询价与供应商开发
2003年 01月一、询价
1、采购周期
2、询价要准备的几种文件
3、询价方式
4、书面询价二,供应商资格认证准备
1、供应商评估的含义
2、供应商的信息来源
3、资格认证准备内容
4、寻找潜在供应商
5、向供应商所要相关资料
6、供应商关键信息
7、成立跨职能供应商评估小组三、供应商信用政策
1、应收账款管理
2、信用政策
3、信用标准的制定
4、客户信用资料的获得
5、影响信用政策的因素
6、企业信用查询
7、信用报告内容四、供应商风险评估
1、不可控因素评估：
社会政治环境经济战争自然灾害
2、可控因素（供应商信誉）评估
1）、评估内容：
2）、相关因素：
五、供应商财务状况分析
1、财务报表分析的目的：
1）、内部使用者
2）、外部使用者
3）、了解供应商经营状况
2、财务报表的种类：
1）、资产负债表
2）、收益表（损益表）
3）、现金流量表资产负债表
1999年 12月 31日 2000年 12月 31日 2001年 12月 31日流动资产现金 51000 23800 17000
应收账款 204000 231200 323000
存货 255000 425000 688500
流动资产小计 510000 680000 1028500
固定资产待处理固定资产净值 23800 6800 5100
设备 125800 98600 85000
建筑物 40800 108800 102000
固定资产小计 190400 214200 192100
资产总额 700400 894200 1220600
单位：人民币元资产负债表
1999年 12月 31日 2000年 12月 31日 2001年 12月 31日流动负债银行贷款 0 85000 238000
应付账款 816000 129200 255000
其它应付款 40800 47600 64600
流动负债小计 122400 34000 30600
长期负债应付抵押款 37400 34000 30600
长期负债小计 37400 34000 30600
股东权益实收资本 306000 306000 306000
留存收益 234600 292400 326400
股东权益总额 540600 598400 632400
负债与股东权益总额 700400 984200 1220600
1999年度 2000年度 2001年度销售净额 2210000 2295000 2380000
销售成本 1768000 1836000 1904000
销售毛利 442000 459000 476000
管理和销售费用 150000 16100 170000
折旧费 13600 17000 20400
杂费 34000 71400 82000
营业利润 244400 209600 203600
利息费用 5500 11000 25000
税前收益 238900 198600 178600
所得税费用 95560 79440 71440
净收益 143340 19160 107160
巨新公司收益表单位：人民币元
2000年 2001年经营活动所提供的现主流量净收益 119160 107160
调整为现金流量加：折旧费 17000 20400
加 （ 减 ） 流动资产变化额应收账款 （ 27200） （ 91800）
存货 （ 170000） （ 263500）
银行贷款 85000 153000
应付账款 47600 125800
其他应付款 6800 17000
经营活动所提供的现金流量 78360 68060
投资活动所提供的现金流量固定资产购置 （ 40800） 1700
融资活动产生的现金流量偿还抵押贷款 （ 3400） （ 3400）
发放股利 （ 61360） （ 73160）
现金净增额 （ 27200） （ 6800）
期初现金余额 51000 23800
期末现金余额 23800 17000
现金流量表 单位：人民币元
3、财务报表分析方法：
1）、财务报表的横向分析
2）、财务报表的纵向分析
3）、财务比率分析
1999年 2000年 2001年 行业平均水平短期偿债能力比率流动比率 4.17倍 2.60倍 1.84倍 2.70倍速动比率 2.08倍 0.97倍 0.61倍 1.00倍净流动资本比率 55.34％ 46.77% 38.58％ 42.50%
杠杆比率负债比率 22.82% 33.08% 48.19％ 50.00％
权益比率 77.18% 66.92% 51.81% 50.00%
利息保证率 44.44倍 19.05倍 8.14倍 10.00倍资产管理比卒应收账款周转率 10.55次 10.54次 10.28次应收账款平均收账期 34.6天 34.6天 35.5天存货周转率 5.4次 5.4次 3.14次固定资产周转率 11.6次 10.71次 12.38次总资产周转率 3.15次 2.56次 1.94次获利能力比率毛利率 20.00% 20.00％ 20.00％
净利润率 6.49% 5.19% 4.50％
资产报酬率 20.47％ 13.33％ 8.78％
权益报酬率 26.51％ 19.91%
财务比率表
4、杜邦财务分析体系权益报酬率
=ROE
=毛利率 *资产周转数 *权益乘数
=（净收益 /总资产） *（总资产 /股东权益）
=净收益 /销售收入 *销售收入 /总资产 *
（总资产 /股东权益）
=净利润率 *总资产周转率 *（ 1+负债 /股东权益）
4、杜邦财务分析体系揭示了三个重要因素：
1）、费用控制
2）,资产使用
3）、债务使用杜邦财务分析体系功能,它显示了关键的财务比率逻辑上的相互关联性，反映销售利润率、资产周转率等之间的关系，反映了各种比率如何相互影响，从而决定盈利能力之一的股东权益报酬率。
它能够回答：
,如果 ……,将会怎样的策略问题：
1）、如果价格降低 5%，销售量增加 10%，
ROE将提高多少？
2）,…….
