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企 业 战 略 管 理忻展红教授 /博士生导师
2003年 2月
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第一章 战略的概念和特征
企业经营战略的概念
企业战略的层次
战略的特征
,孙子兵法,与战略管理思想
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第一节 企业经营战略的概念
战略 (Strategy)一词来源于军事,战略就是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略 。
企业战略兴起于美国二十世纪 60年代
企业竞争如同 战争,因此需要战略管理
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现代战略管理理论一、资源配置战略理论
主要代表人物是美国著名战略管理学家安绍夫 。 他以环境? 战略? 组织三者为支柱,建立起企业战略管理的基本框架,
简称 ESO理论
企业战略一词得到广泛应用是自 1965年美国经济学家安绍夫 (H,I,Ansoff),企业战略论,一书
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1984年安绍夫 提出：战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则 。
他认为战略应由四个基本要素组成：
(1)产品与市场范围
(2)竞争优势,选择优势产品和市场，识别环境变换的特点，寻找机会
(3)协同作用,产品间的相似性，资源、核心能力的共享，市场、生产、投资和管理协同
(4)增长向量,选择发展与成长的方向，市场渗透、市场开发、产品开发与多元化。
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现代战略管理理论二、竞争战略理论
主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特
(M,E,Porter)教授,他认为企业管理的关键是如何确立企业的竞争优势
他首先归纳出企业的三种基本竞争战略,总成本领先,差异化和目标聚集战略
波特在竞争分析的贡献还包括产业结构的五种力量分析,竞争者分析,战略集团分析,
价值链分析等经典方法 。 波特的贡献主要体现在他的三篇名著,竞争战略,,,竞争优势,和,国家竞争优势,
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现代战略管理理论三、目标战略理论
主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯 (K,R,Andrews)教授,他认为：,战略是目标,意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 。 这种模式界定着企业正在从事的,或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型,
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现代战略管理理论四、彼得,德鲁克和钱德勒的观点
1954年 彼得,德鲁克提出企业战略问题应该回答,我们的企业是什么？ 它应该是什么？
1962年,美国经济史学家在其著作,战略与结构,中定义企业经营战略：,… 决定企业的长期目的和目标,并通过经营活动和分配资源来实现战略目标,
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现代战略管理理论五、明茨博格的观点
加拿大教授明茨博格认为 战略是一种
,决策流,,它是在管理,组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中 。 根据明茨博格的模型,
战略决策过程由三个阶段构成并贯穿三个并行过程：
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1、决策的三个阶段
(1)辨别阶段这是一个分析阶段，对战略行动的必要性和形式进行调查分析。从五个方面：
历史方面：过去的预测与现实之间的差距
计划方面：现实数据与计划之间的差距
组织外部方面：与其它组织之间的差距
期望方面：与各种利害关系者期望的差距
科学方面：与理论估计之间的差距
(2)制订阶段提出各种可供选择的方案以便深入进行分析。
(3)选择阶段筛选、评估和确定最佳的战略方案。
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2、贯穿的三个并行过程
(1)决策控制过程即关于战略决策过程本身的决策、反馈与循环。
(2)决策沟通过程包括探索、调查以及信息传递。
(3)政治过程参与决策的人物之间进行讨价还价；各种利害团体期望的平衡。
