励因素：挑战性工作、责任、赏识成就、晋升、成长机会等不具备 具 备保健因素激励因素 不满 没有不满没有满意 满意
● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。
4、弗鲁姆的期望理论美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。
激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)
效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。
期望值：对实现目标的可能性的主观估计。
努力 绩效的可能性绩效 奖酬的可能性应用期望理论应处理好的三个关系：
1） 努力与绩效的关系,目标不要太高或太低！
2） 绩效与奖酬的关系,多劳多得，说话算数！
3） 奖酬与满足人们需要的关系,多种奖励方式！
5、亚当斯的公平理论美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。
＝,＞或＜ 都会产生不公平产生不公平感的原因,奖励制度本身引起领导作风不正个人错误判断：公平是一种主观感受
（三）激励方式
1、合理设计、分配工作考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素
2、奖励物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则”
精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”
3、增强员工自我激励思想政治工作；成就意识教育案例 提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：管理专家为什么会得出这一结论？
案例 布拉德利服装公司的激励艾丽斯?约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
三、领导理论现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
吉赛利的研究：P354
性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论出发点,内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
实际意义：
如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；
如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。
1、三分法 ------ 权威式、民主式、放任式怀特、李皮特提出。
2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）
坦南鲍姆和施密特提出。
3、利克特的理论 ------,以工作为中心”和“以员工为中心”
并假设了四种管理方法：P358
4、二维构面理论 ------,关怀”和“定规”
俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360
5、管理方格理论 ------,关心生产”和“关心人”
布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。
其中有五种典型的领导方式：P361
6、雷定的三维构面理论三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364
7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359
*** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
（三）权变理论讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。
1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：
1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）
领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。
3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。
成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高
（参与式） （说服式）
关 低工作 高工作系 高关系 高关系行
为 低工作 高工作低关系 低关系
（授权式） （命令式）
低 任务行为 高成熟度,成熟 不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例 领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
*** 作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？
3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。
5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？
6．什么是激励？如何进行有效的激励？
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（7-18章）
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（7-18章）
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础
1．?计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。
正式计划。
非正式计划。
2．?计划的目的计划的目的：指出方向。
减少变化冲击。
尽可能减少浪费和冗余。
设上标准以利于进行控制。
3．?计划和债效计划与债效关系 1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4．?对计划存在着的误解
1．?不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2．?计划消除变化
3．?计划降低灵活性
5．?计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：短期计划长期计划
③计划的明确性分：具体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6．?计划的权变原因：
基层管理者作业计划
①．组织的层次
基层管理者战备计划
②．组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划
成年期具体计划，长期计划
衰退期指导性计划，短期计划
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7．计划的基础 目标
①．?目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②．?时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③．?目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④．?真实的目标与宣称目标
⑴． 宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打
算做什么。
真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤,传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
2,特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥．目标管理（MBO）
1．?主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2．?特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
3．?共同要素： 明确目标。
参与决策。
规定期限。
反馈债效。
4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
2．战略管理层次：
①．?公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②．?事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
③．?职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4．?战略管理过程（步骤）
①．?确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②．?分析环境。
③．?发现机会和威胁。
④．?分析组织的资源。
⑤．?识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力 决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥．?重新评价组织的宗旨和目标
SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦．?制定战略。
⑧．?实施战略。
⑨．?评价结果（控制）。
5．?公司层战略框架：
①．?总战略框架
⑴ 稳定性战略 很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵．增长性战略 提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶．收编战略 减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷．组合战略 同时实行两种或多样战略。
②．?公司业务组合矩阵：
⑴．?BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．? 现金：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶．?近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6．?事业层战略框架
①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
③．?竞争战略框架 1.产业分析竞争分量 进入障碍
替代威胁
购买者的讨价能力
供应商的讨价能力
现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势 成本领先战略别具一格战略专一化战略徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地竞争态势的战略。
7．?作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8．?企业家
①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。
并非所有的小企业管理者都是企业家
⑵企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
第九章 计划的工具和技术
1.评价环境的技术
①.环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
内容包括,1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.
3.`参加贸易展览会.
4.征求销售人员的意见.
5.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.
设想方案对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②.预测方法对未来结果的预言.
⑴.预测类型收入预测对未来收入的预计
技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵.预测技术1.定量预测半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
2.定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.
2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.
5.适当地缩短预测期限.
③.斟准化(面向TQM)在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴.基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.
⑵.基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.
2.团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
3.通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
4.制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
2.预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵.预算的类型1.收入预算收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
2.费用预算列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
3.利润预算将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
4.现金预算预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.
5.资本支出预算可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
6.可变预算一种考虑随产量变化的成本的预算.
可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.
⑶.预算方法:
①.增量预算基于过去的资源分配方案的一种预算方法.
特征:1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动.
2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题,1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.
步骤,1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.
零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效.
2.适合干管理日益或减少的资源.
3.作业计划工具
①.进度计划列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.
午段,1.甘特图轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).
2.负荷图监控整个部门或特定资源的能力利用.
3.PERT网络分析监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.
(计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.
事件:主要活动结束的那一点
运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源.
关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤:1.识别项目必须进行的每一项重要活动.
2.决定这些活动的先后次序.
3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.
4.估计完成务项活动所需的时间.
5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制
定整个项目的进度计划.
②.盈方平衡分析
TFC全部固体成本盈方平衡点公式:BE =
P-VC
单位产品如何变成本盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
公式表明:1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.
2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.
④.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.
应用线性规划方法的要求,1.问题必须具有限的资源.
2.一定的约束条件.
3.趋向最优化的目标函数.
4.组合资源的各种方案.
5.变量之间的线性关系.
⑤.排队论
⑥.概率论用统计学来降低计划的风险程度.
⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.
⑧.摸拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.
4.时间管理一种个人的作业计划
①.被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.
可支配时间:能够由管理者控制的时间.
②.有效的时间管理过程步骤,1.列出目标
2.按重要性排出目标的次序
3.列出实现目标必须进行的活动
4.给活动分派优先级
5.按优先级安排活动的日程
③.注意要点:1.遵循10/90法制大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.
2.了解自己的生产率周期.
3.记住帕金森定律工作会自动地膨胀满所有可用的时间.
4.把不太重要的事集中起来办.
5.避免将整决时间拆散.
6.当心糟糕的会议所浪费的时间.
第Ⅳ篇组织第十章组织的基础
1.组织结构组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.
组织结构成分:1.复杂性─指组织的分化的程度.
2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.
3.集权化─指组织决策制定权力的分布.
4.分权化─决策制定权力授予下层人员.
组织设计设立或变革组织结构.
2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):
①.劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.
优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.
缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.
②.统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.
③.职权与职责
⑴定义职权管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.
职责成分派的活动的义务.
直线职权给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.
指挥链从组织的高层到基层的权力流.
参谋职权支持,辅助和建议直线主管的职权.
权力影响决策的能力.
⑵.传统的观点1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
2.职权与职责对等(职责 行职责
终职责
3.职权关系形式直线职权
参谋职权
“直线”一词两种定义:
①.区别直线职权与参谋职权
②.区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.
“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.
⑶.现代的观点,1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
2.权力的来源基础强制权力一种依赖于惧怕的力量.
奖赏权力带来正确,有利结果的权力.
合法权力与职权同一概念.
专家权力来自特殊技能,知识,专长的一种影响力.
感冒权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集.
权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.
2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平
移动而不必向上长迁)
④.管理跨度管理者能够有效地直接指挥的下级数量.
传统的观点,1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点,1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者也会变得更有效率.
2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.
④.部门化.
⑴.传统观点,1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.
2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.
部门化分类,职能部门化
产品部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
2.出现新趋势
1.顾客部分化越来越受到高度重视
2.跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.
