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企 业 战 略 管 理忻展红教授 /博士生导师
2003年 4月
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第二章 战略分析
竞争环境分析
识别组织的竞争地位
资源、核心能力与战略能力分析
相关利害团体期望和组织的目的
3
战略分析
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
,孙子兵法,攻谋篇
战略分析就是要认清企业的 战略地位 。 环境 正在发生什么样的变化,对企业和它的活动有何影响？ 什么是该企业的 资源的能力,它能提供特别的 优势 或产生新的 机遇？ 谁是组织的 利害相关者,经理,股东或所有者,客户,供应商,
工会及其他有影响力的人,他们追求什么,如何影响组织未来的发展期望？
4
2.1 竞争环境分析
任何一个组织都生存在一个复杂的 政治 (P)、经济 (E)、文化社会 (S)和技术环境 (T)中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生 机遇,而另一些则可能对企业施加 威胁
中国加入 WTO会有什么机遇和威胁
5
环境分析的步骤战略地位评估环境的性质审视环境影响识别关键竞争力量识别竞争地位识别关键机会与威胁图 2 -1 环境分析的步骤
6
2.1.1 认清环境性质
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2.1.2 审视环境影响
1,PEST分析
1
、哪些环境因素正在影响组织？
2
、当前哪些因素最重要？未来几年？
政治 / 法律
垄断法
环境保护法
税收政策
国际贸易管制
劳工法
政府稳定社会文化因素
人口统计
收入分配
社会变动性
生活方式的变化
对工作和休闲的态度
消费观念
教育水平经济因素
商业周期
G N P 趋势
利率
货币供应
通货膨胀
失业
可支配收入
能源供应和成本技术
政府在科研中的投入
政府和产业界对技术的重视
创新与开发
技术转换的速度
精神损耗的速度
8
2.1.2 审视环境影响企 业政府行动和重组人口统计社会文化资本市场 劳动力市场 竞 争经济条件供应商生 态技 术劳动力政策和产业关系财务政策游说国会市场营销政策人口预测 经济预测环境感知 研发政策环境意识研发政策采购政策例 2,1 环境影响因素两个重要的问题：
1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？
2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？
9
1,PEST分析
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10
1,PEST分析 低 高市场汇聚成本优势政府影响全球竞争非处方药品处方药品汽车
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环境分析
,基础电信协议,涉及：语音电话、数据传输、
电传、电报、移动电话和个人通信等
该协议于 97年 2月 15日在日内瓦达成,98年 1月 1日起正式生效
目前已经有 72个缔约方，尚有 62个未参加。
业务范围 提交承诺的成员数本地电话 58
国内长途 55
国际长途 59
数据传输 65
陆地移动电话 62
专线租用线路 56
12
环境分析
,基础电信协议,的承诺内容
市场准入承诺
国民待遇承诺
电信服务管理准则的承诺
发展中国家可以有 3～ 5 年的过渡期；但其进程可能比预期的快 (新加坡 )
,基础电信协议,带来的变化
推进电信全球化进程
促进电信发展的法制化
促进企业进一步改善服务、降低价格
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14
2、波特钻石法
波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。 (内生优势 )
公司战略，
结构和竞争相关和支撑产业需求条件因素条件图 2 - 5
国家优势的决定因素
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2、波特钻石法
(1)可能有一些特殊的 因素条件 (factor conditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。 (瑞士 )
(2)国家的 需求条件 (demand conditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。 (日本、瑞典 )
(3)一个成功的产业可能导致 相关和支撑产业 (related
and supporting industries)的优势。 (意大利、新加坡 )
(4)不同国家的 公司战略,结构和竞争 (firm strategy,
structure and rivalry)特点也有助于解释获得优势的基础。 (德国、日本 )
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3、场景分析 (Scenarios Analysis)
对高度不确定性环境进行 场景分析
作为考查环境影响因素的一种方法，识别 主要影响因素 和 驱动力 还可以通过 场景构造 来实现。场景规划，对于建立战略远景，可能至少 5年，特别重要
这种分析方法有两点主要好处 。
第一个好处是管理者可以针对场景研究 战略选择,
并问：,如果是 … 场景发生,我们怎么办？,或
,… 场景的影响是什么？,。 事实上,场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试
第二个好处是 场景的内涵 可以用来挑战管理者对环境想当然的假设
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场景分析的步骤
1,首先,识别出必须包括的关键假设,即 关键力量 。
根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设,尽管这是危险的,因为它没有考虑未来变化的不确定性 。
聚焦在这样的因素上,(a)具有 高潜在影响力,它可能是变化的驱动力,也可能是 PEST分析中识别的因素； (b)具有高不确定性,如在例 2.3中 (图书出版业 )步骤 1识别的因素 。
2,场景有两种方式建立
如果因素很少,由因素直接建立场景
如果考虑的因素很多,可以采用 场景,色调,的方式,例如,(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或 (b)根据支配主题划分,如例 2.3(b)中壳牌石油公司
3,如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素,则场景必须表达可能的未来,而这些未来前景一定要在 战略选择过程中考虑 。
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例 2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业步骤 1 识别环境中的高影响力和高不确定因素高高低低潜在影响不确定性
A 电子出版物市场的发展
B 读者对图书和 电子替代品比较的感觉
C 纸张和其它原材料的成本
D 政府采购和管制
A B
C D
图 2,6 识别环境中的关键要素
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例 2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业步骤 2 识别因素不同的未来可能性因素 A,(i) 迅速变化 (ii) 有节制的变化因素 B,(i) 喜爱图书 (ii) 不喜爱图书因素 C,(i) 高且增长 (ii) 稳定因素 D,(i) 支持图书 (ii) 支持电子媒介步骤 3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景场景 1：没有很大的变化
B(i),D(i),A(ii),C(ii)的组合场景 2：电子混囤
D(ii),A(i),B(ii),C(i)的组合场景 3：信息社会
B(ii),A(ii),D(i),C(i)的组合
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例 2.3(b) 主题场景：壳牌石油公司荷兰皇家壳牌 (Royal Dutch/Shell)公司为了制定 1995年到
2020年的 25年战略规划,描绘了两个全球场景 。
新疆界 (New frontiers)
– 在这一场景中,采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长 。 由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新,大公司感觉到日益增长的挑战 。 这就创造了高水平的能源需求,需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应 。
路障 (Barricade)
– 在这一场景中,自由化进程受到阻碍和限制,因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作,权力,自治,宗教传统和文化认同 。 这就造成了一个区域性,经济,文化和宗教划分的世界,
在这样世界中的冲突将使国际生意很难做 。 由于改革的结构是有利与国内经营者的,市场受到限制,外来者很难进入 。 这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化 。 在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题 。
21
电信服务业未来前景分析
产业结构的性质,Fragmented or Consolidated
– 技术创新的步伐和广度
– 管制的环境
– 标准和中介的出现
产业需求的范围,Basic telecos or
Convergence
– 需求在内容和应用的广度
– 通信与非通信替代者的价格平衡
– 实用通信业务的性质
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电信服务业未来前景分析
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23
电信服务业未来前景分析天堂消失
( Pa ra di se l os t )
淘金潮
( G ol d r us h)
消耗战
( W ar s o f at t ri t io n)
镀金鸟笼
( G il de d c ag e)
产业范围产业性质
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1,淘金潮
产业结构性质,开放、分散
产业需求范围,爆炸式、会聚业务
标志特点
– 用户对创新解决方案的需求爆发
– 零售级上的专营者取代终端用户的电信所有者
– 广播广告模式替代电话业务计费模式
– 管制活动已许可证发放为主，很少价格管制
– 传输成为批发商品
– 网路为各种应用优化性能
– 风险投资模式出现
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2,消耗战
产业结构性质,管制的、昂贵的、一体化的
产业需求范围,基本业务稳步增长、先进业务的替代者获胜
标志特点
– 基本业务稳定增长
– 少数大腕统治市场
– 严格的最高价格管制
– 提供商以成本为基础竞争
– 多媒体业务的带宽爆炸没有出现，先进业务通过替代品渠道
– 规模经济取胜
– 高度目标化的市场导致保守的网路建设
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3,天堂消失
产业结构性质,开放、分散的
产业需求范围,基本电话业务显著增长、先进业务的替代者获胜
标志特点
– 基本通信业务需求涌动，替代品盛行
– 进入障碍消失，批发 /零售模式出现
– 网路业务达到纯粹商品的状态，零售和批发商在大宗市场的混战迫使价格下降
–,即插即用”的网路部件使小商业对手进入市场
– 特许制的出现作为一种理财模式
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4,镀金鸟笼
产业结构性质,管制的、昂贵的、一体化的
产业需求范围,爆炸式、会聚业务
标志特点
– 对企业战略关键的解决方案迅速的、似无弹性的需求
– 与政府的伙伴关系来实现公共政策目标
– 在传输和分包业务上全面集成的大腕
– 传输仍保持价值链上的统治地位
– 宽带技术有节制的展开
– 巨额投资仅在有保证结果的情况下才可实现
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场景分析的误区
因素组合构成的场景的逻辑性不强，场景之间的差异不够明显
场景因个人好恶而择
强调场景出现的概率
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2.1.3 产业结构分析
五种力量模型 (产业结构 )
产业在这里可以就是一种产品，例如彩电
这种分析是应用于第二个层次的战略分析，
即 SBU 层级的战略分析
30
例 2.5 中国彩电大战 例 2.6 市话接入
最近,在中国进行的彩电大战,就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系 。 彩管制造商联合停产一个月,对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力 。
在美国,随着长途电话业务的竞争,话费降低很快 。
但是,市话的地区垄断一直很难大破,市话费用是上升的 。 为了鼓励市话竞争,在技术上提出了,随身号码,(portable number)的概念 。 但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的 。 第一,是否要铺另一条用户线？ 第二,,随身号码,数据库的成本；
第三,不同市话公司之间的互联互通和结算成本 。 但是长途电话的转移成本几乎没有,在技术上有多种方法实现,用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司 。
31
五种力量分析
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32
五种力量分析
1、新进入者的威胁
进入者的威胁取决于 进入壁垒 的大小,最典型的壁垒：
规模经济
进入所需的资金
获得分销渠道
与规模无关的成本优势,称为 经验曲线
预期的报复
法律或政府行为,管制
差异化
33
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使买方实力增强：
买方的 集中
卖方产业的 分散
有 可选择 的供应源 (甚至培养新的供货源 )
产品中元件和材料成本为主
更换供应商的 转移成本 低
存在买方的 向后整合 的威胁
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五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使卖方实力增强：
卖方的集中
更换供应商的转移成本高
卖方的品牌知名度高
卖方的客户高度分散
35
五种力量分析
3、替代品的威胁
产品对产品的替代
自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀
(e-mail替代信件和传真 )
需求的替代
精密铸造对车削产品的替代 (收录机替代收音机,IP替代 ATM)
总量替代
要研究居民可支配消费结构
不使用也可以看做一种替代
绿色产品
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五种力量分析
4、竞争对手的对抗
竞争对手的平衡 (最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业 )
市场成长速度
全球客户的存在和发展
高固定成本的产业
富余的生产能力大量增加
差异化的重要性 。 如果产品或服务没有特色,
就很难阻止客户跳槽
购并弱者 。 使他们的竞争能力得到有效的增强
高退出壁垒产业
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产业总体吸引力
一个产业的五种力量的强弱对比形成了产业结构，决定了产业的吸引力
一个企业可以通过自己的战略来影响五种力量，但可能加剧竞争和恶化环境
很多企业的成功来自其产业的吸引力，而不是他们闪光的管理战略
产业发展有自己的规律，不同阶段的吸引力是大不相同的
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产业生命周期制程创新产品创新
A-U模型
Abernathy & Utterback
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产品生命周期模型开发期 成长期 淘汰期 成熟期 衰退期用户
/ 买方竞争条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额斗争获得/ 争夺份额困难强调效率/ 低价购买的选择增加图 2,8 生命周期模型
40
产业生命周期制程创新标准创新产品创新营销创新
A-U模型修正
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竞争与合作
寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的,或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径 。
当通过合作,购买和交易的联合成本 (如谈判和签合同 )比组织单独运营时的内部成本低时,潜在竞争者或买卖双方之间的合作可产生优势 。 例如：
合作的结果给予比组织单独运营时更多的附加价值
（ 沃尔玛与供应商的合作 ）
合作使组织有更多的精力于自己的核心能力,摆脱外围的,无用的活动
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竞争与合作
五种力量的框架在下面例子中可见
– 买卖双方合作 。 合作关系的建立具有提高转移成本的效果 (汽车零部件制造商与汽车制造商的合作 )
– 合作增加买方实力 (如联合采购 )
– 合作建立进入壁垒或避开替代品 (聚集效果 )
– 合作获得进入和竞争实力 。 获得当地市场经验的唯一方式可能就是与当地运营者合作 。 在世界某些地区,政府要求进入者以这种方式进入例 2.8丹麦纺织业的合作
– 在 Jutland,工厂和地方政府的合作网络帮助纺织厂摆脱了欧洲纺织业的困境
– 商品销售的聚集现象：浙江义乌的五金,武汉汉正街的书市,北京秀水街的服装,中关村电子一条街
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2.2 识别组织的竞争地位
所有组织,无论公共的还是私有的,它们的竞争地位是相互关联的,因为至今它们都在 竞争消费者或资源 。
2.2.1 战略集团分析
– 分析竞争的一个问题是,产业,的概念并不总是很有效,因为产业的边界很模糊,因而不能为竞争提供足够精确的描述 。 在一个产业中,
可能有很多兴趣不同的公司,它们在不同的基础上竞争 。 这就需要一些中介基础来认识组织在公司层级和产业之间的相对位臵 。 一种层级就是 市场细分,另一种是 战略集团 。
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2.2.1 战略集团分析
战略集团分析 的目标是识别精细定义的集团,每一个集团代表具有相似的战略特征,遵从类似的战略或在相似的基础竞争 。 这种集团通常可以用两个或三个关键特征的组合作为竞争基础来识别 。 图 2.9总结了有助于识别战略集团的,在组织之间差异迥然的特征 。 分析就是寻求组织和集团间差别最大的特征 。
这类分析有下列用途：
它有助于识别谁是最直接的竞争者,什么样的基本竞争对抗会在战略集团中出现,在其它集团如何
一个组织是否能从一个战略集团转移到另一个集团,
集团间的移动性,显然与集团间的进入壁垒有关 。
战略集团分布图可以用来识别战略机遇
战略集团分布图还有助于识别重大的战略问题
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产品或服务 多样化 的程度
地理覆盖 的程度
所服务的 市场细分 的数目
所用的 分销渠道
品牌 的数量
营销 努力
(
例如广告扩张，销售力量的规模
)
垂直整合 的程度
产品和服务 质量
技术领先
(
是领先者还是跟随者
)
研发能力
(
产品或过程的创新
)
成本地位
(
例如在降低成本方面的投资
)
生产能力的 利用率
价格政策
装备 水平
所有制结构
(
独立公司或母子公司关系
)
与 有影响的团体 的关系
(
例如政府、城市
)
组织的 规模图
2,9
识别战略集团的某些特征
46
例 2.9 战略集团和战略空间
A1
跨国主流品牌
A3
国内主流品牌
C3
国内自主商标
B2
国内小品牌
150
0
100
地理覆盖
EC 面积 的
%
推销强度 推 销成本占销售额的 %
(a ) 战略集团,80 年代 EC 食品加工业
U n i l e v e r,B S N
N e s t l e,G r a n d M e t
U n i t e d B i s c u i t s
U n i g a t e
H i l l s d o w n,
B o o k e r
C o l m a n ' s
A B F
47
例 2.9 战略集团和战略空间消费者品牌认知专有工艺知识
R&D
能力规模经济营销和组织技能泛欧自主商标供应商
C1
泛欧品牌商
B1
泛欧主流品牌商
A1
低生产成本低的总成本先进技术某些专有工艺地区自主商标供应商
C2
地区弱小品牌商和自主商标供应商
B2
地区主流品牌商
A2
低成本生产专有工艺零售转移成本地方经验和管制制造工艺知识品牌忠诚度营销技术地方经验国内自主商标供应商
C3
国内小品牌商
B3
国内主流品牌商
A3
100
地理覆盖
( % )
0
0 营销强度
( % )
1 5
100
地理覆盖
( % )
0
0 营销强度
( % )
15
(b) 移动壁垒总结 (c) 战略空间分析
48
例 2.10 中国电信企业的战略地位分布
目前,国内电信企业都是国营企业,经营范围也是由国家规定的,并没有形成完全有效的竞争,因此出现了战略趋同的现象,没有明显的战略集团划分 。 但是,战略集团分析的方法也可用来分析公司的战略地位和发展定位 。 下面是我们所作的一个中国电信企业的战略地位分布图,它可能指示出各电信集团未来发展的动向 。
49
中国主要电信运营商的经营范围中国电信中国联通中国移动中国网通吉通公司中国卫星集团公司
铁通本地电话 ★ ★ ★
长途电话 ★ ★ ★
移动电话 ★ ★
互联网 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
国际通信 ★ ★ ★
IP 电话 ★ ★ ★ ★ ★
卫星通信 ★ ★ ★
50
中国电信中国移动中国联通中国铁通中国吉通中国网通业务范围全面单一
100%
0 %
地理覆盖范围全国县
％
圆的大小表示网络管理经验图例
(a) 地理覆盖－业务范围中国电信企业战略地位分布
51
中国电信企业战略地位分布中国电信中国移动中国联通中国吉通中国网通年利润额 亿
400
2000
0
年业务收入亿圆的大小表示市场化经营能力图例
500
1000
100
10
(b) 业务收入－利润（根据信产部 2000年统计报表绘制）
52
中国电信企业战略地位分布
(c) 中国电信拆分后的形式中国电信中国移动中国联通中国网通年利润额 亿
400
2000
0
年业务收入亿圆的大小表示市场化经营能力图例
500
1000
100
10
铁通
53
中国电信企业战略地位分析
从 (a)图看,中国电信和中国移动应努力拓展自己的业务范围,寻求新的业务增长点；中国联通则应进一步拓宽自己的地理覆盖范围,并集中精力把某一业务做大 。 而其它公司则应寻找适合自己的细分市场,才能在三个大公司的压力下生存 。
从 (b)图可见，中国电信、中国移动属中国电信业的第一世界，中国联通是第二世界，而其它公司则是第三世界。
从 (c)图可见，中国移动成为第一位的主流运营商。
铁通？
54
2.2.2 市场细分
战略集团分析是关于 组织之间差别 的分析,它们是潜在或实在的竞争者 。 市场细分是关于 消费者或用户 之间的异同分析 。 用户是不会都一样的：他们有不同的特征和需要,不同的行为,等等 。
理解市场细分分析,需要考虑下列问题,
– 多种市场细分的 基础,图 2.10总结了这些基础
– 评价细分市场的 吸引力,可以应用五种力量分析
– 相对的细分市场份额
– 通过自己 独有的能力 发展和建立战略才最有可能获得竞争优势 。 因此识别最适合特殊能力的市场细分就非常重要了,如例 2.10。 （ 普兰德 ）
– 与其全面地进入一个市场,不如 集中 于一个或几个窄的和特殊的细分市场更为有利
55
图 2.10 市场细分的一些标准因素类型 消费者市场 产业
/
组织的市场人
/
组织的特征购买
/
使用条件用户对产品特点的需求和偏好年龄，性别，民族收入家庭人口人生阶段地区生活方式购买量品牌忠诚度使用目的购买行为购买的重要性选择标准产品的相似性价格偏好品牌偏好希望的特性质量产业地区规模技术赢利能力管理应用，批量购买的重要性购买频率购买过程选择标准分销渠道性能
/
服务要求来自供应商的帮助品牌偏好希望的特性质量
56
例 2.10 Foseco 将核心能力与细分市场匹配
识别特别适合核心能力的细分市场的本领可以提供竞争优势的防御基础
Foseco,Burmah Castrol化工集团的组成部分,长期为钢铁厂供应化学耐火材料,用于浇铸钢水的大型漏斗 (5～ 10
米 )的衬里 。 但是,Foseco 认识到,对于具有连续铸钢的钢铁厂,最重要的是它自己的冶金能力,而不是耐火技术 。
尽管漏斗衬里对钢铁厂是至关重要的,因为它事关财务,
健康,安全和事故后果,因此需要确保漏斗的寿命,但它终究涉及的只是钢铁生产的外围处理能力 。,漏斗衬里的成本在钢铁厂中是中等的,除非发生事故；但事故后果的代价却是极其昂贵的 。,
Foseco管理者在这里识别到了市场机遇,不仅仅是提供耐火材料,同时还有它们漏斗衬里应用的管理 。 因此,
Foseco通过合同承担了漏斗衬里这种外围操作的潜在高风险,从而使得钢厂的管理者可以集中精力于他们生产中的自身能力 。
57
2.2.3 消费者心理分析
竞争战略的制定需要理解用户认为最有价值的战略部分 。 Faulkner和 Bowman建议了如下步骤：
首先识别恰当的细分市场
发现顾客认为最有价值的产品或服务的特点 。 在豪华轿车市场,这些特点可能是款式,性能和型号知名度
根据顾客的感觉对这些特点的重要性进行评级
不同的竞争者可以根据已识别的特征维来描绘出它的产品的相对强势
这又反过来对一个组织的竞争基础提出了重要的问题 。 集中精力于一个市场,主打,(market niche)，
照着顾客所相信的价值做 。
58
1
2
3
4
5
0
款式 性能 型号知名度 工程创新 制造质量轿车 X
竞争者 A 的轿车竞争者 B 的轿车最重要 的特点 最不重要 的特点等级图 2,1 1 客户感觉的价值：豪华轿车市场
59
2.2.4 组合分析应用
组合分析 (portfolio analysis)是将多种因素分档后加以组合,形成不同的情景,根据这些情景分析所研究的问题,或揭示问题,或提出对策 。 如环境性质分析,
战略集团分析等,后面我们还会看到更多的应用 。
考察一个 SBU的竞争地位的另一种方法 定向政策矩阵
(directional policy matrix),它是一种 组合分析 。 这种方法将 SBU映射到矩阵上：其列为 SBU运营的产业 (或市场 )的吸引力,其行为 SBU竞争优势的实力 。 每个
SBU根据一系列反映吸引力和实力的指标在矩阵中定位 。 图 2.12 给出了典型的需要考虑的因素 。 这样导出的矩阵将根据吸引力和实力定出组织中不同 SBU的位臵 。 图 2.13给出了一个非常简单的例子,仅图示了市场的大小和 SBU的市场份额 。
矩阵提供了一种方法来指引管理者的注意力到关键的环境力量上,对不同的 SBU地位和整体组合的恰当战略提出问题 。
60
图 2.12 SBU实力和市场吸引力的指示
S B U
与竞争者比较实力的指示 市场吸引力的指示
市场份额
销售力量
营销
R & D
制造
分销
金融资源
管理能力
竞争地位：形象、产品线广度，
质量
/
可靠性、客户服务
市场规模
市场增长率
周期性
竞争结构
进入壁垒
产业可获利性
技术
通货膨胀
管制
可用的劳动力
社会、环境、政治、法律问题
61
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S B U àààà
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S B U àà
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62
2.3 资源、核心能力与战略能力分析
战略能力涉及三个主要因素：组织可获得的 资源 ；
组织采取行动的 能力 ；以及组织中资源,活动和
SBU的 平衡 。
组织的能力可能是战略发展的 前沿,也就是可能存在着新的机遇,这个机遇是通过 扩展和挖掘 组织的独有的资源和能力来获得的,是竞争者很难匹敌的一个全新的方向 。 因此必须记住战略能力的适应和扩张的两个方面 。
理解战略能力还必须考虑组织资源的 总体平衡 和活动的 合成 。 认识执行各种有 价值的活动 和控制它们 关联 的能力是很重要的 。
63
资源审计能力在各个活动中通过活动联系核心能力超越竞争对手创造新的机遇评价平衡资源能力业务单位识别关键问题
SW O T 分析关键成功因素认识战略能力比较历史产业标准水准基点刚性阻止变化图2,1 4
分析战略能力
64
例 2.11 通过资源和能力获得竞争优势
Caterpillar公司
40年代早期,Caterpillar公司是在重型建筑设备产业中经过激烈生存竞争的几个中型公司之一 。 在二次大战爆发前夕,
美国作战部宣布,为了追寻全球战争,它需要一个重型建筑设备的世界范围的供应商来提供设备建筑道路,机场和军事基地 。 经 过 简短 的 竞 争,在 同 盟 国 的 支持 下,
Caterpillar获得了合同,并能够以非常低的成本在全球范围发展重型建筑设备业务和供应网络 。 战后,通过不断地拥有和经营这个网络,Caterpillar能够成为重型建筑设备产业中的主导公司 。 因此,这种有价值的能力使得 Caterpillar的管理者始终在宣传它们 有能力在两天内,在任何地方,为任何 Caterpillar的设备提供任何零部件 。 由于能够实现这样的承诺,Caterpillar在大多数重型建筑设备种类中保持着市场份额的领先地位,无论经济衰退和劳工冲突 。 即使在 90
年代,由于想要建立一个类似的全球网络的极高成本,阻止了许多公司与 Caterpillar竞争 。
65
例 2.11 通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司
Mailbox 有限公司是 Dallas-FortWorth市场一家非常成功的大宗邮递业务公司,享有极大的市场份额 。 然而,
象其它业内的公司,Mailbox从客户收集邮件,根据邮政编码分拣,然后送到邮局寄出 。 并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势,它的成功取决于它正确地做了许多小事 。 例如,它管理会计,财务,人力资源和产品的方式并不例外 。 但是,将这些功能都管理得那么好,那么始终如一却是个例外 。 因此,想要与
Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性,而是上千个这样的属性,是令人生畏的任务 。
66
例 2.11 通过资源和能力获得竞争优势
惠普公司 (Hewlett Packard)
惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象,就象名声,信誉,友好和团队精神,它是不能报专利的,
但是非常难以模仿 。 惠普文化中最重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作和合作,即使是跨部门的 。
由于这一能力,惠普才能增强它的众多产品的兼容性,
包括打印机,绘图仪,个人计算机,小型计算机和电子仪器 。 在这些产品类之间的合作,惠普几乎能够翻番它的市场价值,而无须引进全新的产品和技术 。
例 2.12 日本公司的知识创新
只可意会的知识是组织获得竞争优势的重要法宝
67
2.2.1 资源审计
资源审计试图评估资源基础的内在实力,可获得资源的数量,资源的性质,以及资源的独特性和难以模仿程度 。 资源可以组成下列四种类型：
物理资源 (Physical resources)
人力资源 (Human resources)
财务资源 (Financial resources)
无形资源 (Intangibles)
若资源审计作为进一步分析的基础,有两点非常重要
审计应该包括组织为支撑它的战略所能够得到的全部资源
重要的是识别支持组织战略的 关键资源,与必要的但非核心的资源相对照 。 这也与竞争者是否容易获得或模仿这些独特的资源有关,如图 2.15所总结的
68
与竞争优势的关联与竞争者相同或容易模仿 比竞争者好并难以模仿资源 必要的资源 独特的资源能力 能力的门限 核心能力图 2,1 5 资源、能力与竞争优势
69
2.2.2 分析能力与核心能力识别能力价值链分析能力的基础成本有效 附加价值 关联管理 稳健组织的能力图 2.16 分析能力与核心能力
70
2.2.2 分析能力与核心能力
1,价值链分析 (value chain analysis)
用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动,以及这些各自的活动如何联系在一起 。 价值分析最初是作为一种财会分析被引入,用来,照亮,
复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值,从而确定在哪里可以改善成本和 /或增加价值 。 识别各个活动
(separate activities)和评估附加价值 (value added)这两个分别的基本步骤被 麦克尔?波特 联系起来分析一个组织的竞争优势
分析组织核心能力建立的 基础 (bases)。 着重在 成本有效 (cost efficiency),附加价值 (value added),活动之间关联的管理 (managing linkages),和能力的 稳健性
(robustness),即被模仿或竞争威胁的可能
71
价值链分析
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í§? 正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉 。 波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始 。
72
价值链分析
