决策的概念和决策的技能
李克川
决策的基本概念
? 什么是决策
? 科学的决策的定义
? 国内外对决策的认识现状
? 决策的类型
? 决策的组成部分
? 决策的特性
? 管理决策
什么是决策
? 决策是人的一种固有行为。决策问题涉
及人类生活的各个方面。它包括有关政
治、军事、经济、文教卫生等方面的策
略问题，也包括设计个人及家庭衣食住
行等方面的决策问题。
决策回路
对问题或
行为的理
解
认识问题
并对其定
义
分析可能
的方案和
结果
选择方
案
执行决策信息反馈
back
科学的决策的定义
? 人们为了实现特定目标，运用科学的理论和方
法，系统的分析主、客观条件，在掌握大量有
关信息的基础上，提出若干预选方案并从中选
择出作为人们行动纲领的最佳方案。
? 要做出明智的、有科学根据的决策，首先要充
分研究决策对象本身的性质、特点和发展规律。
要从静态和动态两个方面进行研究，以得出新
的认识，形成新的概念。
? 要做出一个科学的决策，还必须具有充分的信
息保证。
back
国内外对决策的认识现状
? 国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要性。
? 国内，正处于市场转型期，许多计划经济体制
的决策意识的薄弱等问题急需解决，在商品经
济的各种变化中驾驭企业的能力较弱，需要在
知识结构和能力结构上得到加强。
? 我们要充分发掘古代决策思想的瑰宝的基础上，
充分利用现代化的科学决策方法，深入研究各
类决策活动中所涉及的各种因素和条件极其相
互联系，分析各类决策活动的不同特点和性质，
揭示各类决策活动发展的客观规律，从而建立
一套社会主义市场经济体制下的决策体系和手
段。 back
决策类型
? 按决策问题的性质分类
? 按决策问题的重要性分类
? 按对决策系统所处状态的认识程度分类
? 按决策目标分类
? 按决策的范围分类
? 按决策所用信息的性质分类
? 其它
back
按决策问题的性质分类
? 结构化决策：
– 是指问题的本质和结构十分明确, 解决这些问题的步骤已知, 而且是经常重
复发生的一类决策问题 。
? 非结构化决策,
– 是指以前未曾发生过的问题, 或者问题的本质和结构十分复杂而难以确切了
解, 从而用以往解决问题的一些方法和步骤难以处理的一类决策问题 。
? 说明,
– 同时也有人把决策问题分成结构化决策, 半结构化决策和非结构化决策三类,
通常把半结构化决策包括在非结构化决策之中
– 其实简单来说, 问题的结构化程度是指对某一决策过程的环境及原则
（ 或模型 ） 能否用明确的语言加以说明或描述 。 能, 则问题是结构化的决策
问题, 反之, 则是非结构化问题 。 实际上社会组织中大量存在的是半结构化
和非结构化的决策问题, 他们是决策支持系统讨论的重点 。
? 我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策, 即
程序化决策和非程序化决策 。
? 如果某个问题经常出现并呈现规律的结构, 管理人员一定会开发
一个常规的程序来解决这个问题, 于是称为程序化决策 。
? 如果这个问题以前从没有出现过, 或因为其性质和结构很复杂,
或因为其十分重要而需要采取现裁现做的方法加以处理 。 这种新
颖的, 复杂的, 结构不良的, 或非结构化的问题求解的决策, 称
之为非程序化决策 。
企业 学校 医院 交通 政府
程序
化决
策
定货
单标
价
考生
录取
病人
住院
货物
托运
税收
非程
序化
决策
销售
策略
制定
教学
质量
评估
传染
病对
策
货船
装卸
调度
战略
规划
制定
back
按决策问题的重要性分类
? 战略决策（高层决策）：
– 是指有关全局或重大问题的决策。如确定企
业的发展方向、产品开发、重大技术改造项
目等。
? 战术决策（中层决策）：
– 又称策略决策，它是为实现战略决策服务的
一些局部问题的决策。例如，为实现重大产
品的开发，如何组织企业内部的人财物等力
量联合外部力量的措施等。
back
按对决策系统所处状态的认识程度分类
? 确定型决策
– 是指决策系统的全部事实都能准确列出的决策。这
类决策问题的结构能用数学式子表示，有明确定义
的目标函数，有能求出最优解的数学表达式。
? 风险型决策
– 是指方案的执行可能会存在一定的风险的决策 。 这
类决策所需要的客观状态是未知的, 也是不可控制
的, 但发生的概率是知道的 。 又称为随即型决策或
统计型决策 。
? 不确定型决策
– 是指有关系统的全部状态不能准确列的决策。这类
决策所需要的客观状态不知道，出现的概率也不知
道。
? 竞争型决策
– 是指在决策系统中存在竞争对手时的决策。由于竞
争对手的行为既不符合统计规律，又不受决策者的
控制，所以这种决策没有统计规律可寻。
back
按决策目标分类
