第八讲 控制基础
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。
计划工作为整个组织确定目标,作出总体规划和部署；
组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定,明确组织内各部门的职责,以保证计划的落实和完成；
领导工作是管理者运用职权和威信施加影响,以充分发挥每个人的积极性,指导各类人员努力实现组织目标；
控制工作通过检查,监督,对所出现的偏差加以纠正,从而确保整个计划及组织目标的实现 。
一、控制及其前提
控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、
领导都有可能流于形式。
1、现代控制产生的原因
组织环境的不确定性,为了使目标计划与变化的环境相适应，需 监控环境的变化和发展；
组织活动的复杂性,为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要 监控各部门及其各岗位的工作情况。
管理失误的不可避免,为及时发现失误，明确问题之所在,必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。
2、控制系统的构成
控制目标体系（目标要求） ——总目标及其分目标及各项计划指标,控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的；
控制的主体（考核人或部门） ——各级管理者及其所属的职能部门,控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平；
控制的对象（考核内容） ——整个组织,组织的控制应该是全面的统一的控制 ；
控制的方法和手段（考核方法） ——包括控制的方法、手段和管理标准,各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。
3、控制的基本前提
要有一个科学的,切实可行的计划,有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行 。
要有专司控制职能的组织机构,一个组织,如果没有专门的控制机构,就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象,阳奉阴违,报喜不报忧等情况 。
要有畅通的信息反馈渠道,信息反馈的速度,
准确性如何,直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性 。
决策机构 管理机构 执行机构反馈机构 社会控制决策机构 管理机构 执行机构监督机构组织控制二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核，
无法进行公平的奖惩。
方法,360度考评法（全员参与、全面评价、主观打分）
结果：流于形式且人际关系紧张、管理成本加大。
评价：难以达到考核的预期目的。
传统考核方法缺陷小结
受管理者或考核人主观印象影响很大。
评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异；
将员工强行分级，导致员工间的不满及对立；
使员工易养成被动习惯，或导致上下级关系的紧张；
缺乏对员工有计划的培养及训练。
2、考核是一个系统的过程
考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道；
考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导致权力滥用或难以尽责；
考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性；
考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重视，就起不到指挥棒的作用。
因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职责相对应，结果要与个人目标相挂钩。
(1)考核内容
绩效考核从总体上而言要以企业目标为依据，即考核内容是子目标或与目标实现有关的工作，工作标准是计划指标或目标要求，考核的轻重取决于该基本内容对企业总体目标实现的重要性程度。
具体到部门，就是要以公司对该部门的要求（部门职能和阶段性目标要求）为考核重点。
具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的要求（岗位职责和任务要求）为考核重点。
实例：任务说明任务说明考核内容所占比例工作标准新员工招聘 30% 按计划完成员工培训 15% 按计划落实教师重点项目企业文化建设 15%
10 日前拟定企业文化手册框架,20 日前组织讨论并确定人事管理制度完善 10%
组织讨论、确定公司考核制度提出工作改进建议 10%
每月 1 份,25 日前交总裁办公司内部投诉处理 10%
接诉后 2 天内着手调查，一周内反馈一般项目部门其它职责履行 10% 无差错实例：考核方法制订考核结果
( 管理标准 ) 考核方法考核核实部门实际业绩 得分招聘各项工作每愈期 1 天扣 1 分；
各项工作未达要求每项扣 1 — 3 分总裁办总愈期 天未达要求 项教师落实未完成一项扣 2 分教师名单未按期上报愈期一天扣 2
分总裁办未落实数愈期 天未按进度完成每拖延 1 天扣 0 。 5
分总裁办框架：拖 天确定：拖 天未组织讨论扣 10 分，未确定视修改完善情况扣 1-5 分总裁办 完成情况未完成扣 10 分，拖延一天扣 1 分建设性意见每采纳 1 条 +1 分总裁办拖延 天采纳 条未按要求处理每拖延 1 天扣 0 。 5
分总裁办 拖延 天出现差错每次扣 1-3 分 直接上级 差错 次部门审核意见同意 不同意 条部门经理签字考核方法（管理标准）说明
考核方法根据工作标准和对考核成本、可考核性的考虑来确定；
对于能定量化考核的，尽量采用定量化方法；
对于一般性的难以定量化的项目，为减少控制成本，采取依事实打分法；
对于涉及到多个部门的或较重要的定性项目，由一个部门凭事实按一定规则打分。
考核核实部门或人员的确定
原则：为谁服务，归谁管理，由谁考核；
经济指标：业务管理部或财务部；
检查性考核：综合管理部门
部门其它职责履行：直接上级
其它工作：相关部门
（ 3）考核与个人发展之间的关系
实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂钩，实际报酬 =F（ 名义报酬、考核得分）；
薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级分不同，工资升降速率就不同；
职位升降：考评结果是员工职位升降的主要依据，升职须是优秀员工，而达不到一定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。
荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称号的重要依据。