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3,5P’s 模型
(1)战略是一种计划 (Plan)
战略是有意识的 瞻前顾后 的行动，是全面周详的计划。
(2)战略是一种计策和计谋 (Ploy)
克敌制胜的谋略和手段，如兵法的三十六计，先发制人、声东击西、欲先取之必先予之等。
(3)战略是一种模式 (Pattern)
即战略体现为从战略的提出直到战略的完成为止的一系列的行为。战略是一种动态的过程。
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3,5P’s 模型
(4)战略是一种定位 (Position)
一是企业经营的行为选择,定位于什么行业,市场,产品；二是在行业中竞争地位的选择,如何创造有利的竞争地位,获取特殊的竞争优势 。
(5)战略是一种观念 (Perspective)
战略体现决策者对客观世界固有的认识方式 。 特别是在变动环境中对企业变革的认识 。
这种变革集中体现一种与众不同的观念,一种能使组织成员共享,共识和共同行动的观念 。
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现代战略管理理论六、其它学者的观点
1,日本著名学者 占部都美 的观点
(1)成长战略,企业在不断变化的外部环境中,探索与选择成长的机会,为保证实现成长机会而采取的战略 。
(2)竞争战略,企业在特定的产品与市场领域中,为取得竞争的优势与差别,以维持和扩大市场份额为目标的战略 。
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现代战略管理理论
2,塔威尔 的观点战略是一种谋求生存的方法,它为公司的未来确定道路,并紧紧与风险相连,使达到目标的机会最大化 。 他在,企业的生存战略,中认为战略由三个方面组成：
(1)长期目标的确定；
(2)选择达到目标的方法；
(3)对每一目标都要确定重点,并决定所需要的人力和财力的数量 。
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现代战略管理理论
3,威廉,P.金 和 戴维,I.克里兰 的观点。
两人在,战略规划与改善,中认为,战略是追随总目标的一个重要方向 。总目标的实现有多种战略。一个企业还可以采取一种将这些个别的战略组合起来的综合战略。但这种情况下，战略就是一个企业将遵循的几个方向的组合。而且，战略有这样的特点,与企业的总体目标直接有关，以未来为主导，与影响企业经营成效的种种不可控制的环境影响力量相联系。
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现代战略管理理论七、学者观点的归纳与总结战略可以归纳为六个,不是,
(1)战略不是应付日常变动的短期反应 。 战略要解决的是 确定经营方向 的问题 。
(2)战略不仅仅是一系列规划数字 。 它强调的是企业 经营的性质与结构,开辟新的服务领域,规划研究重点,调研市场形势等 。
(3)战略不是对过去和明年预算的合理解释 。
而是比较 长远的规划 。
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现代战略管理理论
(4)战略不是企业某项经营活动计划 。 而是将各种活动计划结合起来,构成综合平衡的整体规划 。
(5)战略不是表达美好愿望 。 它应该在开发未来资源上应该是 可行 的,能为企业 取得压倒竞争者的某种优势辨明途径 。
(6)战略不应是企业少数领导者思想的汇集 。
战略思想必须至少是在所有中层以上管理人员中 广为理解,成为他们的 行动准则 。
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战略管理的定义
归纳上述各种观点：
企业经营战略是为适应未来环境的变化,
企业在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上,制定企业的长远发展目标的总体方案 。
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战略管理的定义
英国,公司战略教程,的定义
战略事关一个组织长期的方向和活动范围,它应使该组织在不断变化的环境中通过资源的配臵来获取竞争优势,满足市场的需求并实现有关利害团体的期望 。
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Definition of Strategy
Strategy is the direction and scope of
an organization over the long term:
which achieves advantage for the
organization through its
configuration of resources within a
changing environment,to meet the
needs of markets and to fulfil
stakeholder expectations.