2.组织设计的一般模式:
①.机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.
②.有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.
3.组织设计的因素
①.战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②.规模与结构规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.
③.技术与结构
⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.
⑵.查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数
2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构.
2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化.
3.手艺技术:相对复杂,少量意外分权化.
4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化.
⑵.结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤.环境与结构有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应.
第十一章 组织与职务设计选择
1.组织式结构
①.机械式结构
1.职能型结构 定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.
特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势.
缺点,1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.
2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责.
3.不能提供机会培训未来的高层经理.
适用条件:单一产品或服务的组织.
2.分部型结构 定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.
优点,1.强调结果.
2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则.
3.是培养高级经理人员的有力手段.
缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降.
适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织.
②.有机式结构
1.简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.
优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.
缺点,1.只对小型组织适用.
2.所有事取决于老板一个人,风险极大.
适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.
2.矩阵结构,定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.
特点:双重指挥链.
优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.
缺点,1.难于协调各职能专家的活动.
2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本.
适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
3.网络结构,定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能.
特点:其职能大部分都以组织外:“购买”其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上.
优点:快迅,灵活,经济.
缺点,1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.
2.所取得的设计上的创新轻易被窃取.
适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.
③.有机的附加结构设计:
1.任务小组结构,定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.
优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.
2.委员会结构,定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构.
优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织.
2.职务设计选择职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.
①.职务专业化:将职务化分为细小的任务.
②.职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.
职务范围一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率.
③.职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展.
职务深度控制雇员超出其工作范围的程度.
④.职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换.
优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备.
缺点,①.增加培训成本,导致生产率下降.
②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上.
③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.
④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加.
⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.
综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.
自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权.
⑤.职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响.
⑴.核心程度1.技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度.
2.任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度.
3.任务重要性指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.
4.自主性指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.
5.反馈指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.
⑵.模型的寓意激励潜力 ①② ③④⑤
得分(MPS)=技能+ 任务 + 任务 ×自主性×反馈
多样性同一性重要性
⑶.对管理者指导 1.合并任务① ②
2.形成自然的工作单位② ④
3.建立起客户联系① ④ ⑤
4.纵向扩展职务④
5.开通反馈渠道⑤
⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.
优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
缺点:对管理者赞成了协调的困难.
2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用.
特征:具有不同的短期和长期效果.
3.职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作.
4.应急工:用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5.电子通信.
第十二章 人才资源管理
1, 管理者与人事部门的关系。
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2, 人力资源管理过程步骤 1 人力资源规划
2 通过招聘增补员2 确定和选聘有能力的员工。
3 通过解聘减少员2
4 进行人员甄选
5 定向
6 培训 能适应组织和不断更新技能
7 绩效考评 与知识的能干的员工。
8 职业发展 能长期保持高绩效水平的能
9 满意的劳资关系 干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3. 重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4．人力资源管理过程各步骤详解。
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：
步骤,评价现有的人力资源 人力资源调查
职务分析 观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 由组织的目标和战略决定。
制定满足未来人力资源需要的行动方案人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么职务分析,定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。
2招聘与解聘
（1） 招聘－安置 确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道 内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2） 解聘－减少组织内部劳动力供给的技术解聘方法 解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
3 甄选
（1） 甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
（2） 甄选的基础
1 预定结果 已确定的决策 甄选过程的主要着眼点：减少
作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。
2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3．信度－对某种方法一致性能力的衡量甄选手段的优劣由效度和信度决定
（3）甄选手段 申请表
笔试
绩效模拟测试 工作抽样
测详中心
面试
履历调查
体格检查
（3） 甄选手段的有效性甄选手段必须与预想中的职务类型匹配工作样本法适合低层次的职务测试中心适合管理职位面谈 效度会随着管理层次的升高而相应提高工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模
复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4） 定向－将新雇员引入组织和职务的过程。目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
4 员工培训
1 技能分类 技术技能人际关系技能解决问题技能
2培训方法 在职培训 职务轮换预备实习方式脱产培训 课堂讲座电视录象模拟练习仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训
6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表现和潜力，然后提出改进建议
2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
5.多人比较法―一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
形式分类,分组排序法
个人排序法
配对比较法
6．目标管理法。按明确 可证实 可
衡量的目标来评价员工成功原因：
结果要甚于手段
（3） 将评估结果反馈给员工
7 职业发展
（1） 职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
（2） 组织关心员工职业生涯原因,1 着眼于职业发展，将促使管理当局对
（3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2．提高组织吸收和保留高素质人才的能力。（3）职业阶段 探索期： 发生在就为业以前
建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训
职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价
职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作
衰退期（4）职业阶段模型的应用实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领 审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系（1） 工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。
（3） 集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。
劳资谈判过程 组织工作与许可证明准备谈判谈判契约管理
5．人力资源管理当前面对的问题
1 劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2． 双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
1,变革的定义
变革－一种人员，结构成技术的改变
变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2． 变革的力量 1外部力量 新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
2．内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进
员工态度的变化
3． 变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以
是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
3,变革过程的两种观点
4,
（1） 风平浪静 观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序
（2） 急流险滩 观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
,总认识： 现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这
样做也面临极大的风险。
5,组织的惯性与变革阻力
（1）变革的阻力产生原因 不确定性关心个人得失认为变革不是为了组织的最佳利益
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6,管理变革的方法
（1）结构变革 1改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2 对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
(2) 技术变革 1 引入新的设备，工具或操作方法
2 用自动化以机械取代人力
3 扩大计算机化的应用范围
（3） 人的变革 组织发展组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术组织发展方法 1 敏感性训练－一种通过无结构的群体相互作用改变行
为的方法 2 调查反馈－一种评价态度，识别其中的差异，以及利
用调查信息反馈的技术
3 过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理
过程事件的帮助
4 团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每
个成员是怎么想和怎么做的
5 国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念
7,管理变革中的新问题（1） 组织文化变革
1 促使组织文化发生变革的情况因素 大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
组织文化弱
(2) 实现文化变革的策略 1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2 采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3 任命具有新观念的新的高层管理者
4 重组关键职能
5 引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6 改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
② 推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 1、结构 分权化低纵向变异低劳动分工宽管理跨度跨职能小组
2 技术 柔性流程
工人教育与培训
3人员 教育与培训
支持性的绩效评估与奖酬制度
4 变革推动者 高层的有效领导（2） 全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间 ，存在潜在的冲突
2,处理员工压力
（1） 压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
(2) 压力的根源 1 与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务
2 个人因素
3
A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为
B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3） 压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法 1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
2．制定明确的工作绩效目标
3．对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
4．为员工提供咨询和时间管理方案
5．举办各种体育锻炼活动
8,激发创新（1） 创造与创新创造－以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新－产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（2）激发组织创新力的因素 1结构因素 1有机式结构
2 易干得到所需的资源
3 单位间保持便利.密切的沟通
2 文化因素 1 接受模梭两可
2 容忍不切实际
3 外部控制第十四章-------- 第十八章
4 接受风险
5 容易冲突
6 注重结果甚于手段
7 强调开放系统
1 富有创造性
3 人力资源因素
2 受过良好的教育
3 拥有最新的专业知识和高度的工作保障
第V 篇 领导第十四章 行为的基础
1,解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操作人员﹞
1,组织行为学研究个体的行为,包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度,人格,知觉,学习,动机等.
2,组织行为学关心群体行为,包括规范,角色,团队建设,冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的组织行为强调个体水平的概念,以它们为基础探求对行为的解释和预测,管理者通过其他人而工作,如果他们能够了解行为,则会成为更有效的领导.
2,态度 — 对目标、人或事物的评价,反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.
3,组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一.