3、考核中的若干问题
（ 1）谁需要绩效考核
管理者,通过绩效考核可落实各下属的职责，籍整合各岗位的工作来达成本部门的各项目标。同时，绩效考核提供管理者一个与下属检查工作行为的机会，通过考核，
可指点下属并激励下属把工作做得更好。
被管理者,通过绩效考核明确自己的任务及要求，从而明了工作的意义。通过考核可了解自己的弱势和长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。同时，通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。
（ 2）对考核周期的认识
多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；
若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，
在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的依据的作用。
考核的间隔有多长，失控的时间就有多长；
考核的间隔有多长，预测的能力就要多强。
（ 3）对考核成本的认识
对各项工作加以控制，需要花费一定的成本；
控制成本与控制要求成正比；
减少控制成本的方法是：合理选择考核内容；尽可能在工作中完成考核。
无论如何，企业要发展，就必须花费一定的控制成本。
（ 4）对考核结果公开性的认识
要达到考核的目的，就必须公开考核结果；
要防止不公正对待员工，也要求公开考核结果；
要避免官官相护，管理者履行起自己的职责，也要求分开考核结果。
系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系统设计的基本原则。
三、控制的基本原则
1、重点原则：
事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的
应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制 ——重点原则 。
重点,组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。
管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。
2、及时性原则
高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。
控制信息要力求准确：
一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；
二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；
三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
3,灵活性原则
未来的不可预测性始终是一个客观的存在
控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。
控制的灵活性原则要求：
制定多种应付变化的方案
留有一定的后备力量
采用多种灵活的控制方式和方法
4、经济性原则
控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。
控制的经济性原则要求：
实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，
太多会不经济，太少会失去控制；
改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果四、控制中的阻力
过分的控制,一般地,
人们越是感到控制过分,反对和抵制控制的情绪也就越剧烈 。
不恰当的控制点,即使不是面面俱到的控制,如果控制点选择不当,也会遭到反对和抵制 。
不公平的报酬,有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩
责任制度问题,若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。
反对控制的表现形式当人们反对控制时，常常会以以下几种方式 表现 出来：
对抗某项制度；
提供片面的或错误的信息；
制造控制的假象 ——一切正常；
故意怠工与破坏。
消除控制阻力的方法
建立有效的控制系统,要想进行顺利而有效的控制,就必须从一开始就建立一个高效率的控制系统 。
让尽可能多的人参与控制,参与可减少和避免人们对变革的阻力 。
采用目标管理,采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪 。
建立记录备查制度,建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪 。
总结,有效管理的基本原则
1.以目标为中心 ——管理的目的是为了有效地实现目标
没有目标，无需管理；
目标不清，管理混乱；
目标错误，一错百错 。
因此，要：
制订 清楚 的目标 ——简单,明确,易懂易记
确立 正确 的目标 ——与内外部环境相适应
坚守 目标不动摇 ——围绕目标开展各项工作
2、以人为本 —人是一切活动的行为主体
加强对人的研究是开展管理工作的基础
激发人的积极性是搞好各项工作的关键
3、随机应变，创新为要 ——不存在普遍适用的管理方法
随机应变,具体问题具体分析－每一种方法都有其优缺点
融会贯通,创造性地加以运用－学他人思想,创独特方法
4、注重经济性 ——我们所拥有的资源是有限的
把有限的资源集中用于正确的目标－
要做正确的事
力求以比较经济的方法来达成目标－
讲究方式方法
5、加强管理者素质培养 ——管理效果取决于使用者的水平
正确选拔管理者－管理者应具备相应的素质
注重管理者培养－要使管理者掌握专业技能
6、内部管理平台的构建
——“发动机”的建立组织目标的实现 员工的积极性 个人目标实现程度
（业务体系）
组织目标的制订 个人需求
（目标体系） （ 报酬体系）
任务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩
（职权体系） （考核体系）
科学管理的平台五个体系间相互关联，形成一个系统：
目标体系 （行动指南）：说明组织要干什么，要求做到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。
职权体系 （目标的分解）,说明为了完成目标，各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。
考核体系 （控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算好、怎样算不合格。
报酬体系 （动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏有何区别。
业务体系 （协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。
谢谢各位在教学过程中的配合，
并希望大家能取得好成绩。