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战略管理的特点
1,战略决策事关企业的 长远方向性 问题
2,战略决策试图使企业获得某种 优势
3,战略决策与企业的 活动范围 有关
4,战略使企业活动与环境相适应,战略适应
5,战略建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值,战略扩展
6,战略管理可能要求企业的 主要资源 发生变化
7,战略决策会影响 经营决策
8,战略会受到与其 利害相关者 的价值观和期望的强有力的影响 。
战略决策是 天然复杂 的；具有高度的 不确定性 ；要求综合的方法 去管理组织；涉及组织的 重大转变 。
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第二节 企业战略的层次一,总公司层级 (Corporate level)
它的主要职责是制定组织的 活动范围 和总体目的；涉及 购并,多元化经营 和 国际化经营的考虑 。 也包括组织结构和财务方面的操作；
以及如何在世界范围内为不同经营单位分配资源 。 所有这些方面都受到组织的总的 使命
(Mission)的影响 。
企业总体战略决定和揭示企业目的和目标,
确定企业的重大方针与计划,企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工,顾客和社会做出的贡献 。 (安德鲁斯 )
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战略管理的层次二,战略业务单位 (SBU)和竞争战略
战略业务单位是总公司中的一个单位,它的外部市场有别于公司内其它 SBU,有自己的特定产品,服务和顾客,也有自己的竞争对手 。 这一层级的战略是如何在一个 特殊的市场 上成功地竞争
企业竞争战略解决如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题,包括行业吸引力和企业的竞争地位 。
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战略管理的层次三,运营层级 (Operational)
运营级战略 考虑如何将组织的资源,作业,人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向,它们合成为一个 战略构造 。
企业运营战略是为实现企业总体战略和竞争战略,对企业内部的各项关键的职能 (运营 )活动做出的统筹安排 。
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四,IKEA家私公司的战略
我们应以广大群众能够买得起的低价格，提供设计优良、功能齐全、系列宽广的家私物品。
Ingvar Kamprad
自 1953年创立,IKEA家私公司已在 26个国家建立起超过 120间商店的全球销售网络,1995年创造销售额 50.82
亿美元 。 最初,商店只在斯堪的那维亚半岛开办,在经历了巨大的成功后,商店进一步走向世界各地,在那里高回报与高风险共存 。 在世界各国,Ingvar Kamprad
的零售概念是保持一致的 。 IKEA的经营特点：
– 公司的股份由荷兰慈善基金托管 。 勤俭谨慎的经营作风持续至今 。 IKEA的扩展计划只考虑内部筹资,
它的业务收入的 15%被用于再投资 。
– 简朴高质量的斯堪的那维亚风格设计,全球化的零部件采购,巨大的设施完备的郊区商店 。
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例 1.1,IKEA家私公司
– 它鼓励客户做一些传统上原本是厂商和零售商应做的事来降低家具的价格 (从而使顾客自己创造了价值 )，
例如：顾客自己将家具运回家并自己组装 。
– 帮助顾客购买决策的信息在一个诱人的目录中,当顾客来到商店时,他们会得到皮尺,铅笔和便笺,
从而减少了销售员；各式家具在 100个示范房间展示,
而销售员只在需要的时候参与 。
– 在世界范围建立了 30个采购办公室,一旦获得 IKEA
系统供应商的地位,就获得了进入全球市场的通行证,可以从 IKEA得到技术支持,租借设备,以及提供如何使产品达到国际质量标准的建议 。 这使 IKEA
能够从 45个国家的 1,800家供应商得到 12,000件核心系列物品,但价格比相当的商品低 20~40%。
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IKEA家私公司
– 为了克服零部件来源的高度分散和巨大批量订货,
使 IKEA迫切需要一个有效的后勤系统来订购零件,
用零件集成产品并发运到各个商店,同时还要使库存成本最小 。 这个系统由 14个仓库构成的世界性网络实现 。
– 1996年 1月,Ingvar Kamprad宣布 IKEA集团一分为三,包括零售运营,商标与品牌经营组织,和金融业务 。 前两个业务形成集团的核心,在信托组织的控制之下,第三项业务的股份由 Kamprad的三个儿子共同持有 。 新的结构意味着家族无法染指 IKEA业务的资产,或无权继承它；这个结构的设计用来保证私有组织在继承争夺战中不会被分裂或卖掉 。
Kamprad希望 IKEA能够比他更长命,保持它的盈利能力和平等主义文化 。
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第三节 战略的特征一、全局性与整体性
不是公司各个部门或环节的最佳决策的简单叠加。
二、长远性
3~5年或更长期的目标。着眼企业的未来和成长。
三、科学性与现实性的统一
公司战略的制订必须有科学的理论和方法，而不是以个别人的经验或意志为基础。同时，又是符合企业客观实际的可实施的方案。
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第三节 战略的特征四、竞争性与合作性
竞争双方为了竞争特定的需求和紧缺资源而相互作用，合作可能给双方都带来优势。
五、稳定性与应变性
公司战略应有相对的稳定性，因为它是长远的目标与模式，不能“朝令夕改”。但企业的环境是多变的，因此竞争战略和经营战略也要经常调整。