内部后勤 (inbound logistics),涉及接受,存储和分配输入到产品 /服务 。 包括材料处理,库存控制,运输等
运营 (operations),将这些输入转变为最终产品或服务：
加工,包装,组装,测试等
外部后勤 (outbound logistics),收集,存储和分配产品到消费者
市场营销 (marketing and sales),提供使消费者 /用户了解产品 /服务的手段,使消费者 /用户购买 。 这包括销售管理,广告,销售等等
服务 (service),所有加强和保持产品 /服务的活动,例如安装,修理,培训和配件
73
价值链分析每一组基本活动都与辅助活动相联系 。 辅助活动可分为四个领域：
采购 (procurement),设及到获取各种输入到基本活动的资源 。 因此,它发生在组织的很多部分 (电子商务 )
技术开发 (technology development),所有的活动都有
,技术,,即使是简单的知会 (know-how)。 关键技术可能直接涉及到产品 (例如 R&D产品设计 )或过程 (如流程开发 )或特殊资源 (如原材料的改进 )
人力资源管理 (human resource management),这是一个特别重要的领域,超越了所有的基本活动 。 它涉及招聘,培训,发展和奖励组织中的人员
基础设施 (infrastructure),规划,财务,质量控制,信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要 。 基础设施还包括组织的结构和日常规程,它们承载着组织的文化
74
价值链分析组织的价值链供应商价值链分销渠道价值链消费者价值链图 2,1 8 价值系统一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉
75
价值链分析售票柜台业务 登机口业务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处主干线航空公司全部服务 全部服务 购买 新飞机，
飞行 员属工会成员全部服务 免费托运行李售 票 处 设 在市区二等机场和候机楼二等 机场和候机楼旧飞 机座位密度大机舱服务员不是工会成员提供手提行李空间无无 售 票 柜 台
(
或仅办理登记手续
)
先到 先进行座位服务飞行 员不是不是工会成员仅供小吃或不供餐托运行李收费经济实惠航空公司机上购票或售票机售票登机 口不售票机 组 人 员 较少,日均飞行时间较长餐食和饮料一律收费中转 不 售 中 转 机票 几 乎 无 票价选择例 3：经济航空公司
76
2,识别核心能力
尽管所有这些活动的门限能力是组织成功运行所必要的,但重要的是识别那些支撑组织竞争优势的关键能力 。 这些能力就称为 核心能力,不同组织的核心能力是不同的,这取决于组织的定位和所追寻的战略 。 同时,核心能力竞争的会随着社会变迁,技术进步而转移 。 例如,小杂货店是是如何与超级市场竞争的 。
核心能力还可以是组织 扩展到新机遇的基础 。 当传统的市场成熟或饱和时,发展 附加价值 的业务 (增值业务 )或市场的地理扩张是两种典型的发展方式,在这两种方式中核心能力可以保持增长 。
核心能力是相对的,但又是独特的,是组织为用户提供的别人不能提供的价值 。
77
2,识别核心能力
核心能力的转移
汽车行业的核心能力的转移海外市场进入能力,全球网络和海外市场 (福特 )
质量与可靠性,生产过程,供应商管理 (日本 )
产品特点,生活方式主打市场,灵活的产品 (Mazda)
信息化和绿色化,未来的车型
电信行业的核心能力的转移传输质量,Sprint 推出 Drop pin 数据业务新业务,AT&T 根据客户的抱怨推出 800号业务客户满意,集中帐务系统和客户服务中心注意力或宽带业务,？
78
中国电信业竞争力每员工收入
(
万美元
)
每主线收入
(
美元
)
R & D
投入
(
对业务收入％
)
国际话费
(
美元
/
前三分钟
)
电信投入
(
对
G D P
％
)
美国 2 4,1 1 1378 3.1 0.36 0.32
日本 48.85 1322 4.0 3.57 0.69
德国 22.76 1075 2.0 2.18 0.52
英国 23.87 1 1 2 8 2.0 0.98 0.49
韩国 17.66 533 …… 3.36 0.80
中国 5.40 235 0.43 6.59 (2,9) 1.71
世界 13.33 871 …… …… ……
1998年数据
79
《财富》评出的全球最大电信公司排行榜公司名称 营收
( 亿美元 )
排序利润
( 亿美元 )
排序资产
( 亿美元 )
排序员工
（人）
营收 / 每员工
( 万美元 )
N T T ( 日本 ) 1 0 3 2,3 1 4 1,9 7 6 1 6 9 2,8 3 2 1 5 2 0 0 4 7,9 7
A T & T ( 美国 ) 6 5 9,8 2 4 6,6 9 4 2 4 2 2,2 2 1 6 5 6 0 0 3 9,8 4
V E R I Z O N 通信 ( 美国 ) 6 4 7,1 3 1 1 7,9 7 1 1 6 4 7,3 4 2 6 3 5 5 2 2 4,5 5
S B C 通信 ( 美国 ) 5 1 4,7 6 4 7 9,6 7 2 9 8 6,5 8 2 1 5 0 8 8 2 3,9 3
W O R L D C O M (美国 ) 3 9 0,9 5 4 1,5 3 7 989 7 9 0 0 0 0 4 3,4 3
德国电信 3 7 8,3 6 5 4,7 6 3 1 1 6 6,4 6 2 2 7 0 1 5 1 6,6 6
法国电信 3 1 1,2 7 3 3,8 2 9 1 2 1 6,5 9 5 1 8 8 8 6 6 1 6,4 8
英国电信 3 0 7,9 8 - 2 6,7 7 23 7 7 9,0 7 11 1 3 7 0 0 0 2 2,4 7
A L C A T E ( 法国 )* 2 9 0,2 9 1 2,2 3 15 4 0 3,5 17 1 3 1 5 9 8 2 2,0 5
O L I V E R T T I ( 意大利 ) 2 7 8,3 10 - 8,6 8 22 8 9 5,3 9 1 2 0 9 3 7 2 3,0 1
* 注,A L C A T E 不应排在电信服务公司内。
80
《财富》评出的全球最大电信公司排行榜公司名称 营收
( 亿美元 )
排序利润
( 亿美元 )
排序资产
( 亿美元 )
排序员工
（人）
营收 / 每员工
( 万美元 )
T E L E F O N I C A ( 西班牙 ) 2 6 3,2 11 2 3,1 4 11 8 6 7,2 7 10 1 4 8 7 0 7 1 7,7 0
南方贝尔 ( 美国 ) 2 6 1,5 12 4 2,2 5 5 0 9,2 5 14 1 0 3 9 1 8 2 5,1 6
S P R I N T (美国 ) 2 3 6,1 13 0,9 3 20 4 2 6,0 1 16 8 4 1 0 0 2 8,0 7
V O D A F O N E (英 国 ) 2 2 1,9 5 14 - 1 4 4,4 24 2 4 4 6,2 4 1 5 6 8 0 0 3 9,0 8
中国电信 2 0 8,1 2 15 9,1 1 16 6 3 7,4 13 5 8 8 8 8 2 3,5 3
K D D ( 日本 ) 2 0 5,1 8 16 1,1 2 19 2 9 0,4 21 1 4 2 4 2 1 4 4,0 7
Q W E S T (美国 ) 1 6 6,1 17 - 0,1 8 21 7 3 5,0 1 12 6 6 9 8 4 2 4,8 0
中国移动 1 5 0,4 5 18 2 0,7 3 13 3 8 8,4 18 1 1 1 8 2 4 1 3,4 5
B E C ( 加拿大 ) 1 4 8,5 9 19 3 2,7 2 10 3 4 2,0 9 19 7 5 0 0 0 1 9,8 1
日本电信 1 3 2,5 3 20 1,5 8 18 1 9 8,6 2 23 6 8 9 3 1 9 2,2 7
81
3,成本效率分析
成本效率有几个要素决定，经常称为 成本驱动要素
(cost drivers),见图 2.20，与这些要素相关的能力和这些能力是否为核心能力是非常重要的。
成本效率经济规模产品/ 流程设计供应成本经验图 2,2 0 成本效率的源
82
2.3.3 比较分析
能力和实力需要通过比较来评价和分析 。 比较的基础可以有 历史的,行业标准 (industry norms) 和水准基点 (benchmarking)。 前者一般用于组织自身的纵向比较,后两者用于横向比较 。 行业标准和水准基点的差别在于前者是在同行业内进行比较,
而后者是与最好的标准比较 (可以是行业内最好的,
也可以是跨行业的 )。
基于企业战略目标的自上而下的绩效评价方法,
综合平衡记分卡,应运而生 。 它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面,顾客方面,内部过程方面,成长和创新方面,如图 2.23所示 。
83
图 2.23 BSC体系财 务成长与创新企业战略顾 客 内部过程
84
2.3.3 比较分析
1,企业综合测评体系 (BSC)
综合平衡记分卡 (Balanced Scorecard,BSC) 是一种以信息为基础的管理工具 。 它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,
并不断检查,审核这一过程,以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面 。 BSC公开发表于 1992年,
发祥于 1990 年,由 Nolan Norton 研究院的 David
Norton 和 Robert Kaplan 领导完成的,组织未来绩效评测,的多个公司一年期的研究课题 。
85
(1) 财务方面
财务方面涵盖了传统的绩效评价方法,但它并不是单一和最重要的,它是企业整体发展战略所需重视的要素之一,企业的发展战略一般着重于长远发展和获利能力,而非短期的利润方案,企业虽然在顾客方面,
内部过程方面,成长和创新方面均有所进展,但在财务上不一定就有满意的结果 。 财务指标应是有底线要求的指标 。
(2) 顾客方面
综合平衡记分卡要求从顾客观点来确认与顾客面相关的目标与评价要素 。 一方面,需要考虑顾客的基本需求,如时间,质量,性能和服务,成本等 。 另一方面,
需要考虑的是对客户提供的价值的具体评价 。
86
(3) 内部过程方面
内部过程方面所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些方面,它可能包括对质量和时效的计量,这超出了对绩效的财务评价方法的范围 。
(4) 成长和创新方面
成长和创新方面确认了企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施 。 企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其长期目标的 。 激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力 。
综合平衡记分卡有如下的特点：
(1) 信息负担少
(2) 与企业战略相关,自上而下的
(3) 绩效驱动,强调目标
(4) 因果相关,强调平衡
(5) 对外保密
87
综合平衡记分卡编制的过程：
(1) 准备阶段
(2) 采访 （ 第一回合 ）
(3) 执行主管研讨会 （ 第一回合 ）
(4) 采访 （ 第二回合 ）
(5) 执行主管研讨会 （ 第二回合 ）
(6) 执行主管研讨会 （ 第三回合 ）
(7) 实施
(8) 阶段回顾
88
公司战略前景描述成为顾客首选的业务提供者,我们将成为行业领导,这是我们的使命公司战略
超值服务
顾客满意
可持续发展和提高
员工素质
股东的期望值财务方面
资金回报率
现金流量
项目利润率
性能可靠性顾客方面
现金交易价格
自由竞争的关系
高质量的专业队伍
创新内部过程
定制顾客需求
投标效率
服务质量
安全/ 损耗控制
高级项目管理成长与创新
可持续发展
产品和服务创新
授权的员工例 2.14 Rockwater 公司
89
对股东的最大价值成本有效生产最佳回报/ 每个员工有效的低成本管理最佳资本收益竞争边际尽可能最低成本下的柔性生产和分销尽可能最低成本下的顾客聚焦式采购过程给予顾客的高价值最优的产品种类杰出的销售价格/ 价值的最优关系高的品牌形象有效的内部过程了解顾客需求的细分内部和外部的交流 有效的信息系统 有效的市场交流主动的员工参加 I T 培训 部门间的交流聘用和保留有能力的人重要战略领域内的训练有竞争力的产品开发分享新的专利 R & D 的投资有效的生产、
分销和后勤有效的采购过程成长战略 生产战略利润的稳定成长例 2,1 4 图3 战略动机与指标间的因果关系财务顾客内部
/ 业务过程学习
/ 成长
90
2.3.4 评价组织的平衡
在很多组织中,战略能力在很大程度上还将取决于组织中各个业务单位的 整体平衡
组合分析 (portfolio analysis)可以用来进行平衡的评估,确保组合的强健同样是战略能力的一个主要方面 。 组合分析可以用来描述 SBU的当前分布,并评价这种组合的强弱 。 波士顿咨询小组 (Boston
Consultancy Group,BCG)首次提出的对业务单位进行分类的方法,将 SBU的产品与 市场成长率 和相对市场份额 (relative market share),即与自己最强竞争对手市场份额的相对比值 )相联系,因此称为波士顿矩阵或波士顿箱 。 图 2.26给出了原始波士顿矩阵的形式和几种其它矩阵 。
RCA 开发视盘机的故事
91
金羊毛政治热点公众明星
Back
drawer
明星产品瘦狗产品金牛产品问题产品高高低高低市场相对份额 竞争地位市场成长率竞争地位服务效率强强 中 弱中 弱低中高产业吸引力公众需求和支持产品
/
市场演化阶段
+
资金吸引力低低高开发成长淘汰成熟下降
( a) 原波士顿矩阵 （ BCG ）
( b) 吸引力矩阵 （ 政策导向 ）
( c) 产品/ 市场演化矩阵 ( d) 公众部门组合矩阵图 2.26 产品组合矩阵
92
明星 (star)是这样的 SBU,它的产品在成长的市场中占有高的份额 。 这种高份额可能是靠高开销得到的,但是,经验曲线的效应将使成本随时间下降,可能比竞争对手下降得快
问题 (question mark)产品也是在成长的市场中,但并没占有较高份额 。 或许可对这样的 SBU加大投资来增加市场份额,但是这样做的风险是,充分减小成本以补偿投资的机会不大,至少是不确定
金牛 (cash cow)是这样的 SBU,它的产品在成熟的市场中占有高的份额 。 这种产品的市场条件更稳定,对投资的需求少；高的相对市场占有率意味着 SBU可以保持成本优势 。 因此,金牛 SBU是组织的现金的提供者
瘦狗 (dog)是这样的 SBU,它的产品在稳定的或衰退的市场中占有低的份额,因此是竞争对手中最差的 。 它们可能是组织现金的无底洞,消耗组织不相称的时间和资源
93
一些特殊情况下,确定市场份额或成长率的,高,和
,低,有实际困难；横轴也可以用利润指标
应用分析的对象应该是 SBU,而不是所有市场
公司管理必须花时间研究每个 SBU在公司活动的总体组合中的角色,发展这方面的能力
有些权威怀疑公司总部在组合平衡方面所做的工作真有价值 。 他们认为自由市场会更有效地分配资源,如果活动是独立的且公司的中心关闭掉
原 BCG分析的重点是组合间所需的现金流的计划 。 因此,现金奶牛 将被用来为 问题 和 明星 的发展积累资金 。
中央管理者如何激励现金奶牛的管理者,谁会甘心看着自己辛苦挣到的利润被投资到其它业务中去？ 确实,
在实际中使平衡组合难以确立和管理的一个因素就是：
嫉妒 ！ 各个 SBU之间可能产生的现实问题
94
在很多组织中,要计划和平衡的关键资源并不只是现金,还有组织管理人员,设计师,工程师等的时间和创造精力 。 问题 和 明星 对这类资源的需求更紧迫
组合分析方法还应用在公众部门,如图 2.26(d)所示 。
这里的主要判断是组织能否用可获得的资源提供用户可感觉到的价值的能力,以及提供服务的 政治需要 。
一个公众服务的提供者需要经常保持一个较宽的服务组合来满足其运营环境的政治需要 。
瘦狗 产品的地位经常被误解 。 确实,它们可能是一些需要立即取消的产品,即使如此,可能存在政治上的困难,如 它是组 织中有 实力的 人的,智慧的 产物,(brain-child)。 但是,其它 瘦狗 产品在组合中有存在的价值 。 它们可能是完整产品线中的必要一员并显示了市场存在的信誉 。 也许是为了市场防御的需要,
等待竞争者的退出 。 或许它还有柳暗花明的机会 。
95
2.3.5 识别关键问题
1,SWOT分析
Ss (Strengths),强项
Ws (Weakness),弱项
Os (Opportunities),机会
Ts (Threats),威胁例：台湾晶片生产
IC生产环节：设计 — 生产 — 封装 — 测试 — 成品
资金有优势，选择了晶片生产，投资十亿美金，在地方政府的扶持下，经过多年的摸索，掌握各种参数，成品率达 92%； 6年市盈值第一；供应世界的近三分之一
96
1,SWOT分析
SWOT分析是结合环境分析中识别的关键问题来总结上述的分析的一种很得力的方法 。 其目标就是要识别一个组织当前的战略与它的特殊强项和弱项的相关程度 。 它还可以用来评价是否有机会进一步充分发挥组织的独特资源和核心能力 。 SWOT并不只是要组织管理者列出对这些项的感觉,其主旨是进行一次更加结构化的分析,以便产生对战略形成有贡献的发现 。 其步骤如下：
根据 2.1节描述的环境分析方法识别组织环境的关键变化 。 虽然并没有数目上的共识,但关键点不超过七到八个为好
– 根据组织的能力和资源,对组织的强项和弱项进行分析 。 仍然以不超过八个要点为宜 。 重要的是要避免分析过于一般,而要突出特殊点 。
97
SWOT分析举例环境关键因素人口结构变化管制环境消费者成熟市场竞争网络技术多样化普遍服务政策
+?
