?素质及其特点
?素质模型与 HRM？
?素质的获取,追求人与岗位、人与组织匹配
的人员录取过程
?素质的增进：员工培训 +职业生涯规划
主要内容
?对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提
高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从
,终身雇用, （ lifetime employment）向, 终身
可以雇用, （ lifelong employability）的转变；
?对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，
从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，
满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人
工成本，增强企业的竞争力。
素质管理的目的
?一边是葱绿的草地, 另一边是黑暗的原始森林, 你是往草地
上去, 还是向森林里走?
?越过草地或森林, 你希望在你面前出现的是辽阔的大海, 浩
荡的江河, 还是涓涓的小溪?
?涉过大海, 江河或小溪, 在你眼前出现了一幢小茅屋 。 当你
进入小茅屋之前, 你是否会回头望一望大海, 江河或小溪?
?当你进入小屋, 看见桌上有只花瓶, 你希望它是古典式的,
还是现代式的?是大的, 还是小的, 或是比较适中的?
?你希望小茅屋有没有窗户?如有, 是大的还是小的?是多还是
少?
?桌上有只杯子, 你不小心把它摔在地上 。 你希望这杯子碎还
是不碎?是摔得粉碎, 还是摔碎一点点可以修补?
有趣的测试 ---测你的心境
?走出小屋, 你面前有一条小路, 一条大道 。 你选择走哪一条?
?你走到沙漠, 口干舌燥, 此时路边有杯水, 你是看都不看就
走, 还是喝光再走?或只喝半杯, 把剩下的带走?或喝一点,
然后将其放回原处?
?天渐暗了, 你来到一处山谷 。 突然有一白发人影站在你面前,
你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?
?翻过山谷, 一堵墙挡住了去路, 你是翻过去, 还是绕路而行?
?过了这堵墙, 你就来到一个动物园, 里面有马, 狗, 免子,
猫, 虎, 蛇, 牛, 猴子, 羊, 猪和鹰等, 你喜欢哪一种动物?
?走过动物园，再往前走，你期待着出现什么? 。
有趣的测试 ---测你的心境
?第一步, 去原始森林, 说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的, 同
时也说明你喜欢冒险, 不愿意生活在平淡无奇的环境中 。
?第二步, 选择大海, 说明你的心胸十分宽广, 深沉；选择江河, 表明你
情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔, 细腻 。
?第三步, 回头望, 说明你过去的生活很快乐, 使你常常怀旧, 若不回头,
表明你对过去不满, 而对未来充满了希望和憧憬 。
?第四步, 喜欢古典式的, 说明你比较保守；现代式的则比较开放 。 花瓶
大小说明喜欢的程度 。
?第五步, 希望茅屋没有窗户, 则表明你生活中没有朋友, 是个性情较孤
僻的人, 希望窗户小且少, 说明朋友少且知心的没有, 相反, 则生活中有
知心朋友 。
?第六步, 希望杯子不碎, 说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一
点可以补, 说明你生活受过挫折, 并希望很快平复；希望摔得粉碎, 说明
你生活曾遭受过重大的挫折 。
测你的心境 — 说明
?第七步, 选择大道, 说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利的,
同时也表明你的自信心很强, 对自己能力有充分的把握；选择小路, 说明
你对生活和事业作了失败, 坎坷, 艰苦奋斗, 不畏艰险的准备 。
?第八步, 不喝就走, 说明你做事情缺乏打算, 或顾虑太多；喝光就走,
说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走, 说明你做 事重计划, 懂策略；
喝一点放在原处, 显示你道德品质高尚, 乐于为他人着想 。
?第九步, 见到白发人影就跑, 说明你胆子较小；站在一边不说话, 说明
你遇事冷静；敢上前搭话, 说明你的魄力很大 。
?第十步, 翻过去, 说明尽管有困难, 但你能够克服；绕路走, 说明你害
怕困难, 缺乏魄力 。
?第十一步, 马忠实, 狗义气, 兔子惹人爱, 猫缠绵, 虎凶悍, 蛇狡猾,
牛勤恳, 猴活跃, 羊温顺, 猪懒惰, 鹰有雄心壮志 。
?第十二步, 你自己想象吧 !
