第二章现代工业企业经营管理第一节 现代工业企业及运行一、企业的概念企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、
独立核算的商品生产和经营的经济实体，
具有自我积累、自我发展、自我约束的能力。
二、企业类型
1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：
劳动密集型、技术密集型、资金密集型。
2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：
业主制企业、合伙制企业、公司制企业。
公司制有分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征：
1）法人资格
2）两权分离
3）有限责任
4）治理结构合理第二节工业企业的经营战略一、企业经营战略的概念
彼得?德鲁克：,战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。,钱德勒：,确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。,
迈克尔? 波特：,所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。,
企业经营战略的特点：
全局性
长远性
竞争性
应变性二、企业经营战略制定的程序和主要内容企业经营战略的制定提出问题我们的企业应该是一个什么企业我们的顾客购买的到底是什么战略分析市场细分行业组织分析竞争对手分析内部条件分析战略选择总成本领先战略差别化战略专一化战略战略规划产品组合职能组合资源分配战略实施与战略管理战略与组织结构战略与文化战略实施效果的反馈
2、战略分析
1）市场细分 —— 按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。
2）行业组织分析绝对集中度行业壁垒：
生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者潜在加入者的威胁入侵 威胁购买者供应者议价威胁替代 威胁议价威胁 企业行业现有竞争对手
3、竞争对手分析
1）现有竞争对手威胁的特点
1））现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。
2））一个企业的竞争行为引起对手的报复。
3））有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，
而下了一个大的战略赌注。
4））随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。
2）入侵威胁的特点
1））新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。
2））入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度
3）替代威胁的特点
1））替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。
2））替代品影响行业中企业产品的上限价格，
限制了一个行业的潜在收益。
4）购买者议价威胁的特点
1）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，
要求更高的产品质量和更多的服务。
2））购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；
5）供应者的议价威胁特点
1））供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。
2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。
4、内部条件分析企业的经营能力有：
技术能力销售能力财务能力人才能力
1、三种基本战略总成本领先 差别化战略 专一化战略战略主题：
以低成本取得行业中的领先地位途径：
规模经济和学习积累风险：
转换成本高
（福特）
战略主题：
产品或服务标歧立异
，形成在全产业范围内具有独特性的东西途径：
品牌、技术、外观、
服务风险：
无法取得成本优势模仿使差异减少战略主题：
主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品途径：
品牌、技术、外观、
服务风险：
无成本优势、市场份额限制、不够集聚、
三、战略选择和方法
2、企业经营战略制定的 SWOT方法企业经营环境机会 (Opportunities)
威胁（ Threats)
（ WO战略） （ SO战略）
（ WT战略） （ ST战略）
劣势（ Weaknesses) 优势 （ Strengths) 企业经营能力
SWOT分析的步骤
进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（
Opportunities）和威胁（ Threats）
。
进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（ Strengths）和劣势（
Weaknesses）
绘制 SWOT矩阵环境扫描找出机会与威胁评价企业的优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略是否
SWOT分析程序
SWOT矩阵机会（ O）
劣势（ W）
威胁（ T）
优势（ S）
WO战略防卫性扭转性战略
WT战略退出性防御性战略
ST战略发散性多种经营战略
SO战略大胆发展增长型战略
3、波士顿矩阵分析法（四象限法）
10%
高低低高
Problem
Child
Stars
Cash
Cow
Dog
相对市场占有率销售增长率
1.5 06
市场占有率＝本企业产品的销售量 ÷ 市场上同类产品的销售量 × 100％
销售增长率＝（本期总销售量－上期总销售量）
÷ 上期总销售量 × 100％
较为合理的产品结构是：
明星产品约占公司全部销售额的 30％－－ 40％，
金牛产品约占公司全部销售额的 40％－－ 50％，
问题产品约占公司全部销售额的 20％－－ 30％，
瘦狗产品约占公司全部销售额的 5％－－ 10％，
案例,西南航空公司－－创造差异性航空公司的通常做法：