? 单目标决策：
– 是指决策所要达到的目标只有一个的决策，
此决策目标单一，容易掌握，但可能产生片
面性
? 多目标决策：
– 是指决策所要达到的目标很多, 但这些目标
是相互联系又相互制约的决策, 这类决策要
求用系统的观点, 对希望达到的多个目标进
行系统的研究分析 。
back
按决策的范围分类
? 个人决策
? 集体决策
back
按决策所用信息的性质分类
? 定性决策
? 定性决策
? 模糊决策
– 此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信
息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决
策。
back
决策的组成部分
? 1 论据 按信息的正反两方面收集，以确定系统
边界。
? 2 知识 决策者可以利用自己的知识选择方案，
也可以咨询专家。咨询公司发展很快。
? 3 经验 解决问题无论成败，都能提供经验。如
缺乏则须先实验。重大问题不能靠经验。
? 4 分析 运用数学的或非数学的知识。
? 5 判断 为了综合信息、知识、经历、和分析以
选择合适的行动方案，需要判断。
back
决策特性
? 未来性 此特性牵涉到决策中的活动对未来产
生的影响程度。对未来有长期影响的决策称为
高层决策，短期性的决策可以在基层进行
? 可逆性 可逆性越小，决策的层次越高
? 影响 决策对各部门的影响程度
? 性质 劳工关系、伦理价值、法律考虑事项、
基本知道原则。
? 周期性 决策是经常做还是少做。
back
管理决策
? 个体决策
– 决策者偏好
– 决策者的认知风格
– 决策者的激励
? 组织决策
next
? 管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者的动态平衡，
这三个因素互相促进，互为因果，而且都在经常变化着。其中外界环境是首要的，
又是最活跃的。决策者要根据外界环境的状况来调整组织内部的条件和工作，以
适应环境的变化，保证决策目标的实现。由于外界环境的不稳定性，决策者进行
决策时都可能遇到一定的风险。特别是企业的经营决策者，面对市场的竞争环境，
不同的决策者会有不同的态度或倾向。有的偏于保守，有的则不怕冒险。由这些
不同类型的决策者进行决策，肯定会有不同的结果。我们把决策过程中决策者对
事物（如风险）所抱的态度、倾向或偏好称之为决策者偏好。偏好是一种主观因
素，它是决策者性格特点和个人心理的一种表现，也是决策者对某种利益或损失
的特有的感觉和反映
? （ 1）保守型决策者 对利益的反映比较迟钝，而对损失则比较敏感，他不愿意冒
亏损的风险，肯定选择稳妥的生产方案。
? （ 2） 冒险型决策者 对损失反映迟钝，对利益敏感。
? （ 3） 中间型决策者 主观因素与收益期望值的客观标准一致。
back
? 决策者的认知风格
? 在决策过程中，决策者的行为还表现在对组织内外信息的采集和评价的认识风格
上。
? 信息采集和决策过程的认识阶段有关。任何决策者在采集信息时，都会自觉或不
自觉的按照某种策略、习惯或他所持有的特有的方式对所遇到的数据进行筛选、
分类和汇总。
? 在信息采集时，一种决策者偏重于收集宏观的、总体性的信息，他们重视数据的
变化趋势和数据之间的联系。而另一种决策者偏重于收集微观的、具体的信息，
他们关心数据的详细情况，总是通过这个数据的采集来检查信息的特性而不是数
据的关联去认识它。
? 这两种信息采集方式各有优缺点，前者掌握总体信息，但容易忽略有关细节，而
后者工作细致，但往往不能从琐碎数据中脱离出来纵观全局。
? 信息评价与方案的选择阶段有关。决策者不仅要注意数据的采集方法，而且更讲
究数据的分析方法。一种决策者倾向于通过系统的或逻辑的方法进行方案的评价
或选择。而另一种决策者更喜欢通过直觉判断或个别测试的方法。这种人往往变
换使用不同的手段，而不是墨守成规。
? 这两种信息评价方式也各有所长。前者能利用经验或模型开发出一些经济适用的
规则或程序，而后者则能依据具体问题的特点给出不断创新的问题解决方法。一
般来讲，前者使用于结构化决策，而后者使用于非结构化决策。
? 如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横
坐标表示信息评价，纵坐标表示信息采集。于是整个坐标平面表
示了各种类型决策者认识问题和解决问题的认识风格的分布。
? 区域一表示逐个采集和系统评价的风格。会计员、审计员和医生
通常具有这一特点。
? 区域二表示逐个采集和直觉评价的方式。建筑师、证券交易人员
和推销员属于这种情况。
? 区域三表示关联采集和系统评价的方式。财务分析人员、统计员、
生产和分配人员属于这种情况。
? 区域四表示关联采集和直觉评价的方式，市场管理人员具有这样
的特点。
关联方式