测你的心境 — 说明
素质 是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基
本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动
机等个人特征。
什么是素质
三国时蜀主刘备举事之初, 东藏西躲, 先后投曹操, 事吕
布, 依刘表, 靠袁绍, 未能割剧一方, 甚至弄得无立足之
地 。 后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙, 风雏二人, 说这
二人之中得其一就足可以安天下, 奠立百年基业 。 那么卧
龙, 风雏为何有如此能耐, 关键在于他们是经纶济世之士,
不仅有丰富的天文地理知识, 而且还有对大局敏锐的判断
能力, 以及运筹帷幄决胜千里的计谋 。
没有素质是万万不行的, 但也了素质也不能表明就有了一
切
素质的冰山模型
表
象
的
潜
在
的
行为
价值观、态度、社会角色，如客户满意
自我形象，如自信
个性、品质，如灵活性
内驱力、社会动机，如成就导向
知识
技能
你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点
素质的洋葱模型
个性 /动机
自我形象 /社会角色
价值观 /态度
技能
知识
举例
知识,操作工了解机器
的运转知识与操作堆积
及停机维修保养的时间
与周期。
技能,操作工能够在遵
循操作规程的前提下提
高单位劳动生产率
动机,成就动机强的人
多倾于设定具有中等挑
战性的目标，并尽最大
努力去实现。
自我形象,自信即一个
坚信自己在任何情况下
都能有效地应付各种事
情。
? 稳定性,素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活
动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。
在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；
在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。
? 可塑性,个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素
共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素
质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质
可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成
为特长素质。
? 差异性：, 一娘生九子，九子各不同。,,一棵树上长不出
两片完全相同的叶子, 。
? 表出性,素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的
形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现
的主要媒体与途径。
素质的特点
素质与行为的驱动关系
合适的素质（适合做什么） +有效的行为方式（应该怎么做）
= 高绩效（做了什么）
素质驱动行为、行为产生绩效
成就
动机
设定目标做
到尽善尽美
持续改进
不断提高
管理启示,如果企业不关注员工成就动机的培养，员工
的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相
应阻碍
举例：
能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技
能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可
以看作是能力的范畴。
描述能力最好的语言是行为语言。
什么是能力
譬如团队沟通能力：
能够就团队正在开展的工作的质量提出问题；能够描述和
区分团队成员在团队中的角色和作用；能够复述重要的思
想观点关确保自己已经准确理解；能够针对工作中出现的
问题发表自己的意见和看法, 为团队绩效作出贡献 。
能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的
能力要素，因而适用于大多数组织的 HR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建
立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。
什么是能力模型
技术知识与工作技能
资金
分配资金,制定并使用预算,进行成本和收入预测,制作详细的会计记录,以便
测评预算的有效性并及时进行调整,
分配材料和其他辅助资源,获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备、
场地和最终品，使之得到充分的利用
分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并
评估其工作绩效，而且及进反馈。
信息
获得并评价信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认
真寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。
组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表
等形式向他人传递和交流信息。
运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。
技术,选择技术、技术应用、维护与检修。
能力模型举例
能力模型的创始人 ---麦克里兰
胜任能力的应用起源于 21世纪 50年代初。那时，美国国务院感到
以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人
才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里
兰博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方
法。在此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键
性的理论和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料
出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较
分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年,在,Testing for competency rather than intelligence”一文
中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的
不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人
格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效
果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，
回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩
的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出
实质性贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行
为特征称为 Competency（胜任能力）。
员工的专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力
要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能
(研发 \生产 \营销 \财物 \HR\战略 \IT等 )
员工素质模型
企业竞争优势
来源于持续建
立一个比竞争
对手制造更好
的产品和服务,
并能更快适应
外部环境变化,
通过不断学习,
及时行动的组
织,而这一些,
都依赖于组织
的核心人力资
源
能力图
客 户
个人特征
组织特征
才能、工作
习性、人际
关系
知识和操作
技能
技术知识、操作技能 反映到 组织特征层面 就是组织的核
心竞争力和组织潜能。
核心竞争力 是组织所独有的技术知识和操作技能的结合，