提供全面服务的航空公司 。 为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统 。
此外,为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客,它们还提供头等舱或商务舱服务 。
考虑到那些需要转机的乘客,他们在航班安排上做出了调整,并且提供行李代运和转运服务 。 而对于那些需要长时间飞行的乘客,它们还会提供餐饮服务 。
西南航空公司的做法：
战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务,。
西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计,一切都以低成本和便捷性为中心 。
由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短 15分钟
,因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多,可以用更少的飞机提供更多的航班 。
西南航空公司不提供餐饮,指定座位,联运行李托运或高级舱位服务 。 不仅如此,它还在登机口设立自动售票处,鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票,这样就省下了一笔佣金 。
另外,全公司整齐划一地选用波音 737客机,从而大大降低了维护成本 。
西南航空公司的战略优势：
西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上,这样的战略定位不仅独一无二,而且也给公司带来了巨大的价值 。
在西南航空公司服务的航线上,无论是成本还是便捷性,提供全面服务的公司都无法与之比肩
。
背景：一般家居公司的做法在普通家具店中,展示厅里摆放着一些家具样品 。 其中一块区域可能摆放了 25张沙发；另一块区域则可能陈列着 5张餐桌 。
但是,这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分
。 为了方便顾客从数千种产品中进行挑选,家具店内还可能陈列着几十本包括面料样本,木料样本或其他家具式样在内的展示册销售人员跟在顾客的后面,回答他们的提问,并在顾客难以抉择时为他们指点迷津 。 一旦顾客做出选择,订单就被转发给第三方制造商 。
如果一切顺利,家具就会在 6～ 8个星期内送到顾客家里
。 虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务,但是成本偏高 。
案例,宜家公司的低成本战略总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居 (Ikea) 的战略定位则是居为特定客户群特别设计的运营活动
,它瞄准的客户是那些年轻的消费者,他们崇尚格调但又不愿付高价 。
宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动 。
与普通家具店相反,宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客 。
因此,它不需要销售人员来引领顾客,而是靠明确的店内展示实现自助服务 。
此外,宜家家居并不完全依赖于第三方制造商,而是自行设计低成本,便于安装,标准尺寸的组合家具,这显然与公司的战略定位是一致的 。
在超大面积的商场中,宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中,如此一来,顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起 。
仓储区邻近家具展示厅,各种各样的产品打包堆放在货架上 。 顾客需要自己提货,自己负责运输,宜家家居甚至可以将车顶架也一起卖给你,当你下次光顾时,可以将车顶架还回得到退款 。
虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的,自己动手
”,但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务
。 店内照看孩子就是其中一项,另一项服务是延长营业时间 。
这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻
,还不富有,可能有孩子但没有保姆的顾客 。 他们大多为了生计而奔忙,只是在闲暇时才去购物 。
第三节 工业企业的经营决策一、经营决策的概念
1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：
1））收集资料确定目标阶段
2））探索拟定可行性方案阶段
3））选定方案阶段
4））跟踪评价所执行的方案的阶段
2、正确决策的基本要求
1））找出关键性问题并认准问题的要害
2））明确决策的目标和准则
3））至少要有两个以上的可行方案
4））对决策方案进行综合评价
3、决策的标准用,令人满意,的决策准则，取代,最优化,决策准则。
4、经营决策的分类
！）按经营决策的内容和适用对象划分：
经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、
2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策
3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。
二、确定型决策方法确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。
盈亏平衡分析法（量本利分析法）
用产品产量（销售量）、成本（费用）、
盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。
盈利区亏损区费用销售收入产量（销量）
销售收入线 S
总费用线固定费用盈亏平衡点盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：
销售收入＝总费用
P× Q=F+Q × CV
vCp
F
Q
P---销售价格
Q---产销量
F---固定成本
CV －－单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价为 1000元，销售量为 48000台，固定费用
3200万元，变动费用 2400元，求 盈亏平衡点产量？
解：