净收益总资产周转率净利润率销售收入 费用销售收入经营费用销售收入 总资产其他资产 固定资产管理费用财务费用所得税流动资产现金短期投资应收账款存货资产 /股东权益股东权益报酬率资产报酬率杜邦分析图
5、经营风险评估
1）,经营风险指企业未来营业利润（税前）的不确定性。
2）、产生原因,
企业行业特点所特有的市场变化带来的
5、经营风险评估
3）,经营风险大小的决定因素公司的资产结构产品的需求特性行业内部的竞争地位
5、经营风险评估
4）,较重要的具体因素需求变化 — 其它条件不变的情况下，需求稳定风险小售价变化 — 销售价格越稳定，风险越小投入成本变化 — 投入成本不稳定的企业风险高投入成本变化时，调整产出价格的能力 — 调整能力强，风险小。
固定成本比重 — 当成本大部分为固定成本时，需求下降固定成本不变，企业风险高。
5、经营风险评估
5）,经营杠杆固定成本占企业总成本的比重叫经营杠杆。
经营杠杆越高，经营风险越大。
6）,经营杠杆度：
DOL=EBIT变化的百分比 /销售额变化的百分比 =（ S-V)/(S-V-F)=1+F/EBIT
5、经营风险评估
7）,经营杠杆度分析,
当 F=0时 DOL=1
F越大 DOL越大 风险较大
EBIT越大 DOL越小 风险较小
EBIT为负时 DOL为负 风险较大
DOL越大,EBIT对销售收入变动越敏感；当销售量超过保本点并保证增长时,DOL呈下降趋势，销售水平越高,DOL越低。
6、财务风险评估
1）,财务风险,
指公司在筹资活动中，发行固定收益证券后，
由普通股东所承担的额外风险。
2）,产生原因,
公司发行附有固定利息的债务后，企业就有了财务风险。
6、财务风险评估
3）,财务杠杆,
公司运用了需要支付固定费用的融资方式时，
也就运用了财务杠杆。
如：债务、优先股等。
4）,财务杠杆度：
财务杠杆度衡量的是每股收益（ EPS） 对
EBIT波动的敏感性程度。
6、财务风险评估
5）,财务杠杆度分析,
DFL=每股收益变化百分比 /EBIT变化百分比
=△ EPS/EPS/△ EBIE/EBIT
=1+I/EBIT
I,利息费用
7、财务报表分析的局限性：
1）、财务报表是根据公认的会计原则编制的，
相应资料所反映的就可能与现实有差异。
2）、在报表编制过程中，可以使用不同的方法。
3）、利用比率分析时，有一个重要的假设前提，
即过去的各种条件不变，包括内部和外部。
4）、同行业不同企业之间的比较，由于企业差异也会给报表分析造成困难。
5）、财务报表反映的是企业过去的经营业绩和财务状况，是企业的历史数据，并不代表企业的未来。
8、财务报表分析对供应商选择的影响
1）、企业主要比率与同行业比较情况
2）、行业和企业发展趋势及阶段
3）、企业经营发展变化情况
4）、企业的经营风险和财务风险如何
5）、企业现金流量是否充足
6）、你的定单对该企业销售额的影响，能否成为 5%以上的关键客户。
六、供应商资格认证
1、供应商资格认证标准 。
适合的品质足够的数量准时的交货合理的价格优质的服务
2、供应商 资格认证 模型 。
采购或外包决策调查或识别潜在供应商询问阶段事先资格认证与评估谈判和选择持续评价和改进成立评审小组由采购部门技术部门品管部门组成。
3、供应商 资格认证 程序 。
决定评审项目一般经营状况、
制造能力、
技术能力、
品质能力、
管理制度之绩效。
3、供应商 资格认证 程序 。
设定评审项目权重供应商问卷调查 （见 7-2-1表）
对供应商实地考察并打分 （见 7-2-2表）
召集评选会议进行评定
3、供应商 资格认证 程序 。
Q.C.D.S原则在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是,Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，