六、社会性
公司战略必须要考虑所有利害相关者的利益和期望，
兼顾社会利益和企业形象。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国,
,孙子兵法,在日本为商家必读之物 。 现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养
孙子曰,兵者,国之大事也 。 死生之地,存亡之道,不可不察也 。
知己知彼,百战不殆 。 不知彼,而知己,一胜一负 。 不知彼,不知己,每战必殆 。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
孙子曰：昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜 。 不可胜在己,可胜在敌 。
故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜 。 故曰：胜可知,而不可为也 。 不可胜者,守也；可胜者,攻也 。 守则不足,
攻则有余 。 善守者,藏于九地之下；善攻者,动于九天之上；故能自保而全胜也 。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
故经之以五事,校之以计,而索其情 。 一曰道,
二曰天,三曰地,四曰将,五曰法 。 道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,
而不畏危 。 天者,阴阳,寒暑,时制也 。 地者,
远近,险易,广狭,死生也 。 将者,智,信,
仁,勇,严也 。 法者,曲制,官道,主用也 。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜 。
故校之以计而索其情,曰：主孰有道？ 将孰有能？ 天地孰得？ 法令孰行？ 兵众孰强？ 士卒孰练？ 赏罚孰明？ 吾以此知胜负矣 。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
兵法：一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,
五曰胜 。 地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜 。 故胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒 。 胜者之战民也,若决积水于千仞之溪者,形也 。
出其不意,攻其不备,乃取胜之道 。
夫兵形象水,水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚 。
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战略管理的过程
设置战略目标
战略管理的内容
战略分析
战略选择
战略实施
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战略管理的过程
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设置战略目标一、阐明企业的目标
– 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由
– 公司希望为它的客户提供什么，通常称为公司的 使命
– 公司对未来的展望、理想和抱负，通常称为公司的 愿景
– 有时对两者同时描述，反映公司的 经营理念，
又称为 使命陈述
– IKEA家私公司我们应以广大群众能够买得起的低价格,提供设计优良,功能齐全,系列宽广的家私物品
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设置战略目标
– Sprint 公司明确提出公司的目标是,一个世界级的通信公司 —— 成为其他公司所模仿的样本,,要达到这个目标必须明确
,质量是公司经营之本,。
– Sprint 公司的质量标志是一个菱形,显示出质量管理的目标,基本因素和原则三个层次 。 其目标是顾客满意程度,富有灵感和创新精神并有自主权的员工,给股东以出色的财务业绩三方面的最佳结合
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设置战略目标
– 华为公司基本法的 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴,楔而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业 。 通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态
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设置战略目标
误区
– 认为 使命陈述 或 经营理念 只是文字游戏，或修辞艺术
使命陈述或经营理念是纲领，纲举目张
使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中，成为每一个员工的理念和自然的行动准则
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设置战略目标二,确认目标水平
– 目标 是一把尺子,它丈量一个组织的 业绩 和成长
– 从公司整体观点看,需要有两类差别很大的业绩尺度,财务业绩 和 战略业绩财务目标,收入增长,投资回报 (经济增加值,
EVA),红利增长,股票价格增值 (MVA)、
良好的现金流,和良好信誉
EVA是扣除所得税,债务和资本金成本后的净利润
MVA定义为公司的市场评估价值超过股东实际投资的部分,即公司上市股票的总值? 全体股东的资本
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设置战略目标战略目标,赢得额外的市场份额,在产品质量,
客户服务或产品创新方面超过重要竞争对手,
