2009-7-31 X.M.Zheng SEM 1
郑晓明 博士清华大学经济管理学院
2002.4.12
现代企业人力资源管理新观念
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 2
主讲人 -郑晓明博士 助理教授现任教于清华大学经济管理学院,从事组织行为学,人力资源管理与开发的教学与科研工作 。 北京行为科学学会常务理事,中国管理科学院行为科学研究所所长,研究员 。 全国心理技术应用研究会理事 。 1998年毕业于中国科学院心理研究所组织行为与人力资源管理专业,获理学博士学位 。 1997年赴香港中文大学学术访问 。 兼任北京融知融智管理顾问公司等多家企业高级顾问 。 曾先后为中国银行总行,中国电信,中国机械进出口总公司,广西柳工集团,美国德尔福公司,北京电信局,云南省烟草总公司,日本麒麟公司等几十家企业做过管理咨询及培训工作 。
近几年,主持并主要参与了多项国家级,省级重点科研项目并有多部专著及论文发表 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 3
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 4
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 5
CEO失败的 6大原因
缺乏对坏消息的处理能力
投机性太强
盲目的扩张与多元化
缺乏财务知识
决策的独断和无制约
疲劳综合症
缺乏处理人的能力
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 6
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 7
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 8
关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间杰出企业
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 9
上海人
全球 500强
全球 1000强集团
跨国公司
中国集团公司
中国企业
72岁
40-50岁
30岁
11-12岁
7-8岁
3.5岁企业平均寿命
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 10
长寿公司
1,斯多拉 (stora)公司 1288
2,苏米托莫公司 1590
3,杜邦公司 伊雷内?杜邦 1802
4,纽约时报 亨利?雷蒙 1851
5,李威?施特劳斯公司 李威?施特劳斯 1853
6,摩根财团 约翰?爱尔 1861
庞特?摩根
7,西尔斯?罗巴克公司 西尔斯?罗巴克 1866
8,三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9,标准石油公司 约翰?D?洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司 )
10,塔塔工业集团 詹姆谢特吉?塔塔 1877
11,华盛顿邮报 尤金?麦耶 1877
12,可口可乐公司 彭伯顿 1886
13,壳牌公司 小马科斯?萨缪尔 1890
14,施乐公司 理查德?施乐 1893
15,百事可乐公司 1899
16,福特汽车公司 亨利?福特 1903
17,吉列剃刀公司 吉利特 1903
18,通用汽车公司 William Durant 1908
19,住友集团 吉左卫门 1912
20,IBM公司 托马斯?沃森 1912
21,波音公司 波音 1916
22,盖蒂石油公司 保罗?盖蒂 1916
23,松下电器公司 松下幸之助 1917
24,西方石油公司 哈默 1866
25,时代华纳公司 戈莱德? 雷文 1918
26,迪斯尼公司 沃尔特?迪斯尼 1919
27,希尔顿公司 唐拉德?希尔顿 1919
28,西屋企业集团 堤义明 1920
29,雅普公司 麦肯尼尔 1920
30,克莱斯勒汽车公司 1923
31,肯德基 桑德士 1930
32,三星集团 李秉哲 1938
33,惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34,麦当劳公司 雷? 克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 11
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感 。
长寿公司要有凝聚力,员工有较强的认同感 。
长寿公司是宽容的 。
长寿公司在财政上是比较保守的 。
长寿公司的共同的关键要素
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 12
成功企业的特质
以人为本,尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通,包括上级与下属之间,同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 13
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 。
—— （美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼
你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建 IBM公司 。 —— （ 美 ） IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂,设备,市场,资金全夺去,但只要保留我的组织,人员,
四年以后,我仍将是一个钢铁大王 。 —— （ 美 ） 钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才,发现一大批人才 。 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 。 这些一流的人物在 GE如鱼得水 。
—— （美）通用电气公司 CEO杰克 ·韦尔奇
所谓企业管理,最终就是人事管理 。 人事管理,就是企业管理的代名词 。
—— （美）德鲁克
为政之要,惟在得人 。
凡事皆须务本,国以人为本 。 —— 李世民
间于天地之间,莫贵于人 。 —— 孙膑真知灼见
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 14
管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代
员工被授权作更多的决策,,金字塔,颠倒
组织扁平化
工作本身越来越多地以团队 （ 小组 ） 或过程来组织而不再以特定的职能来组织
权力的基础发生了变化
管理人员不再,管理,
今天的经理必须建立承诺
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 15
管理成效
衡 量 管 理 成 效 的 指 标,投 入 产 出 比
=Output（ 产出 ） / Input（ 投入 ）
效率 =正确的做事 （ Do things right） =
efficiency（ 怎么做 ）
效果 （ 效能 ） = 做正确的事 （ Do right
things） = effectiveness（ 做什么 ）
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 16
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 17
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 18