交付与服务并重的原则。
4、供应商 开发的原则 。
准备供应商调查问卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回
5、如何作供应商问卷调查一般经营状况公司成立的历史负责人情况注册资本额员工人数完整记录及实绩主要客户名单及财务状况。
6、供应商实地评审内容。
制造能力生产设备的使用年限、状况生产能力是否已充分利用厂房空间是否够操作人员是否充足、士气和经验作业管理优异的证据
7、供应商实地评审内容。
技术能力技术开发能力有无与知名机构合作现有产品或样品技术评估技术人员人数及受教育程度处理电子交易的技术技术流程与控制
7、供应商实地评审内容。
品质能力品质管理制度执行是否落实有无品质管理手册是否有可控的质量体系有无通过权威部门的质量认定环保程序和设施
7、供应商实地评审内容。
管理制度之绩效生产管理流程是否顺畅合理生产效率如何材料管理流程是否电子化生产计划是否经常改变采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度会计制度是否对成本计算提供良好的基础
7、供应商实地评审内容。
管理制度之绩效持续改进成本和流程的方案定单处理流程和进度的关键人员责任频繁配送小规模定单的能力采购技能与实践保持原材料库存的情况电子订货和开发票的信息系统和兼容性
7、供应商实地评审内容。
七、样品认证评价
1、认证评价步骤试制认证中试认证批量认证
2、认证评价内容
Technology 技术
Quality 质量
Responsiveness 响应速度
Delivery 交期
Cost 成本
Environment 环境
Business 业务
2、认证评价内容
Technology 技术必备：
成熟的技术和工艺有雄厚的研发和技术力量能提供完善的售前售后服务
2、认证评价内容
Quality 质量必备：
缺陷 /不合格率符合要求产品一致性好质量控制流程完善有效通过质量体系认证
2、认证评价内容
Responsiveness 响应速度必备：
有效的服务和支持体系
1）,24小时定单确认
2）、当天内响应紧急请求
3）,3天内响应正常请求
4）,24小时内提出问题的解决方案
5）、维持适当的库存水平
6）、有应急计划书
2、认证评价内容
Delivery 交期必备：
按时发货包装符合性
JIT管理对应能力
2、认证评价内容
Cost 成本必备：
竞争性价格价格控制的证据成本控制和削减模式持续地成本降低活动
2、认证评价内容
Environment 环境必备：
对环境保护负责对方环保达标环境管理体系完善环保意识
2、认证评价内容
Business 业务必备：
公司所占的销售总额的比例负债率〈 60%
3、认证评价过程性能、功能评价工艺评价产品评价质量评价评价报告单一供应源：
（ 1）事先约定，过去成功的关系，或正在进行中的某个供应商的合同等，都会避免任何分割定单的可能；
（ 2）供应商是某种关键部件或工序的唯一所有者；
（ 3）某个供应商能提供很有价值的、非常出色的产品或服务质量，公司无须再考虑其他供应商；
（ 4）定单太小不值得再分；
（ 5）集中购买可以获得折扣或较低运输费用，而在别处无法获得；
八、资格认证中应注意的问题单一供应源：
（ 6）如果承接了采购方的全部业务，供应商会更合作，更积极主动，更愿意作好；
（ 7）安排交货会容易得多；
（ 8）使用准时制生产，无库存购买，系统合同或
EDI；
（ 9）高效的供应商关系需要可观的资源和时间，因此供应商越少越好 ；
（ 10）单一供应源是建立合作关系的先决条件；
1、单一供应源与多供应源多供应源：
（ 1）使用多于一个的供应商是一种比较传统的作法，
