第五章 领 导 （激励 领导 沟通）
主 讲：常春喜
领导职能
工作动机与激励 领 导 沟 通
激
励
的
基
本
原
理
需
要
层
次
理
论
激
励
理
论
双
因
素
理
论
公
平
理
论
强
化
理
论
期
望
理
论
领
导
的
性
质
领
导
方
式
研
究
基
础
领
导
者
的
素
质
要
求
领
导
原
则
和
艺
术
领
导
方
式
权
变
模
型
三
分
体
理
论
领
导
的
连
续
统
一
体
管
理
系
统
领
导
行
为
四
分
图
管
理
方
格
理
论
菲
德
勒
权
变
模
型
高
斯
的
“
路
径—
目
标
”
理
论
沟
通
和
管
理
信
息
充
裕
与
沟
通
媒
介
沟
通
网
络
管
理
者
沟
通
技
巧
教学要点
1.掌握激励的基本原理
2.掌握马斯洛的需要层次论
3.掌握关于激励的理论
5.1 工作动机与激励
5.1.1激励的基本原理
1.关于人的行为产生原因的三种观点,
（ 1） 动物性观点,本能,遗传,自然性质 。
（ 2） 社会性观点,社会环境的构形影响的
结果 。
（ 3） 本能作用的,古那点环境 —个体本能
作用的结果 。
B= f(P,E)
B—Behavior P—Person E—Environment
2.人的需要 ——“动机 —行为, 及其循
环
需要 ——指人们对某钟目标的的渴求与欲望 。
动机 ——指驱动和人们从事行为的动因 。 (由
心理的不按与紧张引起的内驱力 )
行为 ——人类有意识的活动。
3.行为的产生与方式
(1)行为产生 —优势动机引发
a.内在因素
(2) 动机强势 b.外在环境刺激
及其影响因素, c.历史 —动机的强化
d.行为过程
(3)行为方式 ——当行为受挫时, 解决问题行为
a.解决问题行为 (积极 )
b.挫折行为 (消极 )
4.激励与目标
(1) 什么是激励?
就是通过某中手段,激发组织成员的内在动力和
要求,使之发奋努力工作以实现组织目标的过程 。
(2) 激励与目标 (实质 )
进行激励的重要手段,就是目标导向,是产生优
势动机并采取组织的需要方式行动 。
(3) 目标设置的要求
A.目的,不仅为个人,最终为组织目标
B.目标必须为职工所需要 (主导需要 )
C.目标适当,不高不低
D.设置目标应有员工参与,合理和理解
5.1.2 马斯洛的需要层次论
1.主要内容
（ 1） 人类的需要分为 5个层级
（ 2） 5种需要的递进规律
（ 3） 人的需要的个体差异
生理需要
安全需要
社交需要
自尊需要
自我
实现
2.主要贡献
（ 1） 理论上－揭示人类需要的类型和发展规律,启发人的
认识
（ 2） 操作上－揭示不同个人需要的多方面,人群不同需要,
采取多种激励方式；提出主导需要 —主导动机观点,有助于人
们选择合适的激励目标
（ 3） 客观上－提出, 自我实现, 为最高层次需要,对管理
者有指导意义 （ 自我实现 ≠ 个人方式 ）
二重性,积极性,消极性（引导）
3.缺 陷
（ 1）对人们信仰和作用估计不足
（ 2）未指出这些需要与社会和生产力发展水平,受教育程
度、信仰、心理因素等的联系
5.1.3 关于激励的理论
1.赫兹伯格的, 双因素论,
（ 1）双因素理论的内容
保健因素
满意 没有满意
激励因素
没有不满意 不满意
保健因素与激励因素
保健因素
（环境）
激励因素
（工作本身）
保健因素
（环境）
激励因素
（工作本身）
金 钱
监 督
地 位
安 全
工作本身
赏 识
进 步
成长的可能性
工作环境
政策与行动
人际关系
责 任
成 就
（ 2） 贡献
第一：揭示管理过程中一个基本事实
第二：区分了激发人们积极性的两类因素
第三：指出了对人的工作和精神激励的重要性
（ 3）双因素理论的应用,
工作丰富化 ——实质,扩大工作内容
（ 4）双因素就与需要层次论的关系
共同 --对应关系,
1.2.3层次 =>保健因素 ; 4.5层次 =>激励因素
区别, 针对性不同,
马氏,需要,动机 赫氏,满足需要的目标,诱因
2.弗隆的期望理论
(1)期望理论的内容
M=V·E
M－ 激发力量 。 这是指凋动一个人的积极性, 激发出
人的内部潜力的强度 。
V－目标效价 。 指达成目标后对于满足个人需要其价
值的大小 。
