哈佛管理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第二章 哈佛经理职责检测
第二章哈佛经理职责检测
一、解决问题分析
□ 行为准则
1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题
解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。
2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源
问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。
3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行
虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。
4,在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决
解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。
5,让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感
对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。
6,向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题
管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。
7,把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面
借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。
8,管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行
一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。
□ 解决态度诊断
解决态度诊断目的
认识解决问题的方法是管理者重要的工作。
(2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。 2,解决态度诊断说明
应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。
(1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应该本着解决问题的积极态度(积极型)，或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。
(2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。
(3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。
(4)不忽视问题的存在。
不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。
□解决方法诊断
1,解决方法诊断目的
(1)制定计划解决问题。
制造促进解决的气氛。
2,解决方法诊断说明
(1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2、3)。
(2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道(诊断4)。
(3)活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。
(4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。
(5)制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。
解决要点诊断
1,解决要点诊断目的
(1)并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。
要找到问题解决的程序及关键点。
2,解决要点诊断说明
解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。
(1)探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断(2、3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在(诊断4)。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源(诊断5、6)。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。
(2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。
(3)要先决定解决问题的手段。
如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。 □ 宣传激励诊断
1,宣传激励诊断目的
(1)让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。
(2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。
2,宣传激励诊断说明
(1)具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。
(2)不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机(诊断3)。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等(诊断2、5)。(3)让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任(诊断1、3、4、6)。
(4)在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。
□ 灵活处理诊断
1,灵活处理诊断目的
研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。
灵活处理诊断说明
管理者应该考虑 通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。
(1)利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力(潜在能力的发掘)。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。
(2)利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。
(3)给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。
(4)促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。
□ 能力评价诊断
1,能力评价诊断目的
只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。
解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强
他们自己的能力。
(1)提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题?对问题的思考程度又如何?从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的必要性。因此要设定目标，执行诊断1、9等方法锻炼问题意识的成长。
(2)不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。
(3)借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么?必须学习什么?得到什么教训?这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。
(4)借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。
□ 综合解决能力诊断
1,综合解决能力诊断目的
管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢?那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面,
对部属所期望的行动。
2,综合解决能力诊断说明
(1)问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动(诊断1～4)。
(2)解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时(若出问题时)知道该怎么做(诊断7)。
(3)与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。
(4)部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同，所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应(诊断10)。
二、改善职责分析
□ 行为准则
1,企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟
工作一定要循着程度按部就班去做，不偷工减料，确实做好；按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会持续以往所决定的事项，不去注意计划的陈旧，那么企业就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面，管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。
2,管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化
管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目标与方向。如此一来，也能彻底理解公司整体的方向或目标，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外，将目标共有化也是不可欠缺的要件。
3,管理者应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问
人一旦对事情习惯了，就容易变成,眼光老旧”的人，如果都未发觉到问题的话，人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者，为了避免有固守现状的眼光，应经常以新的眼光看事物。因此，必须具备新颖的观点，不受以往的事物、做法所牵制，凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活，那么就该注意，一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。
不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标
追求目标时，若是太过于牵挂可能达成的论点，就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人，就丧失了身为管理者的资格，所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标，但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单，而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革，就要制定能突破现状的目标。
集合动员整个部门人员的智慧
进行改革与改善，并非只靠一个人的力量，而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人，当然是指职责范围的同事，包括上司、相关人员等，把这些人集结在一起，致力研究出好方法。
找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除
不要把障碍作为无法达成目标的理由，其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍，或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中，障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍，反而要利用它，也就是要把负面转化成正面。
7,燃烧自己以造成改革的气氛
并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属，也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属，而且可以在部属中挑选适当的人选，同样地使他燃烧自己，然后再去影响他人。
8,管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革
监督本身或部属要具备新的眼光，同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物，就必须以局外人全新的观点来观察职责，以作为改革与改善的参考。
□ 职责改善态度诊断
1,职责改善态度诊断目的
(1)了解公司或上司的改革目标。
(2)掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。
2,职责改善态度诊断说明
(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必须改革、改善，但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策，只是在脑子里明白需要这么做，却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话，就能有信心地向部属说明细节，让部属容易理解(诊断4)。
(2)积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。掌握实际情况很重要，不仅要掌握，还要研究它所牵扯的问题，以及如何灵活运用，特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①尽可能多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊
断5)。太流于惯性的话，很容易不小心忽略掉应注意的问题，所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来，所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认、评价其成果 如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实施，但久而虎了。在这种状态下，即使引进新的事物也不会成功，因为不会持续长久的。此外，在现有的程序中若有成果时，应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。
(3)找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量，关系着改革、改善的成败，所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。
□ 职责改善方法诊断
职责改善方法诊断目的
(1) 排除阻碍改革的因素。
(2)制定目标、拟定计划，并让部属参与。〖LM〗
2,职责改善方法诊断说明