尤其在设备上；
（ 2）了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更加警觉，尽量提供良好的服务与价格；
（ 3）确保供应 ；
（ 4）采购组织已具备了协调多个供应商的能力 ；
（ 5）避免供应商依赖采购商；
1、单一供应源与多供应源多供应源：
（ 6）获得更大程度与数量的柔性，因为所有供应商的未用生产能力都能使用；
（ 7）即使在密切协作的供应商关系中，都很可能作出备份安排；
（ 8）战略原因如军事准备，保证供应等需要多供应源 ；
（ 9）政策要求使用多供应源、小供应源、少供应源 ；
（ 10）没有足够的生产能力满足采购方的现有和未来需求。
1、单一供应源与多供应源实践证明：
服务业适宜采用传统的批发渠道；
企业则习惯于直接与制造商取得联系，
以获得数量折扣。
2、制造商还是分销商应该尽可能地使用本地供应源第一：本地供应源能比远距离供应源更经常地提供可靠的服务。
第二：社会责任和建立良好的公共关系。
3、供应商的地理位置采购者应该选择大型、中型、小型供应商？
影响选择决策的因素：
通常需求越大，供应商应该越大，这时技术、质量与总成本更为关键；
柔性、回应速度、可获得性往往比价格更重要；
大的供应商稳定性好资源也多，大大降低了供应商的日常风险。
4、供应商规模九、采购前的准备工作
1,品管部门发行供应商生产线认定报告及打分报告
2,技术部门提供采购规格书变更或制定新规格书,用料清单及基准使用量
3,采购部门与新供应商签订合同
4、采购规格书与合同一起提交供应商
5、变更供应商清单
2003年 01月一、询价
1、采购周期
2、询价要准备的几种文件
3、询价方式
4、书面询价二,供应商资格认证准备
1、供应商评估的含义
2、供应商的信息来源
3、资格认证准备内容
4、寻找潜在供应商
5、向供应商所要相关资料
6、供应商关键信息
7、成立跨职能供应商评估小组三、供应商信用政策
1、应收账款管理
2、信用政策
3、信用标准的制定
4、客户信用资料的获得
5、影响信用政策的因素
6、企业信用查询
7、信用报告内容四、供应商风险评估
1、不可控因素评估：
社会政治环境经济战争自然灾害
2、可控因素（供应商信誉）评估
1）、评估内容：
2）、相关因素：
五、供应商财务状况分析
1、财务报表分析的目的：
1）、内部使用者
2）、外部使用者
3）、了解供应商经营状况
2、财务报表的种类：
1）、资产负债表
2）、收益表（损益表）
3）、现金流量表资产负债表
1999年 12月 31日 2000年 12月 31日 2001年 12月 31日流动资产现金 51000 23800 17000
应收账款 204000 231200 323000
存货 255000 425000 688500
流动资产小计 510000 680000 1028500
固定资产待处理固定资产净值 23800 6800 5100
设备 125800 98600 85000
建筑物 40800 108800 102000
固定资产小计 190400 214200 192100
资产总额 700400 894200 1220600
单位：人民币元资产负债表
1999年 12月 31日 2000年 12月 31日 2001年 12月 31日流动负债银行贷款 0 85000 238000
应付账款 816000 129200 255000
其它应付款 40800 47600 64600
流动负债小计 122400 34000 30600
长期负债应付抵押款 37400 34000 30600
长期负债小计 37400 34000 30600
股东权益实收资本 306000 306000 306000