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。
计划工作为整个组织确定目标,作出总体规划和部署；
组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定,明确组织内各部门的职责,以保证计划的落实和完成；
领导工作是管理者运用职权和威信施加影响,以充分发挥每个人的积极性,指导各类人员努力实现组织目标；
控制工作通过检查,监督,对所出现的偏差加以纠正,从而确保整个计划及组织目标的实现 。
一、控制及其前提
控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、
领导都有可能流于形式。
1、现代控制产生的原因
组织环境的不确定性,为了使目标计划与变化的环境相适应，需 监控环境的变化和发展；
组织活动的复杂性,为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要 监控各部门及其各岗位的工作情况。
管理失误的不可避免,为及时发现失误，明确问题之所在,必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。
2、控制系统的构成
控制目标体系（目标要求） ——总目标及其分目标及各项计划指标,控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的；
控制的主体（考核人或部门） ——各级管理者及其所属的职能部门,控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平；
控制的对象（考核内容） ——整个组织,组织的控制应该是全面的统一的控制 ；
控制的方法和手段（考核方法） ——包括控制的方法、手段和管理标准,各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。
3、控制的基本前提
要有一个科学的,切实可行的计划,有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行 。
要有专司控制职能的组织机构,一个组织,如果没有专门的控制机构,就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象,阳奉阴违,报喜不报忧等情况 。
要有畅通的信息反馈渠道,信息反馈的速度,
准确性如何,直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性 。
决策机构 管理机构 执行机构反馈机构 社会控制决策机构 管理机构 执行机构监督机构组织控制二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核，
无法进行公平的奖惩。
方法,360度考评法（全员参与、全面评价、主观打分）
结果：流于形式且人际关系紧张、管理成本加大。
评价：难以达到考核的预期目的。
传统考核方法缺陷小结
受管理者或考核人主观印象影响很大。
评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异；
将员工强行分级，导致员工间的不满及对立；
使员工易养成被动习惯，或导致上下级关系的紧张；
缺乏对员工有计划的培养及训练。
2、考核是一个系统的过程
考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道；
考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导致权力滥用或难以尽责；
考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性；
考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重视，就起不到指挥棒的作用。
因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职责相对应，结果要与个人目标相挂钩。
(1)考核内容
绩效考核从总体上而言要以企业目标为依据，即考核内容是子目标或与目标实现有关的工作，工作标准是计划指标或目标要求，考核的轻重取决于该基本内容对企业总体目标实现的重要性程度。
具体到部门，就是要以公司对该部门的要求（部门职能和阶段性目标要求）为考核重点。
具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的要求（岗位职责和任务要求）为考核重点。
实例：任务说明任务说明考核内容所占比例工作标准新员工招聘 30% 按计划完成员工培训 15% 按计划落实教师重点项目企业文化建设 15%
10 日前拟定企业文化手册框架,20 日前组织讨论并确定人事管理制度完善 10%
组织讨论、确定公司考核制度提出工作改进建议 10%
每月 1 份,25 日前交总裁办公司内部投诉处理 10%
接诉后 2 天内着手调查，一周内反馈一般项目部门其它职责履行 10% 无差错实例：考核方法制订考核结果
( 管理标准 ) 考核方法考核核实部门实际业绩 得分招聘各项工作每愈期 1 天扣 1 分；
各项工作未达要求每项扣 1 — 3 分总裁办总愈期 天未达要求 项教师落实未完成一项扣 2 分教师名单未按期上报愈期一天扣 2
分总裁办未落实数愈期 天未按进度完成每拖延 1 天扣 0 。 5
分总裁办框架：拖 天确定：拖 天未组织讨论扣 10 分，未确定视修改完善情况扣 1-5 分总裁办 完成情况未完成扣 10 分，拖延一天扣 1 分建设性意见每采纳 1 条 +1 分总裁办拖延 天采纳 条未按要求处理每拖延 1 天扣 0 。 5
分总裁办 拖延 天出现差错每次扣 1-3 分 直接上级 差错 次部门审核意见同意 不同意 条部门经理签字考核方法（管理标准）说明
考核方法根据工作标准和对考核成本、可考核性的考虑来确定；
对于能定量化考核的，尽量采用定量化方法；
对于一般性的难以定量化的项目，为减少控制成本，采取依事实打分法；
对于涉及到多个部门的或较重要的定性项目，由一个部门凭事实按一定规则打分。
考核核实部门或人员的确定
原则：为谁服务，归谁管理，由谁考核；
经济指标：业务管理部或财务部；
检查性考核：综合管理部门
部门其它职责履行：直接上级
其它工作：相关部门
（ 3）考核与个人发展之间的关系
实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂钩，实际报酬 =F（ 名义报酬、考核得分）；
薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级分不同，工资升降速率就不同；
职位升降：考评结果是员工职位升降的主要依据，升职须是优秀员工，而达不到一定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。
荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称号的重要依据。
3、考核中的若干问题