(1)将目标共有化，发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标，并听取对方的要求或意见，让部属理解目标，引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表明改革、改善的目标之前，若能这么做，就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。
(2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍，若置之不理，管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样，因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素，或造成无法成功的原因等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料，就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料(诊断7)。
(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安，特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变，以解除心中的不安(诊断9)。
(5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时，也应决定未来应该指导、援助的事项，并拟定执行计划(诊断10)。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外，对上司或相关人员，要转达改革、改善的目标与方法，并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助(诊断8)。
□ 推动职责改善诊断
1,推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。
2,推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事，并把它列成表格以助于推动改善。
(1)将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙，每天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2～3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。
(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。
(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。
(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或叫部属收集信息资料，因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”，那会比较容易收集。
以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具备更新的眼光。
□ 职责改善提案诊断
职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。
2,职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续?从许多成功的例子来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法上大力筹划。
(1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更好的效果。
(2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方，就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法，例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见，或实地考察，或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。 (3)研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于利用这些机会。
(4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提案的程序很麻烦，就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。
□ 职责改善行为诊断
职责改善行为诊断目的
不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。
管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但实际上，在不知不觉中就会发生部门毛病，甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病，也可能并发其他毛病，但由于它们的相互作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。
(1)发现症状。所谓发现症状，就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察，或列举出可能成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子，但若更具体地想一想是否还有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。
(2)发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病的情况。
(3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否还有其它的缺点，而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大，因此更需要得到部属的协助。
□ 部门改革诊断一
1,诊断表
2诊断说明
(1)仔细观察部属是否关心改革，并有何反应。人都有不想改变现状，但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测，例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题，集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。
(2)确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标，是否把自己看成当事者，并且执行到何种程度(诊断2)。另外，管理者还必须认部属期望一个怎样的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见(诊断3)，是否对职责经常做的事积极地提出(诊断4、5)。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应，可以掌握部属的想法与心理，并可能作为研究讨论的依据。
改善提案件数的多少，并无法评定部属是否热心于改善，但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提案，是否会相互发表改善内容，是否会交换信息等。此外也可观察部属是否积极探索改善的资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案(诊断8、9)。
一般而言，为了推动改善提案，通常都会采取任务分配等方法，但是为了促进改善，希望确认部属是否能积极接受这种分配，是否能积极地达成这项任务(诊断10)。
□ 部门改革诊断二
1,诊断表
2,诊断说明
(1)研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨论的话题。由于管理者默认部属的行为，才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。如果不能采取诊断1的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。
(2)注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，工作很可能一不注意就会流于形式化，甚至完全变是毫无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次的改善有多久的时间?何时决定工作的执行准则?工作是否有变化?工作之中有否有所发现?是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么处理等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要利用上列的方式向部属提出质问，就能确认部属是否留意这些问题。
(3)明确区分什么事是应该做的事，并确认是否确实执行。执行一项应当做的事实在很难。特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应该做的工作。这都是造成过失、事故或质量较差等的原因，所以须先弄清楚该做的事(诊断7)是哪些。
(4)不容许发生推诿责任。如果发生这种倾向，可以说是患了原因推诿症的职责病。诊断9则是确认这些举动的例子 。在追查工作不顺利的原因时，应该有这种态度。特别是发生过失或事故时，要观察部属采取怎样的行动。
三、灵活管理分析
行为准则
向部属指明部门的方向、目标，以及期待的态度与行为
如果部属不了解部门的方向与目标，或别人所期待的事物，就无法主动地采取行动。为了期望部属积极的行动与协助，就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目标的共有化。
2,让部属主动地发挥能力，以提拔人才
每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感叹人才不足之前，应该先重新评估人才化的程度。
3,除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。
管理者在目标的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点的手段。也就是目标的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。
4,尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动
管理者希望部属在工作上能具备他本身就是主角的意义，而能自己思考、采取行动，但有时也感吧部属等待指示的倾向太强了。其原因很多，但身为管理者应该反省，是否尊重属的自主性，让部属主动思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。
5,了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中
由于主动地采取行动、发挥能力，部属才能获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提就是彻底了解部属，由于不是每个人都一样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属，但也必须再检讨是否有遗漏之处?是否发掘部属的潜在能力?此外，公司在用人时多半都有许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、小组的编制、程序的安排等方面下功夫，是获得成果不可缺少的要件。
6,利用日常的接触鞭策部属
管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应利用这种机会，提出问题让部属思考，并给予鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。
让部属有个目标，并援助、指导他们实现目标
人类是本着目标而行动的动物。有了目标就会有生气，会注意能力的发挥。这么一来就能激发个人的自主性与主动性。因此，管理者应致力于使部属保持着一个目标。
8,了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。
管理者如对部属的要求及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工作的意愿。为了防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的要求及期待，而且务求有所反应。引外，也要部属检讨如何实现要求及期待，让部属也共同的研究、思考。
9,提高小组的向心力，以发挥小组的力量
要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组(集团)的活性化小组的活性化可以让小组充分发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提出意见，以及重估整理方式。
10.管理者应注重本身的活性化
管理者本身若没有活力，部属也难显出活力。而且只会注意到部属许许多多的问题点却很容易把自己的问题给搁置了。因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。
□ 活性管理态度诊断
1,活性管理态度诊断目的
(1)要部属认识、了解现状。
(2)了解部属的要求与工作士气的实际情况。
2,活性管理态度诊断说明
在促进部属活性化的同时，必须事先列举检讨应该考虑的事项。尤其要检讨活性化中的基本事项。
(1)灵活运用提高公司活力的方针。
公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。
加深部属对职责的认识。
管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然
而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的
认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身
的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望
与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却
不知道职责的特征(优点)。(3)彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是
管理者知道为什么要了解部属吗?而且该了解哪些事呢?所以如果有心要了解部属，就必须列
出该了解的事项，以及确认程度(把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料)。在该
掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特征及公司内外
的教育训练之外，其他还必须如诊断6—10所列举的例子一般。这些项目还可以通过日常的
观察，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以认识、理解。
□ 活性管理方法诊断
1,活性管理方法诊断目的
(1)本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。
(2)表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。
2．活性管理方法诊断说明
当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。
(1)提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应深思推行活性化的必要性与方法(诊断1)
(2)研究找寻活性化目标的方式。寻找活性化目标的方向有：①公司或上司的期待，②职责的实况与问题点，③部属的要求或期待等(诊断2、3)。