留存收益 234600 292400 326400
股东权益总额 540600 598400 632400
负债与股东权益总额 700400 984200 1220600
1999年度 2000年度 2001年度销售净额 2210000 2295000 2380000
销售成本 1768000 1836000 1904000
销售毛利 442000 459000 476000
管理和销售费用 150000 16100 170000
折旧费 13600 17000 20400
杂费 34000 71400 82000
营业利润 244400 209600 203600
利息费用 5500 11000 25000
税前收益 238900 198600 178600
所得税费用 95560 79440 71440
净收益 143340 19160 107160
巨新公司收益表单位：人民币元
2000年 2001年经营活动所提供的现主流量净收益 119160 107160
调整为现金流量加：折旧费 17000 20400
加 （ 减 ） 流动资产变化额应收账款 （ 27200） （ 91800）
存货 （ 170000） （ 263500）
银行贷款 85000 153000
应付账款 47600 125800
其他应付款 6800 17000
经营活动所提供的现金流量 78360 68060
投资活动所提供的现金流量固定资产购置 （ 40800） 1700
融资活动产生的现金流量偿还抵押贷款 （ 3400） （ 3400）
发放股利 （ 61360） （ 73160）
现金净增额 （ 27200） （ 6800）
期初现金余额 51000 23800
期末现金余额 23800 17000
现金流量表 单位：人民币元
3、财务报表分析方法：
1）、财务报表的横向分析
2）、财务报表的纵向分析
3）、财务比率分析
1999年 2000年 2001年 行业平均水平短期偿债能力比率流动比率 4.17倍 2.60倍 1.84倍 2.70倍速动比率 2.08倍 0.97倍 0.61倍 1.00倍净流动资本比率 55.34％ 46.77% 38.58％ 42.50%
杠杆比率负债比率 22.82% 33.08% 48.19％ 50.00％
权益比率 77.18% 66.92% 51.81% 50.00%
利息保证率 44.44倍 19.05倍 8.14倍 10.00倍资产管理比卒应收账款周转率 10.55次 10.54次 10.28次应收账款平均收账期 34.6天 34.6天 35.5天存货周转率 5.4次 5.4次 3.14次固定资产周转率 11.6次 10.71次 12.38次总资产周转率 3.15次 2.56次 1.94次获利能力比率毛利率 20.00% 20.00％ 20.00％
净利润率 6.49% 5.19% 4.50％
资产报酬率 20.47％ 13.33％ 8.78％
权益报酬率 26.51％ 19.91%
财务比率表
4、杜邦财务分析体系权益报酬率
=ROE
=毛利率 *资产周转数 *权益乘数
=（净收益 /总资产） *（总资产 /股东权益）
=净收益 /销售收入 *销售收入 /总资产 *
（总资产 /股东权益）
=净利润率 *总资产周转率 *（ 1+负债 /股东权益）
4、杜邦财务分析体系揭示了三个重要因素：
1）、费用控制
2）,资产使用
3）、债务使用杜邦财务分析体系功能,它显示了关键的财务比率逻辑上的相互关联性，反映销售利润率、资产周转率等之间的关系，反映了各种比率如何相互影响，从而决定盈利能力之一的股东权益报酬率。
它能够回答：
,如果 ……,将会怎样的策略问题：
1）、如果价格降低 5%，销售量增加 10%，
ROE将提高多少？
2）,…….