（台）64000
48000
24000000
1000
32000000
Q
三、风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，
但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。
最大期望收益准则：
设益损值表为（ aij )m× n,aij 为第 i个方案在第 j个状态下的益损值，各状态发生的概率为 p，则为第 i个方案的收益值为,
mi
ap
ij
n
j
j
,.,,,,,2,1
1
然后从这 m个期望值选最大的期望收益值，
作为首选反复案例：已知企业某种产品的月销量为 0件,10
件,20件,30件,40件，发生的概率分别 0.1,0.2,0.4,0.2,0.1、。根据以往的经验，每月销售 10万件企业可以获利
10万元，而积压 10件则亏损 10 万元。若企业可行的月产量为 0件,10件,20件，
30件,40件，求期望收益最大的方案。
0 10 20 30 40 期望值0.1 0.2 0.4 0.2 0.1
A(0) 0 0 0 0 0 0
A(10) － 10 50 50 50 50 44
A(20) － 20 40 100 100 100 76
A(30) － 30 30 90 150 150 84
A(40) － 40 20 80 140 200 80
方案益损值 状态
max
(-10× 0.1)+ (50 × 0.2)+(50 × 0.4)+(50 × 0.2)+(50 × 0.1)=44
决策树在决策中的应用决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、
自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。
决策树的构成,
决策点 自然状态点方案分枝概率分枝 条件损益点
0
试验
－ 3000
不试验
1
好 0.6
不好
0.4
3
钻井
－ 10000
不钻井
5
出油
0.85不出油
0.15
40000
0
0
4
钻井
－ 10000
不钻井
6
出油
0.1不出油
0.9
40000
0
0
2
钻井
－ 10000
不钻井
7
出油
0.55不出油
0.45
40000
0
0
34000
4000
2200012000
24000
14400
12000
步骤：
1）绘制决策树。
2）计算期望值。从右向左计算。
3）选择保留期望值大的方案。
例：某厂生产一种新产品，椐市场预测，该产品销路好的概率为 70%，销路差的概率为 30%，这个厂考虑有两个方案，甲方案是建大厂，投资 200万元，可使用 10年，如销路好，每年可获利 70万元
，如销路差，每年则亏损 15万元。
乙方案分两步，先建小厂，投资 100万元，也可使用 10年，如销路好，每年可获利 32万元，销路差
，每年仍可获利 10万元。若 2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资 130万元，使用 8年，每年可获利 60万元；若证明销路差则不扩建。哪一个方案比较优？
1
2
6
扩建好
0.7差
0.3
好
0.7
70
-15
60
32
10
4
350350
3
5
245
256219.8
119.8
2年 8年点 5：（ 1x60） x8-130=350（万元）
点 6：（ 1x32） x8=256（万元）
点 2：（ 0.7x70） x10+0.3 x(-15) x10 -
200=245（万元）
点 3：（ 0.7x32） x2+0.7x350 +0.3x10x10 -
100=219.8（万元）
答：取建小厂并在 2年后如销路好则扩建。期望益损值为 119.8
四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。
1、乐观准则（大中取大）
决策者持乐观态度，有具有较强的实力，
担心失去获利的机会。愿冒大的风险，
意图大的回报。
例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。
较好 一般 较差 很差
A1 200 125 45 -25
A2 300 200 -50 -175
A3 425 210 -75 -200
益损值 状态方案较好 一般 较差 很差
A1 200 125 45 -25
A2 300 200 -50 -175
A3 425 210 -75 -200
益损值 状态方案较好 一般 较差 很差 max
A1 200 125 45 -25 200
A2 300 200 -50 -175 300
A3 425 210 -75 -200 425
益损值 状态方案
2、悲观准则（小中选大）
决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，
担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。
较好 一般 较差 很差 max
A1 200 125 45 -25 － 25
A2 300 200 -50 -175 － 175
A3 425 210 -75 -200 － 200
益损值 状态方案
3、最小后悔准则（最小机会损失准则）
用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。
较好 一般 较差 很差
A1 200 125 45 -25
A2 300 200 -50 -175
A3 425 210 -75 -200
益损值 状态方案较好一般 较差 很差 Max
A1 225 85 0 0 225
A2 125 10 95 150 150
A3 0 0 120 175 175
益损值 状态方案
4、折衷准则决策者认为各方案的状态既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，
因而依据历史经验估计一个乐观系数 α，
（ 0 α＝ 0悲观准则,α＝ 1乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。
≤ α ≤1
较好 一般 较差 很差 Max min 折衷益损值
Α＝ 0.7
A1 200 125 45 － 25 200 -25 132.5
A2 300 200 -30 -175 300 -17.5 157.5
A3 425 210 -75 -200 425 -200 237.5