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 19
管理的发展
从经验管理到科学管理
管理的第一次飞跃
从科学管理到文化管理
管理的第二次飞跃
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 20
经验管理、科学管理和文化管理的比较
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 21
人性的假设与管理
经济人假设 （ X理论 ）
自我实现人假设 （ Y理论 ）
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 22
经济人假设（ X理论）
懒惰,尽可能逃避工作
没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智,不能自制,易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 23
自我实现人假设（ Y理论）
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定,厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任,缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性
多数人在解决困难问题时,都能发挥较高的想象力,聪明才智和创造性
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 24
案例分析,福临汽车配件股份有限公司
要求：分组讨论积极参与小组竞赛启迪思维
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 25
人力资源开发与管理运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织,培训和调配,使人力,物力经常保持最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标 。
概念
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 26
1,就业安全感 (Employment Security)
2,招聘时的挑选 (Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高
3,高工资 (High Wages)
吸引更加合格的求职者,减少流动
发出信息：公司珍视它的雇员
4,激励工资 (Incentive Pay)
5,雇员所有权 (Employee Ownership)
6,信息分享 (Information Sharing)
7,参与和授权 (Participation and Employment)
8,团队和工作再设计 (Teams and Job Redesign)
人力资源管理是竞争优势的源泉
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 27
9,培训和技能开发 (Training and Skill Development)
10.交叉使用和交叉培训 (Cross-utilization and Cross-training)
11.象征性的平等主义 (Symbolic Egalitarianism)
12.工资浓缩 (Wage Compression)
13.内部晋升 (Promotion From Within)
14.长期观点 (Long-term Perspective)
15.对实践的测量 (Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学 (Overarching Philosophy)
例：,持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越 。”
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 28
良好的人力资源管理的标志
确立人事相宜的人员配置体系
培育以人为本，尊重个人的企业文化
要有科学的机构、岗位、编制和职能划分
建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制
高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 29
目标与环境内部环境
高层管理者的目标和价值观
企业战略
企业文化
技术
结构
规模外部环境
经济 /市场
人口
价值观
法律
竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用
与经营联系
促成者
监控者
创新者
改造者谁负有责任？
高层管理者
业务经理
人力资源管理部门
雇员一般目标
吸引
留住
激励
再培训特定目标
生产力
工作环境的质量
遵循法律
获得竞争优势
工人的灵活性与利润有关的
生存
竞争力
成长
盈利能力
适应能力
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 30
概念人 事 管 理 人力资源管理环 境国内内部
全球外部管理导向 注重成果? 注重过程管理视角 视人力为成本? 视人力为资源机 构 事务性、实际操作性、执行层? 战略性、决策层部门性质 非生产、非效益部门? 生产与效益部门与其它部门 职能式? 合作关系人 员 专家? 通才
HRM 实践集中于个人范围狭窄
集中于群体范围广泛管理活动性质 被动反应型? 主动开发型管理焦点 以事为中心的绩效考核? 强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象 员工? 劳资双方管理深度 注重管好现有人员? 更注重开发企业人员的潜在才能管理方案 例行的、规范的? 变化的、挑战的劳资关系 从属的、对立的? 平等的、和谐的
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 31
人力资源管理的角色总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁全球性任务，长期性目标，创新
制定人力资源规划
跟踪不断变动的法律与规则
分析劳动力变化趋势和有关问题
参与社区经济发展
协助企业进行改组和裁员
提供公司合并和收购方面的建议
制定报酬计划和实施策略
招聘或选拔人员填补当前空缺
向新员工进行情况介绍
审核安全和事故报告
处理员工的抱怨和申诉
实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，
以日常工作为目的战略性的 经营性的角色侧重点汇报对象常规工作
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 32
职能人力资源规划 甄选招聘解聘定向 培训绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 33
对所讨论的工作的职责范围作出说明,为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调
根据部门主管提供的信息写出工作说明
说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划
运用公司的评估表格对员工进行绩效考核
绩效考核面谈
汇总并协调各部门的人力资源计划
制定企业的人力资源总体计划
开发绩效考核工具
组织考核,汇总处理考核结果
保存考核记录
开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作
甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核部门经理与人力资源部门的作用人力资源计划职能
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 34
根据公司及工作要求安排员工,对新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估,推荐管理人员
进行领导和授权,建立高效的工作团队
对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
决定公司要提供给员工的福利和服务
准备培训材料和定向文件
根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值
开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
开发福利,服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理部门经理与人力资源部门的作用职能
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 35
营造相互尊重,相互信任的氛围,
维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通,
使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
确保职工在纪律,解雇,职业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通
开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序
分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、
就事故预防提出意见并向,职业安全与健康管理,组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全部门经理与人力资源部门的作用职能
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 36
人力资源管理面临的挑战
全球化的挑战
新技术的挑战
成本抑制的挑战
变化管理的挑战
开发人力资源的挑战
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 37
全球化的挑战
随着 WTO加入的临近,中国企业面临的挑战是严峻的 。 外国企业人才本地化与在国外中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题 。
如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？
如何设计培训项目增强经理们对外国文化和工作实践的了解？ 如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的,而且与不同地区的不同生活费用相适应？ 这些都是全球化对人力资源管理的影响 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 38
新技术的挑战
新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战 。 新技术使组织能够获得信息激增带来的优势,但同时也使工作岗位发生了变化 。 要求综合性技巧的工作岗位增加了 。 在很多情形下,员工需要重新培训,扮演新的角色,承担新的责任 。
同时,要求公司人力资源部建立人力资源信息系统 （ Human
Resources Information System,HRIS） 。 HRIS不仅提供现时和准确的数据,更重要的应用于控制沟通和决策的目的 。 其应用范围已扩大到诸如编制报告,预测人力资源需求,战略计划,职业生涯和晋升计划,以及评估人力资源政策及实践等领域 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 39
成本抑制的挑战
全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争是非常重要的，其关键的问题仍然是人力资源的激励与沟通问题。
对于现代组织来说，特别是服务和知识密集型公司，组织试着研究降低成本，
尤其是劳动成本，包括裁员、外包，员工租赁以及提高生产率，这些都直接影
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 40
变化管理的挑战
为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受到外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。
韦尔奇认为通用电气公司的业绩已经相当了不起，但仍需要变化。他的目标在公司内部各部门之间培育更好的合作，以形成“无边界状态
（ Boundarylessness）。”
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 41
如何去管理变化
答案是：运用人力资源来管理变化 。 成功的变化不是天上掉下来的 。 变化失败的主要原因从根本上归结为人力资源的问题 。 最主要原因如下：
缺乏紧迫感 。
没有设立强有力的联盟去指导这种努力 。
领导者缺乏先见之明 。
领导者缺乏沟通的眼光 。
没有消除变化的心理障碍 。
没有系统化地计划 。
高兴得太早 。
公司文化没有瞄住变化 。
为了管理变化,所有管理者,尤其是人力资源经理,要参与员工的沟通,
倾听员工的呼声,放眼未来,引导员工来改变自己以适应变化 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 42
开发人力资源的挑战
人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。 因此，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总价值。
尽管并没有在公司的资产负债表上反映出来，但对一个组织的绩效而言，却是十分重要的因素。
惠普公司的总裁维斯 ·普莱特认为,,21世纪的成功企业，将是那些尽力去开发，储藏并平衡员工知识的组织”。 由于人力资本是无形的，无从捉摸的，为员工个人所有，而不是组织所有。所以如何建立管理开发人力资本对人力资源管理者来说是极大的挑战。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 43
开发人力资源的挑战一
人力资源管理与企业战略结合的怎样？
如何最好地应用人力资源的产品和服务？
如何帮助管理层及时获取各种各样的员工信息？
如何应对业务经理和员工对改进服务的要求？
如何管理员工现有的知识？
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 44
开发人力资源的挑战二
如何设计适应力强、可以应对变化的组织？
如何帮助组织及其内部人员的学习？
如何形成公司的价值观，在短期内是投资者获利，在远期内使客户和员工受益？
如何形成公司的文化，对员工和客户的关系产生极积的影响？
用什么指标衡量人力资源管理是否成功？
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 45
人力资源管理挑战的对策一：
明确人力资源管理的战略性职能
人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它不仅参与企业的战略制定过程之中，还通过制度和调整人力资源管理计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。