绿色 ( 电磁辐射小 ) + ++ + + 0 0 5 0
网络管理水平 ＋ + + + + +? 0 5 1
现有用户网资源 +? + ++ ＋? 5 2
职工素质 + + + + 4 2
长途网络规模 0 0 + ＋ － ＋ 3 1
公共关系 0 0 0 0 4
服务质量 0 0 0 5
现有信息系统 0 0 5
劳动生产率 0 0 0 6
+ 4 4 5 6 2 2
0 4 5 8 5 5
98
2.3.5 识别关键问题
2、关键成功因素 (CSFs)
关键成功因素 (critical success factors)的概念将用来映射出支持特殊战略所需的核心能力 。 由于战略分析与战略选择之间的这种天然联系,很多组织发现 CSFs 概念是反思来自资源分析的战略信息的有力方法 。 关键成功因素是一个组织必须超过竞争对手的那些方面,它们由特殊活动中的核心能力或活动的关联管理所支持 。
例如,如果用新产品发布,快速进入市场,是一个 CSF，
则分销后勤和与主要零售商的谈判就是支持这一 CSF的核心能力 。 在前面图 2.19中,世界汽车产业显示了
CSFs是如何随时间变化,从市场进入到质量 /可靠性,
再到产品特点 。 这需要不同的核心能力去获得竞争优势 。 CSF分析突出了资源,能力和战略选择的重要关系,
它也是评价组织绩效的 均衡记分卡 (BSC)思想的中心 。
99
2.4 相关利害团体期望和组织的目的
2.4.1 引言
– 这节讨论一个组织的 政治和文化氛围 (political and
cultural context)的分析,并作为战略分析的一部分 。 从 80年代早期,这种分析越来越引起重视 。
– 图 2.27总结了影响组织的四大因素 。 但在现实中,
它们可能编织
100
组织目的使命目标文化氛围哪些目的优先为什么？
利害集团组织到底为谁服务图 2,27 组织目的的影响因素公司治理结构组织应该为谁服务目的应该如何确定商业伦理哪些目的应该优先为什么？
101
最根本的问题是组织应该 为谁服务,组织的目的和方向应该如何确定 。 这就是 公司治理原理 。 这不但与影响目的的权力有关,而且还与决策和行动的 监管过程,责任感 和组织运行的 管制框架 有关 。 不同的国家,公司支配的方式有重大的差别
在现实中,组织到底实际上为谁服务是第二个重要问题 。 这就是 组织的利害相关者 的概念
组织应该完成哪些目的受到 伦理 (ethics)上考虑的影响 。 特别与组织的社会责任有关,这就是商业伦理问题
哪些目的优先于其它目的还与组织所处的 文化氛围有关 。 这将包括更宽的问题,如从 民族文化到组织的亚文化 (subcultures),从重要的专业组织直到一个组织的业务职能层级 。
102
2.4.2 公司治理
Corporate governance
1,支配链
2,股东和支配实体的角色
3,信贷者的权益
4,与消费者和客户的关系
5,所有权的变化：合并与接管
6,信息披露
7,期望的冲突受益者受托管理者投资管理者董事会执行总裁高级经理管理人员所收到的报告有限的报告有限的投资业绩报告财会分析报告，公司简报预算/ 定性报告预算/ 定性报告预算/ 其它运营报告图 2,2 8 公司支配链：
典型报告结构
103
公司治理链
组织的 所有权 (ownership)和 管理控制权 (management
control)的分离是现代管理的趋势 。 其次,存在日益增长的趋势使组织明显可见的责任不仅仅是为了所有者
(即股东 ),还有其它利害团体 。
驱动组织战略的管理者可能远离组织绩效的最终受益者 。 很多受益人的利益是由中介者监管着,如,管理退休金的经理 。
在这种复杂的公司支配关系下,当公司经理试图平衡各种利益关系时,不同的利害集团与公司经理或总裁之间难免各种利益冲突 。 在大型公众股份公司,非常重要的问题就是：公司经理应该把自己当作对股东的唯一负责人,还是他们作为公司财产托管人,代表广泛的利益相关者而负有较广泛的责任 。
104
股东和治理实体
一个组织的 治理实体 的主要法定责任就是保证组织实际完成,所有者,的希望和目的。
在私人部门，这个实体就是代表股东工作的 董事会 。
在公众部门，支配实体，可能通过某个 中间代理,将对政府的政治势力负责。
在不同的国家，董事会的角色、组成和操作法存在着重大的区别。在美国、英国和澳大利亚，广泛的股东倾向 限制个别股东的的权力,并提高了中间者的地位
(如退休金管理者 )。
在大多数欧洲国家 ( 如比利时、荷兰和法国 )，可能是创始家族、金融机构或其它利益者的结合，他们采取一致行动或利用保护机制如优先股。董事会被这些特殊的股东利益所牢牢把持。
105
股东和治理实体
在日本,董事会常被看作为只是一个多级公司决策过程的一部分,因此经常由公司执行经理所支配 。 日本银行倾向于在组织内持股,而不仅仅是提供借贷资金 。
还有公司间交叉持股的复杂网络 。 后两种因素看重长期业绩而减轻了对短期结果的压力,也与美 /英公司形成鲜明对照 。 反过来,这也影响了战略重要方面的开展,如投资 。
106
为了成长，短期可获利能力、现金流和工资水平可能会有牺牲
短期行为会适合管理者的职业抱负，但阻碍了长期项目的投资
当家族业务成长，若他们需要任命职业管理者时，所有者有可能失去控制权
新的发展会需要更多的资金，通过上市或贷款，不管哪种方式都可能牺牲财务的独立性
股份的公众所有将需要管理者更公开和更有责任感
通过投资提高成本效率可能意味着工作机会的丧失
扩展到大众市场可能需要降低质量
在公众服务业，存在为大众提供的业务与特殊服务的普遍的冲突
在公众服务业中,一个领域的节省 ( 如社会安全利益 ) 会造成其它领域的费用上升 ( 如学生午餐，医疗保健 )
图 2.29 一些常见的期望冲突
107
2.4.3 利害相关者的期望
在实际中，组织战略形成和实施的 政治格局 是一个更广泛的框架，更需要理解。因此更详细地理解和分析不同利害相关者的期望是非常有用的。
– 识别利害相关者
– 利害相关者映射
权力 /兴趣矩阵 (power/interest matrix)
兴趣水平低 高低 最小努力 保持信息高 保持满意 关键参与者权力 图 2.31 利害相关者映射：
权力 / 兴趣矩阵
108
2.4.4 商业伦理
现在讨论利害相关者期望的性质：哪些目的更重要，为什么？回答这个问题涉及两个方面：第一，组织的伦理理念 (ethical context)； 第二，组织运营的文化氛围
(cultural context)。
– 与商业,公共部门组织有关的伦理问题有三个层面：
在宏观 (macro)层面上,第一个问题就是广泛的 伦理姿态
(ethical stance)。
在这种宏观框架下,公司社会责任感 (corporate social
responsibility)是法人团体 (私人或公共部门 )在形成和实施其战略时面对的伦理问题 。 这涉及组织应该超越公司支配所提出的最小责任的范围与程度,以及如何调解利害相关者的需求冲突 。
在 个人 (individual)层面上,它涉及组织中个人的行为和行动,也即职业道德问题 。
109
1、伦理姿态
组织仅对利害相关者的短期利益负责是一个极端 。 它们的伦理姿态是由政府通过法律约束的,反映了社会对公司追求经济效率的制约 。 组织只满足这最小的责任,没有再多的
原型 2与原型 1类似,但认识到利害相关集团的长期利益 。 例如,对外的赞助或社会公益被认为是与其它如投资或促销类活动是同样合理的开销 。 为了避免市场活动的暗淡有必要阻碍在市场领域的立法活动 。
第三种原型是将利害集团的利益和期望与组织的目的和战略明确地结合 (incorporated)，
它们经常超越组织支配结构的最小责任 。
第四种类型代表了理想主义的极端 。 他们的目的是塑造社会 (shaping society),财务的考虑是第二位重要的或有限制的 。
短期利害相关者利益长期利害相关者利益多利害相关者责任塑造社会图 2.33 四种可能的伦理姿态
110
2、公司社会责任感
– 图 2.34 给出了公司社会责任感的有关问题,包括组织内部和外部,提供了评价的清单 。
内部问题 外部问题雇员福利 绿色问题
…
提供医疗保健，帮助抵押贷款，
长期并假，帮助赡养者等
…
减少污染到法定标准以下
…
能源保护工作条件 产品增强工作环境，社交和运动俱乐部，高于最低的安全标准等
…
消费者不小心使用产品产生的问题； ( 特别是儿童 )
工作设计 市场和营销
…
设计工作来增加工人的满意度而不是经济效率
…
决定不在某些市场出售
…
广告标准招聘 供应商
…
优惠少数民族
…
保留工作
…
公平交易
…
登记黑名单社区活动
…
资助地区事件，帮助地区提供好的工作图 2.3 4 公司社会责任感的某些问题
111
2.4.5 文化氛围
众所周知,对个人和利害相关者有各种文化的影响,
形成他们的期望 。 这些影响称为 参照系,如图 2.35
所示 。 其作用的两种方式：
识别特殊因素和问题,战略家应该在文化参照系中的每个参考因素中寻找问题,从而建立起一幅图画,
文化氛围如何影响组织目的的优先
显示怎样 刻画 组织的 文化特征,作为理解文化影响当前和未来组织目的的方法
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112
刻画组织的文化特征
Miles 和 Snow 根据组织的战略行为方式将其分为三种基本类型，见图 2.37。
战略决策特征组织类型 支配目标 偏爱的战略 计划和控制系统防御者渴望一个安全和稳定 的 小 专 营 市 场
( n i c h e m a r k e t )
专业化的；成本有效的生产；营销强调价格和服务来防御当前业务；倾向垂直整合中央集权的，具体的控制；强调成本有效；广泛地应用正规计划探索者定位和开拓新产品和市场机遇通过产品和市场开发成长
( 经常是喷发 ) ；对环境变化的始终监视；多种技术强调灵活性，分散控制，特别度量的采用分析者渴望将新的风险与现有的业务模式匹配通过市场渗透稳步成长；
开拓应用研究；市场的跟随者非常复杂；
职能部门的协调者；
细致的计划图 2.37 文化特征描述
企 业 战 略 管 理忻展红教授 /博士生导师
2003年 4月
2
第二章 战略分析
竞争环境分析
识别组织的竞争地位
资源、核心能力与战略能力分析
相关利害团体期望和组织的目的
3
战略分析
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
,孙子兵法,攻谋篇
战略分析就是要认清企业的 战略地位 。 环境 正在发生什么样的变化,对企业和它的活动有何影响？ 什么是该企业的 资源的能力,它能提供特别的 优势 或产生新的 机遇？ 谁是组织的 利害相关者,经理,股东或所有者,客户,供应商,
工会及其他有影响力的人,他们追求什么,如何影响组织未来的发展期望？
4
2.1 竞争环境分析
任何一个组织都生存在一个复杂的 政治 (P)、经济 (E)、文化社会 (S)和技术环境 (T)中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生 机遇,而另一些则可能对企业施加 威胁
中国加入 WTO会有什么机遇和威胁
5
环境分析的步骤战略地位评估环境的性质审视环境影响识别关键竞争力量识别竞争地位识别关键机会与威胁图 2 -1 环境分析的步骤
6
2.1.1 认清环境性质
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7
2.1.2 审视环境影响
1,PEST分析
1
、哪些环境因素正在影响组织？
2
、当前哪些因素最重要？未来几年？
政治 / 法律
垄断法
环境保护法
税收政策
国际贸易管制
劳工法
政府稳定社会文化因素
人口统计
收入分配
社会变动性
生活方式的变化
对工作和休闲的态度
消费观念
教育水平经济因素
商业周期
G N P 趋势
利率
货币供应
通货膨胀
失业
可支配收入
能源供应和成本技术
政府在科研中的投入
政府和产业界对技术的重视
创新与开发
技术转换的速度
精神损耗的速度
8
2.1.2 审视环境影响企 业政府行动和重组人口统计社会文化资本市场 劳动力市场 竞 争经济条件供应商生 态技 术劳动力政策和产业关系财务政策游说国会市场营销政策人口预测 经济预测环境感知 研发政策环境意识研发政策采购政策例 2,1 环境影响因素两个重要的问题：
1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？
2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？
9
1,PEST分析
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10
1,PEST分析 低 高市场汇聚成本优势政府影响全球竞争非处方药品处方药品汽车
11
环境分析
,基础电信协议,涉及：语音电话、数据传输、
电传、电报、移动电话和个人通信等
该协议于 97年 2月 15日在日内瓦达成,98年 1月 1日起正式生效
目前已经有 72个缔约方，尚有 62个未参加。
业务范围 提交承诺的成员数本地电话 58
国内长途 55
国际长途 59
数据传输 65
陆地移动电话 62
专线租用线路 56
12
环境分析
,基础电信协议,的承诺内容
市场准入承诺
国民待遇承诺
电信服务管理准则的承诺
发展中国家可以有 3～ 5 年的过渡期；但其进程可能比预期的快 (新加坡 )
,基础电信协议,带来的变化
推进电信全球化进程
促进电信发展的法制化
促进企业进一步改善服务、降低价格
13
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14
2、波特钻石法
波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。 (内生优势 )
公司战略，
结构和竞争相关和支撑产业需求条件因素条件图 2 - 5
国家优势的决定因素
15
2、波特钻石法
(1)可能有一些特殊的 因素条件 (factor conditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。 (瑞士 )
(2)国家的 需求条件 (demand conditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。 (日本、瑞典 )
(3)一个成功的产业可能导致 相关和支撑产业 (related
and supporting industries)的优势。 (意大利、新加坡 )
(4)不同国家的 公司战略,结构和竞争 (firm strategy,
structure and rivalry)特点也有助于解释获得优势的基础。 (德国、日本 )
16
3、场景分析 (Scenarios Analysis)
对高度不确定性环境进行 场景分析
作为考查环境影响因素的一种方法，识别 主要影响因素 和 驱动力 还可以通过 场景构造 来实现。场景规划，对于建立战略远景，可能至少 5年，特别重要
这种分析方法有两点主要好处 。
第一个好处是管理者可以针对场景研究 战略选择,
并问：,如果是 … 场景发生,我们怎么办？,或
,… 场景的影响是什么？,。 事实上,场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试
第二个好处是 场景的内涵 可以用来挑战管理者对环境想当然的假设