(3)让部属主动参与。活性化原本就是要部属主动地去推动，因此部属在这项工作中扮演主角的角色。所以必须让部属主动参与，并非强迫要他们接受，而且也要让部属认为自己是重要人物(诊断5、6)。
(4)拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但如果计划不够坚定的话，执行上就会出问题(诊断4)。
(5)找出构成活性化障碍的原因。找出导致出现障碍的原因并非为了探讨办不到的理由而是为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或原因(诊断8)。
(6)安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必须排除这些顾虑，致力使部门得以安定(诊断9)。
□ 活性启发管理诊断
1,活性启发管理诊断目的
有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。
活性启发管理诊断说明
(1)重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采取适当的方法。
(2)让部属理解所负责的工作，并具备主角意识。部属是否真正了解自己所负责的工作，如果不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识。因此，就必须让部属认识工作的重要性，或是与部属一同认识工作。如此一来，不但能理解工作内容，也能主动地思考。此外，让部属关心自己所负责的工作(诊断3)，注重指示工作的方法(诊断4、6)，这些都可以让部属具备主角意识，主动思考和行动。
(3)尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采取适当的方法(诊断5)。另外，尊重自主性的方法还有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限(诊断6)
□ 活性管理准备诊断
1,活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。
(1)发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部属个人的能力(“策动部属”诊断7)。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机会(诊断1、4)。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③多能力化(“策动部属”诊断7)。④筹划工作的处理方式(诊断4，“策动部属”诊断5、6)。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。
(2)排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来；相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划(进度)；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等(诊断7—9)。
(3)避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(诊断5)。
(4)公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外,
不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。
小组化活性管理诊断
1.小组化活性管理诊断目的
平日要打好基础，这样小组(集团)才能发挥高水准的能力。
2.小组化活性管理诊断说明
要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量(能力、经验、智慧)，并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平日就要留意部属的行为。
(1)对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。
(2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。
(3)平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。
(4)彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。
活性启发能力诊断一
1,诊断目的
不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。
2.诊断说明
促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。(1)想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。
(2)研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。
(3)研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。
(4)为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。
(5)支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。
(6)促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。
□ 活性启发能力诊断二
1,诊断目的
(1)不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。
(2)考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。
2.活性启发能力诊断说明
近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。
(1)了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充分。要促进高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。
(2)对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄者为前提。除此以外，最好也能加深体力与机能方面的理解。
(3)借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。如果人的年龄大了，即使能力未改变，体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，例如重新编制小组或人员的组合(如年轻人与高龄者的组合)，重新安排工作，改善机器设备或工具等。如果无法适应目前的工作，则应探讨原因，并改善指导。要逐步适应，管理者必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，也将期待他们做出积极的行动。
□ 活性环境诊断
1,活性环境诊断目的
制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。
(2)留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。
2,活性环境诊断说明
(1)征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最好的方法就是使本人适应化，另外还可考虑让他负责可有效利用中老年龄者特征的特别任务或工作。不过像这种用人的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或相关者去收集工作的信息，或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充分地运用高龄者的力与优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。
(2)避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，如果有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在变换职责时，会担心自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作等，而且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在接纳的方式上多费一点心思去研究。此外，调出高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调的单位感到不安。总之就是要研究解除内心不安的方法。
(3)考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。如果工作场所中的机器设备或建筑物等都是根据年轻人而设计的话，就必须顾虑是否会造成高龄者的伤害，或是否会影响到活性化的问题。因此为了避免高龄者受伤，就必须改善或重新评估机器设备与建筑物。除了考虑这种安全的对策外，还应指导并援助他们维持健康与体力。
□ 自我活性激励诊断
自我活性激励诊断目的
管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。
2.自我活性激励诊断说明
管理者本身的活性化不能依赖上司，而是要自己去推行。如果依赖某人的话，事情不仅没有结果，而且也可能会因为感到活性化的进展很困难而想逃避。因此要使自己活性化，就必须自我勉励，充分利用自己本身的能力、特征，并加以发挥。
(1)思考自己工作士气的来源。管理者与其他人一样，会因为某个理由而萌发工作士气低落的情形。同样地，要提高部属的工作士气时也该了解这点，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素来刺激自己的工作士气。身为管理者更应该以管理者的立场去探索引发自己工作士气的来源。管理者应有身为管理者的觉悟，并且要有一个崇拜追求的管理者目标，本着这种信念与使命感，积极地思考行动。此外，必须自己探索管理者的任务，并扩大充实管理者不应是等待时机型的人，而是一位以目标导向型为主的人，所以必须积极努力解决问题。管理者的态度若很坚定的话，就能提高工作的意愿。
(2)自行排除阻碍工作士气的因素。眼前的障碍如果很庞大，就会削减甚至丧失一个人的工作士气。管理者若不排除部属活性化的障碍，或只想靠上司排除自己本身的障碍，这些做法都无法使活性化得到成效。追究起来就是自己未认真推行活性化运动。当然也有拿它没办法的障碍，这时则可求助于上司。
(3)了解自己，并善于利用本身的能力及特征。了解自己是与部属相互理解时的必要过程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的条件。了解自己是一件很难的事，但是，不妨要求上司给予评价、自我评价，或通过别人来观察自己，(从别人的态度或行为来反观自己)，阅读书籍以自我反省、重新评估自己的行为。
□ 活性条件诊断
1,活性条件诊断目的自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取他人的援助。
2,活性条件诊断说明
使自己活性化最重要的事是，善于利用自己的能力及特征，并充分发挥。这些工作必须由管理者自行去研究，而且还必须影响上司。
(1)不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、参与问题解决、向上司征求意见等，应积极利用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立场要给部属机会，所以自己本身也应利用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题 并参与解决，提出相关小组共同解决的问题等。
(2)制定挑战性目标，并自主管理。自主管理可以充分发挥自己的能力。管理者必须拥有比部属的素质更高的自主管理，所以应积极地利用。特别是在执行自主管理的目标管理时，可以协助上司完成目标，同时向部属表明目标。此外，凭着制定具有挑战性的目标的机会，还可以挖掘自己的潜在能力。
(3)致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非要求上司转移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。
(4)夯实能力发挥的基础。若想避免因为繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地利用时间。而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力也就无法充分地发挥了。
□ 职能活性诊断一
诊断目的
在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际状态。对部属生机勃勃的态度并非视而不见，如果不具体地去掌握态度与行动，就无法根据实际情况去寻求目标或对策。但是，应该注意哪一点呢?首先就是要决定该着眼之处，然后再具体地思考。
2.诊断说明
(1)应本着怎样的态度面对公司或职责的目标。此一观念是推行活性化所不可缺少的而且也会影响部属参与的意愿。如果对目标并不格外的关心，也不会提及，或不把职责目当成自己的目标，而且也没有当事者意识，那么要推行活性化时，就很难让部属也参与了。也是说，在观察态度、行为，以及让部属理解活性化，并谋求共有化方面，若是敷衍了事的话是行不通的。所以在事前必须掌握这些必要的因素。
(2)是否相当了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观察出这个人对工作是否具备主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能以为部属应该了解承担的工作，因此就不加理会。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到怎样的程度，并进而确认部属的理解程度。
(3)对承担的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运用、发挥自己能力的工作。若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能主动地充分发挥能力，反之，则会丧失工作士气。因此最好能确认部属目前正处于怎样的状态。这是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否考虑从事什么样的工作。
□ 职能活性诊断二
1诊断表
(1)对工作的态度如何。最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是对工作应本着主角意识，主动地去思考，采取行动，这也是对工作的积极态度的焦点所以必须确认部属的态度。所谓积极地处理工作并非是草率地去执行，而应该要研究出具体的行动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有详细指示自己也能思考；或分配到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的处理方式及结果并善用评价的结果等。
(2)如何完成承担的工作。工作士气的有无，与工作的处理方法是两码事，所以必须观察一个人的工作士气以及他如何完成工作。能力的程度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的程度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持在所指示的基准之上，而且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎么做，是否能主动地决定目标等。
(3)以怎样的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工作，而且也不能对自己的职责现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充分利用发挥部属的能力。想提高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或利用重新编排工作或替换工作，以促使部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着怎样的态度与行动来面对。