它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许
多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢
得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到，
而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的
组织潜能 是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一
整套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞
争。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一
速度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力
资源相结合的综合能力 。组织潜能与组织的人力资本技能的
合力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需
求，而且能够有效地响应客户的需求。
第一象限,核心竞争力与组织潜能
核心价值观 包含的内容非常广泛, 在一定层面上来说, 它明
确指出了组织成员的基本信仰, 也包括了组织成员的处事原则 。
核心价值观代表了组织成员对组织的一种主观感觉 -----在那
里工作大致就是这样的一种感觉 。
组织的行为取向 反映了组织在利用成员的工作习性与工作技
能来提升业务流程和工作系统效率和效能时, 选择的重点何在 。
组织所应具有的一个重要行为取向是通过员工参与来提升组织
绩效并谋求竞争优势 （ 劳拉, 1992） 。
核心价值观和行为取向 反映了组织成员的工作方式, 实际
上它反映了组织可以接受的 行为准则和工作方式 。 如果核心价
值观和行为取向通过组织文化来表述, 则可能采取仪式, 故事
和传说的形式进行了宣传 。 如果是通过组织愿景来表达, 那么,
我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作 。
第二象限,核心价值观与行为取向
业绩技能和能力 包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及
团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性，
反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高低和效能大
小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在多
大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。
如遵守程序,即使有某些时候确有不便，也会按照既定的
政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操
作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能
影响绩效； 向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的
工作效率。
如应对冲突,在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下，
能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法
和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的
时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻
求负面反馈。
第三象限,业绩技能和能力
组织成员运用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己
的岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的，
而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。
比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了
如何将 Visual Basic语言写成的程序改编成 C++语言，同时他
还非常熟练地使用计算机软件，这样这种转换工作对他来说就
易如反掌。
组织成员掌握的技术知识和岗位操作技能应当支持组织的
核心竞争能力 和组织潜能。因而组织要想维持和扩展自己的
核心竞争能力和组织潜能，让员工接受必要的技术培训是顺理
成章的事情。
第四象限,技术知识与工作技能
人力资源管理中的 KSAO模型（哈维 1991）
K(KNOWLEDGE)-----执行某项工作任务需要的具体信息,这种信息通常通
过正规的学校教育, 在职培训或者工作实践积累获得 。
S（ SKILL） ------在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度 。
这种技能可以通过正规的课堂学习获得, 也可以在工作实践中通过非正
规的方式获得 。 操作工具的技能的例子很多, 如使用弧焊灯, 操作电脑,
操作重型设备等 。
A（ ABILITY） 它包括了智慧, 空间感, 反应速度, 耐久力等方面的内容 。
才能大小一般通过测试来衡量, 测试结果表明员工是否具有执行某一任
务所需要的具体才能以及这些才能的大小 。
O（ OTHERS） -------有效完成某一工作需要的其他个性特征 。 它包括对
任职者的绩效技能要求, 工作态度, 人格个性以及其他特征要求等等 。
例如, 应变能力与创新能力就是, 其他, 特征要求, 能够反映某人开展
工作与其他人执行这一工作有何不同 。
重新组合这些概念的另一种方法是打破 KSAO模型，将其归为两大因素：
K和 S代表的内容可以组合为工艺知识 /工作技能； A和 O所包含的内容可
以代表绩效技能。
销售胜任能力行为范例
听取产品以外的需求
1.经常和客户可能对他们来说非常重要的信息和变动 ;2.向客户建议如何为他们的客
户提供增值服务 ; 3.将客户引荐给其他供货商,并为他们提供有价值的服务 ;4.通过创
造性的使用组织的全部资源,开发新型客户关系 ;5.收集信息,了解客户是如何评价和
使用产品的,
建立愿景,追求客户 /供应商之间的联盟关系
1.引导建立一种清楚明了、有吸引力的客户 /供应商关系 ;2.创立一种符合双方使命、
价值观和愿望的客户 /供应商关系 ;3.发展一种对双方支持性部门的需求非常敏感的
客户 /供应商关系 ;4.就那些既对双方的创造力是一种挑战、又是可以达到的目标,同
客户和供应商开展交流 ;5.确保当前的行动与双方的战略目标紧密相连 ;6.确保客户 /
供应商关系具有灵活性,能够对市场的变动做出反应,
坚持自我评估和不断学习
1.知道哪些行得通和行不通,且知道怎么做到与众不同 ;2.总能掌握个人工作
领域最新的专门技能 ;3.在组织内外建立关系网,以扩展业务知识并提高个人
效力 ;4.在胜任能力和技能在这方面不断地改善 ;5.与同事同心协力,共同学
习,不要让竞争阻碍合作 ; 6.主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表
现以及期望目标的实现情况,
组织构建能力模型的原因的调查结果
1 实现组织招聘面谈、绩效评估、
指导培训以及薪酬福利等 HR实
践与组织愿景、使命、价值观
及组织文化之间的有效连接
9 力求使组织绩效面谈中的问题
更加结构化
2 对有助于组织成长和发展所需
要的各种技能进行有效规划
10 设计 360度反馈系统
3 明确组织的领导工作应该着重
关注的环节
11 开发组织的人员继任计划
4 明确组织的领导工作应该着重
关注的方向
12 引导经理人员有效整合组织的
战略和文化
5 关注质量 /以顾客为导向的行为 13 促进组织内部跨职能的合作
6 缩小员工的技能差异 14 制定组织的人员晋升政策，提
高人才选拔决策的合理性
7 培育组织的竞争优势 15 促进组织人员的流动
8 明确组织人员招募的基本标准
素质模型与人力资源管理系统
企业愿景、使命
企业战略
6.员工素质、需求5.岗位要求、报偿
8.人力资源管理系统
培
训
开
发
人
才
规
划
素
质
模
型
薪
酬
管
理
绩
效
管
理
1.企业要成为什么
2.员工要成为什么
3.企业怎么做
4.员工怎么做
7.人力资源管理战略（目标及措施）
9.HRM人性假定、核心价值观、制度、机制
10.