益损值 状态方案
200× 0.7+(-25 × 0.3)=132.5
独立核算的商品生产和经营的经济实体，
具有自我积累、自我发展、自我约束的能力。
二、企业类型
1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：
劳动密集型、技术密集型、资金密集型。
2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：
业主制企业、合伙制企业、公司制企业。
公司制有分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征：
1）法人资格
2）两权分离
3）有限责任
4）治理结构合理第二节工业企业的经营战略一、企业经营战略的概念
彼得?德鲁克：,战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。,钱德勒：,确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。,
迈克尔? 波特：,所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。,
企业经营战略的特点：
全局性
长远性
竞争性
应变性二、企业经营战略制定的程序和主要内容企业经营战略的制定提出问题我们的企业应该是一个什么企业我们的顾客购买的到底是什么战略分析市场细分行业组织分析竞争对手分析内部条件分析战略选择总成本领先战略差别化战略专一化战略战略规划产品组合职能组合资源分配战略实施与战略管理战略与组织结构战略与文化战略实施效果的反馈
2、战略分析
1）市场细分 —— 按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。
2）行业组织分析绝对集中度行业壁垒：
生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者潜在加入者的威胁入侵 威胁购买者供应者议价威胁替代 威胁议价威胁 企业行业现有竞争对手
3、竞争对手分析
1）现有竞争对手威胁的特点
1））现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。
2））一个企业的竞争行为引起对手的报复。
3））有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，
而下了一个大的战略赌注。
4））随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。
2）入侵威胁的特点
1））新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。
2））入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度
3）替代威胁的特点
1））替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。
2））替代品影响行业中企业产品的上限价格，
限制了一个行业的潜在收益。
4）购买者议价威胁的特点
1）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，
要求更高的产品质量和更多的服务。
2））购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；
5）供应者的议价威胁特点
1））供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。
2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。
4、内部条件分析企业的经营能力有：
技术能力销售能力财务能力人才能力
1、三种基本战略总成本领先 差别化战略 专一化战略战略主题：
以低成本取得行业中的领先地位途径：
规模经济和学习积累风险：
转换成本高
（福特）
战略主题：
产品或服务标歧立异
，形成在全产业范围内具有独特性的东西途径：
品牌、技术、外观、
服务风险：
无法取得成本优势模仿使差异减少战略主题：
主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品途径：
品牌、技术、外观、
服务风险：
无成本优势、市场份额限制、不够集聚、
三、战略选择和方法
2、企业经营战略制定的 SWOT方法企业经营环境机会 (Opportunities)
威胁（ Threats)
（ WO战略） （ SO战略）
（ WT战略） （ ST战略）
劣势（ Weaknesses) 优势 （ Strengths) 企业经营能力
SWOT分析的步骤
进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（
Opportunities）和威胁（ Threats）
。
进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（ Strengths）和劣势（
Weaknesses）
绘制 SWOT矩阵环境扫描找出机会与威胁评价企业的优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略是否
SWOT分析程序
SWOT矩阵机会（ O）
劣势（ W）
威胁（ T）
优势（ S）
WO战略防卫性扭转性战略
WT战略退出性防御性战略
ST战略发散性多种经营战略
SO战略大胆发展增长型战略
3、波士顿矩阵分析法（四象限法）
10%
高低低高
Problem
Child
Stars
Cash
Cow
Dog
相对市场占有率销售增长率
1.5 06
市场占有率＝本企业产品的销售量 ÷ 市场上同类产品的销售量 × 100％
销售增长率＝（本期总销售量－上期总销售量）
÷ 上期总销售量 × 100％
较为合理的产品结构是：
明星产品约占公司全部销售额的 30％－－ 40％，
金牛产品约占公司全部销售额的 40％－－ 50％，
问题产品约占公司全部销售额的 20％－－ 30％，
瘦狗产品约占公司全部销售额的 5％－－ 10％，
案例,西南航空公司－－创造差异性航空公司的通常做法：
提供全面服务的航空公司 。 为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统 。