17
场景分析的步骤
1,首先,识别出必须包括的关键假设,即 关键力量 。
根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设,尽管这是危险的,因为它没有考虑未来变化的不确定性 。
聚焦在这样的因素上,(a)具有 高潜在影响力,它可能是变化的驱动力,也可能是 PEST分析中识别的因素； (b)具有高不确定性,如在例 2.3中 (图书出版业 )步骤 1识别的因素 。
2,场景有两种方式建立
如果因素很少,由因素直接建立场景
如果考虑的因素很多,可以采用 场景,色调,的方式,例如,(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或 (b)根据支配主题划分,如例 2.3(b)中壳牌石油公司
3,如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素,则场景必须表达可能的未来,而这些未来前景一定要在 战略选择过程中考虑 。
18
例 2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业步骤 1 识别环境中的高影响力和高不确定因素高高低低潜在影响不确定性
A 电子出版物市场的发展
B 读者对图书和 电子替代品比较的感觉
C 纸张和其它原材料的成本
D 政府采购和管制
A B
C D
图 2,6 识别环境中的关键要素
19
例 2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业步骤 2 识别因素不同的未来可能性因素 A,(i) 迅速变化 (ii) 有节制的变化因素 B,(i) 喜爱图书 (ii) 不喜爱图书因素 C,(i) 高且增长 (ii) 稳定因素 D,(i) 支持图书 (ii) 支持电子媒介步骤 3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景场景 1：没有很大的变化
B(i),D(i),A(ii),C(ii)的组合场景 2：电子混囤
D(ii),A(i),B(ii),C(i)的组合场景 3：信息社会
B(ii),A(ii),D(i),C(i)的组合
20
例 2.3(b) 主题场景：壳牌石油公司荷兰皇家壳牌 (Royal Dutch/Shell)公司为了制定 1995年到
2020年的 25年战略规划,描绘了两个全球场景 。
新疆界 (New frontiers)
– 在这一场景中,采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长 。 由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新,大公司感觉到日益增长的挑战 。 这就创造了高水平的能源需求,需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应 。
路障 (Barricade)
– 在这一场景中,自由化进程受到阻碍和限制,因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作,权力,自治,宗教传统和文化认同 。 这就造成了一个区域性,经济,文化和宗教划分的世界,
在这样世界中的冲突将使国际生意很难做 。 由于改革的结构是有利与国内经营者的,市场受到限制,外来者很难进入 。 这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化 。 在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题 。
21
电信服务业未来前景分析
产业结构的性质,Fragmented or Consolidated
– 技术创新的步伐和广度
– 管制的环境
– 标准和中介的出现
产业需求的范围,Basic telecos or
Convergence
– 需求在内容和应用的广度
– 通信与非通信替代者的价格平衡
– 实用通信业务的性质
22
电信服务业未来前景分析
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23
电信服务业未来前景分析天堂消失
( Pa ra di se l os t )
淘金潮
( G ol d r us h)
消耗战
( W ar s o f at t ri t io n)
镀金鸟笼
( G il de d c ag e)
产业范围产业性质
24
1,淘金潮
产业结构性质,开放、分散
产业需求范围,爆炸式、会聚业务
标志特点
– 用户对创新解决方案的需求爆发
– 零售级上的专营者取代终端用户的电信所有者
– 广播广告模式替代电话业务计费模式
– 管制活动已许可证发放为主，很少价格管制
– 传输成为批发商品
– 网路为各种应用优化性能
– 风险投资模式出现
25
2,消耗战
产业结构性质,管制的、昂贵的、一体化的
产业需求范围,基本业务稳步增长、先进业务的替代者获胜
标志特点
– 基本业务稳定增长
– 少数大腕统治市场
– 严格的最高价格管制
– 提供商以成本为基础竞争
– 多媒体业务的带宽爆炸没有出现，先进业务通过替代品渠道
– 规模经济取胜
– 高度目标化的市场导致保守的网路建设
26
3,天堂消失
产业结构性质,开放、分散的
产业需求范围,基本电话业务显著增长、先进业务的替代者获胜
标志特点
– 基本通信业务需求涌动，替代品盛行
– 进入障碍消失，批发 /零售模式出现
– 网路业务达到纯粹商品的状态，零售和批发商在大宗市场的混战迫使价格下降
–,即插即用”的网路部件使小商业对手进入市场
– 特许制的出现作为一种理财模式
27
4,镀金鸟笼
产业结构性质,管制的、昂贵的、一体化的
产业需求范围,爆炸式、会聚业务
标志特点
– 对企业战略关键的解决方案迅速的、似无弹性的需求
– 与政府的伙伴关系来实现公共政策目标
– 在传输和分包业务上全面集成的大腕
– 传输仍保持价值链上的统治地位
– 宽带技术有节制的展开
– 巨额投资仅在有保证结果的情况下才可实现
28
场景分析的误区
因素组合构成的场景的逻辑性不强，场景之间的差异不够明显
场景因个人好恶而择
强调场景出现的概率
29
2.1.3 产业结构分析
五种力量模型 (产业结构 )
产业在这里可以就是一种产品，例如彩电
这种分析是应用于第二个层次的战略分析，
即 SBU 层级的战略分析
30
例 2.5 中国彩电大战 例 2.6 市话接入
最近,在中国进行的彩电大战,就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系 。 彩管制造商联合停产一个月,对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力 。
在美国,随着长途电话业务的竞争,话费降低很快 。
但是,市话的地区垄断一直很难大破,市话费用是上升的 。 为了鼓励市话竞争,在技术上提出了,随身号码,(portable number)的概念 。 但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的 。 第一,是否要铺另一条用户线？ 第二,,随身号码,数据库的成本；
第三,不同市话公司之间的互联互通和结算成本 。 但是长途电话的转移成本几乎没有,在技术上有多种方法实现,用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司 。
31
五种力量分析
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32
五种力量分析
1、新进入者的威胁
进入者的威胁取决于 进入壁垒 的大小,最典型的壁垒：
规模经济
进入所需的资金
获得分销渠道
与规模无关的成本优势,称为 经验曲线
预期的报复
法律或政府行为,管制
差异化
33
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使买方实力增强：
买方的 集中
卖方产业的 分散
有 可选择 的供应源 (甚至培养新的供货源 )
产品中元件和材料成本为主
更换供应商的 转移成本 低
存在买方的 向后整合 的威胁
34
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使卖方实力增强：
卖方的集中
更换供应商的转移成本高
卖方的品牌知名度高
卖方的客户高度分散
35
五种力量分析
3、替代品的威胁
产品对产品的替代
自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀
(e-mail替代信件和传真 )
需求的替代
精密铸造对车削产品的替代 (收录机替代收音机,IP替代 ATM)
总量替代
要研究居民可支配消费结构
不使用也可以看做一种替代
绿色产品
36
五种力量分析
4、竞争对手的对抗
竞争对手的平衡 (最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业 )
市场成长速度
全球客户的存在和发展
高固定成本的产业
富余的生产能力大量增加
差异化的重要性 。 如果产品或服务没有特色,
就很难阻止客户跳槽
购并弱者 。 使他们的竞争能力得到有效的增强
高退出壁垒产业
37
产业总体吸引力
一个产业的五种力量的强弱对比形成了产业结构，决定了产业的吸引力
一个企业可以通过自己的战略来影响五种力量，但可能加剧竞争和恶化环境
很多企业的成功来自其产业的吸引力，而不是他们闪光的管理战略
产业发展有自己的规律，不同阶段的吸引力是大不相同的
38
产业生命周期制程创新产品创新
A-U模型
Abernathy & Utterback
39
产品生命周期模型开发期 成长期 淘汰期 成熟期 衰退期用户
/ 买方竞争条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额斗争获得/ 争夺份额困难强调效率/ 低价购买的选择增加图 2,8 生命周期模型
40
产业生命周期制程创新标准创新产品创新营销创新
A-U模型修正
41
竞争与合作
寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的,或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径 。
当通过合作,购买和交易的联合成本 (如谈判和签合同 )比组织单独运营时的内部成本低时,潜在竞争者或买卖双方之间的合作可产生优势 。 例如：
合作的结果给予比组织单独运营时更多的附加价值
（ 沃尔玛与供应商的合作 ）
合作使组织有更多的精力于自己的核心能力,摆脱外围的,无用的活动
42
竞争与合作
五种力量的框架在下面例子中可见
– 买卖双方合作 。 合作关系的建立具有提高转移成本的效果 (汽车零部件制造商与汽车制造商的合作 )
– 合作增加买方实力 (如联合采购 )
– 合作建立进入壁垒或避开替代品 (聚集效果 )
– 合作获得进入和竞争实力 。 获得当地市场经验的唯一方式可能就是与当地运营者合作 。 在世界某些地区,政府要求进入者以这种方式进入例 2.8丹麦纺织业的合作
– 在 Jutland,工厂和地方政府的合作网络帮助纺织厂摆脱了欧洲纺织业的困境
– 商品销售的聚集现象：浙江义乌的五金,武汉汉正街的书市,北京秀水街的服装,中关村电子一条街
43
2.2 识别组织的竞争地位
所有组织,无论公共的还是私有的,它们的竞争地位是相互关联的,因为至今它们都在 竞争消费者或资源 。
2.2.1 战略集团分析
– 分析竞争的一个问题是,产业,的概念并不总是很有效,因为产业的边界很模糊,因而不能为竞争提供足够精确的描述 。 在一个产业中,
可能有很多兴趣不同的公司,它们在不同的基础上竞争 。 这就需要一些中介基础来认识组织在公司层级和产业之间的相对位臵 。 一种层级就是 市场细分,另一种是 战略集团 。
44
2.2.1 战略集团分析
战略集团分析 的目标是识别精细定义的集团,每一个集团代表具有相似的战略特征,遵从类似的战略或在相似的基础竞争 。 这种集团通常可以用两个或三个关键特征的组合作为竞争基础来识别 。 图 2.9总结了有助于识别战略集团的,在组织之间差异迥然的特征 。 分析就是寻求组织和集团间差别最大的特征 。
这类分析有下列用途：
它有助于识别谁是最直接的竞争者,什么样的基本竞争对抗会在战略集团中出现,在其它集团如何
一个组织是否能从一个战略集团转移到另一个集团,
集团间的移动性,显然与集团间的进入壁垒有关 。
战略集团分布图可以用来识别战略机遇
战略集团分布图还有助于识别重大的战略问题
45
产品或服务 多样化 的程度
地理覆盖 的程度
所服务的 市场细分 的数目
所用的 分销渠道
品牌 的数量
营销 努力
(
例如广告扩张，销售力量的规模
)
垂直整合 的程度
产品和服务 质量
技术领先
(
是领先者还是跟随者
)
研发能力
(
产品或过程的创新
)
成本地位
(
例如在降低成本方面的投资
)
生产能力的 利用率
价格政策
装备 水平
所有制结构
(
独立公司或母子公司关系
)
与 有影响的团体 的关系
(
例如政府、城市
)
组织的 规模图
2,9
识别战略集团的某些特征
46
例 2.9 战略集团和战略空间
A1
跨国主流品牌
A3
国内主流品牌
C3
国内自主商标
B2
国内小品牌
150
0
100
地理覆盖
EC 面积 的
%
推销强度 推 销成本占销售额的 %
(a ) 战略集团,80 年代 EC 食品加工业
U n i l e v e r,B S N
N e s t l e,G r a n d M e t
U n i t e d B i s c u i t s
U n i g a t e
H i l l s d o w n,
B o o k e r
C o l m a n ' s
A B F
47
例 2.9 战略集团和战略空间消费者品牌认知专有工艺知识
R&D
能力规模经济营销和组织技能泛欧自主商标供应商
C1
泛欧品牌商
B1
泛欧主流品牌商
A1
低生产成本低的总成本先进技术某些专有工艺地区自主商标供应商
C2
地区弱小品牌商和自主商标供应商
B2
地区主流品牌商
A2
低成本生产专有工艺零售转移成本地方经验和管制制造工艺知识品牌忠诚度营销技术地方经验国内自主商标供应商
C3
国内小品牌商
B3
国内主流品牌商
A3
100
地理覆盖
( % )
0
0 营销强度
( % )
1 5
100
地理覆盖
( % )
0
0 营销强度
( % )
15
(b) 移动壁垒总结 (c) 战略空间分析
48
例 2.10 中国电信企业的战略地位分布
目前,国内电信企业都是国营企业,经营范围也是由国家规定的,并没有形成完全有效的竞争,因此出现了战略趋同的现象,没有明显的战略集团划分 。 但是,战略集团分析的方法也可用来分析公司的战略地位和发展定位 。 下面是我们所作的一个中国电信企业的战略地位分布图,它可能指示出各电信集团未来发展的动向 。
49
中国主要电信运营商的经营范围中国电信中国联通中国移动中国网通吉通公司中国卫星集团公司
铁通本地电话 ★ ★ ★
长途电话 ★ ★ ★
移动电话 ★ ★
互联网 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
国际通信 ★ ★ ★
IP 电话 ★ ★ ★ ★ ★