员
工
满
意
11.
顾
客
满
意
12.股东满意
深圳平安以胜任能力为基础的 HRM模型
素质模型,在胜任能力理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作
要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一
般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。
测评系统,根据胜任能力模型所办公室的做出优秀业绩所需要的工作
行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展
潜力的测评工具。
应用体系,根据胜任能力模型的要求和测评系统的结果，建立有针对
性的应用体系（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、发展和
使用人才的规章制度、培训课程、学习材料等。）
培训提高招聘选拔 报酬激励 绩效管理 HR审计
能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据
传统的招聘甄选模式图解
工作分析
工作衡量
资格条件 工作内涵及指标
对个人的衡量能力 工作绩效评估
基于素质的招聘甄选实施步骤
确定招聘
甄选需求
选择招聘
渠道 实施招聘甄选
界定所需的
素质要求
1.据战略性人
才规划确定人
员与职位变化
2.因调配与临
时项目 /任务
所带来的人员
需求
1.明确关键的
专业技能素质
要求
2.界定特定职
位的素质等级
1.选择合适的
媒体或招聘中
介机构
2.内部发布职
位空缺信息,实
施竞聘或工作
轮换
1.计划并执行
素质测试
2.使用适应的
评价工具做出
甄选决策
目标,让合适的人做合适的事 ;明确招聘甄选对素质的要求 ;
建立基于素质的招聘甄选决策流程,进而在选对人的基础
上,构建基于素质的 HR系统,
员工能力模型在招聘中的应用
特点
传统
的招
聘甄
基于短期的职位需要开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选
人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和
技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
基于
素质
的招
聘甄
选
除了采用既定的工作标榜与技能要求对候选人进行评价之外，
还要依据候选人对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这
种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人
联系想来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招
聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对
企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
招聘的转型,招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证
企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业
达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人
人员招聘的基本流程
招聘准备
人员获取需求
准备职位说明书 准备素质模型
外部 /内部候选人来源的决策
选择招募方法与途径
候选人招募活动
人员甄选
面试评价中心 心理测验 笔试
合适的候选人
战略、流程、岗位
内部招聘与外部招聘
长处 不足 何时有效
内部
招聘
可以得到工作绩效数据
培训 /社会化时间较短
更快
花费小
可能政治化
“落选者”影响
近亲繁殖
晋升链
稳定战略
稳定的外部环境
时间和经费有限
外部
招聘
新思想和新观点
扩大知识库
陌生的个体
伤害内部申请者
培训和社会化时间
时间性强
可能很昂贵
需要变革
易变的外部环境
无论是内招还是外招，有效的规划和战略是保证招募成功的关
键：（ 1）需要多大的候选人才库；（ 2）应当在什么时间开始
招募活动
人员招募金字塔及时间表
120
60
40
30
15
10
收益比率
0
2/1
3/2
4/3
2/1
3/2
求职者
通知第一次面试
通知第二次面试
参加第二次面试
收到录用通知
接受录用
招募阶段
人员招募时间表
招募过程各阶段 通常需要多长时间
候选人开始工作
候选人接受录用
完成录用手续
第二次面试
安排第二次面试
第一次面试
安排第一次面试
筛选简历
人员招募
2周
1周
1周
1周
2周
1周
2周
2周
3周
避免招聘中的陷阱
1,反弹效应 。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一
个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满
意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；
新任领导所遭到的冷遇）
2,不现实的要求 。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能
达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有
团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远
虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏
掉最合适的候选人。
3、“像我”的偏见 。倾向于过高评价与自己相似的人。（当
我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。
（例如，一个北大 MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同
样证书的人。
?素质模型与 HRM？
?素质的获取,追求人与岗位、人与组织匹配
的人员录取过程
?素质的增进：员工培训 +职业生涯规划
主要内容
?对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提
高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从
,终身雇用, （ lifetime employment）向, 终身
可以雇用, （ lifelong employability）的转变；
?对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，
从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，
满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人
工成本，增强企业的竞争力。
素质管理的目的
?一边是葱绿的草地, 另一边是黑暗的原始森林, 你是往草地
上去, 还是向森林里走?
