? 前言
供应问题的存在
传统采购组织：功能式组织
供应问题造成竞争力的下降
企业采购行为的发展
21世纪的市场法则 --变化与时间
供应管理的程序与工具
供应流策略 (Supply Stream Strategy)
第五章 供应管理企业购买决策的参与者
1、使用者 —— 指组织中实际使用该产品或服务的人员。
（提出购买建议）
2、影响者 —— 指直接或间接对采购决策有影响的人员。
（技术员，工程师等是重要的影响者）
3、决策者 —— 企业中有权决定采购项目和供应者的人。
（总经理，采购经理，生产主管等）
4、采购者 —— 既被企业正式授权具体执行采购任务的人员。
（熟悉采购程序，合同条款，洽谈）
5、控制者 —— 阻止推销员与 DMU成员接触或控制外界与采购部门的信息交换的人。（如采购代理，接待员，电话员，和秘书等。）
1、认识需要 —— 当消费者有新要求，开发新产品需新设备和原料，更换更换供应商时。
2、确定需要 —— 确定所需产品的种类和数量。
3,说明需要（ 拟定产品规格 ） —— 对所需产品的规格，型号等技术指标作出详细的说明。
4,物色供应商 —— 利用工商名录或其他资料查询供应商
5、征求供应 意见书 —— 向合格的供应商发函，请他们提供产品说明书和价目表等有关资料
6、选择供应商 —— 考虑交货能力，产品质量规格，产品价格，企业信誉，
维修服务，技术能力，财务状况，地理位置
7、签订合约（发出正式定单） —— 列出技术规格，订购数量，交换时间，
退货办法，产品保证条款和措施。
8、绩效评价生产者购买决策过程
● 现今企业的许多采购功能往往可有效向供货商取得价格上的优势,然而却无从实践下列更关键的利益 。
1.总成本及更短周期时间上的更大效益；
2.更佳品质的效果 ；
3.对供货商专业能力的利用 。
前言因此,时下取得管理所欠缺的,似乎是一种可善用供货商资源来改善企业整体绩效的方法 。
● 供应问题是许多企业共同面对的重要管理问题,
然而大多数的企业均未能对症下药,提出完整正确的行动方案 。
● 供应问题往往是企业中遭遗忘的成本中心 。
● 外购物品 /物料及服务的成本,诸如浪费及错误使用,处理成本,存货等仍相当的多 。
供应问题的存在
● 采购组织的演进。
● 在新的采购需求环境产生的现象。
● 采购及供应管理不良使企业竞争力下降的主要原因。
传统采购组织：职能式组织
● 较产业领导者高的采购成本，往往高出 5%～
10%。
● 采购周期长。
● 任何改善工作的时间都很长。
● 影子人力 (指非采购部门人员 )执行多样间接采购功能，采购技能差异性大，无法取得市场优势。
供应问题造成竞争力下降的原因
● 不同企业据点间之采购欠缺综效（ synergy）
● 创新作法欠缺。
● 具市场知识的采购人员经常被排除在重要采购决策之外。
● 没机会将主要供货商及主要顾客整合起来，
去追求新产品及服务的机会。
供应问题造成竞争力下降的原因
● 1980年代中期到 1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在品质上会产生许多的问题。
● 1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本。
● 因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。
企业采购行为的发展
● 供应流的概念
供应流 (Supply Stream)指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程。
供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负阴影部分步骤的职责，
即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本 (Total Cost of Ownership)。
需求确认开发 购买 配送 使用 评量 付款 获得价值供应流的概念
● 虚拟企业 (Virtual Corporation)将是 21世纪的市场主流，这些公司只保有与其核心能耐有关的资产及技能，所有支持技术 (Supporting Technology)则仰赖市场专业公司供应。而其 供应经理与传统之采购主管担负截然不同的职责 。
21世纪的市场法则 --变化与时间传统采购主管 供应经理满足使用单位所设定规格的能力寻找最具竞争的优势供货商价格 技术分析契约条款 了解最佳使用案例配送 供货商成本分析寻求最佳顾客经验及学习管理供货商关系供应经理与传统采购主管的职责比较表供货商的供应程序配送到企业支付货款给供货商使用及消耗效果评量对使用者产生的价值图 5-3 物品与服务供应之流程供应管理的程序与工具
