清华大学经济管理学院 胡左浩
Chapter 2
建立顾客满意清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
以麦当劳例,人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界 11,000个麦当劳快餐店 。 其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好 。 人们是冲着某个系统而来,并不仅仅是汉堡包 。
这是一个有效运转的系统,该系统向全世界传送一个高标准,
即麦当劳公司所谓的 QSCV—— 质量 （ Quality ）,服务
（ Service）,清洁 （ Cleanliness） 和价值 （ Value） 。 麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商,特许经营店业主,雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值 。
清华大学经济管理学院 胡左浩本章要求
顾客价值和满意是什么？ 如何引导公司组织生产和传送顾客价值和满意？
公司如何保持顾客和吸引顾客？
公司如何决定顾客盈利率？
公司如何实践全面质量营销？
清华大学经济管理学院 胡左浩一、定义顾客价值和满意
总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益 。
总顾客价格是在评估,获得和使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用 。
顾客价值即顾客让渡价值
（ Customer delivered value）是指总顾客价值与总顾客成本之差。
清华大学经济管理学院 胡左浩产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本体力成本总顾客价格顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素清华大学经济管理学院 胡左浩顾客让渡价值计算
顾客认定价值 20,000VSD
生产成本 144,000USD
产品附加值 6,000 USD
产品定价 19,000USD
顾客让渡价值 1,000USD
企业利润 5,000USD
如果顾客总成本为 16,000USD
则顾客让渡价值 4,000USD
清华大学经济管理学院 胡左浩让渡价值最大化意义
推销员必须结合考虑每一个竞争者产品的因素，
估计出总的顾客价值和总的顾客成本，以了解他或她的产品应有的定位。
处于让渡价值劣势的推销员有两个可供选择的途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和 /或形象利益；后者要求减少购买者的成本。
销售人员可以减低价格、简化订购和送货程序，
或者提供担保减少顾客风险。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意
如果可感知效果低于期望,顾客就会不满意；
如果可感知效果与期望相匹配,顾客就满意；
如果可感知效果超过期望,顾客就会高度满意或欣喜 。
顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果（ perceived
performance ）与他的期望值
（ expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意
一般满意的顾客一旦发现有更好的产品,
依然会很容易地更换供应商；
十分满意的顾客一般不打算更换供应商；
高度满意和愉快创造了一种对品牌的情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,
正是这种共鸣创造了顾客的高度忠实 。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客期望值
如果销售者将期望值提高得太高,顾客很可能会失望 。
如果公司将期望定得太低,就无法吸引足够的购买者 （ 尽管那些已经购买的人可能会比较满意 ） 。
期望是在顾客过去的购买经验、朋友和伙伴的各种言论、销售者和竞争者的信息和许诺等基础上形成的。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
施乐公司保证“全面满意”，它保证在顾客购买后 3年内，
如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。
西那公司的广告宣称：“在你也满意之前，我们将永远不会达到 100%的满意。”
本田公司的广告则称：“我们顾客之所以这样满意的理由之一是我们不满意。”
日产公司邀请“无限”品牌的潜在购买者作为客人来驾驶汽车（不是“试车”），因为在日语中，顾客意味着“贵宾”。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意
公司文化
了解把握竞争者有关状况
顾客满意度的衡量尽管以顾客为中心的公司寻求创造顾客满意，但未必追求顾客满意最大化。
清华大学经济管理学院 胡左浩投诉和建议制度一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便 。 许多饭店和旅馆都备有不同表格,
请客人诉说他们的喜忧 。 医院可以在走廊上设建议箱,向病人提供评议卡,出钱雇一位病人去收集病员的意见 。 有些顾客导向的公司,诸如宝洁公司,
通用电器公司,惠尔浦公司等,都开设了 800免费电话的,顾客热线,为顾客提要求,谈建议,发牢骚敞开了大门 。 这些信息流为公司带来了大量好的创意,使它们能更快地采取行动,解决问题 。
顾客满意度追踪调查和衡量方法
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩佯装购物者收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人,装扮成顾客,报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点 。 这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题,以测试公司的销售人员能否适当处理 。 所以,一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意,以试验餐馆如何处理这些抱怨 。 公司不仅应该雇用佯装购物者,经理们还应经常走出他们的办公室,进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境,以亲身体验作为,顾客,所受到的待遇 。
经理们也可以采用另一种方法来做这件事,他们可以打电话给自己的公司,提出各种不同的问题和抱怨,
看他们的雇员如何处理这样的电话 。
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意调查仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意 。 一些研究表明,顾客在每 4次购买中会有 1
次不满意,而只有 5%以下的不满意的顾客会抱怨 。 顾客可能觉得他们的换怨无关紧要,或者觉得这样做有点傻,或者认为说了也没有人理解 。 大多数顾客会少买或转向其他供应商,而不是抱怨 。 结果,公司就失去了顾客 。 所以,