?越过草地或森林, 你希望在你面前出现的是辽阔的大海, 浩
荡的江河, 还是涓涓的小溪?
?涉过大海, 江河或小溪, 在你眼前出现了一幢小茅屋 。 当你
进入小茅屋之前, 你是否会回头望一望大海, 江河或小溪?
?当你进入小屋, 看见桌上有只花瓶, 你希望它是古典式的,
还是现代式的?是大的, 还是小的, 或是比较适中的?
?你希望小茅屋有没有窗户?如有, 是大的还是小的?是多还是
少?
?桌上有只杯子, 你不小心把它摔在地上 。 你希望这杯子碎还
是不碎?是摔得粉碎, 还是摔碎一点点可以修补?
有趣的测试 ---测你的心境
?走出小屋, 你面前有一条小路, 一条大道 。 你选择走哪一条?
?你走到沙漠, 口干舌燥, 此时路边有杯水, 你是看都不看就
走, 还是喝光再走?或只喝半杯, 把剩下的带走?或喝一点,
然后将其放回原处?
?天渐暗了, 你来到一处山谷 。 突然有一白发人影站在你面前,
你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?
?翻过山谷, 一堵墙挡住了去路, 你是翻过去, 还是绕路而行?
?过了这堵墙, 你就来到一个动物园, 里面有马, 狗, 免子,
猫, 虎, 蛇, 牛, 猴子, 羊, 猪和鹰等, 你喜欢哪一种动物?
?走过动物园，再往前走，你期待着出现什么? 。
有趣的测试 ---测你的心境
?第一步, 去原始森林, 说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的, 同
时也说明你喜欢冒险, 不愿意生活在平淡无奇的环境中 。
?第二步, 选择大海, 说明你的心胸十分宽广, 深沉；选择江河, 表明你
情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔, 细腻 。
?第三步, 回头望, 说明你过去的生活很快乐, 使你常常怀旧, 若不回头,
表明你对过去不满, 而对未来充满了希望和憧憬 。
?第四步, 喜欢古典式的, 说明你比较保守；现代式的则比较开放 。 花瓶
大小说明喜欢的程度 。
?第五步, 希望茅屋没有窗户, 则表明你生活中没有朋友, 是个性情较孤
僻的人, 希望窗户小且少, 说明朋友少且知心的没有, 相反, 则生活中有
知心朋友 。
?第六步, 希望杯子不碎, 说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一
点可以补, 说明你生活受过挫折, 并希望很快平复；希望摔得粉碎, 说明
你生活曾遭受过重大的挫折 。
测你的心境 — 说明
?第七步, 选择大道, 说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利的,
同时也表明你的自信心很强, 对自己能力有充分的把握；选择小路, 说明
你对生活和事业作了失败, 坎坷, 艰苦奋斗, 不畏艰险的准备 。
?第八步, 不喝就走, 说明你做事情缺乏打算, 或顾虑太多；喝光就走,
说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走, 说明你做 事重计划, 懂策略；
喝一点放在原处, 显示你道德品质高尚, 乐于为他人着想 。
?第九步, 见到白发人影就跑, 说明你胆子较小；站在一边不说话, 说明
你遇事冷静；敢上前搭话, 说明你的魄力很大 。
?第十步, 翻过去, 说明尽管有困难, 但你能够克服；绕路走, 说明你害
怕困难, 缺乏魄力 。
?第十一步, 马忠实, 狗义气, 兔子惹人爱, 猫缠绵, 虎凶悍, 蛇狡猾,
牛勤恳, 猴活跃, 羊温顺, 猪懒惰, 鹰有雄心壮志 。
?第十二步, 你自己想象吧 !