1,管理所有购买的物品及服务,进而降低成本 。
2,强调与供货商整合,共同追求改良质量,稳定性及使用效果 。
3,善用供货商资源,创造时效性高的新产品与服务 。
供应管理强调策略面发展的三大要求必须包括下列所有项目,
1.现金成本,包含购买成本,存货成本,
折扣及利息等 。
2.使用成本,包含不当使用,浪费等 。
3.程序成本,包含排程,存货,下单,
收货,付款,评量等 。
4.供应周期时间 。
供应程序与供应流效果的评量
1.必须是跨企业的程序
2.必须由公司全面性地采用
3.必须有效结合公司内外资源,
推动持续改善及创新作为
4.必须提供世界级供应管理技术的培训及教育供应管理推行的四大条件供应管理核心程序取得程序 持续改善程序 创新程序考量点决定最佳供货商,包含品质及成本等考量善用供货商资源,持续追求取得程序,使用方式,
成本改善及最佳化的机会寻找与开发可用于产品及程序创新的先进技术,并加以实践主要工具市场与产业分析供货商成本分析价值链图析拥有总成本,标竿学习需求满意分析时基创新,
新方法的创造结果最具竞争优势的最佳供货商最佳物品 /服务成本及使用最小拥有总成本的推动创新预备创新方案效益 供货商的减少,合并成本节省成本节省员工时间节省收入改善成本改善
● 供应管理必须持有一个崭新的观念，那就是：
去,管理,企业买到的物品或服务，而不是去,买,企业要的物品或服务。
这种观念上的改变提供了企业一个新的、取得竞争优势的来源。
发展个别策略来管理原物料与服务之,取得,
(Acquisition)及,使用,(Use),其整个目的就是为了确保企业投资价值的极大化。
供应流策略
● 供应流分类将基于下面两个因素来建立：
1.原物料或服务在企业价值链当中的角色。
其是否是创造顾客价值的核心？或仅是用来支持企业的基础运作？
2.企业需不需要客制化的产品或服务，或可以用市场上现有的来供给？
供应流的分类供应流的分类与发展
1.每一象限代表一类供应流及其重心组合
2.每一象限对供应市场的寻找及管理策略的发展均提供很好的启示顾客重心非核心核心市场重心客制化
1 2
标准化
3 4
外购原物料与服务之分类及对供应策略之启示原料 /服务的分类供货商特征与管理特点 非核心 /客制化
1
核心 /客制化
2
非核心 /标准化
3
核心 /标准化
4
外购产品 / 服务特征
1.客制化或标准化产品或服务 客制化 客制化 标准化 标准化
2.特定供货商或低成本供货商 低成本创新领导者特定领导者 低成本 特定领导者
3.供应流管理要求 采先进程序进行供货商与客户管理不需做供货商管理需要完整的供货商管理采先进程序进行供货商与客户管理
4.中央或地区性执行策略 * 地区 地区 中央 地区
5.风险 中等 高 低 中等
6.技術生命週期 成熟 先进 成熟 先进
7.取得程序持续改善程序创新程序
X
X
X
X
X
X
X
X
X
8.供应管理技能 中段 最高段 八门至中段 中段至高段
9.供应链程序领导者 企业领导者与供货商 企业领导者担负传统角色供货商担负领导角色企业领导者与供货商
10.典型之策略机会 对成熟技术需求的再确认改进周期时间合并收益标准化的程序与产品选择最好的供货商执行最佳实务
11.主要效益 现金成本，总成本 营收与利润 现金成本，总成本员工时间现金成本，总成本供货商特征与管理特性
1.客制化或标准化产品或服务
2.特定供应者或低成本供应者
3.供应流管理需求
4.中央或地区性执行策略
5.风险
6.技术生命周期
7.核心程序
8.供应管理技能
9.供应链的领导力
10.策略机会
11.主要效益供应流策略的分类与发展指导方针可以帮助供应经理在采购任何原料或服务时，发展出适当的供货商策略。
1.非核心 /客制化物料与服务的策略
2.核心 /客制化物料与服务的策略
3.非核心 /标准化物料与服务的策略
4.核心 /标准化物料与服务的策略策略分类与发展指导方针的应用供应策略分类与发展指导的汇总取得程序的再造观念与工具采购成本高单位成本
合约付款
报价单
订购单
（ 例：资本设备,顾问 ）
依消费付款
评估付款的清偿
全体合约
电子资料交换? 电子商务
合并? 结盟
（ 例：核心关键物料 /服务 ）
低单位成本
采购卡
直接付款
（ 例：杂项供应品 ）
订购卡
评估付款的清偿
电子资料交换
电子商务? 合并? 寄售
成本加成合约
（ 例：经销商,MRO供应品 ）
低频率交易 高频率交易交易频率程度
供应问题的存在
传统采购组织：功能式组织