公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度 。 敏感的公司通过定期调查,直接测定顾客状况 。 它们在现有的顾客中随机抽取样本,向其发送问卷或打电话询问,以了解顾客对公司业绩各方面的印象 。 它们还可以向买主征求其对竞争业绩的看法 。
在收集有关顾客满意的信息时,询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图,将是十分有用的 。 一般而言,顾客越是满意,再购买的可能性越高 。 衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的 。 好的口头评语意味丰公司创造了高顾客的满意 。
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩分析流失的顾客对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客,公司应该与他们接触一下,以了解发生这种情况的原因 。 当国际商用机器公司流失一个顾客时,他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了 ——是价格定得太高,服务不周到,
还是产品不可靠,等等 。 公司不仅要和那些流失的顾客谈话,而且还必须必须控制顾客流失率,
如果流失率不断增加,无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意 。
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩二、让渡顾客价值和满意价值链 价值让渡系统清华大学经济管理学院 胡左浩支持活动公司的基础设备人力资源管理技术发展采购运入 生产 运出 营销与 服务后勤 操作 后勤 销售主要活动一般价值链构成清华大学经济管理学院 胡左浩价值让渡系统
为了成功,公司还需要超越其自身价值链,进入其供应商,分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势 。 今天,越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙,以创造优秀的价值让渡网络 。
清华大学经济管理学院 胡左浩三、吸引与保持顾客
1,流失顾客的成本
2,保持顾客的需要
3,关系营销：关键
4,顾客盈利率：最终测试清华大学经济管理学院 胡左浩
1、流失顾客的成本
采取措施来降低流失率,
确定和衡量它的顾客保持率 。 例如,一本杂志应有续订率；
一所大学应有一年级升二年级的比率,或者毕业率 。
找出导致顾客流失的不同原因,并找出那些可以改进的地方 。
估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失 。
如是一个顾客的话,损失的利润就相当于这个顾客的终身价值,也就是说,相当于这位顾客在正常年限内持续购买所产生的利润 。
计算降低流失率所需要的费用 。 只要这些费用低于所损失的利润,公司就应该花这笔钱 。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客流失时提几个问题
– 今年顾客流失的变动率是多少？
– 在各办公室,地区,销售代表或分销商上的顾客保持率变化如何？
– 顾客保持率与价格变化之间的关系？
– 在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方？
– 你的行业保持率标准是多少？
– 在同行中哪一家公司保持顾客时间最长？
清华大学经济管理学院 胡左浩
Exercise
一家大运输公司是这样来估算其利润损失的：
该公司有 64000个客户 。
今年,由于服务质量差,该公司丧失了 5%的客户,也就是
3200个客户 （ 0.05× 64000） 。
平均每流失一个客户,营业收入就损失 40,000美元 。 所以,公司一共损失 128,000,000 美元营业收入
（ 3200× 40,000） 。
该公司的盈利主为 10%。 该公司这一年损失了 12,800，
000美元利润 （ 0.10× 128,000,000） 。 随着时间的推移,
公司的损失将更大 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
2、保持顾客的需要
吸引一个新顾客所耗费的成本大概的成本大概相当于保持一个现有顾客的 5倍。
它需要耗费更多的精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前的供应商那儿转换到本公司。
一个公司如果将其顾客流失率降低 5%，
其利润就能增加 25%至 85% 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Exercise
平均每次销售访问的费用 （ 包括工资,佣金,津贴和其他开支 ） 300美元
使一个潜在顾客转变为现实顾客平均所需的访问次数
× 4
吸引一个新顾客的费用 1,200美元
这个数字是低估的,因为我们没有把广告,促销,营运,
计划等发生的费用计算在内 。
假设公司对平均的顾客终身价值估计如下：
从顾客购买获得的年收入 5,000 美元
平均忠诚年限 × 2
公司毛利 × 0.10
顾客终生价值 1,000美元清华大学经济管理学院 胡左浩保留顾客途径
设置高的转换壁垒 。 当顾客改变供应商将涉及较高的资金成本,较高的搜发成本,老主顾折扣的丧失等等时,顾客可能就不太愿意更换供应商 。
提供高的顾客满意。这样，竞争者只是简单地采用低价或一些拉客的小花招，
便很难争取到顾客。
清华大学经济管理学院 胡左浩
3、关系营销：关键猜 想 顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客预期顾客停止购买或过去的顾客客户 主动性 客户 合伙人顾客发展过程清华大学经济管理学院 胡左浩发展忠诚顾客
基本型：推销员只是简单地出售产品 。
反应型：推销员出售产品,并鼓励顾客,如有什么问题或不满意就打电话给公司 。
可靠型：推销员在售后不久就打电话给顾客,以了解产品是否与顾客所期望的相吻合 。 推销员从顾客那儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处 。 这些信息有助于企业不断改进它的产品 。
主动型：公司推销员经常与顾客电话联系,讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议 。
合伙型：公司与顾客一直相处在一起,以找到影响顾客的花钱方式或者帮助顾客更好地行动的途径 。
清华大学经济管理学院 胡左浩建立顾客价值
贝利和帕勒苏拉门提出了 3种建立顾客价值的方法：
增加财务利益；
增加社交利益；
增加结构性联系利益 。
清华大学经济管理学院 胡左浩增加财务利益
公司可用两种方法来增加利益：
频繁营销计划：
频繁营销计划就是设计向经济购买和 /或大量购买的顾客提供奖励 。 频繁营销计划体现出一个事实,20%的公司顾客占据了 80%的公司业务 。
俱乐部营销计划：
俱乐部成员可以因其购买自动成为会员,
也可以通过购买一定数量的商品入会,或者付一定的会费 。 有些俱乐部取得了引人瞩目的成功 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司之一,80
年代，它决定对它的顾客提供免费里程信用服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出荣誉贵宾计划。常住顾客在积累了一定的分数后，就可以享用上等客房或免费房。