卫星通信 ★ ★ ★
50
中国电信中国移动中国联通中国铁通中国吉通中国网通业务范围全面单一
100%
0 %
地理覆盖范围全国县
％
圆的大小表示网络管理经验图例
(a) 地理覆盖－业务范围中国电信企业战略地位分布
51
中国电信企业战略地位分布中国电信中国移动中国联通中国吉通中国网通年利润额 亿
400
2000
0
年业务收入亿圆的大小表示市场化经营能力图例
500
1000
100
10
(b) 业务收入－利润（根据信产部 2000年统计报表绘制）
52
中国电信企业战略地位分布
(c) 中国电信拆分后的形式中国电信中国移动中国联通中国网通年利润额 亿
400
2000
0
年业务收入亿圆的大小表示市场化经营能力图例
500
1000
100
10
铁通
53
中国电信企业战略地位分析
从 (a)图看,中国电信和中国移动应努力拓展自己的业务范围,寻求新的业务增长点；中国联通则应进一步拓宽自己的地理覆盖范围,并集中精力把某一业务做大 。 而其它公司则应寻找适合自己的细分市场,才能在三个大公司的压力下生存 。
从 (b)图可见，中国电信、中国移动属中国电信业的第一世界，中国联通是第二世界，而其它公司则是第三世界。
从 (c)图可见，中国移动成为第一位的主流运营商。
铁通？
54
2.2.2 市场细分
战略集团分析是关于 组织之间差别 的分析,它们是潜在或实在的竞争者 。 市场细分是关于 消费者或用户 之间的异同分析 。 用户是不会都一样的：他们有不同的特征和需要,不同的行为,等等 。
理解市场细分分析,需要考虑下列问题,
– 多种市场细分的 基础,图 2.10总结了这些基础
– 评价细分市场的 吸引力,可以应用五种力量分析
– 相对的细分市场份额
– 通过自己 独有的能力 发展和建立战略才最有可能获得竞争优势 。 因此识别最适合特殊能力的市场细分就非常重要了,如例 2.10。 （ 普兰德 ）
– 与其全面地进入一个市场,不如 集中 于一个或几个窄的和特殊的细分市场更为有利
55
图 2.10 市场细分的一些标准因素类型 消费者市场 产业
/
组织的市场人
/
组织的特征购买
/
使用条件用户对产品特点的需求和偏好年龄，性别，民族收入家庭人口人生阶段地区生活方式购买量品牌忠诚度使用目的购买行为购买的重要性选择标准产品的相似性价格偏好品牌偏好希望的特性质量产业地区规模技术赢利能力管理应用，批量购买的重要性购买频率购买过程选择标准分销渠道性能
/
服务要求来自供应商的帮助品牌偏好希望的特性质量
56
例 2.10 Foseco 将核心能力与细分市场匹配
识别特别适合核心能力的细分市场的本领可以提供竞争优势的防御基础
Foseco,Burmah Castrol化工集团的组成部分,长期为钢铁厂供应化学耐火材料,用于浇铸钢水的大型漏斗 (5～ 10
米 )的衬里 。 但是,Foseco 认识到,对于具有连续铸钢的钢铁厂,最重要的是它自己的冶金能力,而不是耐火技术 。
尽管漏斗衬里对钢铁厂是至关重要的,因为它事关财务,
健康,安全和事故后果,因此需要确保漏斗的寿命,但它终究涉及的只是钢铁生产的外围处理能力 。,漏斗衬里的成本在钢铁厂中是中等的,除非发生事故；但事故后果的代价却是极其昂贵的 。,
Foseco管理者在这里识别到了市场机遇,不仅仅是提供耐火材料,同时还有它们漏斗衬里应用的管理 。 因此,
Foseco通过合同承担了漏斗衬里这种外围操作的潜在高风险,从而使得钢厂的管理者可以集中精力于他们生产中的自身能力 。
57
2.2.3 消费者心理分析
竞争战略的制定需要理解用户认为最有价值的战略部分 。 Faulkner和 Bowman建议了如下步骤：
首先识别恰当的细分市场
发现顾客认为最有价值的产品或服务的特点 。 在豪华轿车市场,这些特点可能是款式,性能和型号知名度
根据顾客的感觉对这些特点的重要性进行评级
不同的竞争者可以根据已识别的特征维来描绘出它的产品的相对强势
这又反过来对一个组织的竞争基础提出了重要的问题 。 集中精力于一个市场,主打,(market niche)，
照着顾客所相信的价值做 。
58
1
2
3
4
5
0
款式 性能 型号知名度 工程创新 制造质量轿车 X
竞争者 A 的轿车竞争者 B 的轿车最重要 的特点 最不重要 的特点等级图 2,1 1 客户感觉的价值：豪华轿车市场
59
2.2.4 组合分析应用
组合分析 (portfolio analysis)是将多种因素分档后加以组合,形成不同的情景,根据这些情景分析所研究的问题,或揭示问题,或提出对策 。 如环境性质分析,
战略集团分析等,后面我们还会看到更多的应用 。
考察一个 SBU的竞争地位的另一种方法 定向政策矩阵
(directional policy matrix),它是一种 组合分析 。 这种方法将 SBU映射到矩阵上：其列为 SBU运营的产业 (或市场 )的吸引力,其行为 SBU竞争优势的实力 。 每个
SBU根据一系列反映吸引力和实力的指标在矩阵中定位 。 图 2.12 给出了典型的需要考虑的因素 。 这样导出的矩阵将根据吸引力和实力定出组织中不同 SBU的位臵 。 图 2.13给出了一个非常简单的例子,仅图示了市场的大小和 SBU的市场份额 。
矩阵提供了一种方法来指引管理者的注意力到关键的环境力量上,对不同的 SBU地位和整体组合的恰当战略提出问题 。
60
图 2.12 SBU实力和市场吸引力的指示
S B U
与竞争者比较实力的指示 市场吸引力的指示
市场份额
销售力量
营销
R & D
制造
分销
金融资源
管理能力
竞争地位：形象、产品线广度，
质量
/
可靠性、客户服务
市场规模
市场增长率
周期性
竞争结构
进入壁垒
产业可获利性
技术
通货膨胀
管制
可用的劳动力
社会、环境、政治、法律问题
61
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S B U àààà
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62
2.3 资源、核心能力与战略能力分析
战略能力涉及三个主要因素：组织可获得的 资源 ；
组织采取行动的 能力 ；以及组织中资源,活动和
SBU的 平衡 。
组织的能力可能是战略发展的 前沿,也就是可能存在着新的机遇,这个机遇是通过 扩展和挖掘 组织的独有的资源和能力来获得的,是竞争者很难匹敌的一个全新的方向 。 因此必须记住战略能力的适应和扩张的两个方面 。
理解战略能力还必须考虑组织资源的 总体平衡 和活动的 合成 。 认识执行各种有 价值的活动 和控制它们 关联 的能力是很重要的 。
63
资源审计能力在各个活动中通过活动联系核心能力超越竞争对手创造新的机遇评价平衡资源能力业务单位识别关键问题
SW O T 分析关键成功因素认识战略能力比较历史产业标准水准基点刚性阻止变化图2,1 4
分析战略能力
64
例 2.11 通过资源和能力获得竞争优势
Caterpillar公司
40年代早期,Caterpillar公司是在重型建筑设备产业中经过激烈生存竞争的几个中型公司之一 。 在二次大战爆发前夕,
美国作战部宣布,为了追寻全球战争,它需要一个重型建筑设备的世界范围的供应商来提供设备建筑道路,机场和军事基地 。 经 过 简短 的 竞 争,在 同 盟 国 的 支持 下,
Caterpillar获得了合同,并能够以非常低的成本在全球范围发展重型建筑设备业务和供应网络 。 战后,通过不断地拥有和经营这个网络,Caterpillar能够成为重型建筑设备产业中的主导公司 。 因此,这种有价值的能力使得 Caterpillar的管理者始终在宣传它们 有能力在两天内,在任何地方,为任何 Caterpillar的设备提供任何零部件 。 由于能够实现这样的承诺,Caterpillar在大多数重型建筑设备种类中保持着市场份额的领先地位,无论经济衰退和劳工冲突 。 即使在 90
年代,由于想要建立一个类似的全球网络的极高成本,阻止了许多公司与 Caterpillar竞争 。
65
例 2.11 通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司
Mailbox 有限公司是 Dallas-FortWorth市场一家非常成功的大宗邮递业务公司,享有极大的市场份额 。 然而,
象其它业内的公司,Mailbox从客户收集邮件,根据邮政编码分拣,然后送到邮局寄出 。 并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势,它的成功取决于它正确地做了许多小事 。 例如,它管理会计,财务,人力资源和产品的方式并不例外 。 但是,将这些功能都管理得那么好,那么始终如一却是个例外 。 因此,想要与
Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性,而是上千个这样的属性,是令人生畏的任务 。
66
例 2.11 通过资源和能力获得竞争优势
惠普公司 (Hewlett Packard)
惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象,就象名声,信誉,友好和团队精神,它是不能报专利的,
但是非常难以模仿 。 惠普文化中最重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作和合作,即使是跨部门的 。
由于这一能力,惠普才能增强它的众多产品的兼容性,
包括打印机,绘图仪,个人计算机,小型计算机和电子仪器 。 在这些产品类之间的合作,惠普几乎能够翻番它的市场价值,而无须引进全新的产品和技术 。
例 2.12 日本公司的知识创新
只可意会的知识是组织获得竞争优势的重要法宝
67
2.2.1 资源审计
资源审计试图评估资源基础的内在实力,可获得资源的数量,资源的性质,以及资源的独特性和难以模仿程度 。 资源可以组成下列四种类型：
物理资源 (Physical resources)
人力资源 (Human resources)
财务资源 (Financial resources)
无形资源 (Intangibles)
若资源审计作为进一步分析的基础,有两点非常重要
审计应该包括组织为支撑它的战略所能够得到的全部资源
重要的是识别支持组织战略的 关键资源,与必要的但非核心的资源相对照 。 这也与竞争者是否容易获得或模仿这些独特的资源有关,如图 2.15所总结的
68
与竞争优势的关联与竞争者相同或容易模仿 比竞争者好并难以模仿资源 必要的资源 独特的资源能力 能力的门限 核心能力图 2,1 5 资源、能力与竞争优势
69
2.2.2 分析能力与核心能力识别能力价值链分析能力的基础成本有效 附加价值 关联管理 稳健组织的能力图 2.16 分析能力与核心能力
70
2.2.2 分析能力与核心能力
1,价值链分析 (value chain analysis)
用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动,以及这些各自的活动如何联系在一起 。 价值分析最初是作为一种财会分析被引入,用来,照亮,
复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值,从而确定在哪里可以改善成本和 /或增加价值 。 识别各个活动
(separate activities)和评估附加价值 (value added)这两个分别的基本步骤被 麦克尔?波特 联系起来分析一个组织的竞争优势
分析组织核心能力建立的 基础 (bases)。 着重在 成本有效 (cost efficiency),附加价值 (value added),活动之间关联的管理 (managing linkages),和能力的 稳健性
(robustness),即被模仿或竞争威胁的可能
71
价值链分析
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í§? 正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉 。 波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始 。
72
价值链分析
内部后勤 (inbound logistics),涉及接受,存储和分配输入到产品 /服务 。 包括材料处理,库存控制,运输等
运营 (operations),将这些输入转变为最终产品或服务：
加工,包装,组装,测试等
外部后勤 (outbound logistics),收集,存储和分配产品到消费者
市场营销 (marketing and sales),提供使消费者 /用户了解产品 /服务的手段,使消费者 /用户购买 。 这包括销售管理,广告,销售等等
服务 (service),所有加强和保持产品 /服务的活动,例如安装,修理,培训和配件
73
价值链分析每一组基本活动都与辅助活动相联系 。 辅助活动可分为四个领域：
采购 (procurement),设及到获取各种输入到基本活动的资源 。 因此,它发生在组织的很多部分 (电子商务 )
技术开发 (technology development),所有的活动都有
,技术,,即使是简单的知会 (know-how)。 关键技术可能直接涉及到产品 (例如 R&D产品设计 )或过程 (如流程开发 )或特殊资源 (如原材料的改进 )
人力资源管理 (human resource management),这是一个特别重要的领域,超越了所有的基本活动 。 它涉及招聘,培训,发展和奖励组织中的人员
基础设施 (infrastructure),规划,财务,质量控制,信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要 。 基础设施还包括组织的结构和日常规程,它们承载着组织的文化
74
价值链分析组织的价值链供应商价值链分销渠道价值链消费者价值链图 2,1 8 价值系统一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉
75
价值链分析售票柜台业务 登机口业务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处主干线航空公司全部服务 全部服务 购买 新飞机，
飞行 员属工会成员全部服务 免费托运行李售 票 处 设 在市区二等机场和候机楼二等 机场和候机楼旧飞 机座位密度大机舱服务员不是工会成员提供手提行李空间无无 售 票 柜 台
(
或仅办理登记手续
)
先到 先进行座位服务飞行 员不是不是工会成员仅供小吃或不供餐托运行李收费经济实惠航空公司机上购票或售票机售票登机 口不售票机 组 人 员 较少,日均飞行时间较长餐食和饮料一律收费中转 不 售 中 转 机票 几 乎 无 票价选择例 3：经济航空公司
76
2,识别核心能力
尽管所有这些活动的门限能力是组织成功运行所必要的,但重要的是识别那些支撑组织竞争优势的关键能力 。 这些能力就称为 核心能力,不同组织的核心能力是不同的,这取决于组织的定位和所追寻的战略 。 同时,核心能力竞争的会随着社会变迁,技术进步而转移 。 例如,小杂货店是是如何与超级市场竞争的 。
核心能力还可以是组织 扩展到新机遇的基础 。 当传统的市场成熟或饱和时,发展 附加价值 的业务 (增值业务 )或市场的地理扩张是两种典型的发展方式,在这两种方式中核心能力可以保持增长 。