□ 职能活性诊断三
1诊断表
2.诊断说明
(1)部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。
(2)平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。
(3)是否参加小组活动。小组活动(小集团活动等)很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。
□ 职能活性诊断四
诊断目的
要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。
2,诊断说明
(1)是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。
(2)是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。
(3)采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。
(4)是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。(5)是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。
四、培育部属分析
行为准则
1,身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感 多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者(管理者、管理者)，而且必须要有使命感，积极地培植人材。 2,部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属
有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。
3,通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施
培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。
4,对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境
管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。
5,避免让培育部属流于形式，一定要实施评价
不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。
6,不可以繁忙为理由而忽略培育部属
培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。
7.有信心能启发部属的意愿
有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。
8,培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导
所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。
9,不能把管辖范围外的教育训练(OFF·JT)视为自己监督领域以外的事
为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。
□培育部属态度诊断
1,培育部属态度诊断目的
(1)本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。
(2)不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。
2,培育部属态度诊断说明
(1)应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
(2)本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育(诊断1、2)
(3)有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因(诊断5)。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行(诊断3)，一起共同参与可刺激部属的意愿。
(4)认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果(诊断8)。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心(诊断7)。
(5)培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了(诊断10)。
□ 培育部属方法诊断一
1诊断目的
拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。
(2)掌握推行的程序与关键
2,诊断说明
培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。
(1)了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。
培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见(诊断1)。
(2)报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助(诊断2)。
(3)事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上(诊断6)。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划(诊断7)。计划至少要包括人(小组)、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在(诊断8)。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行(诊断5)。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除(诊断3)。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果(诊断9)。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键(制作程序表)，并且依程序进行(诊断4)。
□培育部属方法诊断二
1,诊断目的
了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。
2.诊断说明
管理部门中的培育有管理部门外的研修(Off·JT)中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。
(1)OJT可以了解个别的需求。Off·JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。
(2)OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。
(3)OJT可让指导的事物付诸实现。Off·JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力
在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。
□ 培育部属需求诊断
培育部属需求诊断目的
培育的需求不明确，结果就没有成效。
善于利用抓住培育需求的机会。
2,培育部属需求诊断说明
(1)明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢?参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划(工作的替换)(包括培育后继者)”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。
(2)不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化(执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等)为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求(诊断7)。
(3)积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。
□ 培育部属计划诊断
1,培育部属计划诊断目的
(1)不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。
(2)决定要点再拟定计划。
2,培育部属计划诊断说明
(1)拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。
(2)应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H(或6W2H)，在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁(指导的人)”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间(时数或次数)”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。
(3)实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。
□ 培育部属策略诊断一
1,诊断目的
(1)在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。
(2)研究深具效果的指导方法。
2.诊断说明
在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。
(1)找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白(诊断4)。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容(作为部属培育的目标)，并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致(诊断3)。
(2)共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。
(3)编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行(诊断8)。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。
□ 培育部属策略诊断二
1,诊断目的
(1)采取适合部属(被指导者)的态度、能力、经验与培育目的的方法。
掌握重点指导。
2,诊断说明
(1)改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法(诊断1)。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人自行思考的事项，并研究如何深思的方法。
(2)不令人有被强迫的感觉。一旦有被强迫接受指导的感觉，当事人就会产生抵抗，这是学习中最大的障碍。除了设法启发学习意愿之外，在指导时还应该考虑采用诊断的方法3。最重要的是必须留意每位部属。虽然有此一类型方法的例子，但最重要的是不要太专注于方法。
(3)采取容易学习的程序指导部属。指导时应研究制定易于学习的程序，例如根据诊断6为基本，再注意诊断5的项目。指导内容的不同与程序的安排会影响学习的难易，所花费的时间也不一样。所以在安排程序时应考虑接受指导的一方，而不是指导的一方。
(4)确实地确认与指点，并且不忘给予评价。要确认指导过的事物是否学会了，如果有不充分的地方就要给予指点，而且反复指导直到学会为止。指导完了之后，不要自以为对方学会了，而应再加确认才是(诊断7)。如果确实学会，应以事先决定好的方法进行评价，另一方面，如果学习上花很多时间，则应追究其原因，并检查指导方法。
□ 培育部属策略诊断三
1,诊断目的
设法积极利用日常活动与接触中的各种机会。
很好，就很有成效。常以因繁忙而无法指导为借口的管理者，他们多半是在发掘机会、善用机会的意志与指导方法上的工夫不够充分。机会指导是部门指导的特征。决定日期，腾出一定的时间来指导，可能会因为各种阻碍而无法实行，但是机会指导是抓住日常的机会，随时都可以进行的，而且机会是无限的。诊断表只是其中的几个例子，其他当然还有许多例子。管理者应该具备坚定的意志，发现有任何机会，就把它列举出来，制成一览表，这样就能清楚地找到可以利用的机会了。此一览表应贴在明显之处，偶尔要阅读一遍，是不忘利用机会的方式。
(2)研究活用机会的方法。指导时，本来就应利用机会，如果在方法上多下工夫，会使指导的效果更好。例如发生错误时，当场指导部属如何化解错误，则是机会指导的一种。此外也要研究指导事项与程序。例如共同检查指出原因，针对原因给予必要的指导(诊断3)。其他方法例如，研究利用不同的机会给予不同的指导。例如与部属一同工作时，会考虑该指导些什么(诊断4)。类似这些工作可以事先记在一览表里，如此将有助于利用机会指导部属。 (3)对机会指导做自我检查。即使相当了解机会指导的重要事宜，但实际上却往往办不到。所以不妨决定日期，例如在月底，定期地自我检查是否实施了机会指导以及指导的程度进展如何。事先预备表格，记录对象、内容、利用机会、指导次数等，并确认机会指导的程度，这也是一种方法。
□ 培育部属启发诊断
1.培育部属启发诊断目的
(1)培育的基本是认识自我启发。
(2)协助并指导部属积极地自我启发。
2,培育部属启发诊断说明
大家都会提到自我启发的必要性，但一问到对自我启发已努力到何种程度时，却常因为工作忙碌而忽略了。管理者应认识对培育部属而言，自我启发是相当重要的工作，所以必须弄清不能自我启发的理由。然后掌握重点，研究出一套援助与指导部属的方法。
(1)设法自我督促。不能推托有空才去做，应自我督促才行。因此要决定目标(内容、程度)，拟定实行计划(从何时到何时止、以何种方法)。为了使计划顺利推行，应灵活利用时间，以及善用自我启发的方法。
(2)让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素。人都有想发挥能力、启发能力的基本欲望，却很难要求他去重视自我启发。因此管理者要注意这一点，应如诊断1，与部属讨论有关自我启发的事宜。例如和部属谈及今后想做的工作、今后努力的方向，让部属觉得如果再不自我启发，明日就毫无意义。
(3)要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。
(4)拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要
的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。
□ 培育部属能力诊断一
1,诊断目的
推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。
2,诊断说明
(1)部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价(诊断2)。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。
(2)工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法(诊断3)，交付自由思考空间或艰难工作(诊断4)，对新式做法的反应(诊断5)，可以观察出部属是否积极地处理工作。
(3)是否能本着工作执行而有所成长。
培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度(诊断6)。具体的行动例子如诊断7—10如
果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又
如何呢?此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认?是否积
极解决问题?