很快地，汽车租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司开始根据信用卡的使用水平推出积点制。例如，西尔斯公司为它的“发现者卡”持卡人在购买某些商品时提供折扣。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
资生堂是日本一家化妆品公司，该公司的资生堂俱乐部吸收了 1,000多万名会员。
该俱乐部提供一个威士信用卡，戏院、旅馆和零信店的折扣优惠，还有“老主顾”分。
俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里面有各种有关个修饰方面的有趣文章。
清华大学经济管理学院 胡左浩增加社会交利益
公司的员工通过了解顾客各种个人的需求和爱好,将公司的服务个别化,私人化,从而增加顾客的社交利益 。
从本质上说,有思想的公司把它们的顾客变成了客户 。
唐纳利 ·贝利和汤普森描述了两者的差别：
对于某个机构来说，顾客可以是没有名字的；而客户则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。 …… 顾客可以是公司的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。
清华大学经济管理学院 胡左浩良好 不佳主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议使用,我们,等解决问题的词汇发现问题使用行话 /短话不回避个人问题讨论,我们共同的未来,
常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清等待服务请求使用,我们负有,等法律词汇只是被动地对问题作出反应拿腔作调回避个人问题只谈过去的好时光救急 /紧急反应回避责难重复过去影响买卖双方关系的社会行动清华大学经济管理学院 胡左浩增加结构性联系利益
公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网,以帮助客户管理他们的订单,
工资,存货等等 。
著名的药品批发商麦肯森公司在该方面就是一个很好的例子。公司在电子数据交换（ EDI）方面投资了几百万美元，
以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。
另一个例子是米里步公司向它的忠诚顾客提供运用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、顾客盈利率：最终测试
每个公司都会在某些顾客上损失金钱 。
著名的 80/20/规则认为：在顶部的 20%顾客创造了公司 80%的利润 。
威廉 ·谢登把它修改为 80/20/30,其含义是,在顶部的 20%顾客创造了公司 80%的利润,但其中的一半给在底部的 30%非盈利顾客丧失掉了,。
这就是说,一个公司应该,剔除,其最差顾客以改进利润收入 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、顾客盈利率：最终测试
购买量小的顾客常常相求相当多的服务和很大的价格折扣,从而减少了公司的获利水平 。
中等规模的顾客受到良好的服务,支付的价格接近全价,在很多场合,他们带来的利润最大 。
因此公司不应该追逐和满足每一位顾客。
为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、顾客盈利率：最终测试
一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每一件事 。 但是,在顾客经常提出许多好建议的同时,他们也会提出许多无法操作或无利可图的行动建议 。 盲目地采纳这些建议会严重背离市场核心 ——确定一个选择的原则,即应为哪些顾客服务,以及向他们提供哪些好处和哪个价格 （ 和那些是应该拒绝的 ） 。
——兰宁和菲利普清华大学经济管理学院 胡左浩什么样的顾客有利可图？
一个有利可图的顾客就是指能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其收入应超过企业吸引、销售和服务顾客所花费的可接受范围内的成本流。
清华大学经济管理学院 胡左浩
P1
P2
P3
P4
高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品
C1
++
+
+
高盈利额
C2
+
-
无利润顾客
C3
+
-
-
亏损顾客产品顾客顾客 /产品盈利率分析清华大学经济管理学院 胡左浩盈利能力
公司的盈利能力取决于 3个因素：
利润；
公司价值创造能力；
内部运作；
竞争优势 。
清华大学经济管理学院 胡左浩三、实施全面质量营销
按通用电气公司董事长约翰 ·韦尔奇的说法：,质量是我们维护顾客忠诚最好的保证,是我们对付外国竞争最有力的武器,是我们保持增长和盈利的唯一途径 。,
全面质量管理是一个组织对所有的生产过程,产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。
清华大学经济管理学院 胡左浩国家质量奖
日本,1951年,日本第一个设立国家质量奖 ——
戴明奖
美国,80年代中期,美国设立了以已故商务部长命名的麦尔肯 ·鲍特里奇国家质量奖 。 该然由 7个衡量标准组成,每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意
（ 得分最多 ）,质量和营运结果,管理过程质量,人力资源开发与管理,战略质量计划,信息和分析,高层经理领导 。
清华大学经济管理学院 胡左浩国家质量奖
欧洲：为了参与质量竞争,欧洲在 1993年设立了欧洲质量奖 。 该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立,
类似于鲍特里奇奖,它奖励在下面领域取得高分的公司：领导层,人员管理,政策与战略,资源,生产过程,员工满意,顾客满意,社会影响,业务结果 。 欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关,这就是 ISO9000,它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受 。 ISO9000提供了一套框架,以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度,员工训练,
记录保存,确定不足之处等问题 。 获得 ISO9000证书需要由国际标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证 。
清华大学经济管理学院 胡左浩质量、满意、盈利较高的质量 顾客的满意较高的价格 较低的成本清华大学经济管理学院 胡左浩质量
适用质量
性能质量质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需要的能力。
清华大学经济管理学院 胡左浩营销经理责任
营销经理在一个以质量为中心的公司里有两项责任：
营销经理必须参与制定旨在帮助公司通过全面质量管理并获胜的战略和政策；
营销经理必须在生产质量之外传递营销质量。每项营销活动 ——营销调研、推销员培训、广告、顾客服务，等等 ——都必须高标准地执行。
清华大学经济管理学院 胡左浩营销人员责任
营销者在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；
营销者必须将顾客的要求正确地传达给产品设计者；
营销者必须确保顾客的订货正确而及时地得到满足；