信
息
采
集
直觉方式
信息评价
系统方式
逐个方式
back
? 决策者的激励
除了上级表扬和群众的支持等重要的刺
激因素外，工作环境的改善和事业的发
展也对决策者起到了刺激的作用。
back
组织决策
? 组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者的个
人或群体和有关的资源所组成的系统。通常组织行为
理论主要研究组织设计、组织联系和组织运用等问题。
组织与外部环境的关系是相当复杂并相互依赖的。在
外部环境中的物理、文化、技术、经济和政治因素也
是互相联系和不断变化的，同时它影响组织，使组织
内部组成发生各种变化。组织发展的历史，也就是适
应环境变化的历史。
? 在引起组织变化的外部环境中，政治和经济因素起了
重要作用。
? 现代科学技术的发展也是引起组织变化的重要因素。
back
决策的技能
? 非数学的决策技术
? PERT分析法
? 力场分析法
? QUID
? 决策树法
? 概率统计法 next
非数学的决策技术
? 决策包括收集论据和收集某一问题的有
关信息时可以使用的各种技术。无论是
收集信息还是专家咨询，都会带有决策
人自己的偏见。这种偏见与一个原则有
关，即任何决策都有两个前提会影响最
终决策。第一个前提是决策者对决策价
值大小的估计。第二个前提是某一信息
作为事实的可接收程度。
? 发表独创性见解
? 集思广益
? 统一思想法
? 德尔菲法
? 鱼缸法
? 教育交流法
? 集体磋商法
? 小结
? 发表独创性见解是针对某问题收集信息
数据的最古老的方法之一。这个方法首
先在军事上广泛使用，后来又一直为整
个工业界所采纳。发表独创性意见是搜
集新设想的一种最有效的方法。
back
? 集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想
的一种方法。它和独创性意见相类似，认为每个人都
有一定的创造力。这种方法的目的是引出创造性的设
想,并利用这些设想来解决问题。
? 步骤：
– 彻底研究问题
– 主持人选出问题的关键部分，用来对这一个部分进行分析
– 小组成员采用各种方法来启发、引导对这个问题的关键部分
的建议
– 技术小组中至少要有一个技术专家对提出的建议的可行性作
出评价，并及时排除不可行的建议。
集思广益法的优缺点
? 优点：
– 讨论中不切合实际的方案可以立即排除。因
此，与发表独创性意见有关的分析部分的范
围缩小了。另外，由于问题是分段解决的，
所以能对复杂得多的问题进行系统分析。
? 缺点：
– 小组成员对使用符号模型一类的方法需要经
过训练
– 技术专家可能拒绝优点不明显的设想，其实
他们对此并不熟悉
back
统一思想法
? 统一思想法工作步骤类似于集思广益法。
– 按明确的、合理的、能为小组成员接受的条
款，逐条说明问题。
– 全体成员把与问题有关的信息汇集起来,每一
成员的信息都应包括在内，使大家在同样的
数据基础上考虑问题。
– 根据汇集的信息创立一个模型。
– 由小组鉴定该模型是否适用于给出的问题。
back
德尔菲法
? 德尔菲法是利用有关专家进行预测，通
常的做法是：将某方面的专家集中起来，
让他们单独地预测未来的事情。预测的
问题可能涉及到：事情发生的可能性，
事情是否符合人们的愿望，以及事情的
意义。
back
鱼缸法
? 鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个
圆圈的方法。当某人坐在中间椅子上时，
只有此人可以讲话。这样，所有人的注
意力被迫集中在那个人身上。那个人可
以提出自己对问题所持的观点，或者是
附议已经提出的某项建议，并提出解决
方案。用这种方法可以避免插话干扰和
不切题的讨论。
back
教育交流法
? 教育交流法使用于“做还是不做”的特
殊决策类型。例如买还是不买，卖还是
不卖这样的问题。与决策有关的因素可
能很复杂，而且调查的面也可能很广。
这样找两组人去调研事物的两面，然后
再交流，问题瓜熟蒂落。
back
集体磋商法
? 集体磋商法的独特之处是它利用相互冲
突的观点，而不是集中力量去解决问题。
在许多情况下，这类解决问题的方法可
以归类为零 -交互作用，意指你想得到的
就是我想失去的，这种得失观必然要影
响决策人处理问题的方法和选取的方案。
? 适用于雇员与经理的谈判。
back
小结
? 决策的趋势是越来越注重数量分析。虽
然在许多场合，这是个积极的步骤。但
是，定量分析永远也不可能取代人的作
用，人的判断是无法替代的，是不能用
数学方法描述的。如果人不给计算输入
适当的数据，就不能使用定量分析技术
解决问题。
back
PERT分析法
? 简介
? PERT的使用
? PERT是计划评审技术（ Program evaluation and