供应问题造成竞争力的下降
企业采购行为的发展
21世纪的市场法则 --变化与时间
供应管理的程序与工具
供应流策略 (Supply Stream Strategy)
第五章 供应管理企业购买决策的参与者
1、使用者 —— 指组织中实际使用该产品或服务的人员。
（提出购买建议）
2、影响者 —— 指直接或间接对采购决策有影响的人员。
（技术员，工程师等是重要的影响者）
3、决策者 —— 企业中有权决定采购项目和供应者的人。
（总经理，采购经理，生产主管等）
4、采购者 —— 既被企业正式授权具体执行采购任务的人员。
（熟悉采购程序，合同条款，洽谈）
5、控制者 —— 阻止推销员与 DMU成员接触或控制外界与采购部门的信息交换的人。（如采购代理，接待员，电话员，和秘书等。）
1、认识需要 —— 当消费者有新要求，开发新产品需新设备和原料，更换更换供应商时。
2、确定需要 —— 确定所需产品的种类和数量。
3,说明需要（ 拟定产品规格 ） —— 对所需产品的规格，型号等技术指标作出详细的说明。
4,物色供应商 —— 利用工商名录或其他资料查询供应商
5、征求供应 意见书 —— 向合格的供应商发函，请他们提供产品说明书和价目表等有关资料
6、选择供应商 —— 考虑交货能力，产品质量规格，产品价格，企业信誉，
维修服务，技术能力，财务状况，地理位置
7、签订合约（发出正式定单） —— 列出技术规格，订购数量，交换时间，
退货办法，产品保证条款和措施。
8、绩效评价生产者购买决策过程
● 现今企业的许多采购功能往往可有效向供货商取得价格上的优势,然而却无从实践下列更关键的利益 。
1.总成本及更短周期时间上的更大效益；
2.更佳品质的效果 ；
3.对供货商专业能力的利用 。
前言因此,时下取得管理所欠缺的,似乎是一种可善用供货商资源来改善企业整体绩效的方法 。
● 供应问题是许多企业共同面对的重要管理问题,
然而大多数的企业均未能对症下药,提出完整正确的行动方案 。
● 供应问题往往是企业中遭遗忘的成本中心 。
● 外购物品 /物料及服务的成本,诸如浪费及错误使用,处理成本,存货等仍相当的多 。
供应问题的存在
● 采购组织的演进。
● 在新的采购需求环境产生的现象。
● 采购及供应管理不良使企业竞争力下降的主要原因。
传统采购组织：职能式组织
● 较产业领导者高的采购成本，往往高出 5%～
10%。
● 采购周期长。
● 任何改善工作的时间都很长。
● 影子人力 (指非采购部门人员 )执行多样间接采购功能，采购技能差异性大，无法取得市场优势。
供应问题造成竞争力下降的原因
● 不同企业据点间之采购欠缺综效（ synergy）
● 创新作法欠缺。
● 具市场知识的采购人员经常被排除在重要采购决策之外。
● 没机会将主要供货商及主要顾客整合起来，
去追求新产品及服务的机会。
供应问题造成竞争力下降的原因
● 1980年代中期到 1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在品质上会产生许多的问题。
● 1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本。
● 因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。
企业采购行为的发展
● 供应流的概念
供应流 (Supply Stream)指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程。
供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负阴影部分步骤的职责，
即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本 (Total Cost of Ownership)。
需求确认开发 购买 配送 使用 评量 付款 获得价值供应流的概念
● 虚拟企业 (Virtual Corporation)将是 21世纪的市场主流，这些公司只保有与其核心能耐有关的资产及技能，所有支持技术 (Supporting Technology)则仰赖市场专业公司供应。而其 供应经理与传统之采购主管担负截然不同的职责 。
21世纪的市场法则 --变化与时间传统采购主管 供应经理满足使用单位所设定规格的能力寻找最具竞争的优势供货商价格 技术分析契约条款 了解最佳使用案例配送 供货商成本分析寻求最佳顾客经验及学习管理供货商关系供应经理与传统采购主管的职责比较表供货商的供应程序配送到企业支付货款给供货商使用及消耗效果评量对使用者产生的价值图 5-3 物品与服务供应之流程供应管理的程序与工具