当出现不一致时,个体所采取措施 1.改变态度
2.改变行为
3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂?费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1．造成失调的因素的重要性。
2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致
了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝
认知失调理论）
2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3,个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为个性特质类型 内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
1．控制点外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离，
以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。② 个性与工作的匹配 ﹝约翰?霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度现实型 1。个体之间在个性方面存在着本质的差异研究型 2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型 模型关键社会型 3。当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的传统型 满意度和更少的离职可能性企业型艺术型③ 对管理者的意义管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4,知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
① 影响知觉的因素研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、
期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为,个体因为情景因素而被迫行动。
高 外因区别性低 内因高 外因
⑵ 取决因素 一致性低 内因
高 内因一贯性低 外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势。
自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
⑴ 的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类 1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为导致奖赏成防止受惩罚,(斯金纳)
2.社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论是操作性条件反的扩展.
1,注意过程核心--- 榜样的影响 过程 2,保持过程
3,动力复制过程
4,强化过程
3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐接近期望的特性行为塑造四种方法 1.积极强化 强化理想的反应增加
2.消极强化 了其重复的可能性
3.惩罚 削弱了行为,减少了
4.忽视 其发生的频率
②对管理者的意义通过奖励的分配和榜样的设置管理学习第十五章 理解群体与团队
1.对群体行为的理解
① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而组成的集合体正式群体 --- 由组织结构所界定,并指明了工作分工群体分类 及工作任务非正式群体 --- 社会性的集合体,没有结构,也不通过组织建立
② 个人加入群体原因:
人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
③ 群体的发展阶段:
1 形成阶段,对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
2 震荡阶段,激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
3 规范阶段,群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认同感
4 执行阶段,群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题
５解体阶段,高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１.角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从 主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度
顺从,群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3,地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4,群体规范,在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5,群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率高 高 提高高 高 降低
低 高 中等提高低 低 不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型,群体任务作用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意群体结构
(2)群体形为模型变量:
1,一个群体受其所属的组织的影响.
2,一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
3,群体结构影响着成员行为.
4,群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
5,群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单或复杂)
2,使群体成为高效率的工作团队工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因,1.明确的目标
2.成员具备相关的技能
3.成员之间相互信任
4.一致的承诺 5.良好的沟通
6.良好的谈判技能
7.恰当的领导
8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需
各种资源).
管理者构建信任方法,沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
① 团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章：激励员工
1,动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要—一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除。
2,早期激励理论：需要层次理论，
X．Y理论激励—保健理论至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
① 需要层次理论 （马斯洛）
㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
② X理论和Y理论 （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。
Y理论则基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义,（马斯洛需术层次柜架基础之上）
X理论假设较低层次的需要支配人的行为
Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③ 激励—保健理论联系 （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素激励因素—提高工作满意的因素内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论 1 三种需要理论
2 目标设定理论
3 强化理论
4 公平理论
5 期望理论
① 三种需要理论 （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
1成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
3归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
1高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
2 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
3 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
② 目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③ 强化理论：
⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
⑵强化理论与目标设定理论的区别：
强化认为行为是由环境因素导致的目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④ 公平理论：（西当斯）
⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
⑶员工感到不公平时做法：1曲解自己或他人的付出或所得。
2采取行为使他人的付出或所得发生改变。
3采取某种行为改变自己的付出 或所得。
4选择另外一个能照对象进行比较。
5辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑸期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1,努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2,债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3,吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1,员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2,这些结果对员工的吸引力有多大？
3,为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4,员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1,强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2,强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3,注意被期望的行为。
4,关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。
5、多样化工人队伍的激励问题：
说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
6、从理论到实践：关于激励员工建议：
1,认清个体差异。
2,使人与职务相匹配。
3,运用目标。
4,确保个体认为目标是可达到的。
5,个别化奖励。
6,奖励与债效挂钩。
7,检查公平性系统。
8,不要忽视钱的因素。
第十七章：领导
1、管理都有与领导者的区别：
管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。
领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。
本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。
2、领导的特质理论：
① 定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。
② 六项特质：进取心领导意愿诚实与正直自信智慧工作相关知识
③ 缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情 境因素。
3、领导的行为理论：
① 定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。
② 两类研究：
⑴俄亥俄州上大学的研究：
领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。
关怀维度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。
研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度
⑵密歇根大家的研究：
领导行为维度：员工导向 重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。
生产导向 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。
研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。
⑶管理方格论：
管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。
定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。
形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。
五个最具代表性的类型：贫乏型（1 1）领导者付出最小的努力完成工作。
任务型：（9 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
乡村俱乐部型：（1 9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
中庸之道型：（5 5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。
团队型：（9 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
结论：9 9风格的管理者工作最佳。
③ 行为理论总结：
不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。
4、领导的权变理论：
① 菲德勒权变模型：
⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。
⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。
任务结构：工作任务的程序化程度。
职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。
三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：
⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
⑸提高领导者有效性两条途径：
1,你可以替换领导者以适应情境。
2,改变情境以适应领导者。
② 赫塞—布兰查德的情境理论 （依靠下属的成熟度水平）
⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。
⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括要素：工作成熟度—包括一个人的知识和技能心理成熟度—一个人做某事的意愿和动机
⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。
2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。
⑷成熟度的四个阶段：
第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。
第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。
第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。
第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。
⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
⑹路径—目标理论：
⑴内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。
⑵内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。
⑶四种领导行为 指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导环境的权变因素 任务结构正式权力系统工作群体下属权变因素 控制点经验知觉能力领导者行为—————————结果环境的权变因素 下属的权变因素
⑷结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。
④领导者参与模型 （指出了领导行为和决策参与的关系）
⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同情境下参与决策制定的形式和数量。
⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）
独裁Ⅱ（AⅡ）
磋商Ⅰ（CI）
磋商Ⅱ（CⅡ）
群体决策 Ⅱ（GⅡ）
⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，
时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展
⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。
⑤有时领导是不相干的情况 1：个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工
作结构化和降低任务的模糊性
2：当工作明确，常规，成本才能满足个体
3：组织的特点为目标明确，规则与程序严格
4：高内聚力的群体活动可以取代正式领导的在此情况下：领导者可能并不重要
5．领导的最新论点 领导的归因理论领袖魅力的领导理论事务与变革的领导
① 领导的归因理论定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性领导主要是人们对其他个体进行的归因
② 领袖魅力的领导理论
⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力
⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：
1自信
2远见
3清楚表述目标的能力
4对目标的坚定信念
5不循规蹈矩的行为
6作为变革的代言人出现
7环境敏感性
⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着
显著的相关性
⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当
③ 事务型领导与变革型领导
⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者
⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。
⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导
6、性别与领导：男性与女性的领导方式区别：
女性倾向千米用更为民主或参与的领导风格男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格
7、通过授权而领导管理者通过授权给下属而领导授权原因 1对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策
2管理者管理跨度的增加第十八章 沟通与人际交往技能
1理解沟通
① 沟通—意思的传达和理解有效的沟通不能与意见一致相混淆人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通
第一章绪 论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）
共同目标定义：
为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）
或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事
效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事
好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）
2）无效果（某些企业的库存积压产品）
3）牺牲效率的效果
[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）