测你的心境 — 说明
素质 是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基
本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动
机等个人特征。
什么是素质
三国时蜀主刘备举事之初, 东藏西躲, 先后投曹操, 事吕
布, 依刘表, 靠袁绍, 未能割剧一方, 甚至弄得无立足之
地 。 后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙, 风雏二人, 说这
二人之中得其一就足可以安天下, 奠立百年基业 。 那么卧
龙, 风雏为何有如此能耐, 关键在于他们是经纶济世之士,
不仅有丰富的天文地理知识, 而且还有对大局敏锐的判断
能力, 以及运筹帷幄决胜千里的计谋 。
没有素质是万万不行的, 但也了素质也不能表明就有了一
切
素质的冰山模型
表
象
的
潜
在
的
行为
价值观、态度、社会角色，如客户满意
自我形象，如自信
个性、品质，如灵活性
内驱力、社会动机，如成就导向
知识
技能
你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点
素质的洋葱模型
个性 /动机
自我形象 /社会角色
价值观 /态度
技能
知识
举例
知识,操作工了解机器
的运转知识与操作堆积
及停机维修保养的时间
与周期。
技能,操作工能够在遵
循操作规程的前提下提
高单位劳动生产率
动机,成就动机强的人
多倾于设定具有中等挑
战性的目标，并尽最大
努力去实现。
自我形象,自信即一个
坚信自己在任何情况下
都能有效地应付各种事
情。
? 稳定性,素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活
动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。
在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；
在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。
? 可塑性,个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素
共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素
质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质
可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成
为特长素质。
? 差异性：, 一娘生九子，九子各不同。,,一棵树上长不出
两片完全相同的叶子, 。
? 表出性,素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的
形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现
的主要媒体与途径。
素质的特点
素质与行为的驱动关系
合适的素质（适合做什么） +有效的行为方式（应该怎么做）
= 高绩效（做了什么）
素质驱动行为、行为产生绩效
成就
动机
设定目标做
到尽善尽美
持续改进
不断提高
管理启示,如果企业不关注员工成就动机的培养，员工
的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相
应阻碍
举例：
能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技
能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可
以看作是能力的范畴。
描述能力最好的语言是行为语言。
什么是能力
譬如团队沟通能力：
能够就团队正在开展的工作的质量提出问题；能够描述和
区分团队成员在团队中的角色和作用；能够复述重要的思
想观点关确保自己已经准确理解；能够针对工作中出现的
问题发表自己的意见和看法, 为团队绩效作出贡献 。
能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的
能力要素，因而适用于大多数组织的 HR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建
立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。
什么是能力模型
技术知识与工作技能
资金
分配资金,制定并使用预算,进行成本和收入预测,制作详细的会计记录,以便
测评预算的有效性并及时进行调整,
分配材料和其他辅助资源,获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备、
场地和最终品，使之得到充分的利用
分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并
评估其工作绩效，而且及进反馈。
信息
获得并评价信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认
真寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。
组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表
等形式向他人传递和交流信息。
运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。
技术,选择技术、技术应用、维护与检修。
能力模型举例
能力模型的创始人 ---麦克里兰
胜任能力的应用起源于 21世纪 50年代初。那时，美国国务院感到
以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人
才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里
兰博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方
法。在此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键
性的理论和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料
出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较
分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年,在,Testing for competency rather than intelligence”一文
中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的
不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人
格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效
果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，
回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩
的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出
实质性贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行
为特征称为 Competency（胜任能力）。
员工的专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力
要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能
(研发 \生产 \营销 \财物 \HR\战略 \IT等 )
员工素质模型
企业竞争优势
来源于持续建
立一个比竞争
对手制造更好
的产品和服务,
并能更快适应
外部环境变化,
通过不断学习,
及时行动的组
织,而这一些,
都依赖于组织
的核心人力资
源
能力图
客 户
个人特征
组织特征
才能、工作
习性、人际
关系
知识和操作
技能
技术知识、操作技能 反映到 组织特征层面 就是组织的核
心竞争力和组织潜能。
核心竞争力 是组织所独有的技术知识和操作技能的结合，