F－期望值 。 这是指根据以往的经验进行的主观判断,
达成目标并能导致某种结果的概率 。
（ 2）分析与启示
a.当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，
而且估计自己获得这种结果的可能性很大时,
即他的主观努力与积极性便会很大,从而领导
者用此和结果来激励完成就可以得到很好的效
果
b.效价与期望值的不同结合,可产生激发因素
c.进行激励要处理的三种关系,
个人努力与绩效
绩效与奖励
奖励与个人需要
d.处理的艺术,
3.亚当斯的公平理论
（ 1） 公平理论的内容
横向比较
纵向比较
O p/Ip= Oc/Ic
O pp/Ipp= Opl/Ipl
（ 2）分析与启示
公平理论表明：组织成员的积极性与其所
得报酬的绝对值并无直接必然的联系,而与自
己和家人的报酬 /贡献的相对比较值密切相关,
同此管理者应尽量私心和偏见，尽量作到, 一
碗水端平, 。
4.斯金纳的强化理论
（ 1）强化理论的内容
正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加
强这种行为。
负强化：惩罚那些与组织不相容的行为，从而
削弱这种行为。
连续强化：是对每一个组织需要的行为都给予
强化。
间隙强化：是经过一段间隔才强化一次 。
（ 2）分析与启示,
a.过分强调外因,有机械论倾向,但有启发
b.在强化过程中,一些艺术性,
因人而宜,采取不同的强化方式；
小步子前进 —欲速则不达；
及时反馈,及时强化；
正确应用惩罚手段 —多用不定期激励,逐步
增长,不可过分频繁,方式多样等 。
思考题,
1.简述激励的过程。
2.如何理解马斯洛需要层次论？
3.请介绍其他关于激励的理论。
教学要点,
1.掌握领导者权利的来源以及如何使用权利
2.掌握人性假设理论的内容及管理方式
3.了解中西方领导者素质要求
4.掌握领导行为理论
5.掌握权变理论
5.2 领导职能
5.2.1领导的性质
（ 1） 领导的含义
领导的本质是一种影响力，即对一个组织
为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响
的过程。
领导 ≠领导者
（ 2）领导者影响力的来源
惩罚权
奖赏权 职位权利
合法权
模范权
个人权利
专长权
（ 3）领导者怎样树立威信
① 领导者应该正确认识自己身上的任务和责任
② 领导者应该树立正确的权威观
a.破除对职位权力的迷信
b.正确地认识权力的来源
c.正确地使用权力
5.2.2 领导方式研究的基础 —— 人性假设理论
（ 1） 经济人假设 （ X理论－麦格雷戈 ）
主要内容,
① 大多数人都是懒惰的, 他们尽可能地逃避工作 。
② 大多数人都没有什么雄心壮志, 也不喜欢负什么责任, 而宁可
让别人领导
③ 大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的, 为了达到组织
目标必须靠外力严加管制
④ 大多数人都是缺乏理智的, 不能克制自己, 很容易受别人影响
⑤ 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要, 所以他们
将选择那些在经济上获利最大的事去做
⑥ 人群大致分为两类, 多数人符合上述假设, 少数人能克制自
己, 这部分人应当负起管理的责任
管理方式,
① 管理人员关心的是如何提高劳动生产率, 完成
任务, 他的主要职能是计划, 组织, 经营, 指
引, 监督
② 管理人员主要是应用职权, 发号施令, 使对
方服从,让人适应工作和组织的要求, 而不考
虑在情感上和道义上如何给人以尊重
③ 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制
度, 如工时定额, 技术规程等
④ 应以金钱报酬采收买员工的效力和服从
（ 2）社会人假设
基本内容,
① 交往的需要是人们行为的主要动机, 也是人与人的
关系形成整体感的主要因素
② 工业革命所带来的专业分工和机械化的结果, 使劳
动本身失去了许多内在的含义, 传送带, 流水线以及
简单机械的动作使人失去了工作的动力, 因此只能从
工作的社会意义上寻求安慰