管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？
3、 操作者：
管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括 中层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔 茨：计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性
管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
组织的类型（如企业、政府部门、学校）
组织的规模（如小公司与大公司）
组织中的层次
跨区域的可转移性
计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%
中层管理者18%33%36%13%
高层管理者28%36%22%14%
7、管理与经营
管理经营
条件：社会化劳动的产物商品经济的产物
背景：原始社会奴隶社会末期
目的：提高效率提高效益
角度：内向性（资源的组织利用） 外向性（环境）
适用：一切组织企业三、管理的性质
1．管理的二重性：
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化）
学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一
（2）大胆地引进吸收
（3）批判地吸收
（4）因地制宜，因时制宜
2．管理的科学性和艺术性
科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学
研究管理活动的规律和一般方法。
1．特点,一般性、综合性、历史性、实践性
2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。
（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）
（2）系统方法
（3）理论联系实际
*** 为什么要学习管理？
当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。
对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。
思考题：
1．如何理解管理和管理者这二个概念？
2．如何理解管理的科学性和艺术性？
例1-1 管理工作的特性
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
第二章 管理学的形成与发展
管理实践活动管理思想 管理理论古代中国：“得民心者得天下”,秦始皇：“车同轨，字同文”
希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则一、管理学理论的萌芽 （18、19世纪，工厂制度早期）
1776年，亚当?斯密的《国富论》：劳动分工理论。 20048000
Specialization：专业化提高劳动熟练程度
Simplification：简单化3S’ 优点减少工作转换时间
Standardization：标准化利于发明专用工具、设备
1800年，Jr.Watt & Boulton,苏霍铸造厂实行,分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度
1810年，罗伯特?欧文,----,人事管理之父”
缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付
提倡利润分享制度二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）
（一）科学管理
背景：美国的“管理运动”
生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾
劳资矛盾
效率低，生产能力利用率不到 60%
代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）
（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）
科学管理的中心问题：如何提高效率
泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。
科学管理的主要内容：
1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）
2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）
3)挑选、培训“第一流工人”
4)差别计件工资制
5)改进管理方法,计划与执行职能分开
实行职能工长制
例外原则
科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
泰勒的科学管理主要有两大贡献：
一是管理要走向科学；
二是劳资双方的精神革命。
（二）法约尔的一般管理理论
法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
主要内容：
1．管理是经营的职能之一
2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3．十四条原则：
（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。
责权对等原则
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。 AB C
（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。 前提：二者一致！
（7）人员的报酬。
要求：a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平
（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 ----“法约尔桥”）。
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定,经验的积累需要时间
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
（三）韦伯的组织理论
[德]韦伯：（Max Weber，1864－1920） 终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”
贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）
（行政、科层）
核心：设立公职。
（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）
特点：1）明确的分工
2）清晰的等级
3）详尽的规章：强调规则化
4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感
5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度
优点,1）稳定
2）高效
（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）
三、行为科学阶段（30年代后）
背景：
梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）
（1933年发表《工业文明中的人类问题》）
人际关系学说的内容：
（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林（二战后 --- 60年代）
孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派
创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理,1938年发表《经理人员的职能》
观点,组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：
共同的目标
协作的意愿 ------ 取决于诱因与贡献的平衡
信息沟通
经理人员的基本职能：
确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派
代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）
主要观点和贡献：
1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
2）决策的准则------“令人满意”
3）程序化与非程序化决策
3、经验主义学派
代表：德鲁克（Peter?F?Drucher,杜拉克）
主要观点和贡献：
1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象
2）目标管理
4、行为科学学派
创始人：梅奥
研究个体、群体、组织、领导行为。------,激励5、管理科学学派
代表：伯法
理论基础,运筹学 + 计算机
（模型 + 程序）
**管理过程学派
孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）
主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索（60、70年代）
—— 管理从分化走向统一。
1、系统管理理论（ 60年代中期后 ）
理论基础：一般系统论主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论（ 70年代后 ）
管理思想和方法 = f（ 环境变量 ）
比较,古典理论：“假如X，那么Y”
权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”
（其中，Z为环境变量）
六、现代管理理论的主要特点
1、?强调系统化。
2、?重视人的因素。
3、?重视非正式组织。
4、?强调效率与效果的统一。
5、?强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）
事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” --- Robbins
6、?重视战略。预见能力和竞争定位。
***未来管理发展趋势
科技发展：技术更新速度加快、I T的发展
国际化：市场国际化、跨文化
竞争：基于资源和顾客环境日趋
劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！
人,价值观和工作态度、需求的个性化例2-1 如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例2-2 管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
思考题：
1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？
3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？
4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？
第三章计划工作
一、计划工作概述
1、含义
广义：计划的制定、执行、检查过程。
狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划计划工作的必要性：
确定方向；
计划过程本身的价值,明确干什么、怎么干？
计划意味着承诺、约束
便于控制
2、计划工作的性质
（1）目的性
（2）首位性
（3）普遍性
（4）效率性
（5）创造性
3、计划的种类
按时间：
长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）
按详细程度：具体计划与指导性计划
（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）
按职能：
销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等
按形式：
（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会
Drucker：创造顾客。
（2）目标一定时期内要达到的具体成果。
（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）
（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心：
战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）
制定战略的根本目的：取得竞争优势。,田忌赛马”
（4）政策
指导和沟通决策思想的明文规定。
政策是用来指导决策的；
制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；
—— 越是高层，自由处置权越大。
制定政策有助于授权；
政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。
（5）程序
处理例行问题的步骤、方法、标准。
—— 政策的实施往往要有相应的程序。
（6）规则
允许或不允许，必须或不必须等。
规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。
规则、程序与政策的区别：
不具有自由处置权。（旨在抑制思考）
（7）规划
是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等,可大可小。 特点：系统性
（8）预算
数字化计划，使计划更精确。
4、计划工作的任务 ------ 5W1H
What----- 具体任务、要求Where----- 空间布局
Why ----- 宗旨、目标、战略Who ------ 明确职责
When---- 时间进度How ----- 政策、程序、规则二、目标与战略
（一）目标的性质 --- 计划的基础
1、目标的层次性,总目标-----分目标-----子目标
环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）
组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）
个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性（多重性）,利润与市场份额
3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。
4、目标的可考核性,定性：
定量：
（二）目标的作用
1、指明工作方向：
2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性
3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。
4、考核作用：放弃主观判断。
（三）目标管理（MBO）
P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。
出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
特点：
⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。
⑵ 强调自我控制：业绩反馈
⑶ 注重成果第一：避免主观
⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！
目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
问题,⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。
⑵ 目标短期化。
⑶,伪参与”问题
⑷ 什么条件下适用？（人的素质）
（四）战略的制定（程序）
—— 战略的重要性：
案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。
为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定
Drucker,我们的企业是个什么企业？
我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）
—— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）
2、战略分析（环境分析）
市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）
竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）
—— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）
“SWOT分析”
3、战略选择
基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?Porter）
（1）总成本领先战略：
美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。
（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。
（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
4、战略规划
将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。
产品组合：广度、深度、关联度
功能战略：针对行业中成功的关键因素
资源分配：优先次序
5、战略实施
组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走”
○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。
案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。
德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。
（五）战略制定的原则
制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。
1、从社会需要出发
产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。
2、把握时机
3、扬长避短,重在扬长。
——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场案例华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。
出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。
5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。
6、量力而行：
三、决 策
1、含义
按一定目标多方案选优的过程。
决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”
决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。
决策必须以大量的信息为基础。
“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”
决策必须要有决策者（人）。
2、决策的程序
（1）确定目标,明确、尽可能量化
（2）拟订方案,可行、尽可能多
（3）评价方案：,令人满意” ；强调可执行性
（4）实施、评估,把决策作为一个学习过程。
3,程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法
非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。
依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、
决断能力
○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。
结构不良 高层
非程序化决策
程序化决策
结构良好 低层
○只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补,以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
4、按决策主体：
（1）个人决策,优点：速度快、创造性好。
缺点：决策质量不高、可执行性差。
（2）群体决策,优点,更多的知识、经验，
群体对个体的助长作用，
更易被接受、执行。
缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。
问题：（可能）
个人控制、小群体意识（凝聚力过高）
○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。
○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。
*** 作业思考题：
1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？
2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？
3、你是如何理解决策及决策过程的？
4、什么是目标管理？它有哪些特点？
第四章 组织工作一、组织工作概述
1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。