它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许
多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢
得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到，
而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的
组织潜能 是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一
整套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞
争。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一
速度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力
资源相结合的综合能力 。组织潜能与组织的人力资本技能的
合力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需
求，而且能够有效地响应客户的需求。
第一象限,核心竞争力与组织潜能
核心价值观 包含的内容非常广泛, 在一定层面上来说, 它明
确指出了组织成员的基本信仰, 也包括了组织成员的处事原则 。
核心价值观代表了组织成员对组织的一种主观感觉 -----在那
里工作大致就是这样的一种感觉 。
组织的行为取向 反映了组织在利用成员的工作习性与工作技
能来提升业务流程和工作系统效率和效能时, 选择的重点何在 。
组织所应具有的一个重要行为取向是通过员工参与来提升组织
绩效并谋求竞争优势 （ 劳拉, 1992） 。
核心价值观和行为取向 反映了组织成员的工作方式, 实际
上它反映了组织可以接受的 行为准则和工作方式 。 如果核心价
值观和行为取向通过组织文化来表述, 则可能采取仪式, 故事
和传说的形式进行了宣传 。 如果是通过组织愿景来表达, 那么,
我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作 。
第二象限,核心价值观与行为取向
业绩技能和能力 包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及
团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性，
反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高低和效能大
小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在多
大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。
如遵守程序,即使有某些时候确有不便，也会按照既定的
政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操
作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能
影响绩效； 向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的
工作效率。
如应对冲突,在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下，
能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法
和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的
时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻
求负面反馈。
第三象限,业绩技能和能力
组织成员运用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己
的岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的，
而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。
比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了
如何将 Visual Basic语言写成的程序改编成 C++语言，同时他
还非常熟练地使用计算机软件，这样这种转换工作对他来说就
易如反掌。
组织成员掌握的技术知识和岗位操作技能应当支持组织的
核心竞争能力 和组织潜能。因而组织要想维持和扩展自己的
核心竞争能力和组织潜能，让员工接受必要的技术培训是顺理
成章的事情。
第四象限,技术知识与工作技能
人力资源管理中的 KSAO模型（哈维 1991）
K(KNOWLEDGE)-----执行某项工作任务需要的具体信息,这种信息通常通
过正规的学校教育, 在职培训或者工作实践积累获得 。
S（ SKILL） ------在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度 。
这种技能可以通过正规的课堂学习获得, 也可以在工作实践中通过非正
规的方式获得 。 操作工具的技能的例子很多, 如使用弧焊灯, 操作电脑,
操作重型设备等 。
A（ ABILITY） 它包括了智慧, 空间感, 反应速度, 耐久力等方面的内容 。
才能大小一般通过测试来衡量, 测试结果表明员工是否具有执行某一任
务所需要的具体才能以及这些才能的大小 。
O（ OTHERS） -------有效完成某一工作需要的其他个性特征 。 它包括对
任职者的绩效技能要求, 工作态度, 人格个性以及其他特征要求等等 。
例如, 应变能力与创新能力就是, 其他, 特征要求, 能够反映某人开展
工作与其他人执行这一工作有何不同 。
重新组合这些概念的另一种方法是打破 KSAO模型，将其归为两大因素：
K和 S代表的内容可以组合为工艺知识 /工作技能； A和 O所包含的内容可
以代表绩效技能。
销售胜任能力行为范例
听取产品以外的需求
1.经常和客户可能对他们来说非常重要的信息和变动 ;2.向客户建议如何为他们的客
户提供增值服务 ; 3.将客户引荐给其他供货商,并为他们提供有价值的服务 ;4.通过创
造性的使用组织的全部资源,开发新型客户关系 ;5.收集信息,了解客户是如何评价和
使用产品的,
建立愿景,追求客户 /供应商之间的联盟关系
1.引导建立一种清楚明了、有吸引力的客户 /供应商关系 ;2.创立一种符合双方使命、
价值观和愿望的客户 /供应商关系 ;3.发展一种对双方支持性部门的需求非常敏感的
客户 /供应商关系 ;4.就那些既对双方的创造力是一种挑战、又是可以达到的目标,同
客户和供应商开展交流 ;5.确保当前的行动与双方的战略目标紧密相连 ;6.确保客户 /
供应商关系具有灵活性,能够对市场的变动做出反应,
坚持自我评估和不断学习
1.知道哪些行得通和行不通,且知道怎么做到与众不同 ;2.总能掌握个人工作
领域最新的专门技能 ;3.在组织内外建立关系网,以扩展业务知识并提高个人
效力 ;4.在胜任能力和技能在这方面不断地改善 ;5.与同事同心协力,共同学
习,不要让竞争阻碍合作 ; 6.主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表
现以及期望目标的实现情况,
组织构建能力模型的原因的调查结果
1 实现组织招聘面谈、绩效评估、
指导培训以及薪酬福利等 HR实
践与组织愿景、使命、价值观
及组织文化之间的有效连接
9 力求使组织绩效面谈中的问题
更加结构化
2 对有助于组织成长和发展所需
要的各种技能进行有效规划
10 设计 360度反馈系统
3 明确组织的领导工作应该着重
关注的环节
11 开发组织的人员继任计划
4 明确组织的领导工作应该着重
关注的方向
12 引导经理人员有效整合组织的
战略和文化
5 关注质量 /以顾客为导向的行为 13 促进组织内部跨职能的合作
6 缩小员工的技能差异 14 制定组织的人员晋升政策，提
高人才选拔决策的合理性
7 培育组织的竞争优势 15 促进组织人员的流动
8 明确组织人员招募的基本标准
素质模型与人力资源管理系统
企业愿景、使命
企业战略
6.员工素质、需求5.岗位要求、报偿
8.人力资源管理系统
培
训
开
发
人
才
规
划
素
质
模
型
薪
酬
管
理
绩
效
管
理
1.企业要成为什么
2.员工要成为什么
3.企业怎么做
4.员工怎么做
7.人力资源管理战略（目标及措施）
9.HRM人性假定、核心价值观、制度、机制
10.
