第十章 生产计划
第一节 生产计划的工作内容和编制步骤
生产计划系统的结构
生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分地满足社会和用户的需要。
从系统的观点来看，生产计划是一个系统，不仅可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划三种类型，而且还可从组织结构的对应关系上，将生产计划分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次，每一层次都有特定的内容。图10-1就是生产计划系统的一般结构图。
（略，见教材）
图10-1 生产计划系统的一般结构
1. 长期生产计划。长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分，是由企业最高决策层制定的计划，计划期一般为三、五年。它是根据企业经营发展战略的要求，对有关产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、生产能力水平、新设施的建造、和生产组织结构的改革等方面所作出的规划与决策。
2. 中期生产计划。中期生产计划又称为年度生产计划，是企业中层管理部门制定计划。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求，确定在现有条件下在计划年度内实现的生产目标，如品种、产量、质量、产值、利润、交货期等。具体表现为生产计划、总体能力计划和产品出产进度计划。
3. 短期生产计划。短期生产计划是年度生产计划的继续和具体化，是由执行部门编制的作业计划，确定日常生产运作活动的具体安排，常以主生产计划、物料需求计划、能力需求计划和生产作业计划等来表示。
二、生产计划工作的内容
生产计划工作是指确定和实现生产目标所需要的各项业务工作，它包括具体编制计划、贯彻执行计划和检查、调整计划三个主要部分，其主要内容是：
1.调查研究，摸清国家和社会对企业产品的需要；预测企业的外部环境条件；分析企业内部的生产条件；对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。
2.进行生产决策，确定生产计划指标。
3.计算和核定生产能力，并进行平衡。
4.安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务。
5.进行综合平衡，正式编制生产计划。
6.落实措施，组织实施。
7.检查、调查计划执行情况。
8.考核、总结计划完成情况。
三、生产计划的编制步骤和内容
编制生产计划的步骤和内容，大致如下：
1.调查研究、收集资料、弄清情况
通过调查研究，主要摸清三方面的情况：一是国家和社会对企业产品的需要；二是企业生产的外部环境；三是企业生产的内部条件。
根据调查研究，收集和掌握大量情报资料，作为编制生产计划的依据。主要资料是：(1).上级下达的国家计划任务；(2).企业长远发展规划，长期经济
协议；(3).国内外市场的经济技术情报及市场调查、预测资料；(4).计划期产品的销售量、上期合同执行情况及产品库存量；(5).上期生产计划完成情况及在制品结存情况；(6).技术组织措施计划与执行情况；(7).原材料、外购件、外协件、工具、燃料、动力供应情况以及库存量和消耗情况；(8).计划生产能力及产品工时定额和分车间、分工种、分技术等级的工人数；(9).分车间的设备数量及检修情况；(10).产品价格目录及厂内各种劳务价格等资料。
同时，认真总结和分析上期计划执行中的经验存在的主要问题，制定在本期计划贯彻中进行改进的具体措施。
2.拟定计划指标方案
企业根据国家、社会的需要和提高企业的经济效益，在统筹安排的基础上，提出初步生产计划指标方案，其中包括：(1).产品品种、质量、产量、产值和利润等指标；(2).各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排；(3).将生产指标分解为各个分厂(或车间)的生产任务指标等工作。计划部门提出的指标方案应该是多个，并从多个方案中进行分析研究，通过定性和定量评价、比较，选择较优的可行方案。
3.综合平衡，确定最佳方案
对计划部门提出的初步指标方案，必须进行综合平衡，研究措施，解决矛盾，以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的生产能力和资源都能得到充分的利用，使企业获得良好的经济效益。
生产计划的综合平衡有如下几个方面：(1).生产任务与生产能力的平衡，测算企业设备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度；(2).生产任务与劳动力的平衡，测算劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度；(3).生产任务与物资供应的平衡，测算原材料、燃料、动力、外协外购件及工具等的供应数量、质量、品种、规格、供应时间对生产任务的保证程度，以及生产任务同材料消耗水平的适应程度；(4).生产任务与生产技术准备的平衡，测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；(5).生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度与合理性。