2、组织结构即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
集权化：决策权的分布。
3、组织工作将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。
组织工作是一个过程：
⑴ 确定目标；
⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶ 部门化；
⑷ 确定层次结构；
⑸ 确定职权关系；
⑹ 维护、调整、变革。
组织工作的最终成果,组织结构图职务说明书
组织工作是动态的,随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展
4.1,古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构
4．2．行为组织理论：
以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。
松散、分权、民主 —— 参与型结构
4．3．权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a,战略：A?Chandler：“结构跟战略走”
低成本战略 ----- 机械式结构多角化战略 ----- 有机式结构
b,规模,小规模 ----- 集权化大规模 ----- 分权化
c,技术,
佩罗（Charles Perrow）,采用常规技术 ------ 机械式非常规技术 ------ 有机式
d,环境,稳定 ------- 机械式不稳定------- 有机式机械结构与有机结构的比较特点 机械结构 有机结构外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定专业化程度 高 低职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决信息沟通 垂直沟通 横向沟通忠诚的对象 制度 任务和群体影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上规章制度 多 少二、组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
—— 部门、层次、职权的划分。
（一）部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
优点,使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一
缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
适用：组织规模较小、产品较少
2、按产品划分部门
优点：有利于产品改进有利于部门内协调
缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分,把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
1,管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
4-12
管理幅度与层次成反比关系。
层 次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
A B
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人
影响管理幅度的因素：
1）管理者的素质和能力
2）下属的素质和能力
3）工作相似性
4）环境,稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小
5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……
2,锥型结构：tall structure
扁平型结构,优点：上下级关系密切、信息纵向流通快,
Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。
3、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4、安东尼结构,层次结构的特征描述
（三）职权的划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
职权是权力的一个子集。
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
各级主管都拥有直线职权。line
有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权 财务科长职能职权车间、科室
直线职权直线职权
员 工工人、一般员工边界、范围
（四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
优点：权力集中，命令统一。
缺点：直线人员负担重。
适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
优点：命令统一，专业优势
缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
4、直线职能型（图示：P180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5、事业部制（图示：P181）
20年代美国通用汽车公司首创。
概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
优点,提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养
缺点,独立倾向管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
缺点：双重指挥，协调困难临时性，人心不稳
适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组案例 ----耐克公司和皮尔?卡丹公司
（五）横向协调设计
1．明茨伯格的协调方式发展三阶段过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2．协调方式设计
（1）结构性方式,?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
设置联络员
设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：?管理工作标准化
例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
联合办公或现场调度
（3）人际关系方式,?大办公室制
领导接待日制
员工联谊组织案例 ----CMP、H.P
三、组织结构的运行
1、授权一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
授权的含义上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
益处,使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
有效的授权,选好受权者,
明确责权利：
用好监控权,既不能失控，又不能干预。
授权不同于分权,系统地授权可收回
授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
集权与分权是相对的。
集权的好处：（1）政策的统一
（2）行政高效率过分集权的弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应能力
（3）降低成员工作热情
影响集权与分权的因素：
— 决策的重要性或代价
— 组织规模
— 组织形成的历史：
— 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展,防止失控往往是集中的借口。
— 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
委员会管理的优点：
缺点：
——,组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）
*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。
职务说明书（Y201）
职务名称 市场部经理 部 门 市场部直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。
工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。
11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；
4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况 1）工作时间,每天8小时
2）加班要求,有时需要加班
3）该岗位其他条件或要求,经常需要出差案例 耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！
案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！
7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ）
A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。
C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。
D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。
第五章 人员配备确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。
一、人力资源管理人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展规划适应解聘 帮助员工获得成长与发展的机会当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
确定规划方案：
二、选 聘
1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书职务范围、目标、特别要求（出差）
职务的相对重要性：
--比较法（通过关键职位）
--职位要素法：复杂性、责任大小
--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。
（2）素质和能力：
素质方面,品德智力、文化、专业知识、经验个性身体能力方面,技术能力； 人事能力；
(H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力；
规划决策能力
—— 实际中应处理好的几个关系：
关于德与才：,德才兼备、德为第一”
关于能力与贡献：,职以能授，爵以功授”
关于文凭与水平：
关于经验与年龄（结构）：
2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
--- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；
为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
--- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；
打击内部员工的热情（升迁无望）
（2）内部提升 --- 优点：易全面考察鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作
--- 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
3．选聘的程序、方法
（1） 粗选：申请表、面谈
（2） 测试：智力、性向、能力
（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）
（4） 体格检查：
（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。
4．甄选的手段（替代物）
申请表,（履历调查）
面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）
评审中心法：公文处理、小组讨论等成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受三、考 评
●人事考评的用途：
由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。
（1）确定奖金：
工作业绩（对组织目标的贡献） ----,回顾性”
（2）提薪：
业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）
（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：
适应性考察（素质、智力、能力等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。
----- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。
（6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。
促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。
●考评的内容：
1) 素质：品德素质、身体、个性等
2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
注：把个人努力与部门成就区别开来。
（ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评的方式：（3600考核）
自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。
●考评的要求：
考评指标客观,具体、明确、量化
考评方法可行,方法易懂、结论可靠
考评时间适当,月、季、年、任期
考评结果反馈,反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！
四、人员培训组织的一项战略性工作，富有挑战性。
●培训的意义：
更新知识、发展能力为组织发展准备干部维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。
●培训方法：
理论培训：
工作轮换,非管理工作轮换管理工作轮换设置助理职务,给予观察、实践的机会设置代理职务,防止“彼得现象”产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带管理生涯成功要领：(S,Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少如组织成长缓慢、不景气、衰退业绩评价、追随成功唯上不唯下？
“快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？
技术、社会关系，价值体现实际决定权冒险或保守，军人风度或儒家良好的业绩是基础选择一个权力影响大的部门作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？
2、为什么要进行人事考评？
3、为什么要进行人员培训？如何培训？
4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？
5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？
第六章 领导工作一、概 述
1、什么是领导工作？
指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。
实质：影响力
领导工作的三要素：
领导工作 = f（领导者，被领导者，环境)
领导与管理：
管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。
领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。
管理的范围较大，领导的范围相对较小
领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。
2、领导的作用
（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。
（2）协调作用：步调一致
（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。
3、领导者的影响力来源：
（1）正式的权力 ---- 职权包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。
强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。
奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。
职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。
职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。
（2）非正式的权力 ---- 威信,由品德、知识、才能、个性等因素构成。
4、领导工作的原理和要求：P291
二、沟通联络
1、概念信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）
完整的沟通过程包括七个环节：
主体 编码 媒体 译码 接受者 反应反馈
关键环节,编码、译码、媒体（渠道）。
---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。
有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论
2、沟通的方式
①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。
②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、
文字表达要求高。
③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。
④电子媒体：闭路电视、计算机等。
案 例 作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪?马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”
“发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”
“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
3、沟通在管理中的重要性沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。
决策前 ----- 得到信息决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）
美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。
（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
优点：形式不拘，传播速度快缺点：难以控制信息不确切易失真影响组织凝聚力和人心稳定管理上的对策,使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实避免使员工过分闲散、单调培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海二、激 励即激发人的动机，以产生期望的行为。
需要 动机 行为
有没有激励，效果大不相同
------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）
威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；
充分激励后，可达到80～90%
选择的激励方式不同，效果也大不相同案例 1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。
（一）对人的认识
1、“经济人”假设 ------ X理论麦格雷戈提出，
观点：P330 ------ 泰罗制对策：“胡萝卜加大棒”
2、“社会人”假设霍桑试验中提出。
观点：P331
对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感
3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论马斯洛提出，
观点：P332
对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论
60年代末70年代初，
观点：P333
对策：权变理论
（二）激励理论
1、马斯洛的需要层次论美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：
①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。
动 ②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要。
物 （买保险、接受培训等）
性 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度