要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 46
人力资源管理职能的顾客导向观
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 47
重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴 变革推动者人事管理专家 员工激励者人力资源管理挑战的对策二：
程序未来 /战略现在 /操作人
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 48
战略伙伴
参与战略的制定
辅助战略的执行
人力资源的服务与战略保持一直
组织的诊断变革推动者
帮助组织的变革,确定问题、
建立信任、解决问题、制定行动计划
理解变革的过程及其影响，并确保其发生人事管理专家
开发人力资源管理程序
提供良好、节约的行政人事服务
贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本员工激励者
考虑日长工作中员工的问题、担心和需求
与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通
倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源现在未来人程序
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 49
通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性
传统的人力资源管理职能是以甄选招募,培训,薪酬,绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的 。 在上述的每一个领域中又分别有一位监督主管者向人力资源经理汇报工作而这位人力资源管理经理常常又向负责行政人事管理的副总裁汇报工作 。
现代人力资源管理已经真正从战略上对企业作贡献,资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分 （ 直接向首席执行官汇报工作 ） 。 因此,人力资源管理职能的内部结构就必须重新安排 。
新结构通过专业化改善了服务的提供 。 人力资源管理职能的有效性得到了提高 。
人力资源管理挑战的对策三：
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 50
传统的人力资源管理组织特征
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 51
新人力资源管理组织结构
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 52
人力资源管理的新模式商业运行模式
满意的客户
客户经理
为客户提供公司的产品和服务，
满足客户需求
研发中心提供一流的产品和服务
了解终端用户的需求人力资源管理模式
满意的业务经理
部门的人力资源部
人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要
人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务
了解员工的需求
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 53
识人
(perception)
留人
(preservation)
选人
(pick)
育人
(professional)
人力资源管理 5P模型图用人
(placement)
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 54
郑晓明 博士清华大学经济管理学院
2002.4.12
现代企业人力资源管理新观念
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 2
主讲人 -郑晓明博士 助理教授现任教于清华大学经济管理学院,从事组织行为学,人力资源管理与开发的教学与科研工作 。 北京行为科学学会常务理事,中国管理科学院行为科学研究所所长,研究员 。 全国心理技术应用研究会理事 。 1998年毕业于中国科学院心理研究所组织行为与人力资源管理专业,获理学博士学位 。 1997年赴香港中文大学学术访问 。 兼任北京融知融智管理顾问公司等多家企业高级顾问 。 曾先后为中国银行总行,中国电信,中国机械进出口总公司,广西柳工集团,美国德尔福公司,北京电信局,云南省烟草总公司,日本麒麟公司等几十家企业做过管理咨询及培训工作 。
近几年,主持并主要参与了多项国家级,省级重点科研项目并有多部专著及论文发表 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 3
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 4
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 5
CEO失败的 6大原因
缺乏对坏消息的处理能力
投机性太强
盲目的扩张与多元化
缺乏财务知识
决策的独断和无制约
疲劳综合症
缺乏处理人的能力
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 6
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 7
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 8
关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间杰出企业
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 9
上海人
全球 500强
全球 1000强集团
跨国公司
中国集团公司
中国企业
72岁
40-50岁
30岁
11-12岁
7-8岁
3.5岁企业平均寿命
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 10
长寿公司
1,斯多拉 (stora)公司 1288
2,苏米托莫公司 1590
3,杜邦公司 伊雷内?杜邦 1802
4,纽约时报 亨利?雷蒙 1851
5,李威?施特劳斯公司 李威?施特劳斯 1853
6,摩根财团 约翰?爱尔 1861
庞特?摩根
7,西尔斯?罗巴克公司 西尔斯?罗巴克 1866
8,三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9,标准石油公司 约翰?D?洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司 )
10,塔塔工业集团 詹姆谢特吉?塔塔 1877
11,华盛顿邮报 尤金?麦耶 1877
12,可口可乐公司 彭伯顿 1886
13,壳牌公司 小马科斯?萨缪尔 1890
14,施乐公司 理查德?施乐 1893
15,百事可乐公司 1899
16,福特汽车公司 亨利?福特 1903
17,吉列剃刀公司 吉利特 1903
18,通用汽车公司 William Durant 1908
19,住友集团 吉左卫门 1912
20,IBM公司 托马斯?沃森 1912
21,波音公司 波音 1916
22,盖蒂石油公司 保罗?盖蒂 1916
23,松下电器公司 松下幸之助 1917
24,西方石油公司 哈默 1866
25,时代华纳公司 戈莱德? 雷文 1918
26,迪斯尼公司 沃尔特?迪斯尼 1919