4.编制年度生产计划表
企业的生产计划，经过反复核算与综合平衡，确定生产指标，最后编制出年度生产计划表，经上级主管部门批准或备案后，即作为企业正式计划。
年度生产计划表，主要包括产品产量计划表、工业产值计划表及计划编制说明。
生产计划的编制说明，应主要包括下述内容：编制生产计划的指导思想和主要依据；预计年度生产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出产进度安排；实现计划的有利条件和不利因素，存在的问题及解决措施；对各单位、各部门的要求等。
第二节 综合生产计划与主生产计划
综合生产计划
综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生产计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。
1. 综合生产计划的主要目标
综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生产资源，满足用户要求和市场需求，同时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能低。这些目标可概括如表10-1所示
表10-1 综合生产计划的目标
成本最小／利润最大
最大限度地满足顾要求
最小的库存费用
生产速率的稳定性
人员水平变动最小
设施、设备的充分利用
很明显，这些目标之间既有一致性又存在某种相悖的特性。例如当可以通过增加库存来最大限度满足顾客的需求，做到按时交货、快速交货，但这会使库存增大、成本增加。当产品和服务出现较大的非均匀需求时，很难做到均衡生产和保持人员稳定。在需求量减少时解雇工人，需求增加就多雇工人，就会带来工人队伍的不稳定性，会引起产品质量下降，造成一系列管理问题。这些都可能使成本上升、利润下降。因此综合生产计划制定过程中必须妥善处理好各种目标之间的矛盾，选择适当的策略加以解决。
2. 综合生产计划的任务
综合生产计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。
1.产品品种指标，是企业在计划期出产的产品品名、规格、型号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策。品种指标反映企业的服务方向和企业的发展水平。
2.产量指标
产品产量指标，是企业在计划期内应当生产的符合产品质量标准的实物数量或提供的服务数量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。产量指标反映企业向社会提供的使用价值的数量和企业的生产能力水平。
3.质量指标
产品质量指标，是企业在计划期内产品质量应当达到的质量标准和水平。质量指标通常包含两个方面的内容：一是产品的技术标准或质量要求；二是产品生产的工作标准，工作标准一般用综合性的质量指标来表示，如合格品率、一等品率、优质品率、废品率等。质量指标反映企业产品满足用户需要的程度，企业的生产技术水平。
4产值指标
产值指标就是用货币表示的产量指标，它综合体现企业在计划期内生产活动的总成果。反映一定时期内不同企业，以及同一企业在不同时期的生产规模、生产水平和增长速度。产值指标按其包含的内容不同，又分为总产值、商品产值和净产值。
5.产品出产期
产品出产期，是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。
对于备货型生产企业来讲，由于生产的产品是按已有的标准产品或产品系列生产，对产品的需求可以测，产品价格事先是知道的，顾客一般直接从成品库提货，因此编制综合生产计划的核心是确定品种与产量，有了品种与产量就可以计算产值。但对于订货型生产企业而言，由于是按用户要求生产，可能是变型产品或是无标准产品，用户可能对产品提出各种各样的要求，这就需要通过协议与合同方式对产品性能、质量、数量、交货期等进行确认，然后才能组织设计和制造，因此综合生产计划的核心是品种、数量、价格和交货期，即确定品种、数量和价格订货决策与出产进度安排尤为重要。
二、主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)
主生产计划是在综合生产计划的基础上制定的运作计划，是把综合计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。最终产品是指对于企业来说最终完成，具有独立需求特征的整机、部件或零件，它可以是直接用于消费的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一，与我国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间单位上略有不同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位，而主生产计划通常以周为单位。