1,管理所有购买的物品及服务,进而降低成本 。
2,强调与供货商整合,共同追求改良质量,稳定性及使用效果 。
3,善用供货商资源,创造时效性高的新产品与服务 。
供应管理强调策略面发展的三大要求必须包括下列所有项目,
1.现金成本,包含购买成本,存货成本,
折扣及利息等 。
2.使用成本,包含不当使用,浪费等 。
3.程序成本,包含排程,存货,下单,
收货,付款,评量等 。
4.供应周期时间 。
供应程序与供应流效果的评量
1.必须是跨企业的程序
2.必须由公司全面性地采用
3.必须有效结合公司内外资源,
推动持续改善及创新作为
4.必须提供世界级供应管理技术的培训及教育供应管理推行的四大条件供应管理核心程序取得程序 持续改善程序 创新程序考量点决定最佳供货商,包含品质及成本等考量善用供货商资源,持续追求取得程序,使用方式,
成本改善及最佳化的机会寻找与开发可用于产品及程序创新的先进技术,并加以实践主要工具市场与产业分析供货商成本分析价值链图析拥有总成本,标竿学习需求满意分析时基创新,
新方法的创造结果最具竞争优势的最佳供货商最佳物品 /服务成本及使用最小拥有总成本的推动创新预备创新方案效益 供货商的减少,合并成本节省成本节省员工时间节省收入改善成本改善
● 供应管理必须持有一个崭新的观念，那就是：
去,管理,企业买到的物品或服务，而不是去,买,企业要的物品或服务。
这种观念上的改变提供了企业一个新的、取得竞争优势的来源。
发展个别策略来管理原物料与服务之,取得,
(Acquisition)及,使用,(Use),其整个目的就是为了确保企业投资价值的极大化。
供应流策略
● 供应流分类将基于下面两个因素来建立：
1.原物料或服务在企业价值链当中的角色。
其是否是创造顾客价值的核心？或仅是用来支持企业的基础运作？
2.企业需不需要客制化的产品或服务，或可以用市场上现有的来供给？
供应流的分类供应流的分类与发展
1.每一象限代表一类供应流及其重心组合
2.每一象限对供应市场的寻找及管理策略的发展均提供很好的启示顾客重心非核心核心市场重心客制化
1 2
标准化
3 4
外购原物料与服务之分类及对供应策略之启示原料 /服务的分类供货商特征与管理特点 非核心 /客制化
1
核心 /客制化
2
非核心 /标准化
3
核心 /标准化
4
外购产品 / 服务特征
1.客制化或标准化产品或服务 客制化 客制化 标准化 标准化
2.特定供货商或低成本供货商 低成本创新领导者特定领导者 低成本 特定领导者
3.供应流管理要求 采先进程序进行供货商与客户管理不需做供货商管理需要完整的供货商管理采先进程序进行供货商与客户管理
4.中央或地区性执行策略 * 地区 地区 中央 地区
5.风险 中等 高 低 中等
6.技術生命週期 成熟 先进 成熟 先进
7.取得程序持续改善程序创新程序
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8.供应管理技能 中段 最高段 八门至中段 中段至高段
9.供应链程序领导者 企业领导者与供货商 企业领导者担负传统角色供货商担负领导角色企业领导者与供货商
10.典型之策略机会 对成熟技术需求的再确认改进周期时间合并收益标准化的程序与产品选择最好的供货商执行最佳实务
11.主要效益 现金成本，总成本 营收与利润 现金成本，总成本员工时间现金成本，总成本供货商特征与管理特性
1.客制化或标准化产品或服务
2.特定供应者或低成本供应者
3.供应流管理需求
4.中央或地区性执行策略
5.风险
6.技术生命周期
7.核心程序
8.供应管理技能
9.供应链的领导力
10.策略机会
11.主要效益供应流策略的分类与发展指导方针可以帮助供应经理在采购任何原料或服务时，发展出适当的供货商策略。
1.非核心 /客制化物料与服务的策略
2.核心 /客制化物料与服务的策略
3.非核心 /标准化物料与服务的策略
4.核心 /标准化物料与服务的策略策略分类与发展指导方针的应用供应策略分类与发展指导的汇总取得程序的再造观念与工具采购成本高单位成本
合约付款
报价单
订购单
（ 例：资本设备,顾问 ）
依消费付款
评估付款的清偿
全体合约
电子资料交换? 电子商务
合并? 结盟
（ 例：核心关键物料 /服务 ）
低单位成本
采购卡
直接付款
（ 例：杂项供应品 ）
订购卡
评估付款的清偿
电子资料交换
电子商务? 合并? 寄售
成本加成合约
（ 例：经销商,MRO供应品 ）
低频率交易 高频率交易交易频率程度