③社交需要,友情需要：
归属需要：
社 ④尊重需要,自尊（有信心、有能力胜任）
会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）
性 ⑤自我实现需要,实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）
● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
生理 安全 社交 尊重 自我实现我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；
娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland ）
认为：人除了生理需要外，还有三种需要：
①权力需要：影响、控制别人的愿望。
②社交需要：相互交往、获得友情
③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。
● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。
特征：事业心强，独立，敢于承担责任；
视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；
● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
50年代末美国心理学家( F?Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。
保健因素：薪金、工作条件、人际关系管理方式、公司政策等激励因素：挑战性工作、责任、赏识成就、晋升、成长机会等不具备 具 备保健因素激励因素 不满 没有不满没有满意 满意
● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。
4、弗鲁姆的期望理论美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。
激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)
效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。
期望值：对实现目标的可能性的主观估计。
努力 绩效的可能性绩效 奖酬的可能性应用期望理论应处理好的三个关系：
1） 努力与绩效的关系,目标不要太高或太低！
2） 绩效与奖酬的关系,多劳多得，说话算数！
3） 奖酬与满足人们需要的关系,多种奖励方式！
5、亚当斯的公平理论美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。
＝,＞或＜ 都会产生不公平产生不公平感的原因,奖励制度本身引起领导作风不正个人错误判断：公平是一种主观感受
（三）激励方式
1、合理设计、分配工作考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素
2、奖励物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则”
精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”
3、增强员工自我激励思想政治工作；成就意识教育案例 提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：管理专家为什么会得出这一结论？
案例 布拉德利服装公司的激励艾丽斯?约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
三、领导理论现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
吉赛利的研究：P354
性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论出发点,内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
实际意义：
如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；
如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。
1、三分法 ------ 权威式、民主式、放任式怀特、李皮特提出。
2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）
坦南鲍姆和施密特提出。
3、利克特的理论 ------,以工作为中心”和“以员工为中心”
并假设了四种管理方法：P358
4、二维构面理论 ------,关怀”和“定规”
俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360
5、管理方格理论 ------,关心生产”和“关心人”
布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。
其中有五种典型的领导方式：P361
6、雷定的三维构面理论三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364
7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359
*** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
（三）权变理论讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。
1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：
1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）
领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。
3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。
成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高
（参与式） （说服式）
关 低工作 高工作系 高关系 高关系行
为 低工作 高工作低关系 低关系
（授权式） （命令式）
低 任务行为 高成熟度,成熟 不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例 领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
*** 作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？
3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。
5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？
6．什么是激励？如何进行有效的激励？
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（7-18章）
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（7-18章）
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础
1．?计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。
正式计划。
非正式计划。
2．?计划的目的计划的目的：指出方向。
减少变化冲击。
尽可能减少浪费和冗余。
设上标准以利于进行控制。
3．?计划和债效计划与债效关系 1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4．?对计划存在着的误解
1．?不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2．?计划消除变化
3．?计划降低灵活性
5．?计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：短期计划长期计划
③计划的明确性分：具体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6．?计划的权变原因：
基层管理者作业计划
①．组织的层次
基层管理者战备计划
②．组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划
成年期具体计划，长期计划
衰退期指导性计划，短期计划
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7．计划的基础 目标
①．?目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②．?时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③．?目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④．?真实的目标与宣称目标
⑴． 宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打
算做什么。
真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤,传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
2,特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥．目标管理（MBO）
1．?主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2．?特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
3．?共同要素： 明确目标。
参与决策。
规定期限。
反馈债效。
4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
2．战略管理层次：
①．?公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②．?事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
③．?职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4．?战略管理过程（步骤）
①．?确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②．?分析环境。
③．?发现机会和威胁。
④．?分析组织的资源。
⑤．?识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力 决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥．?重新评价组织的宗旨和目标
SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦．?制定战略。
⑧．?实施战略。
⑨．?评价结果（控制）。
5．?公司层战略框架：
①．?总战略框架
⑴ 稳定性战略 很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵．增长性战略 提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶．收编战略 减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷．组合战略 同时实行两种或多样战略。
②．?公司业务组合矩阵：
⑴．?BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．? 现金：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶．?近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6．?事业层战略框架
①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
③．?竞争战略框架 1.产业分析竞争分量 进入障碍
替代威胁
购买者的讨价能力
供应商的讨价能力
现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势 成本领先战略别具一格战略专一化战略徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地竞争态势的战略。
7．?作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8．?企业家
①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。
并非所有的小企业管理者都是企业家
⑵企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
第九章 计划的工具和技术
1.评价环境的技术
①.环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
内容包括,1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.
3.`参加贸易展览会.
4.征求销售人员的意见.
5.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.
设想方案对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②.预测方法对未来结果的预言.
⑴.预测类型收入预测对未来收入的预计
技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵.预测技术1.定量预测半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
2.定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.
2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.
5.适当地缩短预测期限.
③.斟准化(面向TQM)在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴.基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.
⑵.基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.
2.团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
3.通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
4.制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
2.预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵.预算的类型1.收入预算收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
2.费用预算列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
3.利润预算将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
4.现金预算预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.
5.资本支出预算可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
6.可变预算一种考虑随产量变化的成本的预算.
可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.
⑶.预算方法:
①.增量预算基于过去的资源分配方案的一种预算方法.
特征:1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动.
2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题,1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.
步骤,1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.
零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效.
2.适合干管理日益或减少的资源.
3.作业计划工具
①.进度计划列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.
午段,1.甘特图轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).
2.负荷图监控整个部门或特定资源的能力利用.
3.PERT网络分析监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.
(计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.
事件:主要活动结束的那一点
运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源.
关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤:1.识别项目必须进行的每一项重要活动.
2.决定这些活动的先后次序.
3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.
4.估计完成务项活动所需的时间.
5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制
定整个项目的进度计划.
②.盈方平衡分析
TFC全部固体成本盈方平衡点公式:BE =
P-VC
单位产品如何变成本盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
公式表明:1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.
2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.
④.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.
应用线性规划方法的要求,1.问题必须具有限的资源.
2.一定的约束条件.
3.趋向最优化的目标函数.
4.组合资源的各种方案.
5.变量之间的线性关系.
⑤.排队论
⑥.概率论用统计学来降低计划的风险程度.
⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.
⑧.摸拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.
4.时间管理一种个人的作业计划
①.被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.
可支配时间:能够由管理者控制的时间.
②.有效的时间管理过程步骤,1.列出目标
2.按重要性排出目标的次序
3.列出实现目标必须进行的活动
4.给活动分派优先级
5.按优先级安排活动的日程
③.注意要点:1.遵循10/90法制大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.
2.了解自己的生产率周期.
3.记住帕金森定律工作会自动地膨胀满所有可用的时间.
4.把不太重要的事集中起来办.
5.避免将整决时间拆散.
6.当心糟糕的会议所浪费的时间.
第Ⅳ篇组织第十章组织的基础
1.组织结构组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.
组织结构成分:1.复杂性─指组织的分化的程度.
2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.
3.集权化─指组织决策制定权力的分布.
4.分权化─决策制定权力授予下层人员.
组织设计设立或变革组织结构.
2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):
①.劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.
优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.
缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.
②.统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.
③.职权与职责
⑴定义职权管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.
职责成分派的活动的义务.
直线职权给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.
指挥链从组织的高层到基层的权力流.
参谋职权支持,辅助和建议直线主管的职权.
权力影响决策的能力.