核心能力是相对的,但又是独特的,是组织为用户提供的别人不能提供的价值 。
77
2,识别核心能力
核心能力的转移
汽车行业的核心能力的转移海外市场进入能力,全球网络和海外市场 (福特 )
质量与可靠性,生产过程,供应商管理 (日本 )
产品特点,生活方式主打市场,灵活的产品 (Mazda)
信息化和绿色化,未来的车型
电信行业的核心能力的转移传输质量,Sprint 推出 Drop pin 数据业务新业务,AT&T 根据客户的抱怨推出 800号业务客户满意,集中帐务系统和客户服务中心注意力或宽带业务,？
78
中国电信业竞争力每员工收入
(
万美元
)
每主线收入
(
美元
)
R & D
投入
(
对业务收入％
)
国际话费
(
美元
/
前三分钟
)
电信投入
(
对
G D P
％
)
美国 2 4,1 1 1378 3.1 0.36 0.32
日本 48.85 1322 4.0 3.57 0.69
德国 22.76 1075 2.0 2.18 0.52
英国 23.87 1 1 2 8 2.0 0.98 0.49
韩国 17.66 533 …… 3.36 0.80
中国 5.40 235 0.43 6.59 (2,9) 1.71
世界 13.33 871 …… …… ……
1998年数据
79
《财富》评出的全球最大电信公司排行榜公司名称 营收
( 亿美元 )
排序利润
( 亿美元 )
排序资产
( 亿美元 )
排序员工
（人）
营收 / 每员工
( 万美元 )
N T T ( 日本 ) 1 0 3 2,3 1 4 1,9 7 6 1 6 9 2,8 3 2 1 5 2 0 0 4 7,9 7
A T & T ( 美国 ) 6 5 9,8 2 4 6,6 9 4 2 4 2 2,2 2 1 6 5 6 0 0 3 9,8 4
V E R I Z O N 通信 ( 美国 ) 6 4 7,1 3 1 1 7,9 7 1 1 6 4 7,3 4 2 6 3 5 5 2 2 4,5 5
S B C 通信 ( 美国 ) 5 1 4,7 6 4 7 9,6 7 2 9 8 6,5 8 2 1 5 0 8 8 2 3,9 3
W O R L D C O M (美国 ) 3 9 0,9 5 4 1,5 3 7 989 7 9 0 0 0 0 4 3,4 3
德国电信 3 7 8,3 6 5 4,7 6 3 1 1 6 6,4 6 2 2 7 0 1 5 1 6,6 6
法国电信 3 1 1,2 7 3 3,8 2 9 1 2 1 6,5 9 5 1 8 8 8 6 6 1 6,4 8
英国电信 3 0 7,9 8 - 2 6,7 7 23 7 7 9,0 7 11 1 3 7 0 0 0 2 2,4 7
A L C A T E ( 法国 )* 2 9 0,2 9 1 2,2 3 15 4 0 3,5 17 1 3 1 5 9 8 2 2,0 5
O L I V E R T T I ( 意大利 ) 2 7 8,3 10 - 8,6 8 22 8 9 5,3 9 1 2 0 9 3 7 2 3,0 1
* 注,A L C A T E 不应排在电信服务公司内。
80
《财富》评出的全球最大电信公司排行榜公司名称 营收
( 亿美元 )
排序利润
( 亿美元 )
排序资产
( 亿美元 )
排序员工
（人）
营收 / 每员工
( 万美元 )
T E L E F O N I C A ( 西班牙 ) 2 6 3,2 11 2 3,1 4 11 8 6 7,2 7 10 1 4 8 7 0 7 1 7,7 0
南方贝尔 ( 美国 ) 2 6 1,5 12 4 2,2 5 5 0 9,2 5 14 1 0 3 9 1 8 2 5,1 6
S P R I N T (美国 ) 2 3 6,1 13 0,9 3 20 4 2 6,0 1 16 8 4 1 0 0 2 8,0 7
V O D A F O N E (英 国 ) 2 2 1,9 5 14 - 1 4 4,4 24 2 4 4 6,2 4 1 5 6 8 0 0 3 9,0 8
中国电信 2 0 8,1 2 15 9,1 1 16 6 3 7,4 13 5 8 8 8 8 2 3,5 3
K D D ( 日本 ) 2 0 5,1 8 16 1,1 2 19 2 9 0,4 21 1 4 2 4 2 1 4 4,0 7
Q W E S T (美国 ) 1 6 6,1 17 - 0,1 8 21 7 3 5,0 1 12 6 6 9 8 4 2 4,8 0
中国移动 1 5 0,4 5 18 2 0,7 3 13 3 8 8,4 18 1 1 1 8 2 4 1 3,4 5
B E C ( 加拿大 ) 1 4 8,5 9 19 3 2,7 2 10 3 4 2,0 9 19 7 5 0 0 0 1 9,8 1
日本电信 1 3 2,5 3 20 1,5 8 18 1 9 8,6 2 23 6 8 9 3 1 9 2,2 7
81
3,成本效率分析
成本效率有几个要素决定，经常称为 成本驱动要素
(cost drivers),见图 2.20，与这些要素相关的能力和这些能力是否为核心能力是非常重要的。
成本效率经济规模产品/ 流程设计供应成本经验图 2,2 0 成本效率的源
82
2.3.3 比较分析
能力和实力需要通过比较来评价和分析 。 比较的基础可以有 历史的,行业标准 (industry norms) 和水准基点 (benchmarking)。 前者一般用于组织自身的纵向比较,后两者用于横向比较 。 行业标准和水准基点的差别在于前者是在同行业内进行比较,
而后者是与最好的标准比较 (可以是行业内最好的,
也可以是跨行业的 )。
基于企业战略目标的自上而下的绩效评价方法,
综合平衡记分卡,应运而生 。 它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面,顾客方面,内部过程方面,成长和创新方面,如图 2.23所示 。
83
图 2.23 BSC体系财 务成长与创新企业战略顾 客 内部过程
84
2.3.3 比较分析
1,企业综合测评体系 (BSC)
综合平衡记分卡 (Balanced Scorecard,BSC) 是一种以信息为基础的管理工具 。 它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,
并不断检查,审核这一过程,以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面 。 BSC公开发表于 1992年,
发祥于 1990 年,由 Nolan Norton 研究院的 David
Norton 和 Robert Kaplan 领导完成的,组织未来绩效评测,的多个公司一年期的研究课题 。
85
(1) 财务方面
财务方面涵盖了传统的绩效评价方法,但它并不是单一和最重要的,它是企业整体发展战略所需重视的要素之一,企业的发展战略一般着重于长远发展和获利能力,而非短期的利润方案,企业虽然在顾客方面,
内部过程方面,成长和创新方面均有所进展,但在财务上不一定就有满意的结果 。 财务指标应是有底线要求的指标 。
(2) 顾客方面
综合平衡记分卡要求从顾客观点来确认与顾客面相关的目标与评价要素 。 一方面,需要考虑顾客的基本需求,如时间,质量,性能和服务,成本等 。 另一方面,
需要考虑的是对客户提供的价值的具体评价 。
86
(3) 内部过程方面
内部过程方面所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些方面,它可能包括对质量和时效的计量,这超出了对绩效的财务评价方法的范围 。
(4) 成长和创新方面
成长和创新方面确认了企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施 。 企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其长期目标的 。 激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力 。
综合平衡记分卡有如下的特点：
(1) 信息负担少
(2) 与企业战略相关,自上而下的
(3) 绩效驱动,强调目标
(4) 因果相关,强调平衡
(5) 对外保密
87
综合平衡记分卡编制的过程：
(1) 准备阶段
(2) 采访 （ 第一回合 ）
(3) 执行主管研讨会 （ 第一回合 ）
(4) 采访 （ 第二回合 ）
(5) 执行主管研讨会 （ 第二回合 ）
(6) 执行主管研讨会 （ 第三回合 ）
(7) 实施
(8) 阶段回顾
88
公司战略前景描述成为顾客首选的业务提供者,我们将成为行业领导,这是我们的使命公司战略
超值服务
顾客满意
可持续发展和提高
员工素质
股东的期望值财务方面
资金回报率
现金流量
项目利润率
性能可靠性顾客方面
现金交易价格
自由竞争的关系
高质量的专业队伍
创新内部过程
定制顾客需求
投标效率
服务质量
安全/ 损耗控制
高级项目管理成长与创新
可持续发展
产品和服务创新
授权的员工例 2.14 Rockwater 公司
89
对股东的最大价值成本有效生产最佳回报/ 每个员工有效的低成本管理最佳资本收益竞争边际尽可能最低成本下的柔性生产和分销尽可能最低成本下的顾客聚焦式采购过程给予顾客的高价值最优的产品种类杰出的销售价格/ 价值的最优关系高的品牌形象有效的内部过程了解顾客需求的细分内部和外部的交流 有效的信息系统 有效的市场交流主动的员工参加 I T 培训 部门间的交流聘用和保留有能力的人重要战略领域内的训练有竞争力的产品开发分享新的专利 R & D 的投资有效的生产、
分销和后勤有效的采购过程成长战略 生产战略利润的稳定成长例 2,1 4 图3 战略动机与指标间的因果关系财务顾客内部
/ 业务过程学习
/ 成长
90
2.3.4 评价组织的平衡
在很多组织中,战略能力在很大程度上还将取决于组织中各个业务单位的 整体平衡
组合分析 (portfolio analysis)可以用来进行平衡的评估,确保组合的强健同样是战略能力的一个主要方面 。 组合分析可以用来描述 SBU的当前分布,并评价这种组合的强弱 。 波士顿咨询小组 (Boston
Consultancy Group,BCG)首次提出的对业务单位进行分类的方法,将 SBU的产品与 市场成长率 和相对市场份额 (relative market share),即与自己最强竞争对手市场份额的相对比值 )相联系,因此称为波士顿矩阵或波士顿箱 。 图 2.26给出了原始波士顿矩阵的形式和几种其它矩阵 。
RCA 开发视盘机的故事
91
金羊毛政治热点公众明星
Back
drawer
明星产品瘦狗产品金牛产品问题产品高高低高低市场相对份额 竞争地位市场成长率竞争地位服务效率强强 中 弱中 弱低中高产业吸引力公众需求和支持产品
/
市场演化阶段
+
资金吸引力低低高开发成长淘汰成熟下降
( a) 原波士顿矩阵 （ BCG ）
( b) 吸引力矩阵 （ 政策导向 ）
( c) 产品/ 市场演化矩阵 ( d) 公众部门组合矩阵图 2.26 产品组合矩阵
92
明星 (star)是这样的 SBU,它的产品在成长的市场中占有高的份额 。 这种高份额可能是靠高开销得到的,但是,经验曲线的效应将使成本随时间下降,可能比竞争对手下降得快
问题 (question mark)产品也是在成长的市场中,但并没占有较高份额 。 或许可对这样的 SBU加大投资来增加市场份额,但是这样做的风险是,充分减小成本以补偿投资的机会不大,至少是不确定
金牛 (cash cow)是这样的 SBU,它的产品在成熟的市场中占有高的份额 。 这种产品的市场条件更稳定,对投资的需求少；高的相对市场占有率意味着 SBU可以保持成本优势 。 因此,金牛 SBU是组织的现金的提供者
瘦狗 (dog)是这样的 SBU,它的产品在稳定的或衰退的市场中占有低的份额,因此是竞争对手中最差的 。 它们可能是组织现金的无底洞,消耗组织不相称的时间和资源
93
一些特殊情况下,确定市场份额或成长率的,高,和
,低,有实际困难；横轴也可以用利润指标
应用分析的对象应该是 SBU,而不是所有市场
公司管理必须花时间研究每个 SBU在公司活动的总体组合中的角色,发展这方面的能力
有些权威怀疑公司总部在组合平衡方面所做的工作真有价值 。 他们认为自由市场会更有效地分配资源,如果活动是独立的且公司的中心关闭掉
原 BCG分析的重点是组合间所需的现金流的计划 。 因此,现金奶牛 将被用来为 问题 和 明星 的发展积累资金 。
中央管理者如何激励现金奶牛的管理者,谁会甘心看着自己辛苦挣到的利润被投资到其它业务中去？ 确实,
在实际中使平衡组合难以确立和管理的一个因素就是：
嫉妒 ！ 各个 SBU之间可能产生的现实问题
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在很多组织中,要计划和平衡的关键资源并不只是现金,还有组织管理人员,设计师,工程师等的时间和创造精力 。 问题 和 明星 对这类资源的需求更紧迫
组合分析方法还应用在公众部门,如图 2.26(d)所示 。
这里的主要判断是组织能否用可获得的资源提供用户可感觉到的价值的能力,以及提供服务的 政治需要 。
一个公众服务的提供者需要经常保持一个较宽的服务组合来满足其运营环境的政治需要 。
瘦狗 产品的地位经常被误解 。 确实,它们可能是一些需要立即取消的产品,即使如此,可能存在政治上的困难,如 它是组 织中有 实力的 人的,智慧的 产物,(brain-child)。 但是,其它 瘦狗 产品在组合中有存在的价值 。 它们可能是完整产品线中的必要一员并显示了市场存在的信誉 。 也许是为了市场防御的需要,
等待竞争者的退出 。 或许它还有柳暗花明的机会 。
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2.3.5 识别关键问题
1,SWOT分析
Ss (Strengths),强项
Ws (Weakness),弱项
Os (Opportunities),机会
Ts (Threats),威胁例：台湾晶片生产
IC生产环节：设计 — 生产 — 封装 — 测试 — 成品
资金有优势，选择了晶片生产，投资十亿美金，在地方政府的扶持下，经过多年的摸索，掌握各种参数，成品率达 92%； 6年市盈值第一；供应世界的近三分之一
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1,SWOT分析
SWOT分析是结合环境分析中识别的关键问题来总结上述的分析的一种很得力的方法 。 其目标就是要识别一个组织当前的战略与它的特殊强项和弱项的相关程度 。 它还可以用来评价是否有机会进一步充分发挥组织的独特资源和核心能力 。 SWOT并不只是要组织管理者列出对这些项的感觉,其主旨是进行一次更加结构化的分析,以便产生对战略形成有贡献的发现 。 其步骤如下：
根据 2.1节描述的环境分析方法识别组织环境的关键变化 。 虽然并没有数目上的共识,但关键点不超过七到八个为好
– 根据组织的能力和资源,对组织的强项和弱项进行分析 。 仍然以不超过八个要点为宜 。 重要的是要避免分析过于一般,而要突出特殊点 。
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SWOT分析举例环境关键因素人口结构变化管制环境消费者成熟市场竞争网络技术多样化普遍服务政策
+?