达到比对手要低的总成本,夺得客户对公司的信任,争得国际市场上较强的立足点,实现技术领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会
战略目标与财务目标是 相辅相成 的,长远地看,
战略目标是 第一位 的,但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略 。 (最近的网络经济的股市反映就说明了这一点 )
43
战略管理的内容
包括战略分析,战略选择,战略实施一般来说,这三项内容也是战略管理的三个线性逻辑相关的过程 。 战略分析应该在战略选择之前,战略执行在战略选择之后 。 但在实际战略管理中,这些内容或步骤是有重叠的,而且是在不断地反馈,修正和循环 。
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战略管理的内容环境期望与目的战略分析资源与能力战略选择基础战略选择战略实施组织结构设计战略方案战略评价选择战略转变管理资源分配控制
企 业 战 略 管 理忻展红教授 /博士生导师
2003年 2月
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第一章 战略的概念和特征
企业经营战略的概念
企业战略的层次
战略的特征
,孙子兵法,与战略管理思想
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第一节 企业经营战略的概念
战略 (Strategy)一词来源于军事,战略就是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略 。
企业战略兴起于美国二十世纪 60年代
企业竞争如同 战争,因此需要战略管理
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现代战略管理理论一、资源配置战略理论
主要代表人物是美国著名战略管理学家安绍夫 。 他以环境? 战略? 组织三者为支柱,建立起企业战略管理的基本框架,
简称 ESO理论
企业战略一词得到广泛应用是自 1965年美国经济学家安绍夫 (H,I,Ansoff),企业战略论,一书
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1984年安绍夫 提出：战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则 。
他认为战略应由四个基本要素组成：
(1)产品与市场范围
(2)竞争优势,选择优势产品和市场，识别环境变换的特点，寻找机会
(3)协同作用,产品间的相似性，资源、核心能力的共享，市场、生产、投资和管理协同
(4)增长向量,选择发展与成长的方向，市场渗透、市场开发、产品开发与多元化。
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现代战略管理理论二、竞争战略理论
主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特
(M,E,Porter)教授,他认为企业管理的关键是如何确立企业的竞争优势
他首先归纳出企业的三种基本竞争战略,总成本领先,差异化和目标聚集战略
波特在竞争分析的贡献还包括产业结构的五种力量分析,竞争者分析,战略集团分析,
价值链分析等经典方法 。 波特的贡献主要体现在他的三篇名著,竞争战略,,,竞争优势,和,国家竞争优势,
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现代战略管理理论三、目标战略理论
主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯 (K,R,Andrews)教授,他认为：,战略是目标,意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 。 这种模式界定着企业正在从事的,或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型,
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现代战略管理理论四、彼得,德鲁克和钱德勒的观点
1954年 彼得,德鲁克提出企业战略问题应该回答,我们的企业是什么？ 它应该是什么？
1962年,美国经济史学家在其著作,战略与结构,中定义企业经营战略：,… 决定企业的长期目的和目标,并通过经营活动和分配资源来实现战略目标,
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现代战略管理理论五、明茨博格的观点
加拿大教授明茨博格认为 战略是一种
,决策流,,它是在管理,组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中 。 根据明茨博格的模型,
战略决策过程由三个阶段构成并贯穿三个并行过程：
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1、决策的三个阶段
(1)辨别阶段这是一个分析阶段，对战略行动的必要性和形式进行调查分析。从五个方面：
历史方面：过去的预测与现实之间的差距
计划方面：现实数据与计划之间的差距
组织外部方面：与其它组织之间的差距
期望方面：与各种利害关系者期望的差距
科学方面：与理论估计之间的差距
(2)制订阶段提出各种可供选择的方案以便深入进行分析。
(3)选择阶段筛选、评估和确定最佳的战略方案。
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2、贯穿的三个并行过程
(1)决策控制过程即关于战略决策过程本身的决策、反馈与循环。
(2)决策沟通过程包括探索、调查以及信息传递。
(3)政治过程参与决策的人物之间进行讨价还价；各种利害团体期望的平衡。
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3,5P’s 模型
(1)战略是一种计划 (Plan)