净收益总资产周转率净利润率销售收入 费用销售收入经营费用销售收入 总资产其他资产 固定资产管理费用财务费用所得税流动资产现金短期投资应收账款存货资产 /股东权益股东权益报酬率资产报酬率杜邦分析图
5、经营风险评估
1）,经营风险指企业未来营业利润（税前）的不确定性。
2）、产生原因,
企业行业特点所特有的市场变化带来的
5、经营风险评估
3）,经营风险大小的决定因素公司的资产结构产品的需求特性行业内部的竞争地位
5、经营风险评估
4）,较重要的具体因素需求变化 — 其它条件不变的情况下，需求稳定风险小售价变化 — 销售价格越稳定，风险越小投入成本变化 — 投入成本不稳定的企业风险高投入成本变化时，调整产出价格的能力 — 调整能力强，风险小。
固定成本比重 — 当成本大部分为固定成本时，需求下降固定成本不变，企业风险高。
5、经营风险评估
5）,经营杠杆固定成本占企业总成本的比重叫经营杠杆。
经营杠杆越高，经营风险越大。
6）,经营杠杆度：
DOL=EBIT变化的百分比 /销售额变化的百分比 =（ S-V)/(S-V-F)=1+F/EBIT
5、经营风险评估
7）,经营杠杆度分析,
当 F=0时 DOL=1
F越大 DOL越大 风险较大
EBIT越大 DOL越小 风险较小
EBIT为负时 DOL为负 风险较大
DOL越大,EBIT对销售收入变动越敏感；当销售量超过保本点并保证增长时,DOL呈下降趋势，销售水平越高,DOL越低。
6、财务风险评估
1）,财务风险,
指公司在筹资活动中，发行固定收益证券后，
由普通股东所承担的额外风险。
2）,产生原因,
公司发行附有固定利息的债务后，企业就有了财务风险。
6、财务风险评估
3）,财务杠杆,
公司运用了需要支付固定费用的融资方式时，
也就运用了财务杠杆。
如：债务、优先股等。
4）,财务杠杆度：
财务杠杆度衡量的是每股收益（ EPS） 对
EBIT波动的敏感性程度。
6、财务风险评估
5）,财务杠杆度分析,
DFL=每股收益变化百分比 /EBIT变化百分比
=△ EPS/EPS/△ EBIE/EBIT
=1+I/EBIT
I,利息费用
7、财务报表分析的局限性：
1）、财务报表是根据公认的会计原则编制的，
相应资料所反映的就可能与现实有差异。
2）、在报表编制过程中，可以使用不同的方法。
3）、利用比率分析时，有一个重要的假设前提，
即过去的各种条件不变，包括内部和外部。
4）、同行业不同企业之间的比较，由于企业差异也会给报表分析造成困难。
5）、财务报表反映的是企业过去的经营业绩和财务状况，是企业的历史数据，并不代表企业的未来。
8、财务报表分析对供应商选择的影响
1）、企业主要比率与同行业比较情况
2）、行业和企业发展趋势及阶段
3）、企业经营发展变化情况
4）、企业的经营风险和财务风险如何
5）、企业现金流量是否充足
6）、你的定单对该企业销售额的影响，能否成为 5%以上的关键客户。
六、供应商资格认证
1、供应商资格认证标准 。
适合的品质足够的数量准时的交货合理的价格优质的服务
2、供应商 资格认证 模型 。
采购或外包决策调查或识别潜在供应商询问阶段事先资格认证与评估谈判和选择持续评价和改进成立评审小组由采购部门技术部门品管部门组成。
3、供应商 资格认证 程序 。
决定评审项目一般经营状况、
制造能力、
技术能力、
品质能力、
管理制度之绩效。
3、供应商 资格认证 程序 。
设定评审项目权重供应商问卷调查 （见 7-2-1表）
对供应商实地考察并打分 （见 7-2-2表）
召集评选会议进行评定
3、供应商 资格认证 程序 。
Q.C.D.S原则在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是,Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，
交付与服务并重的原则。
4、供应商 开发的原则 。
准备供应商调查问卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回
5、如何作供应商问卷调查一般经营状况公司成立的历史负责人情况注册资本额员工人数完整记录及实绩主要客户名单及财务状况。
6、供应商实地评审内容。
制造能力生产设备的使用年限、状况生产能力是否已充分利用厂房空间是否够操作人员是否充足、士气和经验作业管理优异的证据
7、供应商实地评审内容。
技术能力技术开发能力有无与知名机构合作现有产品或样品技术评估技术人员人数及受教育程度处理电子交易的技术技术流程与控制
7、供应商实地评审内容。