主生产计划的制定程序如图10-2所示
（略，见教材）
图10-2 MPS的制定程序
首先它是从综合计划开始的，是对综合计划的分解和细化。MPS方案的制定也是一个反复测算的过程。当编制出一个方案后，需要对所拥有的资源进行平衡，如设备能力、人员能力、外协能力等。如果超出资源条件的限制，就必须修改原方案，直到得到符合资源约束条件的方案。合符资源约束条件的MPS是物料需求计划MRP的主要输入，它既规定了MRP要实现的基本任务，又提供了MRP实现的条件。因此，MPS是MRP系统成功运行的关键。
编制主生产计划应当注意的以下问题：
1. MPS所确定的生产量必须等于综合计划确定的生产总量。例如表10-2和表10-3就是某个自行车厂的主生产计划和综合计划相对应的例子。其中综合计划安排1月份生产24型自行车10000辆，主生产计划安排所各种型号(C、D、R型)的产量分配到各周次的累计数量也是10000辆。
表10-2 某自行车厂的综合计划
（略，见教材）
表10-3某自行车厂的MPS
（略，见教材）
2. MPS中规定的出产数量可以是总需求量，也可以是净需求量。如果是总需求量，则要扣除现有库存量，才能得到实际需要生产的数量。一般来说，MPS中应列出净需求量。值得注意的是，MPS中所列出的产品需要量是指按独立需求处理的最终产品的数量。在表10-3中，最终产品是三种型号的自行车，而不是车架或其它零件。当最终产品需要量定下来以后，就可以根据产品结构确定各层零部件的需要量。
3. MPS中应当反映出顾客订货与企业需求予测的数量和时间要求等信息。已订货的产品安排在计划期的近期，预计要生产的产品安排在计划期的后期，这样便于充分利用企业的生产能力。当有顾客订货时，就将原预测产量转为实际订货，及时满足顾客要求。当预测产量不能满足实际订货要求时，企业就要加班加点。图10-3就是顾客订货与需求预测在MPS中的示意图。
（略，见教材）
图10-3 顾客订货与需求预测在MPS中的示意图
4.MPS的计划期一定要比最长的产品生产周期长，否则，得到的零部件投入生产计划不可行。例如，若某种产品的毛坯准备、零件加工、部件装配及总装周期为12周，则MPS计划期长度至少要等于12周，最好大于12周。此外MPS的运行周期应与MRP的运行周期保持一致，即MRP每周运行一次，则MPS也应每周更新一次，以保持各层的连续性和一致性。图10-4就是MPS的况。
（略，见教材）
图10-4 计划期与生产周期的关系图
5. MPS中决定生产批量和生产时间时，必须考虑资源的约束条件。如与生产量有关的约束条件有设备生产能力、人员能力、库存能力(仓储空间大小)、流动资金总量等。在制定MPS时，首先要准确掌握这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于生产关键产品。
MPS的编制一般采用“试验法”进行，先编制一个初步计划方案，看是否符合综合计划与资源约束条件的要求。若不满足，再进行调整，直到合适为止。因此MPS的制定过程是一个反复测算的过程。
生产能力计划
生产能力
1.生产能力的概念
生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，经过综合平衡以后能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量，或者是加工处理一定原料材料的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。
生产能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题。一个企业所拥有的生产能力过大过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置、人员富裕、资金浪费；能力过小，又会失去很多机会，造成机会损失。因此，企业必须做好生产能力的规划和决策，制定周密细致的生产能力计划。特别是在多品种、中小批量生产正逐步成为生产方式主流的情况下，生产能力柔性成为竞争的一个关键因素，能力决策显得更为重要。
鲍吉斯—罗易斯公司(Porges—Ruiz)是阿根廷的一家泳装生产厂商。泳装是一个很受季节影响的企业，销售旺季一般在夏季的三个月，该公司的泳装产品有3／4销往海外。多年来鲍吉斯－罗易斯公司一直采用传统方式来安排泳装生产，即聘用临时工，生产大量存货来应付需求大幅度上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。为此该公司对生产工作时间进行了改革，使生产能力与需求同步，以提高适应性，不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。
鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时(南美洲是夏季时北半球是冬季)。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。
这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，在巴西、智利和乌拉圭等国十分畅销，很受消费者欢迎。