营销者必须检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导,培训和技术性帮助；
营销者在售后还必须与顾客保持接触,以确保他们的满意能持续下去；
营销者应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见,并将其反映到公司各有关部门 。
清华大学经济管理学院 胡左浩追求全面质量营销战略
越来越多的公司已经任命一位,质量副总经理,专门负责全面质量管理 （ TOM） 。 TOM
要求确认下面有关质量改进的诸条件：
1,质量必须为顾客所认知 。 质量工作必须以顾客的需要为始点,以顾客的知觉为终点 。 如果顾客要求较高的可靠性,
耐用性或者高性能,那么这些就构成了顾客眼中的质量 。
质量改善只有在被顾客认知时者是有意义的 。 豪泽认为：
,为了确保顾客认知立品是高质量的,制造商必须在整个设计,工程,制造和分销过程中听取顾客意见 。,
清华大学经济管理学院 胡左浩
2,质量必须在公司第一项活动中体现出来,而不仅仅是在公司的产品中 。
通过用气公司的伦纳德 ·摩根曾经说过：,我们不能只考虑产品的质量,
还应考虑广告,服务,产品介绍文献,送货,售后服务等待方面的质量 。,
3,质量要求全体员工的承诺 。 唯有当公司全体员工都承诺要保证质量,以质量为动力,并得到良好培训,质量才有保证 。 成功的公司是那些能消除部门障碍的公司 。 这些公司的员工犹如一个团队,共同为核心业务和预定的目标而工作 。 员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客 。
4,质量要求高质量的合伙伙伴 。 一个公司所提供的质量,只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时,才有保证 。 所以,质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商 。
5,质量不断改进 。 最佳公司坚信,,每个人应持续不断地改善每项工作 。,
改善质量的最好方法就是根据,最佳等级,竞争者作为公司业绩的基准,
然后努力赶上它们,或者超越它们 。 例如,美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者 。 然后确定一个目标,要在两年内缩小 80%的差距 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
6,质量改进有时需要总体突破 。 尽管质量应持续不断地加以改进,
但对一个公司来说,有时确定一个总体改进目标是必要的 。 小的改进常常通过努力工作就可以实现 。 而大的改进则要求新的思路和更高明的工作 。 例如,惠普公司的约翰 ·杨不是要求一个 10%的降低缺陷率,而是 标一个 10倍的降低率 。
7,质量未必要求更高成本 。 菲利普 ·克罗斯比认为,,质量不用花钱,。 传统的想法是提高质量就会增加成本,降低产量 。 但是,
质量实际上是通过学习掌握,第一次就把事情做好,的方法得以改善的 。 质量不是检查出来的,质量必须是设计进去的 。 当事情在第一次就做得很完美时,诸如抢救,修理等许多成本都可以免除,更不用提顾客不满意的损失了 。 摩托罗拉公司声称,在最近
5年里,该公司的质量驱动使制造成本节省了 7亿美元 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
8,质量是必要的,但不是充分的 。 由于买方的要求越来越高,改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的 。 然而同时,
高质量并不保证必胜的优势,尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时,例如,新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉 。 但是,竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客,因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距 。
9,质量驱动并不能挽救一个劣质产品。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，
无法挽救菲罗汽车，因为这车缺少一个运动发动机。换言之，
质量驱动不能弥补产品缺陷。
清华大学经济管理学院 胡左浩罗伯梅特：家用小商品生产大师,营销大师世上最不令人注目的是垃圾箱,垃圾箱用于扔你的碎纸,或昨日晚餐留下的塑料用品 。 罗伯梅特公司虽然生产这些不引入注目的小商品,但从 1985年起,,财富,杂志评选,美国最受尊敬公司,的选票中,它获得了最高营誉 。 它的销售收,从账面上看,1993年超过
18亿美元 。 总部在俄亥州伍斯特市的罗伯梅特公司,它的成功并不依靠某个人或某样产品 。 相反,它来自于对 5,000种不引入注意的小商品的小小改进上 。
一个公司能通过在一个成熟市场上销售平淡无奇的产品而兴旺发达吗？ 尽管要与 150家以上生产同样产品的其他公司竞争,它还能高价销售吗？ 没有经过市场测试,一个推出新产品的公司能获得 90%的成功吗？
罗伯梅特公司的成功方式犹如一本营销教科书：
清华大学经济管理学院 胡左浩
市场和顾客反馈：罗伯梅特公司十分重视市场调研和倾听顾客意见 。 它连续不断地注视着市场发展趋势,以确定新的需要 。 所以,转向小型家用产品的趋势引导罗伯梅特公司成功推出了节省空间的产品线 。
以目标市场为核心：罗伯梅特公司由 6个部门组成,每个部门有若干个战略业务单,每个业务单都有自己特定的产品市场 。 它对目标顾客的促销也是高明的：它促销一种组合玩具,能使十几岁的女孩放弃观看免费光盘的爱好 。
以顾客满意为导向：罗伯梅特公司认真对待每一位顾客的意见,可以免费调换产品 。 甚至当顾客把其他产品误认为是罗伯梅特公司的产品,而向它表示不满意时,该公司也会免费赠送一件罗伯梅特公司的产品,以示其优良品质 。
质量迷：罗伯梅特公司的员工对其他人所忽视的任何一个产品细节都不放过：垃圾箱的设计人员蹲在设计蓝图上仔细分析,保证每个细节无差错 。
在他们旁边,设计游水的鸭子 ——一种小孩浴盆 ——的工程师,对浴盆的喷水部分也一丝不苟,水从浴缸中吸进并溅出层层水花 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
创新：像一台生产新产品的机器,罗伯梅特每天推出一个新产品 （ 而不是改进 ） 。 公司从引进新产品到上市仅用 20周的时间 。 由于在设计过程之前就获得顾客的信息 。 它每推出 10个新产品,有 9个必定成功 。
过程协调小组：罗伯梅特推出跨职能小组,并把决策权下放,它们能在营销和对不同产品修改方面有决策权 。 每个小组有自己的研究,设计和制造人员 。 罗伯梅特的总经理沃尔夫冈 ·施密特说：,我们每个小组都是一个企业 。,
商业合作伙伴：罗伯梅特公司和它的 110个主要零售商,如沃尔玛与凯马特等的关系十分密切,通过联合设计商品陈列,推销计划,促销和后勤工作等方式,为零售商提供各种强有力的支持 。
强有力的传播规划：罗伯梅特公司安排了密集型的广告,向各个目标细分市场宣传它的新产品和高质量 。
绿色意识：罗伯梅特公司生产的综合性饭盒 （ 其容器用多种塑料隔开 ）,
饮料瓶是能多次使用的,而不是一次性的饮料盒子 。
全球一体化：虽然罗伯梅特在国内市场发展很快,它现在已进入 12个国家,
并准备在全球市场上迈出重要一步：它的目标是到 2000年,海外收入要占公司总收入的 25%。