27,希尔顿公司 唐拉德?希尔顿 1919
28,西屋企业集团 堤义明 1920
29,雅普公司 麦肯尼尔 1920
30,克莱斯勒汽车公司 1923
31,肯德基 桑德士 1930
32,三星集团 李秉哲 1938
33,惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34,麦当劳公司 雷? 克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 11
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感 。
长寿公司要有凝聚力,员工有较强的认同感 。
长寿公司是宽容的 。
长寿公司在财政上是比较保守的 。
长寿公司的共同的关键要素
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成功企业的特质
以人为本,尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通,包括上级与下属之间,同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
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优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 。
—— （美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼
你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建 IBM公司 。 —— （ 美 ） IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂,设备,市场,资金全夺去,但只要保留我的组织,人员,
四年以后,我仍将是一个钢铁大王 。 —— （ 美 ） 钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才,发现一大批人才 。 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 。 这些一流的人物在 GE如鱼得水 。
—— （美）通用电气公司 CEO杰克 ·韦尔奇
所谓企业管理,最终就是人事管理 。 人事管理,就是企业管理的代名词 。
—— （美）德鲁克
为政之要,惟在得人 。
凡事皆须务本,国以人为本 。 —— 李世民
间于天地之间,莫贵于人 。 —— 孙膑真知灼见
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管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代
员工被授权作更多的决策,,金字塔,颠倒
组织扁平化
工作本身越来越多地以团队 （ 小组 ） 或过程来组织而不再以特定的职能来组织
权力的基础发生了变化
管理人员不再,管理,
今天的经理必须建立承诺
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管理成效
衡 量 管 理 成 效 的 指 标,投 入 产 出 比
=Output（ 产出 ） / Input（ 投入 ）
效率 =正确的做事 （ Do things right） =
efficiency（ 怎么做 ）
效果 （ 效能 ） = 做正确的事 （ Do right
things） = effectiveness（ 做什么 ）
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管理的发展
从经验管理到科学管理
管理的第一次飞跃
从科学管理到文化管理
管理的第二次飞跃
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经验管理、科学管理和文化管理的比较
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人性的假设与管理
经济人假设 （ X理论 ）
自我实现人假设 （ Y理论 ）
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经济人假设（ X理论）
懒惰,尽可能逃避工作
没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智,不能自制,易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
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自我实现人假设（ Y理论）
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定,厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任,缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性
多数人在解决困难问题时,都能发挥较高的想象力,聪明才智和创造性
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案例分析,福临汽车配件股份有限公司
要求：分组讨论积极参与小组竞赛启迪思维
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人力资源开发与管理运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织,培训和调配,使人力,物力经常保持最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标 。
概念
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1,就业安全感 (Employment Security)
2,招聘时的挑选 (Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高
3,高工资 (High Wages)
吸引更加合格的求职者,减少流动
发出信息：公司珍视它的雇员
4,激励工资 (Incentive Pay)
5,雇员所有权 (Employee Ownership)
6,信息分享 (Information Sharing)
7,参与和授权 (Participation and Employment)
8,团队和工作再设计 (Teams and Job Redesign)
人力资源管理是竞争优势的源泉
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9,培训和技能开发 (Training and Skill Development)
10.交叉使用和交叉培训 (Cross-utilization and Cross-training)
11.象征性的平等主义 (Symbolic Egalitarianism)
12.工资浓缩 (Wage Compression)
13.内部晋升 (Promotion From Within)
14.长期观点 (Long-term Perspective)
15.对实践的测量 (Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学 (Overarching Philosophy)
例：,持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越 。”
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