生产能力的分类
(1). 设备能力、人员能力和管理能力
生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合；管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。在实际计算生产能力时，由于管理能力只能作定性分析，所以生产能力主要指设备能力和人员能力。
(2).正常生产能力和最大生产能力
正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力是经济意义上的生产能力，是企业使用合理人员、合理的时间安排下，设备产出最大、成本最低、效益最佳时的生产能力，故也称最优生产能力。 最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的生产能力。是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出能力。例如由于定货任务增加，超过了正常生产能力，采取加班加点、减少设备检修时间、加快设备运转速度等措施来增加生产能力。这时虽然能力加大了，但可能带来成本增加、生产效率下降、效益降低等不良后果，所以不是最优的。但为了满足市场需求，维持和扩大市场占有率，取得竞争优势所必需采取的措施。值得指出的是，最大生产能力不是无限度的，由于设备技术条件和其它资源条件的限制，只能增大到一定限度。
(3).设计能力、查定能力和计划能力
设计能力是企业基本建设或改扩建时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照建厂时设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求确定的。这种能力是假定产品生产过程中所需要的劳动者和劳动对象，都能按规定的质量和数量得到充分保证的前提下，通过配备必要的固定资产而形成的。是新建、改建和扩建后企业达到的最大生产能力。显然，这只是一种潜在的能力。
查定能力是指在企业产品方向、固定资产、协作关系、资源供应、劳动状况等方面，发生了某些重大变化后，原来的设计能力己不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。企业查定生产能力时，应以现有固定资产等条件为依据，并考虑到查定期内可能实现的各种技术组织措施或技术改造取得的效果。
计划能力是指企业在计划期内，充分考虑了现有的生产技术条件，并考虑到计划年度内能够实现的各种技术组织措施的效果来计算的。这种能力才是作为生产计划基础的现实的生产能力。
设计能力和查定能力是根据先进的技术定额水平计算的，是企业编制长远规划，确定扩建、改建方案，安排技改项目和采取重大技术组织措施的依据；而计划能力则是根据平均先进定额来核算的，只能表明目前的生产能力水平，因此只能作为编制中短期计划主要是年度生产计划的依据。
3.生产能力的计量单位
由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计划以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。
(1). 以产出量为计量单位
从生产能力的定义可知，生产能力与产出量和投入量有关，因此有些企业的生产能力可以用产出量直接表示。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力，家用电器生产厂如彩电、冰箱、洗衣机等是以产品台数作为生产能力。这类企业它们的产出数量越大，能力也越大。
(2).以原料处理量为计量单位
有的企业使用单一的原料生产多种产品，这时以工厂年处理原料的数量作为生产能力的计量单位是比较合理的，如炼油厂以一年加工处理的原油的吨位作为它的生产能力。
(3).以投入量为计量单位
有些企业是以投入量的大小来计算生产能力的如糖厂以榨多少吨甘蔗、甜菜，发电厂用装机容量来表示生产能力。这种情况在服务业中更为普遍，如航空公司以飞机座位数量而不以运送的客流量为计量单位；医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单位；零售商店以营业面积，或者标准柜台数来计量，而不能用接受服务的顾客数；电话局以交换机容量表示，而不用接通电话的次数来表示生产能力。
二、影响生产能力的因素
企业的生产能力大小受到多种因素的影响，如产品品种、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件标准化、通用化水平；生产设备和生产面积的数量、生产率及有效利用率；企业生产专业化程度、工艺加工方法、生产组织方式和劳动组织形式；劳动者业务技术水平、劳动技能的熟练程度和劳动积极性；企业所能运用的物质资源的数量、企业的经营管理水平等。在计算生产能力时，可归纳为三个主要因素：固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产生产效率。
2.固定资产数量