□ 培育部属能力诊断二
1诊断表
2,诊断说明
(1)部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助?为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。
(2)对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。
(3)不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗?新员工是否对老员工有所畏惧?老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工?而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度?大家是否能一起举行研习会?管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。
五、纪律安全分析
□ 行为准则
1,自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好
近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。
2,制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现
虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标(设定目标)，尊重部门的自主性，并且主动地实现。
3,发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力
部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症(习惯现状本身就是一种职业病症)。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。
4,制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒
制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。
5,想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要
第二章哈佛经理职责检测
一、解决问题分析
□ 行为准则
1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题
解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。
2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源
问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。
3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行
虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。
4,在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决
解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。
5,让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感
对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。
6,向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题
管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。
7,把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面
借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。
8,管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行
一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。
□ 解决态度诊断
解决态度诊断目的
认识解决问题的方法是管理者重要的工作。
(2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。 2,解决态度诊断说明
应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。
(1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应该本着解决问题的积极态度(积极型)，或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。
(2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。
(3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。
(4)不忽视问题的存在。
不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。
□解决方法诊断
1,解决方法诊断目的
(1)制定计划解决问题。
制造促进解决的气氛。
2,解决方法诊断说明
(1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2、3)。
(2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道(诊断4)。
(3)活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。
(4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。
(5)制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。
解决要点诊断
1,解决要点诊断目的
(1)并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。
要找到问题解决的程序及关键点。
2,解决要点诊断说明
解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。
(1)探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断(2、3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在(诊断4)。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源(诊断5、6)。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。
(2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。
(3)要先决定解决问题的手段。
如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。 □ 宣传激励诊断
1,宣传激励诊断目的
(1)让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。
(2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。
2,宣传激励诊断说明
(1)具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。
(2)不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机(诊断3)。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等(诊断2、5)。(3)让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任(诊断1、3、4、6)。
(4)在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。
□ 灵活处理诊断
1,灵活处理诊断目的
研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。
灵活处理诊断说明
管理者应该考虑 通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。
(1)利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力(潜在能力的发掘)。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。
(2)利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。
(3)给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。
(4)促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。
□ 能力评价诊断
1,能力评价诊断目的
只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。
解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强
他们自己的能力。
(1)提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题?对问题的思考程度又如何?从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的必要性。因此要设定目标，执行诊断1、9等方法锻炼问题意识的成长。
(2)不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。
(3)借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么?必须学习什么?得到什么教训?这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。
(4)借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。
□ 综合解决能力诊断
1,综合解决能力诊断目的
管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢?那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面,
对部属所期望的行动。
2,综合解决能力诊断说明
(1)问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动(诊断1～4)。
(2)解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时(若出问题时)知道该怎么做(诊断7)。
(3)与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。
(4)部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同，所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应(诊断10)。
二、改善职责分析
□ 行为准则
1,企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟
工作一定要循着程度按部就班去做，不偷工减料，确实做好；按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会持续以往所决定的事项，不去注意计划的陈旧，那么企业就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面，管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。
2,管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化
管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目标与方向。如此一来，也能彻底理解公司整体的方向或目标，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外，将目标共有化也是不可欠缺的要件。
3,管理者应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问
人一旦对事情习惯了，就容易变成,眼光老旧”的人，如果都未发觉到问题的话，人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者，为了避免有固守现状的眼光，应经常以新的眼光看事物。因此，必须具备新颖的观点，不受以往的事物、做法所牵制，凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活，那么就该注意，一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。
不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标
追求目标时，若是太过于牵挂可能达成的论点，就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人，就丧失了身为管理者的资格，所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标，但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单，而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革，就要制定能突破现状的目标。
集合动员整个部门人员的智慧
进行改革与改善，并非只靠一个人的力量，而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人，当然是指职责范围的同事，包括上司、相关人员等，把这些人集结在一起，致力研究出好方法。
找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除
不要把障碍作为无法达成目标的理由，其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍，或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中，障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍，反而要利用它，也就是要把负面转化成正面。
7,燃烧自己以造成改革的气氛
并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属，也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属，而且可以在部属中挑选适当的人选，同样地使他燃烧自己，然后再去影响他人。
8,管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革
监督本身或部属要具备新的眼光，同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物，就必须以局外人全新的观点来观察职责，以作为改革与改善的参考。
□ 职责改善态度诊断
1,职责改善态度诊断目的
(1)了解公司或上司的改革目标。
(2)掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。
2,职责改善态度诊断说明
(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必须改革、改善，但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策，只是在脑子里明白需要这么做，却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话，就能有信心地向部属说明细节，让部属容易理解(诊断4)。
(2)积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。掌握实际情况很重要，不仅要掌握，还要研究它所牵扯的问题，以及如何灵活运用，特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①尽可能多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊
断5)。太流于惯性的话，很容易不小心忽略掉应注意的问题，所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来，所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认、评价其成果 如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实施，但久而虎了。在这种状态下，即使引进新的事物也不会成功，因为不会持续长久的。此外，在现有的程序中若有成果时，应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。
(3)找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量，关系着改革、改善的成败，所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。
□ 职责改善方法诊断
职责改善方法诊断目的
(1) 排除阻碍改革的因素。
(2)制定目标、拟定计划，并让部属参与。〖LM〗
2,职责改善方法诊断说明
(1)将目标共有化，发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标，并听取对方的要求或意见，让部属理解目标，引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表明改革、改善的目标之前，若能这么做，就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。
(2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍，若置之不理，管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样，因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素，或造成无法成功的原因等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料，就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料(诊断7)。
(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安，特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变，以解除心中的不安(诊断9)。
(5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时，也应决定未来应该指导、援助的事项，并拟定执行计划(诊断10)。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外，对上司或相关人员，要转达改革、改善的目标与方法，并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助(诊断8)。
□ 推动职责改善诊断
1,推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。
2,推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事，并把它列成表格以助于推动改善。
(1)将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙，每天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2～3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。
(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。
(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。
(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或叫部属收集信息资料，因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”，那会比较容易收集。
以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具备更新的眼光。
□ 职责改善提案诊断
职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。
2,职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续?从许多成功的例子来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法上大力筹划。
(1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更好的效果。
(2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方，就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法，例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见，或实地考察，或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。 (3)研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于利用这些机会。
(4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提案的程序很麻烦，就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。
□ 职责改善行为诊断
职责改善行为诊断目的
不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。
管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但实际上，在不知不觉中就会发生部门毛病，甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病，也可能并发其他毛病，但由于它们的相互作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。
(1)发现症状。所谓发现症状，就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察，或列举出可能成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子，但若更具体地想一想是否还有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。
(2)发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病的情况。
(3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否还有其它的缺点，而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大，因此更需要得到部属的协助。
□ 部门改革诊断一
1,诊断表
2诊断说明
(1)仔细观察部属是否关心改革，并有何反应。人都有不想改变现状，但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测，例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题，集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。
(2)确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标，是否把自己看成当事者，并且执行到何种程度(诊断2)。另外，管理者还必须认部属期望一个怎样的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见(诊断3)，是否对职责经常做的事积极地提出(诊断4、5)。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应，可以掌握部属的想法与心理，并可能作为研究讨论的依据。
改善提案件数的多少，并无法评定部属是否热心于改善，但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提案，是否会相互发表改善内容，是否会交换信息等。此外也可观察部属是否积极探索改善的资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案(诊断8、9)。
一般而言，为了推动改善提案，通常都会采取任务分配等方法，但是为了促进改善，希望确认部属是否能积极接受这种分配，是否能积极地达成这项任务(诊断10)。
□ 部门改革诊断二
1,诊断表
2,诊断说明
(1)研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨论的话题。由于管理者默认部属的行为，才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。如果不能采取诊断1的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。
(2)注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，工作很可能一不注意就会流于形式化，甚至完全变是毫无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次的改善有多久的时间?何时决定工作的执行准则?工作是否有变化?工作之中有否有所发现?是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么处理等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要利用上列的方式向部属提出质问，就能确认部属是否留意这些问题。
(3)明确区分什么事是应该做的事，并确认是否确实执行。执行一项应当做的事实在很难。特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应该做的工作。这都是造成过失、事故或质量较差等的原因，所以须先弄清楚该做的事(诊断7)是哪些。
(4)不容许发生推诿责任。如果发生这种倾向，可以说是患了原因推诿症的职责病。诊断9则是确认这些举动的例子 。在追查工作不顺利的原因时，应该有这种态度。特别是发生过失或事故时，要观察部属采取怎样的行动。
三、灵活管理分析
行为准则
向部属指明部门的方向、目标，以及期待的态度与行为
如果部属不了解部门的方向与目标，或别人所期待的事物，就无法主动地采取行动。为了期望部属积极的行动与协助，就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目标的共有化。
2,让部属主动地发挥能力，以提拔人才
每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感叹人才不足之前，应该先重新评估人才化的程度。
3,除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。
管理者在目标的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点的手段。也就是目标的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。
4,尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动
管理者希望部属在工作上能具备他本身就是主角的意义，而能自己思考、采取行动，但有时也感吧部属等待指示的倾向太强了。其原因很多，但身为管理者应该反省，是否尊重属的自主性，让部属主动思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。
5,了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中
由于主动地采取行动、发挥能力，部属才能获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提就是彻底了解部属，由于不是每个人都一样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属，但也必须再检讨是否有遗漏之处?是否发掘部属的潜在能力?此外，公司在用人时多半都有许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、小组的编制、程序的安排等方面下功夫，是获得成果不可缺少的要件。
6,利用日常的接触鞭策部属
管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应利用这种机会，提出问题让部属思考，并给予鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。
让部属有个目标，并援助、指导他们实现目标
人类是本着目标而行动的动物。有了目标就会有生气，会注意能力的发挥。这么一来就能激发个人的自主性与主动性。因此，管理者应致力于使部属保持着一个目标。
8,了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。
管理者如对部属的要求及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工作的意愿。为了防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的要求及期待，而且务求有所反应。引外，也要部属检讨如何实现要求及期待，让部属也共同的研究、思考。
9,提高小组的向心力，以发挥小组的力量
要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组(集团)的活性化小组的活性化可以让小组充分发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提出意见，以及重估整理方式。
10.管理者应注重本身的活性化
管理者本身若没有活力，部属也难显出活力。而且只会注意到部属许许多多的问题点却很容易把自己的问题给搁置了。因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。
□ 活性管理态度诊断
1,活性管理态度诊断目的
(1)要部属认识、了解现状。
(2)了解部属的要求与工作士气的实际情况。
2,活性管理态度诊断说明
在促进部属活性化的同时，必须事先列举检讨应该考虑的事项。尤其要检讨活性化中的基本事项。
(1)灵活运用提高公司活力的方针。
公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。
加深部属对职责的认识。
管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然
而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的
认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身
的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望
与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却
不知道职责的特征(优点)。(3)彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是
管理者知道为什么要了解部属吗?而且该了解哪些事呢?所以如果有心要了解部属，就必须列
出该了解的事项，以及确认程度(把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料)。在该
掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特征及公司内外
的教育训练之外，其他还必须如诊断6—10所列举的例子一般。这些项目还可以通过日常的
观察，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以认识、理解。
□ 活性管理方法诊断
1,活性管理方法诊断目的
(1)本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。
(2)表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。
2．活性管理方法诊断说明
当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。
(1)提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应深思推行活性化的必要性与方法(诊断1)
(2)研究找寻活性化目标的方式。寻找活性化目标的方向有：①公司或上司的期待，②职责的实况与问题点，③部属的要求或期待等(诊断2、3)。
(3)让部属主动参与。活性化原本就是要部属主动地去推动，因此部属在这项工作中扮演主角的角色。所以必须让部属主动参与，并非强迫要他们接受，而且也要让部属认为自己是重要人物(诊断5、6)。