review)。这一分析原理原本是用于管理复杂的，
现在被广泛用来帮助决策者处理许多其他方面
的问题。由于该技术系统的基本逻辑很成功，
很容易为经理们理解，而又不需要他们去掌握
系统的细节。该技术的基本系统是美国洛克希
德飞机公司和美国海军在研制北极星导弹潜艇
发射系统时发展起来的。
back
? 在生产第一线工作的经理们使用 PERT技术最为有效。在开始发展
PERT技术时，就不想把该技术变成只为少数人服务的高级技术，
而是想让该技术能为广大的基层管理人员服务，要求与项目有关
的各个方面都做出努力，因此促使各部门的人员相互交流。由于
公司内部各个部门的管理人员通过图表大致知道其他部门是怎么
作出影响整个计划的决定的，这样就造成了一个计划项目内的各
部门之间的合作，高效率的订出整个项目的计划。
? PERT方法非常有用，因为它鼓励不同部门的管理人员经常见面，
从而能解决面上的交接问题，有可能改善各个营业部门之间的工
作关系，管理人员会逐渐更尊重有关部门的问题。
? 在进行一个项目时,PERT方法是不断更改的，所以 PERT法可使
计划符合显示情况，能及时发现在定制计划时还没有发生的制约
问题。
? 平行路径
1 3
2
4 5
? 这使用 PERT法处理复杂决策问题的基本
原则。无论项目多么复杂，过程都使从
这样两个步骤开始的。
? 1 将要完成计划所必须进行的全部活动列
表。
? 2 将必须进行的活动循环次序列出，要决
定哪项活动必须等待哪项活动结束以后
才能开始。
? PERT图表除了用于表示各事件的相互关
系之外，还可以用来安排计划项目进度
表。只要把估计的时间写在每一活动上，
然后将时间相加，估计出完成项目所需
要的总时间。
? 松弛路径和关键路径
? 松弛时间：确定在松弛路径上可以耽搁
多久而不影响整个项目的总进度。
back
力场分析法
? 力场分析简介
? 基本概念
力场分析简介
? 力场分析法是由自然科学中作用力与反
作用力大小相等方向相反的原理引申来
的。
? 例：分析一个正处在发展中的公司，它
的发展和阻碍均由许多因素造成。利用
力场分析，可以找到并促进有利的因素
而抵制有害的因素。
back
力场分析基本概念
? 基本概念：在任何场所，作用在场所上
的力，在给定的一点上是平衡的。总的
“驱动力”等于总的“制止力”。
? 例：某经理效率的高低
向着目标
的力 现在
离开目标
的力
目标
back
QUID
? QUID(Quanified Intrapersonal Decision
Making)是决策定量分析的意思。 QUID
和力场分析技术有很多相似之处，但
QUID可以对与决策有关的诸力进行定量
的分析，以帮助做处好的决策。
QUID回路
决策问题
我应该
我不应该
同意方面
不同意方面
定量分
析同意
的不同
意的
根据现有
信息能否
做出决策
不能
能
获得更多
的信息
决策
? 写下要决定的问题，把有利和不利的因素都列
出来（和力场分析法相似）。然后再把每个因
素标上适当的分数，每边求出差值，我们就可
以从两边的差值大小判断是否可以得出结论。
? 各因素的加权值（参考）
特别重要 8分 很重要 7分 重要 6分
很有影响 5分 有影响 4分 有点影响 3分
值得考虑 2分 值得考虑一下 1分
back
总结
? 决策只包括三个因素：输入、输出和过
程本身。任何决策得最重要的方面，是
希望得到的输出。决策过程是“黑盒”。
我们通过对输入和输出的比较可以判断
投入是否值得。
思考题
? 1 我们说决策过程是复杂的，如何理解？
? 2 管理决策分为三个层次，战略规划、管
理控制和运行控制，请分析企业在这三
个层次所进行的主要工作是什么？
? 3 如何判断一个决策的重要性？要从哪些
方面加以评价？
参考资料
? 决策技术 中国铁道出版社 1989
? 决策 ----获得较佳决策的方法 人民交通出版社 1988
? 决策支持系统及其应用 南京大学出版社 1997
? 决策支持系统原理与技术 北京理工大学出版社 1996
? 决策支持系统及其开发 清华大学出版社 1994
李克川
决策的基本概念
? 什么是决策
? 科学的决策的定义
? 国内外对决策的认识现状
? 决策的类型
? 决策的组成部分
? 决策的特性
? 管理决策
什么是决策
? 决策是人的一种固有行为。决策问题涉
及人类生活的各个方面。它包括有关政
治、军事、经济、文教卫生等方面的策
略问题，也包括设计个人及家庭衣食住
行等方面的决策问题。
决策回路
对问题或
行为的理
解
认识问题
并对其定
义
分析可能
的方案和
结果
选择方
案
执行决策信息反馈
back
科学的决策的定义
? 人们为了实现特定目标，运用科学的理论和方
法，系统的分析主、客观条件，在掌握大量有
关信息的基础上，提出若干预选方案并从中选
择出作为人们行动纲领的最佳方案。