固定资产数量是指企业在计划期内用于产品生产的全部机器、设备的数量、厂房和其它生产性建筑物的面积。在机器设备中，包括正在运转、修理、安装或等待修理安装的机器设备，和因任务不足或其他变化而暂停使用的机器设备。不包括已经批准报废的设备、封存待调的设备和留作备用的设备，也不包括那些损坏严重在计划期内不能修复使用的设备。
辅助车间（工具、机修）所拥有的机器设备不能参与企业基本产品生产能力的计算，而只能算作辅助车间的辅助生产能力，只有当辅助车间的设备超过规定，并用于生产基本产品时，才可把其计算在基本产品的生产能力中。
2.固定资产的工作时间
固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时间和生产面积利用时间。设备的有效工作时间同企业的全年工作日数、日工作班次、轮班工作时间、设备计划停修时间等有关。在连续生产的条件下，设备有效工作时间，一般等于全年日历日数减去设备计划停修时间。在间断生产条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设备计划停修时间决定。其计算公式如下：
或
式中 Fe——单位设备年有效工作时间
Fs——单位设备年制度工作日数
ft——每日制度工作小时数
Dt——设备计划停修小时数
ε——设备计划修理停工率
Dy——全年日历日数
Dh——全年节假日数
s——每日工作班次
t——每班工作小时数
式中，年制度工作日数等于日历日数减去国家规定的法定的节假日数；每日制度工作小时数由企业根据工作班制和设备性质而定；设备计划停修时间或停修率，根据设备修理计划或参考设备修理统计资料来确定。生产面积利用时间，一般不存在停修时间，根据企业是连续生产还是间断生产不同要求，分别按日历日数或制度工作日数来确定。在季节性生产的企业里，有效工作时间应按全年最大可能的生产日数计算。
2. 固定资产的生产效率
固定资产的生产效率，又称为固定资产的生产率定额，是指机器设备的生产效率和生产面积的利用效率。它有两种表示方法，一种是用设备（生产面积）的产量定额来表示，即单位设备（生产面积）在单位时间内的产量定额；另一种是用产品的时间定额来表示，即生产单位产品的设备台时消耗定额或生产单位产品占用的生产面积量大小和占用时间。
产量定额与时间定额是互为倒数的关系，即
式中 t——单位产品的时间定额（台时／件）
p——单位时间的产量定额（件／台时）
固定资产生产效率受很多因素的影响，除设备本身的技术条件影响外，还受产品的品种、产品结构、质量要求、加工工艺方法、原材料质量、生产专业化程度、劳动组织、工人技术业务水平等一系列因素的影响。因此生产率定额是决定生产能力的三个因素中最易变化，且变化幅度较大的因素。
三、生产能力计划
在市场经济条件下，企业要赢得竟争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计划。生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的实现。生产能力计划与生产计划的关系如图10-5所示：
（略，见教材）
图10-5生产能力计划与生产计划的关系如图
(一)、长期生产能力计划
长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。
扩张型生产能力计划
扩张型能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。扩大生产能力往往要进行投资，扩建厂房，增添设备，引进技术，同时还要招聘员工，进行教育培训。一般可以采取两种策略：.一次扩张策略和逐步扩张策略
(1). 一次扩张策略
这种策略是通过一次性投资购买设备、增加人员的方式来扩大生产能力。其好处是可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。
(2).逐步扩张策略
这种策略是通过多次投资购买设备，逐步增加人员方式来扩大生产能力。其优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造成机会损失。
2.收缩型生产能力计划
当企业不能适应市场需求，经营状况不佳，面临严重经济困境时，这时企业面临的问题不是扩张而是收缩生产能力。收缩是为了生存而被迫采取的决策，在收缩时要尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。此时可采用转产、缩退两种策略。
(1).转产策略
这种策略是利用现有的生产能力，如设备、人员和有关资源转向生产其它品种的产品。或转向生产相关行业的产品。如服装厂可以转向生产床上用品和居室装饰品，酒厂可转产生产饮料等。
(2).退缩策略
这种策略是逐步退出那些己经没有发展前途的行业或产品市场，收缩生产能力，有计划有步骤地撤出资金、人员和资源，必要时，可以出售设备，裁减人员，转让、变卖资源，以卸掉包袱，争取主动，为将来的发展创造条件。
(二)、中短期生产能力计划
一年以内的生产能力计划称为中短期能力计划，它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手：
1. 提高设备利用率和生产效率
