面纱之后：绩效评估中的政治
? 一主要内容：
? 1为什么绩效评估中
会有政治；
? 2政治在绩效评估中
是如何应用的；
? 3实用建议；
? 4绩效评估的实际作
用。
二、研究方法
? 1.选择多样化的管理者作为样本（ 60人,7大组织中的 11个职能范
围，平均 20年以上工作经验,13年以上管理经验，曾在 197个组织
中进行过绩效考评）。
? 2.录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓
励自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音 1.5小时多）
? 3.将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到 1400多张卡
片上，并按不同的政治观点加以分类。
? 4为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少 72%的
回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估
某一特定方面的本质观点。
? 5.为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一
个发现计算频数；频数范围在 43（ 72%）到 57（ 95%）之间。频
数相关分析显示相关系数 R=0.94。
三,研究成果
? 1.政治是组织活动的现实：
? （ 1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程
的一部分；
? （ 2）政治体现在绩效评估中是因为：
? -----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关
系；
? -----正式评价结果会永久性写在文件上（记录
在案）；
? -----正式评价结果会相当程度上影响下属的职
业发展和进步；
三,研究成果（续）
? 2.影响组织中政治文化的因素：
? A.组织潜在的经济健康和增长；
? B.高层管理当局支持的程度和更为重要的，评估他们
自己的下属时，实行还是不实行政治策略；
? C.领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程
度，或仅认为是一个官僚活动；
? D.组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩
效评估系统的程度；
? E.评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度；
? F.管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更
多政治的程度；
三,研究成果（续）
? 3.高评
? A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平
（首先考虑的不是评分的准确性）；
? B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；
? C 管理者认为高评有理：
? ---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当
低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对
下属感到对不住时也会导致高评）；
? ---避免家丑外扬；
? ---避免记录在案；
? ---避免直接的冲突；
? ---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。
三,研究成果（续）
? 4.低评
? A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他
们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；
? B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）：
? -- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；
? --给反叛的下属一个教训 — 谁是这儿老大；
? --给下属一个信号 ---他或她可以考虑走人了；
? --对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。
四,建议
? 1.对经理：
? A 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中
所期望达到的准确性和诚实性的目标；
? B 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵
的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；
? C 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导
作用；
? D 另外，上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活
动联系的；
? E 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某
些职工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终
会损坏管理者和组织整体的利益。
四,建议
? 2.对组织整体：
? A 绩效考评应在一个支持的组织文化中实行；
? B 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始；
? C 更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也
需要接受培训关于为什么评价工作应该做；
? D 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）；
? E 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长；
? F 此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少；
? G 这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估
能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位。
五,结论
? 1.也许这项研究最有意义的发现是：管理者在评估下属
时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是
如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因
此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的考评指
标。
? 2.管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，
（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治
在绩效评估中的作用。
? 一主要内容：
? 1为什么绩效评估中
会有政治；
? 2政治在绩效评估中
是如何应用的；
? 3实用建议；
? 4绩效评估的实际作
用。
二、研究方法
? 1.选择多样化的管理者作为样本（ 60人,7大组织中的 11个职能范
围，平均 20年以上工作经验,13年以上管理经验，曾在 197个组织
中进行过绩效考评）。
? 2.录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓
励自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音 1.5小时多）
? 3.将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到 1400多张卡
片上，并按不同的政治观点加以分类。
? 4为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少 72%的
回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估
某一特定方面的本质观点。
? 5.为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一
个发现计算频数；频数范围在 43（ 72%）到 57（ 95%）之间。频
数相关分析显示相关系数 R=0.94。
三,研究成果
? 1.政治是组织活动的现实：
? （ 1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程
的一部分；
? （ 2）政治体现在绩效评估中是因为：
? -----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关
系；
? -----正式评价结果会永久性写在文件上（记录
在案）；
? -----正式评价结果会相当程度上影响下属的职
业发展和进步；
三,研究成果（续）
? 2.影响组织中政治文化的因素：
? A.组织潜在的经济健康和增长；
? B.高层管理当局支持的程度和更为重要的，评估他们
自己的下属时，实行还是不实行政治策略；
? C.领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程
度，或仅认为是一个官僚活动；
? D.组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩
效评估系统的程度；
? E.评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度；
? F.管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更
多政治的程度；
三,研究成果（续）
? 3.高评
? A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平
（首先考虑的不是评分的准确性）；
? B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；
? C 管理者认为高评有理：
? ---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当
低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对
下属感到对不住时也会导致高评）；
? ---避免家丑外扬；
? ---避免记录在案；
? ---避免直接的冲突；
? ---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。
三,研究成果（续）
? 4.低评
? A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他
们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；
? B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）：
? -- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；
? --给反叛的下属一个教训 — 谁是这儿老大；
? --给下属一个信号 ---他或她可以考虑走人了；
? --对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。
四,建议
? 1.对经理：
? A 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中
所期望达到的准确性和诚实性的目标；
? B 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵
的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；
? C 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导
作用；
? D 另外，上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活
动联系的；
? E 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某
些职工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终
会损坏管理者和组织整体的利益。
四,建议
? 2.对组织整体：
? A 绩效考评应在一个支持的组织文化中实行；
? B 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始；
? C 更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也
需要接受培训关于为什么评价工作应该做；
? D 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）；
? E 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长；
? F 此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少；
? G 这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估
能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位。
五,结论
? 1.也许这项研究最有意义的发现是：管理者在评估下属
时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是
如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因
此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的考评指
标。
? 2.管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，
（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治
在绩效评估中的作用。