? 要做出明智的、有科学根据的决策，首先要充
分研究决策对象本身的性质、特点和发展规律。
要从静态和动态两个方面进行研究，以得出新
的认识，形成新的概念。
? 要做出一个科学的决策，还必须具有充分的信
息保证。
back
国内外对决策的认识现状
? 国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要性。
? 国内，正处于市场转型期，许多计划经济体制
的决策意识的薄弱等问题急需解决，在商品经
济的各种变化中驾驭企业的能力较弱，需要在
知识结构和能力结构上得到加强。
? 我们要充分发掘古代决策思想的瑰宝的基础上，
充分利用现代化的科学决策方法，深入研究各
类决策活动中所涉及的各种因素和条件极其相
互联系，分析各类决策活动的不同特点和性质，
揭示各类决策活动发展的客观规律，从而建立
一套社会主义市场经济体制下的决策体系和手
段。 back
决策类型
? 按决策问题的性质分类
? 按决策问题的重要性分类
? 按对决策系统所处状态的认识程度分类
? 按决策目标分类
? 按决策的范围分类
? 按决策所用信息的性质分类
? 其它
back
按决策问题的性质分类
? 结构化决策：
– 是指问题的本质和结构十分明确, 解决这些问题的步骤已知, 而且是经常重
复发生的一类决策问题 。
? 非结构化决策,
– 是指以前未曾发生过的问题, 或者问题的本质和结构十分复杂而难以确切了
解, 从而用以往解决问题的一些方法和步骤难以处理的一类决策问题 。
? 说明,
– 同时也有人把决策问题分成结构化决策, 半结构化决策和非结构化决策三类,
通常把半结构化决策包括在非结构化决策之中
– 其实简单来说, 问题的结构化程度是指对某一决策过程的环境及原则
（ 或模型 ） 能否用明确的语言加以说明或描述 。 能, 则问题是结构化的决策
问题, 反之, 则是非结构化问题 。 实际上社会组织中大量存在的是半结构化
和非结构化的决策问题, 他们是决策支持系统讨论的重点 。
? 我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策, 即
程序化决策和非程序化决策 。
? 如果某个问题经常出现并呈现规律的结构, 管理人员一定会开发
一个常规的程序来解决这个问题, 于是称为程序化决策 。
? 如果这个问题以前从没有出现过, 或因为其性质和结构很复杂,
或因为其十分重要而需要采取现裁现做的方法加以处理 。 这种新
颖的, 复杂的, 结构不良的, 或非结构化的问题求解的决策, 称
之为非程序化决策 。
企业 学校 医院 交通 政府
程序
化决
策
定货
单标
价
考生
录取
病人
住院
货物
托运
税收
非程
序化
决策
销售
策略
制定
教学
质量
评估
传染
病对
策
货船
装卸
调度
战略
规划
制定
back
按决策问题的重要性分类
? 战略决策（高层决策）：
– 是指有关全局或重大问题的决策。如确定企
业的发展方向、产品开发、重大技术改造项
目等。
? 战术决策（中层决策）：
– 又称策略决策，它是为实现战略决策服务的
一些局部问题的决策。例如，为实现重大产
品的开发，如何组织企业内部的人财物等力
量联合外部力量的措施等。
back
按对决策系统所处状态的认识程度分类
? 确定型决策
– 是指决策系统的全部事实都能准确列出的决策。这
类决策问题的结构能用数学式子表示，有明确定义
的目标函数，有能求出最优解的数学表达式。
? 风险型决策
– 是指方案的执行可能会存在一定的风险的决策 。 这
类决策所需要的客观状态是未知的, 也是不可控制
的, 但发生的概率是知道的 。 又称为随即型决策或
统计型决策 。
? 不确定型决策
– 是指有关系统的全部状态不能准确列的决策。这类
决策所需要的客观状态不知道，出现的概率也不知
道。
? 竞争型决策
– 是指在决策系统中存在竞争对手时的决策。由于竞
争对手的行为既不符合统计规律，又不受决策者的
控制，所以这种决策没有统计规律可寻。
back
按决策目标分类
? 单目标决策：
– 是指决策所要达到的目标只有一个的决策，
此决策目标单一，容易掌握，但可能产生片
面性
? 多目标决策：
– 是指决策所要达到的目标很多, 但这些目标
是相互联系又相互制约的决策, 这类决策要
求用系统的观点, 对希望达到的多个目标进
行系统的研究分析 。
back
按决策的范围分类
? 个人决策
? 集体决策
back
按决策所用信息的性质分类
? 定性决策
? 定性决策
? 模糊决策
– 此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信
息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决
策。
back
决策的组成部分