(4)拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但如果计划不够坚定的话，执行上就会出问题(诊断4)。
(5)找出构成活性化障碍的原因。找出导致出现障碍的原因并非为了探讨办不到的理由而是为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或原因(诊断8)。
(6)安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必须排除这些顾虑，致力使部门得以安定(诊断9)。
□ 活性启发管理诊断
1,活性启发管理诊断目的
有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。
活性启发管理诊断说明
(1)重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采取适当的方法。
(2)让部属理解所负责的工作，并具备主角意识。部属是否真正了解自己所负责的工作，如果不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识。因此，就必须让部属认识工作的重要性，或是与部属一同认识工作。如此一来，不但能理解工作内容，也能主动地思考。此外，让部属关心自己所负责的工作(诊断3)，注重指示工作的方法(诊断4、6)，这些都可以让部属具备主角意识，主动思考和行动。
(3)尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采取适当的方法(诊断5)。另外，尊重自主性的方法还有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限(诊断6)
□ 活性管理准备诊断
1,活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。
(1)发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部属个人的能力(“策动部属”诊断7)。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机会(诊断1、4)。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③多能力化(“策动部属”诊断7)。④筹划工作的处理方式(诊断4，“策动部属”诊断5、6)。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。
(2)排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来；相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划(进度)；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等(诊断7—9)。
(3)避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(诊断5)。
(4)公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外,
不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。
小组化活性管理诊断
1.小组化活性管理诊断目的
平日要打好基础，这样小组(集团)才能发挥高水准的能力。
2.小组化活性管理诊断说明
要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量(能力、经验、智慧)，并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平日就要留意部属的行为。
(1)对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。
(2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。
(3)平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。
(4)彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。
活性启发能力诊断一
1,诊断目的
不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。
2.诊断说明
促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。(1)想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。
(2)研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。
(3)研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。
(4)为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。
(5)支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。
(6)促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。
□ 活性启发能力诊断二
1,诊断目的
(1)不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。
(2)考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。
2.活性启发能力诊断说明
近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。
(1)了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充分。要促进高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。
(2)对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄者为前提。除此以外，最好也能加深体力与机能方面的理解。
(3)借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。如果人的年龄大了，即使能力未改变，体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，例如重新编制小组或人员的组合(如年轻人与高龄者的组合)，重新安排工作，改善机器设备或工具等。如果无法适应目前的工作，则应探讨原因，并改善指导。要逐步适应，管理者必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，也将期待他们做出积极的行动。
□ 活性环境诊断
1,活性环境诊断目的
制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。
(2)留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。
2,活性环境诊断说明
(1)征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最好的方法就是使本人适应化，另外还可考虑让他负责可有效利用中老年龄者特征的特别任务或工作。不过像这种用人的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或相关者去收集工作的信息，或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充分地运用高龄者的力与优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。
(2)避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，如果有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在变换职责时，会担心自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作等，而且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在接纳的方式上多费一点心思去研究。此外，调出高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调的单位感到不安。总之就是要研究解除内心不安的方法。
(3)考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。如果工作场所中的机器设备或建筑物等都是根据年轻人而设计的话，就必须顾虑是否会造成高龄者的伤害，或是否会影响到活性化的问题。因此为了避免高龄者受伤，就必须改善或重新评估机器设备与建筑物。除了考虑这种安全的对策外，还应指导并援助他们维持健康与体力。
□ 自我活性激励诊断
自我活性激励诊断目的
管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。
2.自我活性激励诊断说明
管理者本身的活性化不能依赖上司，而是要自己去推行。如果依赖某人的话，事情不仅没有结果，而且也可能会因为感到活性化的进展很困难而想逃避。因此要使自己活性化，就必须自我勉励，充分利用自己本身的能力、特征，并加以发挥。
(1)思考自己工作士气的来源。管理者与其他人一样，会因为某个理由而萌发工作士气低落的情形。同样地，要提高部属的工作士气时也该了解这点，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素来刺激自己的工作士气。身为管理者更应该以管理者的立场去探索引发自己工作士气的来源。管理者应有身为管理者的觉悟，并且要有一个崇拜追求的管理者目标，本着这种信念与使命感，积极地思考行动。此外，必须自己探索管理者的任务，并扩大充实管理者不应是等待时机型的人，而是一位以目标导向型为主的人，所以必须积极努力解决问题。管理者的态度若很坚定的话，就能提高工作的意愿。
(2)自行排除阻碍工作士气的因素。眼前的障碍如果很庞大，就会削减甚至丧失一个人的工作士气。管理者若不排除部属活性化的障碍，或只想靠上司排除自己本身的障碍，这些做法都无法使活性化得到成效。追究起来就是自己未认真推行活性化运动。当然也有拿它没办法的障碍，这时则可求助于上司。
(3)了解自己，并善于利用本身的能力及特征。了解自己是与部属相互理解时的必要过程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的条件。了解自己是一件很难的事，但是，不妨要求上司给予评价、自我评价，或通过别人来观察自己，(从别人的态度或行为来反观自己)，阅读书籍以自我反省、重新评估自己的行为。
□ 活性条件诊断
1,活性条件诊断目的自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取他人的援助。
2,活性条件诊断说明
使自己活性化最重要的事是，善于利用自己的能力及特征，并充分发挥。这些工作必须由管理者自行去研究，而且还必须影响上司。
(1)不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、参与问题解决、向上司征求意见等，应积极利用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立场要给部属机会，所以自己本身也应利用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题 并参与解决，提出相关小组共同解决的问题等。
(2)制定挑战性目标，并自主管理。自主管理可以充分发挥自己的能力。管理者必须拥有比部属的素质更高的自主管理，所以应积极地利用。特别是在执行自主管理的目标管理时，可以协助上司完成目标，同时向部属表明目标。此外，凭着制定具有挑战性的目标的机会，还可以挖掘自己的潜在能力。
(3)致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非要求上司转移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。
(4)夯实能力发挥的基础。若想避免因为繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地利用时间。而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力也就无法充分地发挥了。
□ 职能活性诊断一
诊断目的
在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际状态。对部属生机勃勃的态度并非视而不见，如果不具体地去掌握态度与行动，就无法根据实际情况去寻求目标或对策。但是，应该注意哪一点呢?首先就是要决定该着眼之处，然后再具体地思考。
2.诊断说明
(1)应本着怎样的态度面对公司或职责的目标。此一观念是推行活性化所不可缺少的而且也会影响部属参与的意愿。如果对目标并不格外的关心，也不会提及，或不把职责目当成自己的目标，而且也没有当事者意识，那么要推行活性化时，就很难让部属也参与了。也是说，在观察态度、行为，以及让部属理解活性化，并谋求共有化方面，若是敷衍了事的话是行不通的。所以在事前必须掌握这些必要的因素。
(2)是否相当了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观察出这个人对工作是否具备主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能以为部属应该了解承担的工作，因此就不加理会。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到怎样的程度，并进而确认部属的理解程度。
(3)对承担的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运用、发挥自己能力的工作。若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能主动地充分发挥能力，反之，则会丧失工作士气。因此最好能确认部属目前正处于怎样的状态。这是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否考虑从事什么样的工作。
□ 职能活性诊断二
1诊断表
(1)对工作的态度如何。最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是对工作应本着主角意识，主动地去思考，采取行动，这也是对工作的积极态度的焦点所以必须确认部属的态度。所谓积极地处理工作并非是草率地去执行，而应该要研究出具体的行动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有详细指示自己也能思考；或分配到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的处理方式及结果并善用评价的结果等。
(2)如何完成承担的工作。工作士气的有无，与工作的处理方法是两码事，所以必须观察一个人的工作士气以及他如何完成工作。能力的程度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的程度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持在所指示的基准之上，而且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎么做，是否能主动地决定目标等。
(3)以怎样的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工作，而且也不能对自己的职责现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充分利用发挥部属的能力。想提高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或利用重新编排工作或替换工作，以促使部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着怎样的态度与行动来面对。
□ 职能活性诊断三
1诊断表
2.诊断说明
(1)部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。
(2)平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。
(3)是否参加小组活动。小组活动(小集团活动等)很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。
□ 职能活性诊断四
诊断目的
要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。
2,诊断说明
(1)是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。
(2)是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。
(3)采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。