⑵.传统的观点1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
2.职权与职责对等(职责 行职责
终职责
3.职权关系形式直线职权
参谋职权
“直线”一词两种定义:
①.区别直线职权与参谋职权
②.区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.
“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.
⑶.现代的观点,1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
2.权力的来源基础强制权力一种依赖于惧怕的力量.
奖赏权力带来正确,有利结果的权力.
合法权力与职权同一概念.
专家权力来自特殊技能,知识,专长的一种影响力.
感冒权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集.
权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.
2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平
移动而不必向上长迁)
④.管理跨度管理者能够有效地直接指挥的下级数量.
传统的观点,1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点,1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者也会变得更有效率.
2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.
④.部门化.
⑴.传统观点,1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.
2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.
部门化分类,职能部门化
产品部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
2.出现新趋势
1.顾客部分化越来越受到高度重视
2.跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.
2.组织设计的一般模式:
①.机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.
②.有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.
3.组织设计的因素
①.战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②.规模与结构规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.
③.技术与结构
⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.
⑵.查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数
2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构.
2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化.
3.手艺技术:相对复杂,少量意外分权化.
4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化.
⑵.结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤.环境与结构有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应.
第十一章 组织与职务设计选择
1.组织式结构
①.机械式结构
1.职能型结构 定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.
特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势.
缺点,1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.
2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责.
3.不能提供机会培训未来的高层经理.
适用条件:单一产品或服务的组织.
2.分部型结构 定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.
优点,1.强调结果.
2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则.
3.是培养高级经理人员的有力手段.
缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降.
适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织.
②.有机式结构
1.简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.
优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.
缺点,1.只对小型组织适用.
2.所有事取决于老板一个人,风险极大.
适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.
2.矩阵结构,定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.
特点:双重指挥链.
优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.
缺点,1.难于协调各职能专家的活动.
2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本.
适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
3.网络结构,定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能.
特点:其职能大部分都以组织外:“购买”其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上.
优点:快迅,灵活,经济.
缺点,1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.
2.所取得的设计上的创新轻易被窃取.
适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.
③.有机的附加结构设计:
1.任务小组结构,定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.
优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.
2.委员会结构,定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构.
优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织.
2.职务设计选择职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.
①.职务专业化:将职务化分为细小的任务.
②.职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.
职务范围一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率.
③.职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展.
职务深度控制雇员超出其工作范围的程度.
④.职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换.
优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备.
缺点,①.增加培训成本,导致生产率下降.
②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上.
③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.
④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加.
⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.
综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.
自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权.
⑤.职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响.
⑴.核心程度1.技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度.
2.任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度.
3.任务重要性指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.
4.自主性指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.
5.反馈指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.
⑵.模型的寓意激励潜力 ①② ③④⑤
得分(MPS)=技能+ 任务 + 任务 ×自主性×反馈
多样性同一性重要性
⑶.对管理者指导 1.合并任务① ②
2.形成自然的工作单位② ④
3.建立起客户联系① ④ ⑤
4.纵向扩展职务④
5.开通反馈渠道⑤
⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.
优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
缺点:对管理者赞成了协调的困难.
2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用.
特征:具有不同的短期和长期效果.
3.职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作.
4.应急工:用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5.电子通信.
第十二章 人才资源管理
1, 管理者与人事部门的关系。
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2, 人力资源管理过程步骤 1 人力资源规划
2 通过招聘增补员2 确定和选聘有能力的员工。
3 通过解聘减少员2
4 进行人员甄选
5 定向
6 培训 能适应组织和不断更新技能
7 绩效考评 与知识的能干的员工。
8 职业发展 能长期保持高绩效水平的能
9 满意的劳资关系 干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3. 重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4．人力资源管理过程各步骤详解。
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：
步骤,评价现有的人力资源 人力资源调查
职务分析 观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 由组织的目标和战略决定。
制定满足未来人力资源需要的行动方案人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么职务分析,定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。
2招聘与解聘
（1） 招聘－安置 确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道 内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2） 解聘－减少组织内部劳动力供给的技术解聘方法 解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
3 甄选
（1） 甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
（2） 甄选的基础
1 预定结果 已确定的决策 甄选过程的主要着眼点：减少
作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。
2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3．信度－对某种方法一致性能力的衡量甄选手段的优劣由效度和信度决定
（3）甄选手段 申请表
笔试
绩效模拟测试 工作抽样
测详中心
面试
履历调查
体格检查
（3） 甄选手段的有效性甄选手段必须与预想中的职务类型匹配工作样本法适合低层次的职务测试中心适合管理职位面谈 效度会随着管理层次的升高而相应提高工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模
复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4） 定向－将新雇员引入组织和职务的过程。目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
4 员工培训
1 技能分类 技术技能人际关系技能解决问题技能
2培训方法 在职培训 职务轮换预备实习方式脱产培训 课堂讲座电视录象模拟练习仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训
6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表现和潜力，然后提出改进建议
2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
5.多人比较法―一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
形式分类,分组排序法
个人排序法
配对比较法
6．目标管理法。按明确 可证实 可
衡量的目标来评价员工成功原因：
结果要甚于手段
（3） 将评估结果反馈给员工
7 职业发展
（1） 职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
（2） 组织关心员工职业生涯原因,1 着眼于职业发展，将促使管理当局对
（3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2．提高组织吸收和保留高素质人才的能力。（3）职业阶段 探索期： 发生在就为业以前
建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训
职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价
职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作
衰退期（4）职业阶段模型的应用实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领 审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系（1） 工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。
（3） 集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。
劳资谈判过程 组织工作与许可证明准备谈判谈判契约管理
5．人力资源管理当前面对的问题
1 劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2． 双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
1,变革的定义
变革－一种人员，结构成技术的改变
变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2． 变革的力量 1外部力量 新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
2．内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进
员工态度的变化
3． 变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以
是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
3,变革过程的两种观点
4,
（1） 风平浪静 观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序
（2） 急流险滩 观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
,总认识： 现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这
样做也面临极大的风险。
5,组织的惯性与变革阻力
（1）变革的阻力产生原因 不确定性关心个人得失认为变革不是为了组织的最佳利益
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6,管理变革的方法
（1）结构变革 1改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2 对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
(2) 技术变革 1 引入新的设备，工具或操作方法
2 用自动化以机械取代人力
3 扩大计算机化的应用范围
（3） 人的变革 组织发展组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术组织发展方法 1 敏感性训练－一种通过无结构的群体相互作用改变行
为的方法 2 调查反馈－一种评价态度，识别其中的差异，以及利
用调查信息反馈的技术
3 过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理
过程事件的帮助
4 团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每
个成员是怎么想和怎么做的
5 国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念
7,管理变革中的新问题（1） 组织文化变革
1 促使组织文化发生变革的情况因素 大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
组织文化弱
(2) 实现文化变革的策略 1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2 采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3 任命具有新观念的新的高层管理者
4 重组关键职能
5 引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6 改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
② 推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 1、结构 分权化低纵向变异低劳动分工宽管理跨度跨职能小组
2 技术 柔性流程
工人教育与培训
3人员 教育与培训
支持性的绩效评估与奖酬制度
4 变革推动者 高层的有效领导（2） 全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间 ，存在潜在的冲突
2,处理员工压力
（1） 压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
(2) 压力的根源 1 与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务
2 个人因素
3
A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为
B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3） 压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法 1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
2．制定明确的工作绩效目标
3．对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
4．为员工提供咨询和时间管理方案
5．举办各种体育锻炼活动
8,激发创新（1） 创造与创新创造－以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新－产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（2）激发组织创新力的因素 1结构因素 1有机式结构
2 易干得到所需的资源
3 单位间保持便利.密切的沟通
2 文化因素 1 接受模梭两可
2 容忍不切实际
3 外部控制第十四章-------- 第十八章
4 接受风险
5 容易冲突
6 注重结果甚于手段
7 强调开放系统
1 富有创造性
3 人力资源因素
2 受过良好的教育
3 拥有最新的专业知识和高度的工作保障
第V 篇 领导第十四章 行为的基础
1,解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操作人员﹞
1,组织行为学研究个体的行为,包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度,人格,知觉,学习,动机等.