? 1 论据 按信息的正反两方面收集，以确定系统
边界。
? 2 知识 决策者可以利用自己的知识选择方案，
也可以咨询专家。咨询公司发展很快。
? 3 经验 解决问题无论成败，都能提供经验。如
缺乏则须先实验。重大问题不能靠经验。
? 4 分析 运用数学的或非数学的知识。
? 5 判断 为了综合信息、知识、经历、和分析以
选择合适的行动方案，需要判断。
back
决策特性
? 未来性 此特性牵涉到决策中的活动对未来产
生的影响程度。对未来有长期影响的决策称为
高层决策，短期性的决策可以在基层进行
? 可逆性 可逆性越小，决策的层次越高
? 影响 决策对各部门的影响程度
? 性质 劳工关系、伦理价值、法律考虑事项、
基本知道原则。
? 周期性 决策是经常做还是少做。
back
管理决策
? 个体决策
– 决策者偏好
– 决策者的认知风格
– 决策者的激励
? 组织决策
next
? 管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者的动态平衡，
这三个因素互相促进，互为因果，而且都在经常变化着。其中外界环境是首要的，
又是最活跃的。决策者要根据外界环境的状况来调整组织内部的条件和工作，以
适应环境的变化，保证决策目标的实现。由于外界环境的不稳定性，决策者进行
决策时都可能遇到一定的风险。特别是企业的经营决策者，面对市场的竞争环境，
不同的决策者会有不同的态度或倾向。有的偏于保守，有的则不怕冒险。由这些
不同类型的决策者进行决策，肯定会有不同的结果。我们把决策过程中决策者对
事物（如风险）所抱的态度、倾向或偏好称之为决策者偏好。偏好是一种主观因
素，它是决策者性格特点和个人心理的一种表现，也是决策者对某种利益或损失
的特有的感觉和反映
? （ 1）保守型决策者 对利益的反映比较迟钝，而对损失则比较敏感，他不愿意冒
亏损的风险，肯定选择稳妥的生产方案。
? （ 2） 冒险型决策者 对损失反映迟钝，对利益敏感。
? （ 3） 中间型决策者 主观因素与收益期望值的客观标准一致。
back
? 决策者的认知风格
? 在决策过程中，决策者的行为还表现在对组织内外信息的采集和评价的认识风格
上。
? 信息采集和决策过程的认识阶段有关。任何决策者在采集信息时，都会自觉或不
自觉的按照某种策略、习惯或他所持有的特有的方式对所遇到的数据进行筛选、
分类和汇总。
? 在信息采集时，一种决策者偏重于收集宏观的、总体性的信息，他们重视数据的
变化趋势和数据之间的联系。而另一种决策者偏重于收集微观的、具体的信息，
他们关心数据的详细情况，总是通过这个数据的采集来检查信息的特性而不是数
据的关联去认识它。
? 这两种信息采集方式各有优缺点，前者掌握总体信息，但容易忽略有关细节，而
后者工作细致，但往往不能从琐碎数据中脱离出来纵观全局。
? 信息评价与方案的选择阶段有关。决策者不仅要注意数据的采集方法，而且更讲
究数据的分析方法。一种决策者倾向于通过系统的或逻辑的方法进行方案的评价
或选择。而另一种决策者更喜欢通过直觉判断或个别测试的方法。这种人往往变
换使用不同的手段，而不是墨守成规。
? 这两种信息评价方式也各有所长。前者能利用经验或模型开发出一些经济适用的
规则或程序，而后者则能依据具体问题的特点给出不断创新的问题解决方法。一
般来讲，前者使用于结构化决策，而后者使用于非结构化决策。
? 如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横
坐标表示信息评价，纵坐标表示信息采集。于是整个坐标平面表
示了各种类型决策者认识问题和解决问题的认识风格的分布。
? 区域一表示逐个采集和系统评价的风格。会计员、审计员和医生
通常具有这一特点。
? 区域二表示逐个采集和直觉评价的方式。建筑师、证券交易人员
和推销员属于这种情况。
? 区域三表示关联采集和系统评价的方式。财务分析人员、统计员、
生产和分配人员属于这种情况。
? 区域四表示关联采集和直觉评价的方式，市场管理人员具有这样
的特点。
关联方式
信
息
采
集
直觉方式
信息评价
系统方式
逐个方式
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? 决策者的激励
除了上级表扬和群众的支持等重要的刺
激因素外，工作环境的改善和事业的发
展也对决策者起到了刺激的作用。
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组织决策
? 组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者的个
人或群体和有关的资源所组成的系统。通常组织行为
理论主要研究组织设计、组织联系和组织运用等问题。
组织与外部环境的关系是相当复杂并相互依赖的。在