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良好的人力资源管理的标志
确立人事相宜的人员配置体系
培育以人为本，尊重个人的企业文化
要有科学的机构、岗位、编制和职能划分
建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制
高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
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目标与环境内部环境
高层管理者的目标和价值观
企业战略
企业文化
技术
结构
规模外部环境
经济 /市场
人口
价值观
法律
竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用
与经营联系
促成者
监控者
创新者
改造者谁负有责任？
高层管理者
业务经理
人力资源管理部门
雇员一般目标
吸引
留住
激励
再培训特定目标
生产力
工作环境的质量
遵循法律
获得竞争优势
工人的灵活性与利润有关的
生存
竞争力
成长
盈利能力
适应能力
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概念人 事 管 理 人力资源管理环 境国内内部
全球外部管理导向 注重成果? 注重过程管理视角 视人力为成本? 视人力为资源机 构 事务性、实际操作性、执行层? 战略性、决策层部门性质 非生产、非效益部门? 生产与效益部门与其它部门 职能式? 合作关系人 员 专家? 通才
HRM 实践集中于个人范围狭窄
集中于群体范围广泛管理活动性质 被动反应型? 主动开发型管理焦点 以事为中心的绩效考核? 强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象 员工? 劳资双方管理深度 注重管好现有人员? 更注重开发企业人员的潜在才能管理方案 例行的、规范的? 变化的、挑战的劳资关系 从属的、对立的? 平等的、和谐的
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人力资源管理的角色总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁全球性任务，长期性目标，创新
制定人力资源规划
跟踪不断变动的法律与规则
分析劳动力变化趋势和有关问题
参与社区经济发展
协助企业进行改组和裁员
提供公司合并和收购方面的建议
制定报酬计划和实施策略
招聘或选拔人员填补当前空缺
向新员工进行情况介绍
审核安全和事故报告
处理员工的抱怨和申诉
实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，
以日常工作为目的战略性的 经营性的角色侧重点汇报对象常规工作
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职能人力资源规划 甄选招聘解聘定向 培训绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境
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对所讨论的工作的职责范围作出说明,为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调
根据部门主管提供的信息写出工作说明
说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划
运用公司的评估表格对员工进行绩效考核
绩效考核面谈
汇总并协调各部门的人力资源计划
制定企业的人力资源总体计划
开发绩效考核工具
组织考核,汇总处理考核结果
保存考核记录
开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作
甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核部门经理与人力资源部门的作用人力资源计划职能
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根据公司及工作要求安排员工,对新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估,推荐管理人员
进行领导和授权,建立高效的工作团队
对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
决定公司要提供给员工的福利和服务
准备培训材料和定向文件
根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值
开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
开发福利,服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理部门经理与人力资源部门的作用职能
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营造相互尊重,相互信任的氛围,
维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通,
使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
确保职工在纪律,解雇,职业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通
开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序
分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、
就事故预防提出意见并向,职业安全与健康管理,组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全部门经理与人力资源部门的作用职能
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人力资源管理面临的挑战
全球化的挑战
新技术的挑战
成本抑制的挑战
变化管理的挑战
开发人力资源的挑战
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全球化的挑战
随着 WTO加入的临近,中国企业面临的挑战是严峻的 。 外国企业人才本地化与在国外中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题 。
如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？
如何设计培训项目增强经理们对外国文化和工作实践的了解？ 如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的,而且与不同地区的不同生活费用相适应？ 这些都是全球化对人力资源管理的影响 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 38
新技术的挑战
新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战 。 新技术使组织能够获得信息激增带来的优势,但同时也使工作岗位发生了变化 。 要求综合性技巧的工作岗位增加了 。 在很多情形下,员工需要重新培训,扮演新的角色,承担新的责任 。
同时,要求公司人力资源部建立人力资源信息系统 （ Human