清华大学经济管理学院 胡左浩
The End
Chapter 2
建立顾客满意清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
以麦当劳例,人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界 11,000个麦当劳快餐店 。 其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好 。 人们是冲着某个系统而来,并不仅仅是汉堡包 。
这是一个有效运转的系统,该系统向全世界传送一个高标准,
即麦当劳公司所谓的 QSCV—— 质量 （ Quality ）,服务
（ Service）,清洁 （ Cleanliness） 和价值 （ Value） 。 麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商,特许经营店业主,雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值 。
清华大学经济管理学院 胡左浩本章要求
顾客价值和满意是什么？ 如何引导公司组织生产和传送顾客价值和满意？
公司如何保持顾客和吸引顾客？
公司如何决定顾客盈利率？
公司如何实践全面质量营销？
清华大学经济管理学院 胡左浩一、定义顾客价值和满意
总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益 。
总顾客价格是在评估,获得和使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用 。
顾客价值即顾客让渡价值
（ Customer delivered value）是指总顾客价值与总顾客成本之差。
清华大学经济管理学院 胡左浩产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本体力成本总顾客价格顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素清华大学经济管理学院 胡左浩顾客让渡价值计算
顾客认定价值 20,000VSD
生产成本 144,000USD
产品附加值 6,000 USD
产品定价 19,000USD
顾客让渡价值 1,000USD
企业利润 5,000USD
如果顾客总成本为 16,000USD
则顾客让渡价值 4,000USD
清华大学经济管理学院 胡左浩让渡价值最大化意义
推销员必须结合考虑每一个竞争者产品的因素，
估计出总的顾客价值和总的顾客成本，以了解他或她的产品应有的定位。
处于让渡价值劣势的推销员有两个可供选择的途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和 /或形象利益；后者要求减少购买者的成本。
销售人员可以减低价格、简化订购和送货程序，
或者提供担保减少顾客风险。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意
如果可感知效果低于期望,顾客就会不满意；
如果可感知效果与期望相匹配,顾客就满意；
如果可感知效果超过期望,顾客就会高度满意或欣喜 。
顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果（ perceived
performance ）与他的期望值
（ expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意
一般满意的顾客一旦发现有更好的产品,
依然会很容易地更换供应商；
十分满意的顾客一般不打算更换供应商；
高度满意和愉快创造了一种对品牌的情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,
正是这种共鸣创造了顾客的高度忠实 。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客期望值
如果销售者将期望值提高得太高,顾客很可能会失望 。
如果公司将期望定得太低,就无法吸引足够的购买者 （ 尽管那些已经购买的人可能会比较满意 ） 。
期望是在顾客过去的购买经验、朋友和伙伴的各种言论、销售者和竞争者的信息和许诺等基础上形成的。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
施乐公司保证“全面满意”，它保证在顾客购买后 3年内，
如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。
西那公司的广告宣称：“在你也满意之前，我们将永远不会达到 100%的满意。”
本田公司的广告则称：“我们顾客之所以这样满意的理由之一是我们不满意。”
日产公司邀请“无限”品牌的潜在购买者作为客人来驾驶汽车（不是“试车”），因为在日语中，顾客意味着“贵宾”。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意
公司文化
了解把握竞争者有关状况
顾客满意度的衡量尽管以顾客为中心的公司寻求创造顾客满意，但未必追求顾客满意最大化。
清华大学经济管理学院 胡左浩投诉和建议制度一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便 。 许多饭店和旅馆都备有不同表格,
请客人诉说他们的喜忧 。 医院可以在走廊上设建议箱,向病人提供评议卡,出钱雇一位病人去收集病员的意见 。 有些顾客导向的公司,诸如宝洁公司,
通用电器公司,惠尔浦公司等,都开设了 800免费电话的,顾客热线,为顾客提要求,谈建议,发牢骚敞开了大门 。 这些信息流为公司带来了大量好的创意,使它们能更快地采取行动,解决问题 。
顾客满意度追踪调查和衡量方法
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩佯装购物者收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人,装扮成顾客,报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点 。 这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题,以测试公司的销售人员能否适当处理 。 所以,一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意,以试验餐馆如何处理这些抱怨 。 公司不仅应该雇用佯装购物者,经理们还应经常走出他们的办公室,进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境,以亲身体验作为,顾客,所受到的待遇 。
经理们也可以采用另一种方法来做这件事,他们可以打电话给自己的公司,提出各种不同的问题和抱怨,
看他们的雇员如何处理这样的电话 。
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客满意调查仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意 。 一些研究表明,顾客在每 4次购买中会有 1
次不满意,而只有 5%以下的不满意的顾客会抱怨 。 顾客可能觉得他们的换怨无关紧要,或者觉得这样做有点傻,或者认为说了也没有人理解 。 大多数顾客会少买或转向其他供应商,而不是抱怨 。 结果,公司就失去了顾客 。 所以,