生产能力与设备工作时间是成正比的，许多企业是一班制或两班制生产，当生产能力不足时，首选方案就是增加班次，提高设备利用率。当工作班次已满负荷不能增加时，可以合理安排设备维修计划，减少设备停工检修时间，提高时间利用率。也可采用改进工艺，降低工时定额，提高设备生产效率的方式，从内涵发展上扩大生产能力。
利用外部资源方式
当生产能力短期不足时，可以采用外协、外购方式来解决供需矛盾。如许多制造企业在生产能力不足时，将大量的零部件转让给外协加工厂生产，或购买其它厂的零部件，自已进行组装出产成品。
利用库存调节方式
当企业生产的产品具有季节性时，往往旺季和淡季的销售量相差很大，如空调、电风扇、时装等。旺季时生产能力不足，淡季时生产能力过剩。用库存来调节能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。即淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季生产能力不足。
企业中短期生产能力调整是一项比较复杂而又操作性很强的工作。各种不同的能力计划都会对成本有很大影响。如增加班次要支付额外工资奖金，外协外购的成本往往高于自制，利用库存调节要占用大量流动资金，增加库存费用。因此，究竟选择哪种方式，要进行费用分析，选择成本最低的能力计划方案。
四、生产能力的计算方法
正确计算生产能力既是企业经营决策的前提，也是落实生产计划的基础。企业生产能力的计算，应当在技术组织条件比较合理，定额水平比较先进的条件下进行。各种企业的生产方式和生产技术条件差别很大，有的主要利用机器设备生产，其产量基本上取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产率；有的以手工操作为主，很少使用或基本不用机器设备进行生产，如铸件造型、手工焊接，设备维修、果品分级等，其产量基本上取决于劳动力和作业面积的数量及利用率。因此计算生产能力时，就有设备生产能力、作业场地的生产能力和劳动能力之分。
机器设备的生产能力计算
计算机器设备的生产能力时，首先要将机器设备按生产技术特征分类，如机械制造厂的机加工设备可以分成车床、铣床、刨床、磨床、镗床等，然后按不同的设备组分别计算。其计算公式如下：
或
式中： M --- 某设备组的生产能力(台或件)；
Fe____计划期单台设备的有效时间(小时) (有效工作
时间取决于工作班、每班工作时间、工作天数、
以及机床设备计划修理的停工时间)；
S____设备组内的设备数量 (台)；
t_____单位产品的设备台时定额 (台时／件)；
p____设备单位时间的产量定额 (件／台时 )。
但是，在具体地计算设备组的生产能力时，就会碰到问题。例如，企业只生产单一产品，则以该产品为计量单位，若生产多种产品，该如何计算?钢铁厂可以轧制各种品种规格型材，简单地以吨位计算不能反映真实情况，汽车制造厂可以生产多种品种型号的汽车，如小汽车、大客车、小轿车、中巴车，此时简单地把这各种产品最大生产数量相加累总作为生产能力也是欠妥的，因为它们的工作量差别很大。因而可采用代表产品来计算生产能力。即选择代表企业方向或产量最大、产品结构和工艺有代表性的产品，以代表产品的生产率定额为基础，计算设备组生产能力。然后将其它产品的生产率定额换算为代表产品的生产率定额，并将各种产品计划产量用换算系数折算为代表产品产量，以此为基础平衡设备组生产能力。然后进一步换算出设备组生产各种产品具体能力。换算系数Ki由下式求得：
式中：Ki产品的换算糸数；
ti-----I产品的时间定额；
t0-----代表产品的时间定额。
2. 作业场地生产能力的计算。当作业组的生产能力主要取于作业面积时，其生产能力的计算公式如下：
式中： M____某作业组的生产能力 (台或件)；
Fe_____作业面积的有效利用时间总数 (小时)；
A_____作业面积数量 (平方米)；
a_____制造单位产品所需的生产面积 (平方米/台或件)；
t_____制造单位产品所需的时间 (小时／件)。
3. 劳动能力计算：当作业组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力计算公式如下：
式中： M___作业组的生产能力 (台或件)；
F_____计划期每个工人的有效工作时间 (小时)；
N_____作业组的工人数；
t______单位产品的工时定额。(小时／件)
生产能力的综合平衡
工业企业的生产能力，是企业内部各环节生产能力综合平衡的结果。各环节生产能力的不平衡是绝对的。所以，在计算各环节生产能力后，要由下而上地逐级平衡。即先平衡计算设备组或作业组生产能力，再平衡计算车间生产能力，最后进行全厂生产能力的综合平衡。生产能力综合平衡还应包括基本车间之间生产能力的平衡，基本生产能力与辅助生产能力的平衡，生产能力与生产准备能力的平衡，生产能力与储运能力的平衡等等。通过平衡就可发现生产过程中的薄弱环节和瓶颈环节。再根据企业计划期内可以动用的资源条件，所能采取的组织技术措施，克服薄弱环节，使企业的生产能力得到充分发挥，以保证生产计划任务完成。
产品出产进度计划
编制产品出产进度计划的要求
编制产品出产进度计划，就是将年度计划已确定的生产任务，按品种、规格、数量具体地分配到各季各月，并规定各车间的生产任务。