战略是有意识的 瞻前顾后 的行动，是全面周详的计划。
(2)战略是一种计策和计谋 (Ploy)
克敌制胜的谋略和手段，如兵法的三十六计，先发制人、声东击西、欲先取之必先予之等。
(3)战略是一种模式 (Pattern)
即战略体现为从战略的提出直到战略的完成为止的一系列的行为。战略是一种动态的过程。
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3,5P’s 模型
(4)战略是一种定位 (Position)
一是企业经营的行为选择,定位于什么行业,市场,产品；二是在行业中竞争地位的选择,如何创造有利的竞争地位,获取特殊的竞争优势 。
(5)战略是一种观念 (Perspective)
战略体现决策者对客观世界固有的认识方式 。 特别是在变动环境中对企业变革的认识 。
这种变革集中体现一种与众不同的观念,一种能使组织成员共享,共识和共同行动的观念 。
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现代战略管理理论六、其它学者的观点
1,日本著名学者 占部都美 的观点
(1)成长战略,企业在不断变化的外部环境中,探索与选择成长的机会,为保证实现成长机会而采取的战略 。
(2)竞争战略,企业在特定的产品与市场领域中,为取得竞争的优势与差别,以维持和扩大市场份额为目标的战略 。
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现代战略管理理论
2,塔威尔 的观点战略是一种谋求生存的方法,它为公司的未来确定道路,并紧紧与风险相连,使达到目标的机会最大化 。 他在,企业的生存战略,中认为战略由三个方面组成：
(1)长期目标的确定；
(2)选择达到目标的方法；
(3)对每一目标都要确定重点,并决定所需要的人力和财力的数量 。
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现代战略管理理论
3,威廉,P.金 和 戴维,I.克里兰 的观点。
两人在,战略规划与改善,中认为,战略是追随总目标的一个重要方向 。总目标的实现有多种战略。一个企业还可以采取一种将这些个别的战略组合起来的综合战略。但这种情况下，战略就是一个企业将遵循的几个方向的组合。而且，战略有这样的特点,与企业的总体目标直接有关，以未来为主导，与影响企业经营成效的种种不可控制的环境影响力量相联系。
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现代战略管理理论七、学者观点的归纳与总结战略可以归纳为六个,不是,
(1)战略不是应付日常变动的短期反应 。 战略要解决的是 确定经营方向 的问题 。
(2)战略不仅仅是一系列规划数字 。 它强调的是企业 经营的性质与结构,开辟新的服务领域,规划研究重点,调研市场形势等 。
(3)战略不是对过去和明年预算的合理解释 。
而是比较 长远的规划 。
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现代战略管理理论
(4)战略不是企业某项经营活动计划 。 而是将各种活动计划结合起来,构成综合平衡的整体规划 。
(5)战略不是表达美好愿望 。 它应该在开发未来资源上应该是 可行 的,能为企业 取得压倒竞争者的某种优势辨明途径 。
(6)战略不应是企业少数领导者思想的汇集 。
战略思想必须至少是在所有中层以上管理人员中 广为理解,成为他们的 行动准则 。
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战略管理的定义
归纳上述各种观点：
企业经营战略是为适应未来环境的变化,
企业在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上,制定企业的长远发展目标的总体方案 。
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战略管理的定义
英国,公司战略教程,的定义
战略事关一个组织长期的方向和活动范围,它应使该组织在不断变化的环境中通过资源的配臵来获取竞争优势,满足市场的需求并实现有关利害团体的期望 。
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Definition of Strategy
Strategy is the direction and scope of
an organization over the long term:
which achieves advantage for the
organization through its
configuration of resources within a
changing environment,to meet the
needs of markets and to fulfil
stakeholder expectations.
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战略管理的特点
1,战略决策事关企业的 长远方向性 问题
2,战略决策试图使企业获得某种 优势
3,战略决策与企业的 活动范围 有关
4,战略使企业活动与环境相适应,战略适应
5,战略建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值,战略扩展
6,战略管理可能要求企业的 主要资源 发生变化
7,战略决策会影响 经营决策
8,战略会受到与其 利害相关者 的价值观和期望的强有力的影响 。
战略决策是 天然复杂 的；具有高度的 不确定性 ；要求综合的方法 去管理组织；涉及组织的 重大转变 。
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第二节 企业战略的层次一,总公司层级 (Corporate level)
它的主要职责是制定组织的 活动范围 和总体目的；涉及 购并,多元化经营 和 国际化经营的考虑 。 也包括组织结构和财务方面的操作；
以及如何在世界范围内为不同经营单位分配资源 。 所有这些方面都受到组织的总的 使命