公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度 。 敏感的公司通过定期调查,直接测定顾客状况 。 它们在现有的顾客中随机抽取样本,向其发送问卷或打电话询问,以了解顾客对公司业绩各方面的印象 。 它们还可以向买主征求其对竞争业绩的看法 。
在收集有关顾客满意的信息时,询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图,将是十分有用的 。 一般而言,顾客越是满意,再购买的可能性越高 。 衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的 。 好的口头评语意味丰公司创造了高顾客的满意 。
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩分析流失的顾客对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客,公司应该与他们接触一下,以了解发生这种情况的原因 。 当国际商用机器公司流失一个顾客时,他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了 ——是价格定得太高,服务不周到,
还是产品不可靠,等等 。 公司不仅要和那些流失的顾客谈话,而且还必须必须控制顾客流失率,
如果流失率不断增加,无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意 。
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩二、让渡顾客价值和满意价值链 价值让渡系统清华大学经济管理学院 胡左浩支持活动公司的基础设备人力资源管理技术发展采购运入 生产 运出 营销与 服务后勤 操作 后勤 销售主要活动一般价值链构成清华大学经济管理学院 胡左浩价值让渡系统
为了成功,公司还需要超越其自身价值链,进入其供应商,分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势 。 今天,越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙,以创造优秀的价值让渡网络 。
清华大学经济管理学院 胡左浩三、吸引与保持顾客
1,流失顾客的成本
2,保持顾客的需要
3,关系营销：关键
4,顾客盈利率：最终测试清华大学经济管理学院 胡左浩
1、流失顾客的成本
采取措施来降低流失率,
确定和衡量它的顾客保持率 。 例如,一本杂志应有续订率；
一所大学应有一年级升二年级的比率,或者毕业率 。
找出导致顾客流失的不同原因,并找出那些可以改进的地方 。
估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失 。
如是一个顾客的话,损失的利润就相当于这个顾客的终身价值,也就是说,相当于这位顾客在正常年限内持续购买所产生的利润 。
计算降低流失率所需要的费用 。 只要这些费用低于所损失的利润,公司就应该花这笔钱 。
清华大学经济管理学院 胡左浩顾客流失时提几个问题
– 今年顾客流失的变动率是多少？
– 在各办公室,地区,销售代表或分销商上的顾客保持率变化如何？
– 顾客保持率与价格变化之间的关系？
– 在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方？
– 你的行业保持率标准是多少？
– 在同行中哪一家公司保持顾客时间最长？
清华大学经济管理学院 胡左浩
Exercise
一家大运输公司是这样来估算其利润损失的：
该公司有 64000个客户 。
今年,由于服务质量差,该公司丧失了 5%的客户,也就是
3200个客户 （ 0.05× 64000） 。
平均每流失一个客户,营业收入就损失 40,000美元 。 所以,公司一共损失 128,000,000 美元营业收入
（ 3200× 40,000） 。
该公司的盈利主为 10%。 该公司这一年损失了 12,800，
000美元利润 （ 0.10× 128,000,000） 。 随着时间的推移,
公司的损失将更大 。
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2、保持顾客的需要
吸引一个新顾客所耗费的成本大概的成本大概相当于保持一个现有顾客的 5倍。
它需要耗费更多的精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前的供应商那儿转换到本公司。
一个公司如果将其顾客流失率降低 5%，
其利润就能增加 25%至 85% 。
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Exercise
平均每次销售访问的费用 （ 包括工资,佣金,津贴和其他开支 ） 300美元
使一个潜在顾客转变为现实顾客平均所需的访问次数
× 4
吸引一个新顾客的费用 1,200美元
这个数字是低估的,因为我们没有把广告,促销,营运,
计划等发生的费用计算在内 。
假设公司对平均的顾客终身价值估计如下：
从顾客购买获得的年收入 5,000 美元
平均忠诚年限 × 2
公司毛利 × 0.10
顾客终生价值 1,000美元清华大学经济管理学院 胡左浩保留顾客途径
设置高的转换壁垒 。 当顾客改变供应商将涉及较高的资金成本,较高的搜发成本,老主顾折扣的丧失等等时,顾客可能就不太愿意更换供应商 。
提供高的顾客满意。这样，竞争者只是简单地采用低价或一些拉客的小花招，
便很难争取到顾客。
清华大学经济管理学院 胡左浩
3、关系营销：关键猜 想 顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客预期顾客停止购买或过去的顾客客户 主动性 客户 合伙人顾客发展过程清华大学经济管理学院 胡左浩发展忠诚顾客
基本型：推销员只是简单地出售产品 。
反应型：推销员出售产品,并鼓励顾客,如有什么问题或不满意就打电话给公司 。
可靠型：推销员在售后不久就打电话给顾客,以了解产品是否与顾客所期望的相吻合 。 推销员从顾客那儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处 。 这些信息有助于企业不断改进它的产品 。
主动型：公司推销员经常与顾客电话联系,讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议 。
合伙型：公司与顾客一直相处在一起,以找到影响顾客的花钱方式或者帮助顾客更好地行动的途径 。
清华大学经济管理学院 胡左浩建立顾客价值
贝利和帕勒苏拉门提出了 3种建立顾客价值的方法：
增加财务利益；
增加社交利益；
增加结构性联系利益 。
清华大学经济管理学院 胡左浩增加财务利益
公司可用两种方法来增加利益：
频繁营销计划：
频繁营销计划就是设计向经济购买和 /或大量购买的顾客提供奖励 。 频繁营销计划体现出一个事实,20%的公司顾客占据了 80%的公司业务 。
俱乐部营销计划：
俱乐部成员可以因其购买自动成为会员,
也可以通过购买一定数量的商品入会,或者付一定的会费 。 有些俱乐部取得了引人瞩目的成功 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司之一,80
年代，它决定对它的顾客提供免费里程信用服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出荣誉贵宾计划。常住顾客在积累了一定的分数后，就可以享用上等客房或免费房。