Resources Information System,HRIS） 。 HRIS不仅提供现时和准确的数据,更重要的应用于控制沟通和决策的目的 。 其应用范围已扩大到诸如编制报告,预测人力资源需求,战略计划,职业生涯和晋升计划,以及评估人力资源政策及实践等领域 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 39
成本抑制的挑战
全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争是非常重要的，其关键的问题仍然是人力资源的激励与沟通问题。
对于现代组织来说，特别是服务和知识密集型公司，组织试着研究降低成本，
尤其是劳动成本，包括裁员、外包，员工租赁以及提高生产率，这些都直接影
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 40
变化管理的挑战
为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受到外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。
韦尔奇认为通用电气公司的业绩已经相当了不起，但仍需要变化。他的目标在公司内部各部门之间培育更好的合作，以形成“无边界状态
（ Boundarylessness）。”
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 41
如何去管理变化
答案是：运用人力资源来管理变化 。 成功的变化不是天上掉下来的 。 变化失败的主要原因从根本上归结为人力资源的问题 。 最主要原因如下：
缺乏紧迫感 。
没有设立强有力的联盟去指导这种努力 。
领导者缺乏先见之明 。
领导者缺乏沟通的眼光 。
没有消除变化的心理障碍 。
没有系统化地计划 。
高兴得太早 。
公司文化没有瞄住变化 。
为了管理变化,所有管理者,尤其是人力资源经理,要参与员工的沟通,
倾听员工的呼声,放眼未来,引导员工来改变自己以适应变化 。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 42
开发人力资源的挑战
人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。 因此，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总价值。
尽管并没有在公司的资产负债表上反映出来，但对一个组织的绩效而言，却是十分重要的因素。
惠普公司的总裁维斯 ·普莱特认为,,21世纪的成功企业，将是那些尽力去开发，储藏并平衡员工知识的组织”。 由于人力资本是无形的，无从捉摸的，为员工个人所有，而不是组织所有。所以如何建立管理开发人力资本对人力资源管理者来说是极大的挑战。
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 43
开发人力资源的挑战一
人力资源管理与企业战略结合的怎样？
如何最好地应用人力资源的产品和服务？
如何帮助管理层及时获取各种各样的员工信息？
如何应对业务经理和员工对改进服务的要求？
如何管理员工现有的知识？
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开发人力资源的挑战二
如何设计适应力强、可以应对变化的组织？
如何帮助组织及其内部人员的学习？
如何形成公司的价值观，在短期内是投资者获利，在远期内使客户和员工受益？
如何形成公司的文化，对员工和客户的关系产生极积的影响？
用什么指标衡量人力资源管理是否成功？
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人力资源管理挑战的对策一：
明确人力资源管理的战略性职能
人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它不仅参与企业的战略制定过程之中，还通过制度和调整人力资源管理计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。
要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
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人力资源管理职能的顾客导向观
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重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴 变革推动者人事管理专家 员工激励者人力资源管理挑战的对策二：
程序未来 /战略现在 /操作人
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战略伙伴
参与战略的制定
辅助战略的执行
人力资源的服务与战略保持一直
组织的诊断变革推动者
帮助组织的变革,确定问题、
建立信任、解决问题、制定行动计划
理解变革的过程及其影响，并确保其发生人事管理专家
开发人力资源管理程序
提供良好、节约的行政人事服务
贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本员工激励者
考虑日长工作中员工的问题、担心和需求
与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通
倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源现在未来人程序
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通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性
传统的人力资源管理职能是以甄选招募,培训,薪酬,绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的 。 在上述的每一个领域中又分别有一位监督主管者向人力资源经理汇报工作而这位人力资源管理经理常常又向负责行政人事管理的副总裁汇报工作 。
现代人力资源管理已经真正从战略上对企业作贡献,资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分 （ 直接向首席执行官汇报工作 ） 。 因此,人力资源管理职能的内部结构就必须重新安排 。
新结构通过专业化改善了服务的提供 。 人力资源管理职能的有效性得到了提高 。
人力资源管理挑战的对策三：
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传统的人力资源管理组织特征
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新人力资源管理组织结构
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人力资源管理的新模式商业运行模式
满意的客户
客户经理
为客户提供公司的产品和服务，
满足客户需求
研发中心提供一流的产品和服务
了解终端用户的需求人力资源管理模式
满意的业务经理
部门的人力资源部
人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要
人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务
了解员工的需求
2009-7-31 X.M.Zheng SEM 53
识人
(perception)
留人
(preservation)
选人
(pick)
育人
(professional)
人力资源管理 5P模型图用人
(placement)
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