人力资源管理 第二讲 1．接上一讲内容 1．1管理团队有效作业的条件 共同的目标 成员对目标清楚了解 认同感：个人的价值观与组织价值观一致 承诺感：经济契约和心理契约 举例：割黄豆的经验 强调人和人之间的差异性 人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。 坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。 信任关系：信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。 信任的特点：破坏容易建立难； 需要一个过程，行动胜于语言； 控制下的的信任无法建立。 信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。 1．2 Outsourcing 外包 外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。 2．传统人事管理 2．1传统人事管理的特征 1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责； 2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。 2．2传统人事管理的基本职能 招聘 级别管理 薪资系统 3．传统招聘与现代招聘的比较 3．1传统人事管理的招聘与甄选 有什么样的人，做什么样的事。 有什么样的事，找什么样的人。 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 以社会标准代替企业标准。 3．2现代人力资源管理的招聘与甄选 在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。 3．3招聘甄选模式图解 工作分析 工作衡量 资格条件 工作内涵及指标 对个人的衡量能力 工作绩效评估 3．4现代人力资源管理招聘应具备的理念 请大家评价下面的结论：“智商令人受聘，情商令人升职” 美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高，这些能力就越重要。 另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。 Intelligent Quotient 智商 IQ Emotional Quotient 情商 EQ 自我意识能力、 自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。 每个职位需要不同的情商。例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。 由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。所以测量我们自己的情商很难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。 3．5避免招聘中的陷阱 1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇） 2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。 3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。 4．传统人事的级别管理 对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表 “责任的结构 ”，也代表 “职权的结构 ” 权责不对称：有权无责、有责无权 权责完全对称：正式工作与“夹缝”中的工作 企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 从上到下有一条 “指挥的链条 ”（对下行使职权），从下到上有一条 “责任的链条 ”（对上负责） 5．传统人事的薪资管理 使员工能够应付生活的需要 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金 思考：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？