此外,为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客,它们还提供头等舱或商务舱服务 。
考虑到那些需要转机的乘客,他们在航班安排上做出了调整,并且提供行李代运和转运服务 。 而对于那些需要长时间飞行的乘客,它们还会提供餐饮服务 。
西南航空公司的做法：
战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务,。
西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计,一切都以低成本和便捷性为中心 。
由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短 15分钟
,因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多,可以用更少的飞机提供更多的航班 。
西南航空公司不提供餐饮,指定座位,联运行李托运或高级舱位服务 。 不仅如此,它还在登机口设立自动售票处,鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票,这样就省下了一笔佣金 。
另外,全公司整齐划一地选用波音 737客机,从而大大降低了维护成本 。
西南航空公司的战略优势：
西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上,这样的战略定位不仅独一无二,而且也给公司带来了巨大的价值 。
在西南航空公司服务的航线上,无论是成本还是便捷性,提供全面服务的公司都无法与之比肩
。
背景：一般家居公司的做法在普通家具店中,展示厅里摆放着一些家具样品 。 其中一块区域可能摆放了 25张沙发；另一块区域则可能陈列着 5张餐桌 。
但是,这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分
。 为了方便顾客从数千种产品中进行挑选,家具店内还可能陈列着几十本包括面料样本,木料样本或其他家具式样在内的展示册销售人员跟在顾客的后面,回答他们的提问,并在顾客难以抉择时为他们指点迷津 。 一旦顾客做出选择,订单就被转发给第三方制造商 。
如果一切顺利,家具就会在 6～ 8个星期内送到顾客家里
。 虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务,但是成本偏高 。
案例,宜家公司的低成本战略总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居 (Ikea) 的战略定位则是居为特定客户群特别设计的运营活动
,它瞄准的客户是那些年轻的消费者,他们崇尚格调但又不愿付高价 。
宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动 。
与普通家具店相反,宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客 。
因此,它不需要销售人员来引领顾客,而是靠明确的店内展示实现自助服务 。
此外,宜家家居并不完全依赖于第三方制造商,而是自行设计低成本,便于安装,标准尺寸的组合家具,这显然与公司的战略定位是一致的 。
在超大面积的商场中,宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中,如此一来,顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起 。
仓储区邻近家具展示厅,各种各样的产品打包堆放在货架上 。 顾客需要自己提货,自己负责运输,宜家家居甚至可以将车顶架也一起卖给你,当你下次光顾时,可以将车顶架还回得到退款 。
虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的,自己动手
”,但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务
。 店内照看孩子就是其中一项,另一项服务是延长营业时间 。
这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻
,还不富有,可能有孩子但没有保姆的顾客 。 他们大多为了生计而奔忙,只是在闲暇时才去购物 。
第三节 工业企业的经营决策一、经营决策的概念
1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：
1））收集资料确定目标阶段
2））探索拟定可行性方案阶段
3））选定方案阶段
4））跟踪评价所执行的方案的阶段
2、正确决策的基本要求
1））找出关键性问题并认准问题的要害
2））明确决策的目标和准则
3））至少要有两个以上的可行方案
4））对决策方案进行综合评价
3、决策的标准用,令人满意,的决策准则，取代,最优化,决策准则。
4、经营决策的分类
！）按经营决策的内容和适用对象划分：
经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、
2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策
3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。
二、确定型决策方法确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。
盈亏平衡分析法（量本利分析法）
用产品产量（销售量）、成本（费用）、
盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。
盈利区亏损区费用销售收入产量（销量）
销售收入线 S
总费用线固定费用盈亏平衡点盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：
销售收入＝总费用
P× Q=F+Q × CV
vCp
F
Q
P---销售价格
Q---产销量
F---固定成本
CV －－单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价为 1000元，销售量为 48000台，固定费用
3200万元，变动费用 2400元，求 盈亏平衡点产量？
解：
（台）64000
48000
24000000
1000
32000000
Q