(4)是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。(5)是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。
四、培育部属分析
行为准则
1,身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感 多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者(管理者、管理者)，而且必须要有使命感，积极地培植人材。 2,部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属
有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。
3,通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施
培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。
4,对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境
管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。
5,避免让培育部属流于形式，一定要实施评价
不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。
6,不可以繁忙为理由而忽略培育部属
培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。
7.有信心能启发部属的意愿
有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。
8,培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导
所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。
9,不能把管辖范围外的教育训练(OFF·JT)视为自己监督领域以外的事
为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。
□培育部属态度诊断
1,培育部属态度诊断目的
(1)本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。
(2)不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。
2,培育部属态度诊断说明
(1)应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
(2)本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育(诊断1、2)
(3)有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因(诊断5)。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行(诊断3)，一起共同参与可刺激部属的意愿。
(4)认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果(诊断8)。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心(诊断7)。
(5)培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了(诊断10)。
□ 培育部属方法诊断一
1诊断目的
拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。
(2)掌握推行的程序与关键
2,诊断说明
培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。
(1)了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。
培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见(诊断1)。
(2)报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助(诊断2)。
(3)事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上(诊断6)。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划(诊断7)。计划至少要包括人(小组)、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在(诊断8)。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行(诊断5)。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除(诊断3)。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果(诊断9)。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键(制作程序表)，并且依程序进行(诊断4)。
□培育部属方法诊断二
1,诊断目的
了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。
2.诊断说明
管理部门中的培育有管理部门外的研修(Off·JT)中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。
(1)OJT可以了解个别的需求。Off·JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。
(2)OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。
(3)OJT可让指导的事物付诸实现。Off·JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力
在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。
□ 培育部属需求诊断
培育部属需求诊断目的
培育的需求不明确，结果就没有成效。
善于利用抓住培育需求的机会。
2,培育部属需求诊断说明
(1)明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢?参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划(工作的替换)(包括培育后继者)”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。
(2)不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化(执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等)为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求(诊断7)。
(3)积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。
□ 培育部属计划诊断
1,培育部属计划诊断目的
(1)不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。
(2)决定要点再拟定计划。
2,培育部属计划诊断说明
(1)拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。
(2)应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H(或6W2H)，在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁(指导的人)”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间(时数或次数)”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。
(3)实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。
□ 培育部属策略诊断一
1,诊断目的
(1)在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。
(2)研究深具效果的指导方法。
2.诊断说明
在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。
(1)找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白(诊断4)。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容(作为部属培育的目标)，并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致(诊断3)。
(2)共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。
(3)编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行(诊断8)。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。
□ 培育部属策略诊断二
1,诊断目的
(1)采取适合部属(被指导者)的态度、能力、经验与培育目的的方法。
掌握重点指导。
2,诊断说明
(1)改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法(诊断1)。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人自行思考的事项，并研究如何深思的方法。
(2)不令人有被强迫的感觉。一旦有被强迫接受指导的感觉，当事人就会产生抵抗，这是学习中最大的障碍。除了设法启发学习意愿之外，在指导时还应该考虑采用诊断的方法3。最重要的是必须留意每位部属。虽然有此一类型方法的例子，但最重要的是不要太专注于方法。
(3)采取容易学习的程序指导部属。指导时应研究制定易于学习的程序，例如根据诊断6为基本，再注意诊断5的项目。指导内容的不同与程序的安排会影响学习的难易，所花费的时间也不一样。所以在安排程序时应考虑接受指导的一方，而不是指导的一方。
(4)确实地确认与指点，并且不忘给予评价。要确认指导过的事物是否学会了，如果有不充分的地方就要给予指点，而且反复指导直到学会为止。指导完了之后，不要自以为对方学会了，而应再加确认才是(诊断7)。如果确实学会，应以事先决定好的方法进行评价，另一方面，如果学习上花很多时间，则应追究其原因，并检查指导方法。
□ 培育部属策略诊断三
1,诊断目的
设法积极利用日常活动与接触中的各种机会。
很好，就很有成效。常以因繁忙而无法指导为借口的管理者，他们多半是在发掘机会、善用机会的意志与指导方法上的工夫不够充分。机会指导是部门指导的特征。决定日期，腾出一定的时间来指导，可能会因为各种阻碍而无法实行，但是机会指导是抓住日常的机会，随时都可以进行的，而且机会是无限的。诊断表只是其中的几个例子，其他当然还有许多例子。管理者应该具备坚定的意志，发现有任何机会，就把它列举出来，制成一览表，这样就能清楚地找到可以利用的机会了。此一览表应贴在明显之处，偶尔要阅读一遍，是不忘利用机会的方式。
(2)研究活用机会的方法。指导时，本来就应利用机会，如果在方法上多下工夫，会使指导的效果更好。例如发生错误时，当场指导部属如何化解错误，则是机会指导的一种。此外也要研究指导事项与程序。例如共同检查指出原因，针对原因给予必要的指导(诊断3)。其他方法例如，研究利用不同的机会给予不同的指导。例如与部属一同工作时，会考虑该指导些什么(诊断4)。类似这些工作可以事先记在一览表里，如此将有助于利用机会指导部属。 (3)对机会指导做自我检查。即使相当了解机会指导的重要事宜，但实际上却往往办不到。所以不妨决定日期，例如在月底，定期地自我检查是否实施了机会指导以及指导的程度进展如何。事先预备表格，记录对象、内容、利用机会、指导次数等，并确认机会指导的程度，这也是一种方法。
□ 培育部属启发诊断
1.培育部属启发诊断目的
(1)培育的基本是认识自我启发。
(2)协助并指导部属积极地自我启发。
2,培育部属启发诊断说明
大家都会提到自我启发的必要性，但一问到对自我启发已努力到何种程度时，却常因为工作忙碌而忽略了。管理者应认识对培育部属而言，自我启发是相当重要的工作，所以必须弄清不能自我启发的理由。然后掌握重点，研究出一套援助与指导部属的方法。
(1)设法自我督促。不能推托有空才去做，应自我督促才行。因此要决定目标(内容、程度)，拟定实行计划(从何时到何时止、以何种方法)。为了使计划顺利推行，应灵活利用时间，以及善用自我启发的方法。
(2)让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素。人都有想发挥能力、启发能力的基本欲望，却很难要求他去重视自我启发。因此管理者要注意这一点，应如诊断1，与部属讨论有关自我启发的事宜。例如和部属谈及今后想做的工作、今后努力的方向，让部属觉得如果再不自我启发，明日就毫无意义。
(3)要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。
(4)拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要
的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。
□ 培育部属能力诊断一
1,诊断目的
推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。
2,诊断说明
(1)部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价(诊断2)。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。
(2)工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法(诊断3)，交付自由思考空间或艰难工作(诊断4)，对新式做法的反应(诊断5)，可以观察出部属是否积极地处理工作。
(3)是否能本着工作执行而有所成长。
培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度(诊断6)。具体的行动例子如诊断7—10如
果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又
如何呢?此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认?是否积
极解决问题?
□ 培育部属能力诊断二
1诊断表
2,诊断说明
(1)部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助?为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。
(2)对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。
(3)不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗?新员工是否对老员工有所畏惧?老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工?而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度?大家是否能一起举行研习会?管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。
五、纪律安全分析
□ 行为准则
1,自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好
近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。
2,制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现
虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标(设定目标)，尊重部门的自主性，并且主动地实现。
3,发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力
部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症(习惯现状本身就是一种职业病症)。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。
4,制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒
制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。
5,想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要