很快地，汽车租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司开始根据信用卡的使用水平推出积点制。例如，西尔斯公司为它的“发现者卡”持卡人在购买某些商品时提供折扣。
清华大学经济管理学院 胡左浩
Case
资生堂是日本一家化妆品公司，该公司的资生堂俱乐部吸收了 1,000多万名会员。
该俱乐部提供一个威士信用卡，戏院、旅馆和零信店的折扣优惠，还有“老主顾”分。
俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里面有各种有关个修饰方面的有趣文章。
清华大学经济管理学院 胡左浩增加社会交利益
公司的员工通过了解顾客各种个人的需求和爱好,将公司的服务个别化,私人化,从而增加顾客的社交利益 。
从本质上说,有思想的公司把它们的顾客变成了客户 。
唐纳利 ·贝利和汤普森描述了两者的差别：
对于某个机构来说，顾客可以是没有名字的；而客户则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。 …… 顾客可以是公司的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。
清华大学经济管理学院 胡左浩良好 不佳主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议使用,我们,等解决问题的词汇发现问题使用行话 /短话不回避个人问题讨论,我们共同的未来,
常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清等待服务请求使用,我们负有,等法律词汇只是被动地对问题作出反应拿腔作调回避个人问题只谈过去的好时光救急 /紧急反应回避责难重复过去影响买卖双方关系的社会行动清华大学经济管理学院 胡左浩增加结构性联系利益
公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网,以帮助客户管理他们的订单,
工资,存货等等 。
著名的药品批发商麦肯森公司在该方面就是一个很好的例子。公司在电子数据交换（ EDI）方面投资了几百万美元，
以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。
另一个例子是米里步公司向它的忠诚顾客提供运用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、顾客盈利率：最终测试
每个公司都会在某些顾客上损失金钱 。
著名的 80/20/规则认为：在顶部的 20%顾客创造了公司 80%的利润 。
威廉 ·谢登把它修改为 80/20/30,其含义是,在顶部的 20%顾客创造了公司 80%的利润,但其中的一半给在底部的 30%非盈利顾客丧失掉了,。
这就是说,一个公司应该,剔除,其最差顾客以改进利润收入 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、顾客盈利率：最终测试
购买量小的顾客常常相求相当多的服务和很大的价格折扣,从而减少了公司的获利水平 。
中等规模的顾客受到良好的服务,支付的价格接近全价,在很多场合,他们带来的利润最大 。
因此公司不应该追逐和满足每一位顾客。
为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、顾客盈利率：最终测试
一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每一件事 。 但是,在顾客经常提出许多好建议的同时,他们也会提出许多无法操作或无利可图的行动建议 。 盲目地采纳这些建议会严重背离市场核心 ——确定一个选择的原则,即应为哪些顾客服务,以及向他们提供哪些好处和哪个价格 （ 和那些是应该拒绝的 ） 。
——兰宁和菲利普清华大学经济管理学院 胡左浩什么样的顾客有利可图？
一个有利可图的顾客就是指能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其收入应超过企业吸引、销售和服务顾客所花费的可接受范围内的成本流。
清华大学经济管理学院 胡左浩
P1
P2
P3
P4
高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品
C1
++
+
+
高盈利额
C2
+
-
无利润顾客
C3
+
-
-
亏损顾客产品顾客顾客 /产品盈利率分析清华大学经济管理学院 胡左浩盈利能力
公司的盈利能力取决于 3个因素：
利润；
公司价值创造能力；
内部运作；
竞争优势 。
清华大学经济管理学院 胡左浩三、实施全面质量营销
按通用电气公司董事长约翰 ·韦尔奇的说法：,质量是我们维护顾客忠诚最好的保证,是我们对付外国竞争最有力的武器,是我们保持增长和盈利的唯一途径 。,
全面质量管理是一个组织对所有的生产过程,产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。
清华大学经济管理学院 胡左浩国家质量奖
日本,1951年,日本第一个设立国家质量奖 ——
戴明奖
美国,80年代中期,美国设立了以已故商务部长命名的麦尔肯 ·鲍特里奇国家质量奖 。 该然由 7个衡量标准组成,每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意
（ 得分最多 ）,质量和营运结果,管理过程质量,人力资源开发与管理,战略质量计划,信息和分析,高层经理领导 。
清华大学经济管理学院 胡左浩国家质量奖
欧洲：为了参与质量竞争,欧洲在 1993年设立了欧洲质量奖 。 该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立,
类似于鲍特里奇奖,它奖励在下面领域取得高分的公司：领导层,人员管理,政策与战略,资源,生产过程,员工满意,顾客满意,社会影响,业务结果 。 欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关,这就是 ISO9000,它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受 。 ISO9000提供了一套框架,以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度,员工训练,
记录保存,确定不足之处等问题 。 获得 ISO9000证书需要由国际标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证 。
清华大学经济管理学院 胡左浩质量、满意、盈利较高的质量 顾客的满意较高的价格 较低的成本清华大学经济管理学院 胡左浩质量
适用质量
性能质量质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需要的能力。
清华大学经济管理学院 胡左浩营销经理责任
营销经理在一个以质量为中心的公司里有两项责任：
营销经理必须参与制定旨在帮助公司通过全面质量管理并获胜的战略和政策；
营销经理必须在生产质量之外传递营销质量。每项营销活动 ——营销调研、推销员培训、广告、顾客服务，等等 ——都必须高标准地执行。
清华大学经济管理学院 胡左浩营销人员责任
营销者在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；
营销者必须将顾客的要求正确地传达给产品设计者；
营销者必须确保顾客的订货正确而及时地得到满足；
营销者必须检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导,培训和技术性帮助；