(Mission)的影响 。
企业总体战略决定和揭示企业目的和目标,
确定企业的重大方针与计划,企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工,顾客和社会做出的贡献 。 (安德鲁斯 )
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战略管理的层次二,战略业务单位 (SBU)和竞争战略
战略业务单位是总公司中的一个单位,它的外部市场有别于公司内其它 SBU,有自己的特定产品,服务和顾客,也有自己的竞争对手 。 这一层级的战略是如何在一个 特殊的市场 上成功地竞争
企业竞争战略解决如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题,包括行业吸引力和企业的竞争地位 。
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战略管理的层次三,运营层级 (Operational)
运营级战略 考虑如何将组织的资源,作业,人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向,它们合成为一个 战略构造 。
企业运营战略是为实现企业总体战略和竞争战略,对企业内部的各项关键的职能 (运营 )活动做出的统筹安排 。
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四,IKEA家私公司的战略
我们应以广大群众能够买得起的低价格，提供设计优良、功能齐全、系列宽广的家私物品。
Ingvar Kamprad
自 1953年创立,IKEA家私公司已在 26个国家建立起超过 120间商店的全球销售网络,1995年创造销售额 50.82
亿美元 。 最初,商店只在斯堪的那维亚半岛开办,在经历了巨大的成功后,商店进一步走向世界各地,在那里高回报与高风险共存 。 在世界各国,Ingvar Kamprad
的零售概念是保持一致的 。 IKEA的经营特点：
– 公司的股份由荷兰慈善基金托管 。 勤俭谨慎的经营作风持续至今 。 IKEA的扩展计划只考虑内部筹资,
它的业务收入的 15%被用于再投资 。
– 简朴高质量的斯堪的那维亚风格设计,全球化的零部件采购,巨大的设施完备的郊区商店 。
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例 1.1,IKEA家私公司
– 它鼓励客户做一些传统上原本是厂商和零售商应做的事来降低家具的价格 (从而使顾客自己创造了价值 )，
例如：顾客自己将家具运回家并自己组装 。
– 帮助顾客购买决策的信息在一个诱人的目录中,当顾客来到商店时,他们会得到皮尺,铅笔和便笺,
从而减少了销售员；各式家具在 100个示范房间展示,
而销售员只在需要的时候参与 。
– 在世界范围建立了 30个采购办公室,一旦获得 IKEA
系统供应商的地位,就获得了进入全球市场的通行证,可以从 IKEA得到技术支持,租借设备,以及提供如何使产品达到国际质量标准的建议 。 这使 IKEA
能够从 45个国家的 1,800家供应商得到 12,000件核心系列物品,但价格比相当的商品低 20~40%。
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IKEA家私公司
– 为了克服零部件来源的高度分散和巨大批量订货,
使 IKEA迫切需要一个有效的后勤系统来订购零件,
用零件集成产品并发运到各个商店,同时还要使库存成本最小 。 这个系统由 14个仓库构成的世界性网络实现 。
– 1996年 1月,Ingvar Kamprad宣布 IKEA集团一分为三,包括零售运营,商标与品牌经营组织,和金融业务 。 前两个业务形成集团的核心,在信托组织的控制之下,第三项业务的股份由 Kamprad的三个儿子共同持有 。 新的结构意味着家族无法染指 IKEA业务的资产,或无权继承它；这个结构的设计用来保证私有组织在继承争夺战中不会被分裂或卖掉 。
Kamprad希望 IKEA能够比他更长命,保持它的盈利能力和平等主义文化 。
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第三节 战略的特征一、全局性与整体性
不是公司各个部门或环节的最佳决策的简单叠加。
二、长远性
3~5年或更长期的目标。着眼企业的未来和成长。
三、科学性与现实性的统一
公司战略的制订必须有科学的理论和方法，而不是以个别人的经验或意志为基础。同时，又是符合企业客观实际的可实施的方案。
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第三节 战略的特征四、竞争性与合作性
竞争双方为了竞争特定的需求和紧缺资源而相互作用，合作可能给双方都带来优势。
五、稳定性与应变性
公司战略应有相对的稳定性，因为它是长远的目标与模式，不能“朝令夕改”。但企业的环境是多变的，因此竞争战略和经营战略也要经常调整。
六、社会性
公司战略必须要考虑所有利害相关者的利益和期望，
兼顾社会利益和企业形象。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国,
,孙子兵法,在日本为商家必读之物 。 现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养
孙子曰,兵者,国之大事也 。 死生之地,存亡之道,不可不察也 。
知己知彼,百战不殆 。 不知彼,而知己,一胜一负 。 不知彼,不知己,每战必殆 。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
孙子曰：昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜 。 不可胜在己,可胜在敌 。
故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜 。 故曰：胜可知,而不可为也 。 不可胜者,守也；可胜者,攻也 。 守则不足,