外部环境中的物理、文化、技术、经济和政治因素也
是互相联系和不断变化的，同时它影响组织，使组织
内部组成发生各种变化。组织发展的历史，也就是适
应环境变化的历史。
? 在引起组织变化的外部环境中，政治和经济因素起了
重要作用。
? 现代科学技术的发展也是引起组织变化的重要因素。
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决策的技能
? 非数学的决策技术
? PERT分析法
? 力场分析法
? QUID
? 决策树法
? 概率统计法 next
非数学的决策技术
? 决策包括收集论据和收集某一问题的有
关信息时可以使用的各种技术。无论是
收集信息还是专家咨询，都会带有决策
人自己的偏见。这种偏见与一个原则有
关，即任何决策都有两个前提会影响最
终决策。第一个前提是决策者对决策价
值大小的估计。第二个前提是某一信息
作为事实的可接收程度。
? 发表独创性见解
? 集思广益
? 统一思想法
? 德尔菲法
? 鱼缸法
? 教育交流法
? 集体磋商法
? 小结
? 发表独创性见解是针对某问题收集信息
数据的最古老的方法之一。这个方法首
先在军事上广泛使用，后来又一直为整
个工业界所采纳。发表独创性意见是搜
集新设想的一种最有效的方法。
back
? 集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想
的一种方法。它和独创性意见相类似，认为每个人都
有一定的创造力。这种方法的目的是引出创造性的设
想,并利用这些设想来解决问题。
? 步骤：
– 彻底研究问题
– 主持人选出问题的关键部分，用来对这一个部分进行分析
– 小组成员采用各种方法来启发、引导对这个问题的关键部分
的建议
– 技术小组中至少要有一个技术专家对提出的建议的可行性作
出评价，并及时排除不可行的建议。
集思广益法的优缺点
? 优点：
– 讨论中不切合实际的方案可以立即排除。因
此，与发表独创性意见有关的分析部分的范
围缩小了。另外，由于问题是分段解决的，
所以能对复杂得多的问题进行系统分析。
? 缺点：
– 小组成员对使用符号模型一类的方法需要经
过训练
– 技术专家可能拒绝优点不明显的设想，其实
他们对此并不熟悉
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统一思想法
? 统一思想法工作步骤类似于集思广益法。
– 按明确的、合理的、能为小组成员接受的条
款，逐条说明问题。
– 全体成员把与问题有关的信息汇集起来,每一
成员的信息都应包括在内，使大家在同样的
数据基础上考虑问题。
– 根据汇集的信息创立一个模型。
– 由小组鉴定该模型是否适用于给出的问题。
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德尔菲法
? 德尔菲法是利用有关专家进行预测，通
常的做法是：将某方面的专家集中起来，
让他们单独地预测未来的事情。预测的
问题可能涉及到：事情发生的可能性，
事情是否符合人们的愿望，以及事情的
意义。
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鱼缸法
? 鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个
圆圈的方法。当某人坐在中间椅子上时，
只有此人可以讲话。这样，所有人的注
意力被迫集中在那个人身上。那个人可
以提出自己对问题所持的观点，或者是
附议已经提出的某项建议，并提出解决
方案。用这种方法可以避免插话干扰和
不切题的讨论。
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教育交流法
? 教育交流法使用于“做还是不做”的特
殊决策类型。例如买还是不买，卖还是
不卖这样的问题。与决策有关的因素可
能很复杂，而且调查的面也可能很广。
这样找两组人去调研事物的两面，然后
再交流，问题瓜熟蒂落。
back
集体磋商法
? 集体磋商法的独特之处是它利用相互冲
突的观点，而不是集中力量去解决问题。
在许多情况下，这类解决问题的方法可
以归类为零 -交互作用，意指你想得到的
就是我想失去的，这种得失观必然要影
响决策人处理问题的方法和选取的方案。
? 适用于雇员与经理的谈判。
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小结
? 决策的趋势是越来越注重数量分析。虽
然在许多场合，这是个积极的步骤。但
是，定量分析永远也不可能取代人的作
用，人的判断是无法替代的，是不能用
数学方法描述的。如果人不给计算输入
适当的数据，就不能使用定量分析技术
解决问题。
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PERT分析法