绿色 ( 电磁辐射小 ) + ++ + + 0 0 5 0
网络管理水平 ＋ + + + + +? 0 5 1
现有用户网资源 +? + ++ ＋? 5 2
职工素质 + + + + 4 2
长途网络规模 0 0 + ＋ － ＋ 3 1
公共关系 0 0 0 0 4
服务质量 0 0 0 5
现有信息系统 0 0 5
劳动生产率 0 0 0 6
+ 4 4 5 6 2 2
0 4 5 8 5 5
98
2.3.5 识别关键问题
2、关键成功因素 (CSFs)
关键成功因素 (critical success factors)的概念将用来映射出支持特殊战略所需的核心能力 。 由于战略分析与战略选择之间的这种天然联系,很多组织发现 CSFs 概念是反思来自资源分析的战略信息的有力方法 。 关键成功因素是一个组织必须超过竞争对手的那些方面,它们由特殊活动中的核心能力或活动的关联管理所支持 。
例如,如果用新产品发布,快速进入市场,是一个 CSF，
则分销后勤和与主要零售商的谈判就是支持这一 CSF的核心能力 。 在前面图 2.19中,世界汽车产业显示了
CSFs是如何随时间变化,从市场进入到质量 /可靠性,
再到产品特点 。 这需要不同的核心能力去获得竞争优势 。 CSF分析突出了资源,能力和战略选择的重要关系,
它也是评价组织绩效的 均衡记分卡 (BSC)思想的中心 。
99
2.4 相关利害团体期望和组织的目的
2.4.1 引言
– 这节讨论一个组织的 政治和文化氛围 (political and
cultural context)的分析,并作为战略分析的一部分 。 从 80年代早期,这种分析越来越引起重视 。
– 图 2.27总结了影响组织的四大因素 。 但在现实中,
它们可能编织
100
组织目的使命目标文化氛围哪些目的优先为什么？
利害集团组织到底为谁服务图 2,27 组织目的的影响因素公司治理结构组织应该为谁服务目的应该如何确定商业伦理哪些目的应该优先为什么？
101
最根本的问题是组织应该 为谁服务,组织的目的和方向应该如何确定 。 这就是 公司治理原理 。 这不但与影响目的的权力有关,而且还与决策和行动的 监管过程,责任感 和组织运行的 管制框架 有关 。 不同的国家,公司支配的方式有重大的差别
在现实中,组织到底实际上为谁服务是第二个重要问题 。 这就是 组织的利害相关者 的概念
组织应该完成哪些目的受到 伦理 (ethics)上考虑的影响 。 特别与组织的社会责任有关,这就是商业伦理问题
哪些目的优先于其它目的还与组织所处的 文化氛围有关 。 这将包括更宽的问题,如从 民族文化到组织的亚文化 (subcultures),从重要的专业组织直到一个组织的业务职能层级 。
102
2.4.2 公司治理
Corporate governance
1,支配链
2,股东和支配实体的角色
3,信贷者的权益
4,与消费者和客户的关系
5,所有权的变化：合并与接管
6,信息披露
7,期望的冲突受益者受托管理者投资管理者董事会执行总裁高级经理管理人员所收到的报告有限的报告有限的投资业绩报告财会分析报告，公司简报预算/ 定性报告预算/ 定性报告预算/ 其它运营报告图 2,2 8 公司支配链：
典型报告结构
103
公司治理链
组织的 所有权 (ownership)和 管理控制权 (management
control)的分离是现代管理的趋势 。 其次,存在日益增长的趋势使组织明显可见的责任不仅仅是为了所有者
(即股东 ),还有其它利害团体 。
驱动组织战略的管理者可能远离组织绩效的最终受益者 。 很多受益人的利益是由中介者监管着,如,管理退休金的经理 。
在这种复杂的公司支配关系下,当公司经理试图平衡各种利益关系时,不同的利害集团与公司经理或总裁之间难免各种利益冲突 。 在大型公众股份公司,非常重要的问题就是：公司经理应该把自己当作对股东的唯一负责人,还是他们作为公司财产托管人,代表广泛的利益相关者而负有较广泛的责任 。
104
股东和治理实体
一个组织的 治理实体 的主要法定责任就是保证组织实际完成,所有者,的希望和目的。
在私人部门，这个实体就是代表股东工作的 董事会 。
在公众部门，支配实体，可能通过某个 中间代理,将对政府的政治势力负责。
在不同的国家，董事会的角色、组成和操作法存在着重大的区别。在美国、英国和澳大利亚，广泛的股东倾向 限制个别股东的的权力,并提高了中间者的地位
(如退休金管理者 )。
在大多数欧洲国家 ( 如比利时、荷兰和法国 )，可能是创始家族、金融机构或其它利益者的结合，他们采取一致行动或利用保护机制如优先股。董事会被这些特殊的股东利益所牢牢把持。
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股东和治理实体
在日本,董事会常被看作为只是一个多级公司决策过程的一部分,因此经常由公司执行经理所支配 。 日本银行倾向于在组织内持股,而不仅仅是提供借贷资金 。
还有公司间交叉持股的复杂网络 。 后两种因素看重长期业绩而减轻了对短期结果的压力,也与美 /英公司形成鲜明对照 。 反过来,这也影响了战略重要方面的开展,如投资 。
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为了成长，短期可获利能力、现金流和工资水平可能会有牺牲
短期行为会适合管理者的职业抱负，但阻碍了长期项目的投资
当家族业务成长，若他们需要任命职业管理者时，所有者有可能失去控制权
新的发展会需要更多的资金，通过上市或贷款，不管哪种方式都可能牺牲财务的独立性
股份的公众所有将需要管理者更公开和更有责任感
通过投资提高成本效率可能意味着工作机会的丧失
扩展到大众市场可能需要降低质量
在公众服务业，存在为大众提供的业务与特殊服务的普遍的冲突
在公众服务业中,一个领域的节省 ( 如社会安全利益 ) 会造成其它领域的费用上升 ( 如学生午餐，医疗保健 )
图 2.29 一些常见的期望冲突
107
2.4.3 利害相关者的期望
在实际中，组织战略形成和实施的 政治格局 是一个更广泛的框架，更需要理解。因此更详细地理解和分析不同利害相关者的期望是非常有用的。
– 识别利害相关者
– 利害相关者映射
权力 /兴趣矩阵 (power/interest matrix)
兴趣水平低 高低 最小努力 保持信息高 保持满意 关键参与者权力 图 2.31 利害相关者映射：
权力 / 兴趣矩阵
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2.4.4 商业伦理
现在讨论利害相关者期望的性质：哪些目的更重要，为什么？回答这个问题涉及两个方面：第一，组织的伦理理念 (ethical context)； 第二，组织运营的文化氛围
(cultural context)。
– 与商业,公共部门组织有关的伦理问题有三个层面：
在宏观 (macro)层面上,第一个问题就是广泛的 伦理姿态
(ethical stance)。
在这种宏观框架下,公司社会责任感 (corporate social
responsibility)是法人团体 (私人或公共部门 )在形成和实施其战略时面对的伦理问题 。 这涉及组织应该超越公司支配所提出的最小责任的范围与程度,以及如何调解利害相关者的需求冲突 。
在 个人 (individual)层面上,它涉及组织中个人的行为和行动,也即职业道德问题 。
109
1、伦理姿态
组织仅对利害相关者的短期利益负责是一个极端 。 它们的伦理姿态是由政府通过法律约束的,反映了社会对公司追求经济效率的制约 。 组织只满足这最小的责任,没有再多的
原型 2与原型 1类似,但认识到利害相关集团的长期利益 。 例如,对外的赞助或社会公益被认为是与其它如投资或促销类活动是同样合理的开销 。 为了避免市场活动的暗淡有必要阻碍在市场领域的立法活动 。
第三种原型是将利害集团的利益和期望与组织的目的和战略明确地结合 (incorporated)，
它们经常超越组织支配结构的最小责任 。
第四种类型代表了理想主义的极端 。 他们的目的是塑造社会 (shaping society),财务的考虑是第二位重要的或有限制的 。
短期利害相关者利益长期利害相关者利益多利害相关者责任塑造社会图 2.33 四种可能的伦理姿态
110
2、公司社会责任感
– 图 2.34 给出了公司社会责任感的有关问题,包括组织内部和外部,提供了评价的清单 。
内部问题 外部问题雇员福利 绿色问题
…
提供医疗保健，帮助抵押贷款，
长期并假，帮助赡养者等
…
减少污染到法定标准以下
…
能源保护工作条件 产品增强工作环境，社交和运动俱乐部，高于最低的安全标准等
…
消费者不小心使用产品产生的问题； ( 特别是儿童 )
工作设计 市场和营销
…
设计工作来增加工人的满意度而不是经济效率
…
决定不在某些市场出售
…
广告标准招聘 供应商
…
优惠少数民族
…
保留工作
…
公平交易
…
登记黑名单社区活动
…
资助地区事件，帮助地区提供好的工作图 2.3 4 公司社会责任感的某些问题
111
2.4.5 文化氛围
众所周知,对个人和利害相关者有各种文化的影响,
形成他们的期望 。 这些影响称为 参照系,如图 2.35
所示 。 其作用的两种方式：
识别特殊因素和问题,战略家应该在文化参照系中的每个参考因素中寻找问题,从而建立起一幅图画,
文化氛围如何影响组织目的的优先
显示怎样 刻画 组织的 文化特征,作为理解文化影响当前和未来组织目的的方法
/
2 μ?
°?ˉ μ?
ò?ò μ?
( o? μ×?÷ μ? )
ì? 2.35 í? oˉ í§μ? 2íμ
ò μ μ?
( oê?μ? )
2ò òμ / 2
μ? ( )
112
刻画组织的文化特征
Miles 和 Snow 根据组织的战略行为方式将其分为三种基本类型，见图 2.37。
战略决策特征组织类型 支配目标 偏爱的战略 计划和控制系统防御者渴望一个安全和稳定 的 小 专 营 市 场
( n i c h e m a r k e t )
专业化的；成本有效的生产；营销强调价格和服务来防御当前业务；倾向垂直整合中央集权的，具体的控制；强调成本有效；广泛地应用正规计划探索者定位和开拓新产品和市场机遇通过产品和市场开发成长
( 经常是喷发 ) ；对环境变化的始终监视；多种技术强调灵活性，分散控制，特别度量的采用分析者渴望将新的风险与现有的业务模式匹配通过市场渗透稳步成长；
开拓应用研究；市场的跟随者非常复杂；
职能部门的协调者；
细致的计划图 2.37 文化特征描述