（ 1）谁需要绩效考核
管理者,通过绩效考核可落实各下属的职责，籍整合各岗位的工作来达成本部门的各项目标。同时，绩效考核提供管理者一个与下属检查工作行为的机会，通过考核，
可指点下属并激励下属把工作做得更好。
被管理者,通过绩效考核明确自己的任务及要求，从而明了工作的意义。通过考核可了解自己的弱势和长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。同时，通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。
（ 2）对考核周期的认识
多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；
若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，
在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的依据的作用。
考核的间隔有多长，失控的时间就有多长；
考核的间隔有多长，预测的能力就要多强。
（ 3）对考核成本的认识
对各项工作加以控制，需要花费一定的成本；
控制成本与控制要求成正比；
减少控制成本的方法是：合理选择考核内容；尽可能在工作中完成考核。
无论如何，企业要发展，就必须花费一定的控制成本。
（ 4）对考核结果公开性的认识
要达到考核的目的，就必须公开考核结果；
要防止不公正对待员工，也要求公开考核结果；
要避免官官相护，管理者履行起自己的职责，也要求分开考核结果。
系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系统设计的基本原则。
三、控制的基本原则
1、重点原则：
事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的
应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制 ——重点原则 。
重点,组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。
管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。
2、及时性原则
高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。
控制信息要力求准确：
一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；
二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；
三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
3,灵活性原则
未来的不可预测性始终是一个客观的存在
控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。
控制的灵活性原则要求：
制定多种应付变化的方案
留有一定的后备力量
采用多种灵活的控制方式和方法
4、经济性原则
控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。
控制的经济性原则要求：
实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，
太多会不经济，太少会失去控制；
改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果四、控制中的阻力
过分的控制,一般地,
人们越是感到控制过分,反对和抵制控制的情绪也就越剧烈 。
不恰当的控制点,即使不是面面俱到的控制,如果控制点选择不当,也会遭到反对和抵制 。
不公平的报酬,有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩
责任制度问题,若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。
反对控制的表现形式当人们反对控制时，常常会以以下几种方式 表现 出来：
对抗某项制度；
提供片面的或错误的信息；
制造控制的假象 ——一切正常；
故意怠工与破坏。
消除控制阻力的方法
建立有效的控制系统,要想进行顺利而有效的控制,就必须从一开始就建立一个高效率的控制系统 。
让尽可能多的人参与控制,参与可减少和避免人们对变革的阻力 。
采用目标管理,采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪 。
建立记录备查制度,建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪 。
总结,有效管理的基本原则
1.以目标为中心 ——管理的目的是为了有效地实现目标
没有目标，无需管理；
目标不清，管理混乱；
目标错误，一错百错 。
因此，要：
制订 清楚 的目标 ——简单,明确,易懂易记
确立 正确 的目标 ——与内外部环境相适应
坚守 目标不动摇 ——围绕目标开展各项工作
2、以人为本 —人是一切活动的行为主体
加强对人的研究是开展管理工作的基础
激发人的积极性是搞好各项工作的关键
3、随机应变，创新为要 ——不存在普遍适用的管理方法
随机应变,具体问题具体分析－每一种方法都有其优缺点
融会贯通,创造性地加以运用－学他人思想,创独特方法
4、注重经济性 ——我们所拥有的资源是有限的
把有限的资源集中用于正确的目标－
要做正确的事
力求以比较经济的方法来达成目标－
讲究方式方法
5、加强管理者素质培养 ——管理效果取决于使用者的水平
正确选拔管理者－管理者应具备相应的素质
注重管理者培养－要使管理者掌握专业技能
6、内部管理平台的构建
——“发动机”的建立组织目标的实现 员工的积极性 个人目标实现程度
（业务体系）
组织目标的制订 个人需求
（目标体系） （ 报酬体系）
任务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩
（职权体系） （考核体系）
科学管理的平台五个体系间相互关联，形成一个系统：
目标体系 （行动指南）：说明组织要干什么，要求做到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。
职权体系 （目标的分解）,说明为了完成目标，各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。
考核体系 （控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算好、怎样算不合格。
报酬体系 （动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏有何区别。
业务体系 （协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。
谢谢各位在教学过程中的配合，
并希望大家能取得好成绩。