? 简介
? PERT的使用
? PERT是计划评审技术（ Program evaluation and
review)。这一分析原理原本是用于管理复杂的，
现在被广泛用来帮助决策者处理许多其他方面
的问题。由于该技术系统的基本逻辑很成功，
很容易为经理们理解，而又不需要他们去掌握
系统的细节。该技术的基本系统是美国洛克希
德飞机公司和美国海军在研制北极星导弹潜艇
发射系统时发展起来的。
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? 在生产第一线工作的经理们使用 PERT技术最为有效。在开始发展
PERT技术时，就不想把该技术变成只为少数人服务的高级技术，
而是想让该技术能为广大的基层管理人员服务，要求与项目有关
的各个方面都做出努力，因此促使各部门的人员相互交流。由于
公司内部各个部门的管理人员通过图表大致知道其他部门是怎么
作出影响整个计划的决定的，这样就造成了一个计划项目内的各
部门之间的合作，高效率的订出整个项目的计划。
? PERT方法非常有用，因为它鼓励不同部门的管理人员经常见面，
从而能解决面上的交接问题，有可能改善各个营业部门之间的工
作关系，管理人员会逐渐更尊重有关部门的问题。
? 在进行一个项目时,PERT方法是不断更改的，所以 PERT法可使
计划符合显示情况，能及时发现在定制计划时还没有发生的制约
问题。
? 平行路径
1 3
2
4 5
? 这使用 PERT法处理复杂决策问题的基本
原则。无论项目多么复杂，过程都使从
这样两个步骤开始的。
? 1 将要完成计划所必须进行的全部活动列
表。
? 2 将必须进行的活动循环次序列出，要决
定哪项活动必须等待哪项活动结束以后
才能开始。
? PERT图表除了用于表示各事件的相互关
系之外，还可以用来安排计划项目进度
表。只要把估计的时间写在每一活动上，
然后将时间相加，估计出完成项目所需
要的总时间。
? 松弛路径和关键路径
? 松弛时间：确定在松弛路径上可以耽搁
多久而不影响整个项目的总进度。
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力场分析法
? 力场分析简介
? 基本概念
力场分析简介
? 力场分析法是由自然科学中作用力与反
作用力大小相等方向相反的原理引申来
的。
? 例：分析一个正处在发展中的公司，它
的发展和阻碍均由许多因素造成。利用
力场分析，可以找到并促进有利的因素
而抵制有害的因素。
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力场分析基本概念
? 基本概念：在任何场所，作用在场所上
的力，在给定的一点上是平衡的。总的
“驱动力”等于总的“制止力”。
? 例：某经理效率的高低
向着目标
的力 现在
离开目标
的力
目标
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QUID
? QUID(Quanified Intrapersonal Decision
Making)是决策定量分析的意思。 QUID
和力场分析技术有很多相似之处，但
QUID可以对与决策有关的诸力进行定量
的分析，以帮助做处好的决策。
QUID回路
决策问题
我应该
我不应该
同意方面
不同意方面
定量分
析同意
的不同
意的
根据现有
信息能否
做出决策
不能
能
获得更多
的信息
决策
? 写下要决定的问题，把有利和不利的因素都列
出来（和力场分析法相似）。然后再把每个因
素标上适当的分数，每边求出差值，我们就可
以从两边的差值大小判断是否可以得出结论。
? 各因素的加权值（参考）
特别重要 8分 很重要 7分 重要 6分
很有影响 5分 有影响 4分 有点影响 3分
值得考虑 2分 值得考虑一下 1分
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总结
? 决策只包括三个因素：输入、输出和过
程本身。任何决策得最重要的方面，是
希望得到的输出。决策过程是“黑盒”。
我们通过对输入和输出的比较可以判断
投入是否值得。
思考题
? 1 我们说决策过程是复杂的，如何理解？
? 2 管理决策分为三个层次，战略规划、管
理控制和运行控制，请分析企业在这三
个层次所进行的主要工作是什么？
? 3 如何判断一个决策的重要性？要从哪些
方面加以评价？
参考资料
? 决策技术 中国铁道出版社 1989
? 决策 ----获得较佳决策的方法 人民交通出版社 1988
? 决策支持系统及其应用 南京大学出版社 1997
? 决策支持系统原理与技术 北京理工大学出版社 1996
? 决策支持系统及其开发 清华大学出版社 1994