员
工
满
意
11.
顾
客
满
意
12.股东满意
深圳平安以胜任能力为基础的 HRM模型
素质模型,在胜任能力理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作
要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一
般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。
测评系统,根据胜任能力模型所办公室的做出优秀业绩所需要的工作
行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展
潜力的测评工具。
应用体系,根据胜任能力模型的要求和测评系统的结果，建立有针对
性的应用体系（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、发展和
使用人才的规章制度、培训课程、学习材料等。）
培训提高招聘选拔 报酬激励 绩效管理 HR审计
能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据
传统的招聘甄选模式图解
工作分析
工作衡量
资格条件 工作内涵及指标
对个人的衡量能力 工作绩效评估
基于素质的招聘甄选实施步骤
确定招聘
甄选需求
选择招聘
渠道 实施招聘甄选
界定所需的
素质要求
1.据战略性人
才规划确定人
员与职位变化
2.因调配与临
时项目 /任务
所带来的人员
需求
1.明确关键的
专业技能素质
要求
2.界定特定职
位的素质等级
1.选择合适的
媒体或招聘中
介机构
2.内部发布职
位空缺信息,实
施竞聘或工作
轮换
1.计划并执行
素质测试
2.使用适应的
评价工具做出
甄选决策
目标,让合适的人做合适的事 ;明确招聘甄选对素质的要求 ;
建立基于素质的招聘甄选决策流程,进而在选对人的基础
上,构建基于素质的 HR系统,
员工能力模型在招聘中的应用
特点
传统
的招
聘甄
基于短期的职位需要开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选
人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和
技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
基于
素质
的招
聘甄
选
除了采用既定的工作标榜与技能要求对候选人进行评价之外，
还要依据候选人对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这
种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人
联系想来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招
聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对
企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
招聘的转型,招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证
企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业
达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人
人员招聘的基本流程
招聘准备
人员获取需求
准备职位说明书 准备素质模型
外部 /内部候选人来源的决策
选择招募方法与途径
候选人招募活动
人员甄选
面试评价中心 心理测验 笔试
合适的候选人
战略、流程、岗位
内部招聘与外部招聘
长处 不足 何时有效
内部
招聘
可以得到工作绩效数据
培训 /社会化时间较短
更快
花费小
可能政治化
“落选者”影响
近亲繁殖
晋升链
稳定战略
稳定的外部环境
时间和经费有限
外部
招聘
新思想和新观点
扩大知识库
陌生的个体
伤害内部申请者
培训和社会化时间
时间性强
可能很昂贵
需要变革
易变的外部环境
无论是内招还是外招，有效的规划和战略是保证招募成功的关
键：（ 1）需要多大的候选人才库；（ 2）应当在什么时间开始
招募活动
人员招募金字塔及时间表
120
60
40
30
15
10
收益比率
0
2/1
3/2
4/3
2/1
3/2
求职者
通知第一次面试
通知第二次面试
参加第二次面试
收到录用通知
接受录用
招募阶段
人员招募时间表
招募过程各阶段 通常需要多长时间
候选人开始工作
候选人接受录用
完成录用手续
第二次面试
安排第二次面试
第一次面试
安排第一次面试
筛选简历
人员招募
2周
1周
1周
1周
2周
1周
2周
2周
3周
避免招聘中的陷阱
1,反弹效应 。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一
个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满
意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；
新任领导所遭到的冷遇）
2,不现实的要求 。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能
达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有
团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远
虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏
掉最合适的候选人。
3、“像我”的偏见 。倾向于过高评价与自己相似的人。（当
我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。
（例如，一个北大 MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同
样证书的人。