营销者在售后还必须与顾客保持接触,以确保他们的满意能持续下去；
营销者应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见,并将其反映到公司各有关部门 。
清华大学经济管理学院 胡左浩追求全面质量营销战略
越来越多的公司已经任命一位,质量副总经理,专门负责全面质量管理 （ TOM） 。 TOM
要求确认下面有关质量改进的诸条件：
1,质量必须为顾客所认知 。 质量工作必须以顾客的需要为始点,以顾客的知觉为终点 。 如果顾客要求较高的可靠性,
耐用性或者高性能,那么这些就构成了顾客眼中的质量 。
质量改善只有在被顾客认知时者是有意义的 。 豪泽认为：
,为了确保顾客认知立品是高质量的,制造商必须在整个设计,工程,制造和分销过程中听取顾客意见 。,
清华大学经济管理学院 胡左浩
2,质量必须在公司第一项活动中体现出来,而不仅仅是在公司的产品中 。
通过用气公司的伦纳德 ·摩根曾经说过：,我们不能只考虑产品的质量,
还应考虑广告,服务,产品介绍文献,送货,售后服务等待方面的质量 。,
3,质量要求全体员工的承诺 。 唯有当公司全体员工都承诺要保证质量,以质量为动力,并得到良好培训,质量才有保证 。 成功的公司是那些能消除部门障碍的公司 。 这些公司的员工犹如一个团队,共同为核心业务和预定的目标而工作 。 员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客 。
4,质量要求高质量的合伙伙伴 。 一个公司所提供的质量,只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时,才有保证 。 所以,质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商 。
5,质量不断改进 。 最佳公司坚信,,每个人应持续不断地改善每项工作 。,
改善质量的最好方法就是根据,最佳等级,竞争者作为公司业绩的基准,
然后努力赶上它们,或者超越它们 。 例如,美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者 。 然后确定一个目标,要在两年内缩小 80%的差距 。
清华大学经济管理学院 胡左浩
6,质量改进有时需要总体突破 。 尽管质量应持续不断地加以改进,
但对一个公司来说,有时确定一个总体改进目标是必要的 。 小的改进常常通过努力工作就可以实现 。 而大的改进则要求新的思路和更高明的工作 。 例如,惠普公司的约翰 ·杨不是要求一个 10%的降低缺陷率,而是 标一个 10倍的降低率 。
7,质量未必要求更高成本 。 菲利普 ·克罗斯比认为,,质量不用花钱,。 传统的想法是提高质量就会增加成本,降低产量 。 但是,
质量实际上是通过学习掌握,第一次就把事情做好,的方法得以改善的 。 质量不是检查出来的,质量必须是设计进去的 。 当事情在第一次就做得很完美时,诸如抢救,修理等许多成本都可以免除,更不用提顾客不满意的损失了 。 摩托罗拉公司声称,在最近
5年里,该公司的质量驱动使制造成本节省了 7亿美元 。
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8,质量是必要的,但不是充分的 。 由于买方的要求越来越高,改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的 。 然而同时,
高质量并不保证必胜的优势,尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时,例如,新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉 。 但是,竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客,因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距 。
9,质量驱动并不能挽救一个劣质产品。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，
无法挽救菲罗汽车，因为这车缺少一个运动发动机。换言之，
质量驱动不能弥补产品缺陷。
清华大学经济管理学院 胡左浩罗伯梅特：家用小商品生产大师,营销大师世上最不令人注目的是垃圾箱,垃圾箱用于扔你的碎纸,或昨日晚餐留下的塑料用品 。 罗伯梅特公司虽然生产这些不引入注目的小商品,但从 1985年起,,财富,杂志评选,美国最受尊敬公司,的选票中,它获得了最高营誉 。 它的销售收,从账面上看,1993年超过
18亿美元 。 总部在俄亥州伍斯特市的罗伯梅特公司,它的成功并不依靠某个人或某样产品 。 相反,它来自于对 5,000种不引入注意的小商品的小小改进上 。
一个公司能通过在一个成熟市场上销售平淡无奇的产品而兴旺发达吗？ 尽管要与 150家以上生产同样产品的其他公司竞争,它还能高价销售吗？ 没有经过市场测试,一个推出新产品的公司能获得 90%的成功吗？
罗伯梅特公司的成功方式犹如一本营销教科书：
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市场和顾客反馈：罗伯梅特公司十分重视市场调研和倾听顾客意见 。 它连续不断地注视着市场发展趋势,以确定新的需要 。 所以,转向小型家用产品的趋势引导罗伯梅特公司成功推出了节省空间的产品线 。
以目标市场为核心：罗伯梅特公司由 6个部门组成,每个部门有若干个战略业务单,每个业务单都有自己特定的产品市场 。 它对目标顾客的促销也是高明的：它促销一种组合玩具,能使十几岁的女孩放弃观看免费光盘的爱好 。
以顾客满意为导向：罗伯梅特公司认真对待每一位顾客的意见,可以免费调换产品 。 甚至当顾客把其他产品误认为是罗伯梅特公司的产品,而向它表示不满意时,该公司也会免费赠送一件罗伯梅特公司的产品,以示其优良品质 。
质量迷：罗伯梅特公司的员工对其他人所忽视的任何一个产品细节都不放过：垃圾箱的设计人员蹲在设计蓝图上仔细分析,保证每个细节无差错 。
在他们旁边,设计游水的鸭子 ——一种小孩浴盆 ——的工程师,对浴盆的喷水部分也一丝不苟,水从浴缸中吸进并溅出层层水花 。
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创新：像一台生产新产品的机器,罗伯梅特每天推出一个新产品 （ 而不是改进 ） 。 公司从引进新产品到上市仅用 20周的时间 。 由于在设计过程之前就获得顾客的信息 。 它每推出 10个新产品,有 9个必定成功 。
过程协调小组：罗伯梅特推出跨职能小组,并把决策权下放,它们能在营销和对不同产品修改方面有决策权 。 每个小组有自己的研究,设计和制造人员 。 罗伯梅特的总经理沃尔夫冈 ·施密特说：,我们每个小组都是一个企业 。,
商业合作伙伴：罗伯梅特公司和它的 110个主要零售商,如沃尔玛与凯马特等的关系十分密切,通过联合设计商品陈列,推销计划,促销和后勤工作等方式,为零售商提供各种强有力的支持 。
强有力的传播规划：罗伯梅特公司安排了密集型的广告,向各个目标细分市场宣传它的新产品和高质量 。
绿色意识：罗伯梅特公司生产的综合性饭盒 （ 其容器用多种塑料隔开 ）,
饮料瓶是能多次使用的,而不是一次性的饮料盒子 。
全球一体化：虽然罗伯梅特在国内市场发展很快,它现在已进入 12个国家,
并准备在全球市场上迈出重要一步：它的目标是到 2000年,海外收入要占公司总收入的 25%。
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The End