攻则有余 。 善守者,藏于九地之下；善攻者,动于九天之上；故能自保而全胜也 。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
故经之以五事,校之以计,而索其情 。 一曰道,
二曰天,三曰地,四曰将,五曰法 。 道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,
而不畏危 。 天者,阴阳,寒暑,时制也 。 地者,
远近,险易,广狭,死生也 。 将者,智,信,
仁,勇,严也 。 法者,曲制,官道,主用也 。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜 。
故校之以计而索其情,曰：主孰有道？ 将孰有能？ 天地孰得？ 法令孰行？ 兵众孰强？ 士卒孰练？ 赏罚孰明？ 吾以此知胜负矣 。
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第四节,孙子兵法,与战略管理思想
兵法：一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,
五曰胜 。 地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜 。 故胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒 。 胜者之战民也,若决积水于千仞之溪者,形也 。
出其不意,攻其不备,乃取胜之道 。
夫兵形象水,水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚 。
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战略管理的过程
设置战略目标
战略管理的内容
战略分析
战略选择
战略实施
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战略管理的过程
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设置战略目标一、阐明企业的目标
– 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由
– 公司希望为它的客户提供什么，通常称为公司的 使命
– 公司对未来的展望、理想和抱负，通常称为公司的 愿景
– 有时对两者同时描述，反映公司的 经营理念，
又称为 使命陈述
– IKEA家私公司我们应以广大群众能够买得起的低价格,提供设计优良,功能齐全,系列宽广的家私物品
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设置战略目标
– Sprint 公司明确提出公司的目标是,一个世界级的通信公司 —— 成为其他公司所模仿的样本,,要达到这个目标必须明确
,质量是公司经营之本,。
– Sprint 公司的质量标志是一个菱形,显示出质量管理的目标,基本因素和原则三个层次 。 其目标是顾客满意程度,富有灵感和创新精神并有自主权的员工,给股东以出色的财务业绩三方面的最佳结合
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设置战略目标
– 华为公司基本法的 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴,楔而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业 。 通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态
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设置战略目标
误区
– 认为 使命陈述 或 经营理念 只是文字游戏，或修辞艺术
使命陈述或经营理念是纲领，纲举目张
使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中，成为每一个员工的理念和自然的行动准则
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设置战略目标二,确认目标水平
– 目标 是一把尺子,它丈量一个组织的 业绩 和成长
– 从公司整体观点看,需要有两类差别很大的业绩尺度,财务业绩 和 战略业绩财务目标,收入增长,投资回报 (经济增加值,
EVA),红利增长,股票价格增值 (MVA)、
良好的现金流,和良好信誉
EVA是扣除所得税,债务和资本金成本后的净利润
MVA定义为公司的市场评估价值超过股东实际投资的部分,即公司上市股票的总值? 全体股东的资本
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设置战略目标战略目标,赢得额外的市场份额,在产品质量,
客户服务或产品创新方面超过重要竞争对手,
达到比对手要低的总成本,夺得客户对公司的信任,争得国际市场上较强的立足点,实现技术领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会
战略目标与财务目标是 相辅相成 的,长远地看,
战略目标是 第一位 的,但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略 。 (最近的网络经济的股市反映就说明了这一点 )
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战略管理的内容
包括战略分析,战略选择,战略实施一般来说,这三项内容也是战略管理的三个线性逻辑相关的过程 。 战略分析应该在战略选择之前,战略执行在战略选择之后 。 但在实际战略管理中,这些内容或步骤是有重叠的,而且是在不断地反馈,修正和循环 。
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战略管理的内容环境期望与目的战略分析资源与能力战略选择基础战略选择战略实施组织结构设计战略方案战略评价选择战略转变管理资源分配控制