2,组织行为学关心群体行为,包括规范,角色,团队建设,冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的组织行为强调个体水平的概念,以它们为基础探求对行为的解释和预测,管理者通过其他人而工作,如果他们能够了解行为,则会成为更有效的领导.
2,态度 — 对目标、人或事物的评价,反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.
3,组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一.
当出现不一致时,个体所采取措施 1.改变态度
2.改变行为
3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂?费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1．造成失调的因素的重要性。
2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致
了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝
认知失调理论）
2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3,个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为个性特质类型 内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
1．控制点外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离，
以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。② 个性与工作的匹配 ﹝约翰?霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度现实型 1。个体之间在个性方面存在着本质的差异研究型 2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型 模型关键社会型 3。当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的传统型 满意度和更少的离职可能性企业型艺术型③ 对管理者的意义管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4,知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
① 影响知觉的因素研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、
期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为,个体因为情景因素而被迫行动。
高 外因区别性低 内因高 外因
⑵ 取决因素 一致性低 内因
高 内因一贯性低 外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势。
自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
⑴ 的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类 1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为导致奖赏成防止受惩罚,(斯金纳)
2.社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论是操作性条件反的扩展.
1,注意过程核心--- 榜样的影响 过程 2,保持过程
3,动力复制过程
4,强化过程
3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐接近期望的特性行为塑造四种方法 1.积极强化 强化理想的反应增加
2.消极强化 了其重复的可能性
3.惩罚 削弱了行为,减少了
4.忽视 其发生的频率
②对管理者的意义通过奖励的分配和榜样的设置管理学习第十五章 理解群体与团队
1.对群体行为的理解
① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而组成的集合体正式群体 --- 由组织结构所界定,并指明了工作分工群体分类 及工作任务非正式群体 --- 社会性的集合体,没有结构,也不通过组织建立
② 个人加入群体原因:
人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
③ 群体的发展阶段:
1 形成阶段,对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
2 震荡阶段,激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
3 规范阶段,群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认同感
4 执行阶段,群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题
５解体阶段,高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１.角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从 主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度
顺从,群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3,地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4,群体规范,在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5,群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率高 高 提高高 高 降低
低 高 中等提高低 低 不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型,群体任务作用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意群体结构
(2)群体形为模型变量:
1,一个群体受其所属的组织的影响.
2,一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
3,群体结构影响着成员行为.
4,群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
5,群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单或复杂)
2,使群体成为高效率的工作团队工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因,1.明确的目标
2.成员具备相关的技能
3.成员之间相互信任
4.一致的承诺 5.良好的沟通
6.良好的谈判技能
7.恰当的领导
8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需
各种资源).
管理者构建信任方法,沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
① 团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章：激励员工
1,动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要—一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除。
2,早期激励理论：需要层次理论，
X．Y理论激励—保健理论至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
① 需要层次理论 （马斯洛）
㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
② X理论和Y理论 （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。
Y理论则基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义,（马斯洛需术层次柜架基础之上）
X理论假设较低层次的需要支配人的行为
Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③ 激励—保健理论联系 （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素激励因素—提高工作满意的因素内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论 1 三种需要理论
2 目标设定理论
3 强化理论
4 公平理论
5 期望理论
① 三种需要理论 （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
1成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
3归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
1高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
2 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
3 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
② 目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③ 强化理论：
⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
⑵强化理论与目标设定理论的区别：
强化认为行为是由环境因素导致的目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④ 公平理论：（西当斯）
⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
⑶员工感到不公平时做法：1曲解自己或他人的付出或所得。
2采取行为使他人的付出或所得发生改变。
3采取某种行为改变自己的付出 或所得。
4选择另外一个能照对象进行比较。
5辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑸期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1,努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2,债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3,吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1,员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2,这些结果对员工的吸引力有多大？
3,为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4,员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1,强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2,强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3,注意被期望的行为。
4,关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。
5、多样化工人队伍的激励问题：
说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
6、从理论到实践：关于激励员工建议：
1,认清个体差异。
2,使人与职务相匹配。
3,运用目标。
4,确保个体认为目标是可达到的。
5,个别化奖励。
6,奖励与债效挂钩。
7,检查公平性系统。
8,不要忽视钱的因素。
第十七章：领导
1、管理都有与领导者的区别：
管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。
领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。
本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。
2、领导的特质理论：
① 定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。
② 六项特质：进取心领导意愿诚实与正直自信智慧工作相关知识
③ 缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情 境因素。
3、领导的行为理论：
① 定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。
② 两类研究：
⑴俄亥俄州上大学的研究：
领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。
关怀维度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。
研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度
⑵密歇根大家的研究：
领导行为维度：员工导向 重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。
生产导向 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。
研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。
⑶管理方格论：
管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。
定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。
形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。
五个最具代表性的类型：贫乏型（1 1）领导者付出最小的努力完成工作。
任务型：（9 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
乡村俱乐部型：（1 9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
中庸之道型：（5 5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。
团队型：（9 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
结论：9 9风格的管理者工作最佳。
③ 行为理论总结：
不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。
4、领导的权变理论：
① 菲德勒权变模型：
⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。
⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。
任务结构：工作任务的程序化程度。
职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。
三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：
⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
⑸提高领导者有效性两条途径：
1,你可以替换领导者以适应情境。
2,改变情境以适应领导者。
② 赫塞—布兰查德的情境理论 （依靠下属的成熟度水平）
⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。
⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括要素：工作成熟度—包括一个人的知识和技能心理成熟度—一个人做某事的意愿和动机
⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。
2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。
⑷成熟度的四个阶段：
第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。
第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。
第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。
第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。
⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
⑹路径—目标理论：
⑴内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。
⑵内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。
⑶四种领导行为 指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导环境的权变因素 任务结构正式权力系统工作群体下属权变因素 控制点经验知觉能力领导者行为—————————结果环境的权变因素 下属的权变因素
⑷结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。
④领导者参与模型 （指出了领导行为和决策参与的关系）
⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同情境下参与决策制定的形式和数量。
⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）
独裁Ⅱ（AⅡ）
磋商Ⅰ（CI）
磋商Ⅱ（CⅡ）
群体决策 Ⅱ（GⅡ）
⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，
时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展
⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。
⑤有时领导是不相干的情况 1：个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工
作结构化和降低任务的模糊性
2：当工作明确，常规，成本才能满足个体
3：组织的特点为目标明确，规则与程序严格
4：高内聚力的群体活动可以取代正式领导的在此情况下：领导者可能并不重要
5．领导的最新论点 领导的归因理论领袖魅力的领导理论事务与变革的领导
① 领导的归因理论定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性领导主要是人们对其他个体进行的归因
② 领袖魅力的领导理论
⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力
⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：
1自信
2远见
3清楚表述目标的能力
4对目标的坚定信念
5不循规蹈矩的行为
6作为变革的代言人出现
7环境敏感性
⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着
显著的相关性
⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当
③ 事务型领导与变革型领导
⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者
⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。
⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导
6、性别与领导：男性与女性的领导方式区别：
女性倾向千米用更为民主或参与的领导风格男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格
7、通过授权而领导管理者通过授权给下属而领导授权原因 1对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策
2管理者管理跨度的增加第十八章 沟通与人际交往技能
1理解沟通
① 沟通—意思的传达和理解有效的沟通不能与意见一致相混淆人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通