品质能力品质管理制度执行是否落实有无品质管理手册是否有可控的质量体系有无通过权威部门的质量认定环保程序和设施
7、供应商实地评审内容。
管理制度之绩效生产管理流程是否顺畅合理生产效率如何材料管理流程是否电子化生产计划是否经常改变采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度会计制度是否对成本计算提供良好的基础
7、供应商实地评审内容。
管理制度之绩效持续改进成本和流程的方案定单处理流程和进度的关键人员责任频繁配送小规模定单的能力采购技能与实践保持原材料库存的情况电子订货和开发票的信息系统和兼容性
7、供应商实地评审内容。
七、样品认证评价
1、认证评价步骤试制认证中试认证批量认证
2、认证评价内容
Technology 技术
Quality 质量
Responsiveness 响应速度
Delivery 交期
Cost 成本
Environment 环境
Business 业务
2、认证评价内容
Technology 技术必备：
成熟的技术和工艺有雄厚的研发和技术力量能提供完善的售前售后服务
2、认证评价内容
Quality 质量必备：
缺陷 /不合格率符合要求产品一致性好质量控制流程完善有效通过质量体系认证
2、认证评价内容
Responsiveness 响应速度必备：
有效的服务和支持体系
1）,24小时定单确认
2）、当天内响应紧急请求
3）,3天内响应正常请求
4）,24小时内提出问题的解决方案
5）、维持适当的库存水平
6）、有应急计划书
2、认证评价内容
Delivery 交期必备：
按时发货包装符合性
JIT管理对应能力
2、认证评价内容
Cost 成本必备：
竞争性价格价格控制的证据成本控制和削减模式持续地成本降低活动
2、认证评价内容
Environment 环境必备：
对环境保护负责对方环保达标环境管理体系完善环保意识
2、认证评价内容
Business 业务必备：
公司所占的销售总额的比例负债率〈 60%
3、认证评价过程性能、功能评价工艺评价产品评价质量评价评价报告单一供应源：
（ 1）事先约定，过去成功的关系，或正在进行中的某个供应商的合同等，都会避免任何分割定单的可能；
（ 2）供应商是某种关键部件或工序的唯一所有者；
（ 3）某个供应商能提供很有价值的、非常出色的产品或服务质量，公司无须再考虑其他供应商；
（ 4）定单太小不值得再分；
（ 5）集中购买可以获得折扣或较低运输费用，而在别处无法获得；
八、资格认证中应注意的问题单一供应源：
（ 6）如果承接了采购方的全部业务，供应商会更合作，更积极主动，更愿意作好；
（ 7）安排交货会容易得多；
（ 8）使用准时制生产，无库存购买，系统合同或
EDI；
（ 9）高效的供应商关系需要可观的资源和时间，因此供应商越少越好 ；
（ 10）单一供应源是建立合作关系的先决条件；
1、单一供应源与多供应源多供应源：
（ 1）使用多于一个的供应商是一种比较传统的作法，
尤其在设备上；
（ 2）了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更加警觉，尽量提供良好的服务与价格；
（ 3）确保供应 ；
（ 4）采购组织已具备了协调多个供应商的能力 ；
（ 5）避免供应商依赖采购商；
1、单一供应源与多供应源多供应源：
（ 6）获得更大程度与数量的柔性，因为所有供应商的未用生产能力都能使用；
（ 7）即使在密切协作的供应商关系中，都很可能作出备份安排；
（ 8）战略原因如军事准备，保证供应等需要多供应源 ；
（ 9）政策要求使用多供应源、小供应源、少供应源 ；
（ 10）没有足够的生产能力满足采购方的现有和未来需求。
1、单一供应源与多供应源实践证明：
服务业适宜采用传统的批发渠道；
企业则习惯于直接与制造商取得联系，
以获得数量折扣。
2、制造商还是分销商应该尽可能地使用本地供应源第一：本地供应源能比远距离供应源更经常地提供可靠的服务。
第二：社会责任和建立良好的公共关系。
3、供应商的地理位置采购者应该选择大型、中型、小型供应商？
影响选择决策的因素：
通常需求越大，供应商应该越大，这时技术、质量与总成本更为关键；
柔性、回应速度、可获得性往往比价格更重要；
大的供应商稳定性好资源也多，大大降低了供应商的日常风险。
4、供应商规模九、采购前的准备工作
1,品管部门发行供应商生产线认定报告及打分报告
2,技术部门提供采购规格书变更或制定新规格书,用料清单及基准使用量
3,采购部门与新供应商签订合同
4、采购规格书与合同一起提交供应商
5、变更供应商清单