三、风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，
但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。
最大期望收益准则：
设益损值表为（ aij )m× n,aij 为第 i个方案在第 j个状态下的益损值，各状态发生的概率为 p，则为第 i个方案的收益值为,
mi
ap
ij
n
j
j
,.,,,,,2,1
1
然后从这 m个期望值选最大的期望收益值，
作为首选反复案例：已知企业某种产品的月销量为 0件,10
件,20件,30件,40件，发生的概率分别 0.1,0.2,0.4,0.2,0.1、。根据以往的经验，每月销售 10万件企业可以获利
10万元，而积压 10件则亏损 10 万元。若企业可行的月产量为 0件,10件,20件，
30件,40件，求期望收益最大的方案。
0 10 20 30 40 期望值0.1 0.2 0.4 0.2 0.1
A(0) 0 0 0 0 0 0
A(10) － 10 50 50 50 50 44
A(20) － 20 40 100 100 100 76
A(30) － 30 30 90 150 150 84
A(40) － 40 20 80 140 200 80
方案益损值 状态
max
(-10× 0.1)+ (50 × 0.2)+(50 × 0.4)+(50 × 0.2)+(50 × 0.1)=44
决策树在决策中的应用决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、
自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。
决策树的构成,
决策点 自然状态点方案分枝概率分枝 条件损益点
0
试验
－ 3000
不试验
1
好 0.6
不好
0.4
3
钻井
－ 10000
不钻井
5
出油
0.85不出油
0.15
40000
0
0
4
钻井
－ 10000
不钻井
6
出油
0.1不出油
0.9
40000
0
0
2
钻井
－ 10000
不钻井
7
出油
0.55不出油
0.45
40000
0
0
34000
4000
2200012000
24000
14400
12000
步骤：
1）绘制决策树。
2）计算期望值。从右向左计算。
3）选择保留期望值大的方案。
例：某厂生产一种新产品，椐市场预测，该产品销路好的概率为 70%，销路差的概率为 30%，这个厂考虑有两个方案，甲方案是建大厂，投资 200万元，可使用 10年，如销路好，每年可获利 70万元
，如销路差，每年则亏损 15万元。
乙方案分两步，先建小厂，投资 100万元，也可使用 10年，如销路好，每年可获利 32万元，销路差
，每年仍可获利 10万元。若 2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资 130万元，使用 8年，每年可获利 60万元；若证明销路差则不扩建。哪一个方案比较优？
1
2
6
扩建好
0.7差
0.3
好
0.7
70
-15
60
32
10
4
350350
3
5
245
256219.8
119.8
2年 8年点 5：（ 1x60） x8-130=350（万元）
点 6：（ 1x32） x8=256（万元）
点 2：（ 0.7x70） x10+0.3 x(-15) x10 -
200=245（万元）
点 3：（ 0.7x32） x2+0.7x350 +0.3x10x10 -
100=219.8（万元）
答：取建小厂并在 2年后如销路好则扩建。期望益损值为 119.8
四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。
1、乐观准则（大中取大）
决策者持乐观态度，有具有较强的实力，
担心失去获利的机会。愿冒大的风险，
意图大的回报。
例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。
较好 一般 较差 很差
A1 200 125 45 -25
A2 300 200 -50 -175
A3 425 210 -75 -200
益损值 状态方案较好 一般 较差 很差
A1 200 125 45 -25
A2 300 200 -50 -175
A3 425 210 -75 -200
益损值 状态方案较好 一般 较差 很差 max
A1 200 125 45 -25 200
A2 300 200 -50 -175 300
A3 425 210 -75 -200 425
益损值 状态方案
2、悲观准则（小中选大）
决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，
担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。
较好 一般 较差 很差 max
A1 200 125 45 -25 － 25
A2 300 200 -50 -175 － 175
A3 425 210 -75 -200 － 200
益损值 状态方案
3、最小后悔准则（最小机会损失准则）
用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。
较好 一般 较差 很差
A1 200 125 45 -25
A2 300 200 -50 -175
A3 425 210 -75 -200
益损值 状态方案较好一般 较差 很差 Max
A1 225 85 0 0 225
A2 125 10 95 150 150
A3 0 0 120 175 175
益损值 状态方案
4、折衷准则决策者认为各方案的状态既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，
因而依据历史经验估计一个乐观系数 α，
（ 0 α＝ 0悲观准则,α＝ 1乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。
≤ α ≤1
较好 一般 较差 很差 Max min 折衷益损值
Α＝ 0.7
A1 200 125 45 － 25 200 -25 132.5
A2 300 200 -30 -175 300 -17.5 157.5
A3 425 210 -75 -200 425 -200 237.5
益损值 状态方案
200× 0.7+(-25 × 0.3)=132.5