在编制产品出产进度计划时，为了合理组织生产取得良好的经济效益，一般应考虑以下要求：
(1). 订货合同规定的品种、质量、数量和交货期限，成套完成任务。在产品出产安排的次序上，应当先重点后一般，先计划内后计划外，先外贸出口后国内市场；
(2). 尽可能保证全年各季各月均衡地出产产品，使设备和劳动力负荷均衡，使资产占用和资金回收相协调，使产值和利润逐步有所增长，避免大起大落；
(3). 产品出产进度一定要与生产技术准备工作进度协调衔接。尽量不要仓促上马，以免因技术准备不周、原材料、零配件供应不及时而产生产品质量或生产中断等事故；
(4). 市场需求有季节性的产品原材料供应有季节性的产品，其出产进度一定要符合季节性要求，做到不误季节，及时生产；
(5). 要尽可能往前赶，各计划期末都要留出一定的生产能力为下一计划期生产作准备，以保证各计划期的产品出产进度互相衔接。
二、产品出产进度的按排方法
产品出产进度的按排方法，取决于企业的生产类型、产量大小和产品的生产技术特点。下面按不同的生产类型进行阐述。
大量大批生产类型
这类企业生产的特点是产品的品种少而产量大。因此安排产品出产进度的主要内容是决定各种产品的产量在各季、各月的分配问题，常用的方法有三种：
(1). 平均分配法，也叫均衡分配法。就是将全年的计划产量平均地分配到各季各月，这种方法适用于市场需要量比较稳定的产品。
(2). 均匀递增法，也叫分期递增法。就是将全年计划产量分期、分阶段均匀递增地分配到各季、各月，这种方法适用于市场对该种产品的需要量不断增加，而企业的劳动生产率稳步提高的情况。
(3). 抛物线型递增法。就是将全年的计划产量按照年初增长较快，以后增长较慢而形成的“抛物线型”分配到各季、各月的产量的方法。这种方法适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。
大量大批生产企业产品出产进度安排的各种形式如图10-6所示：
（略，见教材）
图10-6 大量大批生产企业产品出产进度安排的各种形式
成批生产类型
这类企业的特点是产品品种较多，而各种产品的产量大小不一。因此，产品出产进度的安排，就不单纯是按季、按月分配各种产品的产量，而要考虑如何组织好各种产品的合理搭配，以减少每季、每月生产的品种数，增大每种产品的批量，同时要使设备、劳动力的负荷比较均衡，以便合理利用人力、物力，提高经济效益。通常采用的方法有以下几种：
(1). 将产量较大、季节性需求变动较小的产品，按“细水长流”的方式每季、每月都安排一定产量，尽可能使全年有比较均衡的生产，保持企业生产上的稳定性。
(2). 对于产量较小的产品，实行“集中轮番”生产的安排方式。这样可以减少每月同时生产的品种数，加大产品的生产批量，在较短时间内完成一种产品，再轮换生产别的产品。这样可以减少生产技术准备和生产作业准备的时间和工作量。但这种方式可能会出现产品出产期与用户要求的交货期不一致的情况，会增加库存量，占用更多的资金或者影响按期交货。因此对集中在什么时间生产最为有利，要进行经济分析权衡得失，再作决策。
(3). 安排新老产品出产进度时，应有一定交叉时间。在这段时间内，新产品产量逐步增加，老产品产量逐步减少。这样可以避免由于骤上骤下带来的产量过大波动，造成生产技术准备工作时松时紧，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。
(4). 精密产品与一般产品、高档产品与低档产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品，均应合理搭配，以使各工种、设备及生产面积得到均衡负荷。
(5). 安排各种产品品种搭配和先后顺序时，应当考虑生产技术准备工作的完成期限，技术组织措施的完成期限，以及关键原材料、元器件和外协件的供应期限等因素。
表10-4就是某机床厂产品进度计划表
表10-4 某机床厂产品进度计划表
（略，见教材）
单件小批生产类型
这类企业的特点是产品品种多，每种产品的数量很少，而且不重复或很少重复生产，主要是根据用户需要，按订货合同组织生产。因此，安排产品出产进度时，首先要考虑保证订货合同规定的产品出产日期和数量。同时也要兼顾其它方面的要求。例如，同类型的产品集中安排，新产品和需要关键设备加工的产品按季分摊，错开安排等，以提高企业生产的经济效益。单件小批生产条件下，生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均情况难以避免，此时安排产品出产进度，可以考虑下述原则：
(1).对那些已经订货的产品，优先安排国家重点项目的产品；优先安排生产周期长、工序多的产品；优先安排延期交货罚款多的产品；优先安排原材料价值高和产值高的产品；优先安排交货期紧的产品。
(2). 对那些已有初步协议的产品，可按概略的计量单位(吨位、千瓦、工时)作出初步安排，粗略地分配各季、各月的生产任务，随着各项订货的具体落实，通过季度、月度计划对原初步安排进行调整。
(3). 安排产品出产进度要考虑与生产技术准备工作进度的衔接，尽量使人力、物力、财力充分利用，要做好生产能力的核算平衡工作，保证各种订货按期投入生产。