③ 工人与工人之问的关系所形成的影响力, 比管理部
门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
④ 管理人员应当满足职工归属, 交往和友谊的需要,
工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的
增加而提高
管理方式,
① 作为管理人员不能只把目光局限在完成任务
上, 而应当注意对人关心, 体贴, 爱护和尊重,
建立相互了解, 团结融洽的人际关系和友好的
感情
② 管理人员在进行奖励时, 应当注意集体奖励,
而不能单纯采取个人奖励
③管理人员由计划、组织、经营、指引、监督
的作用变成为上级和下级之间中间人的作用，
应当经常了解工人感情和听取意见并向上级发
出呼吁
（ 3）自我实现人假设（ Y理论－麦格雷戈）
主要内容,
① 工作中的体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然, 厌恶工作并不是普
遍人的本性, 工作可能是一种满足, 因而自愿去执行；也可以是一种处罚,
因而只要可能就想逃避 。 到底怎样, 要看环境而定 。
② 外来的控制和处罚, 并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段 。 人们愿
意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 。
③人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供
适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
④ 普通人在适当条件下, 不仅学会了接受职责, 而且还学会了谋求职责 。 逃
避责任, 缺乏抱负以及强凋安全感, 通常是经验的结果, 而不是人的本性 。
⑤ 大多数人, 而不是少数人, 在解决组织的困难问题时, 都能发挥较高的想
象力, 聪明才智和创造性 。
⑥在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。
管理方式,
① 改变管理职能的重点 。
② 改变激励方式 。
③ 在管理程度上给与工人更多的自主权, 实行
自我控制, 让工人参与管理和决策, 并共同分
享权力 。
（ 4）复杂人假设（超 Y理论）
主要内容,
① 人的需要分为许多种, 这些需要不仅是复杂的, 而且会根
据不同的发展阶段, 不同的生活条件和环境而改变 。
② 人在同一个时间内会有多种的需要和动机, 这些需要和动
机相互作用, 相互结合, 形成了一种错综复杂的动机模式 。
③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。
④ )一个人在不同的组织或同一组织的不同部门, 岗位工作时
会形成不同的动机 。
⑤ 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神, 决定于自己
本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系 。
⑥ 由于人的需要是各不相同的, 能力也是有差别的, 因此对
不同的管理方式每个人的反应是不一样的, 没有一套适合任何
时代, 任何人的普遍的管理方法 。
管理方式,
对不同的人，在不同的情况下采取不同的
措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化
而变化，不能一刀切。
（ 5）观念人假设－马克斯、恩格斯
人的社会性有 4个方面的含义,
① 人不能离群索居, 必须在社会中生存 。
② 人除了生存需要外, 还存在着许多社会需要 ——安全
需要, 社会交往需要, 自尊需要, 自我实现需要 。 这
些需要来自于社会, 也只能通过社会得到满足, 并存
在着客观的社会尺度 。
③ 人的需要存在着客观社会尺度 。
④人的全面发展取决于社会的高度发展。
5.2.3领导者素质要求,
（ 1） 西方的领导特性理论
不同的研究者说法不一
（ 2） 中国领导者应具备的素质
a.政治素质
b.思想素质
c.知识素质
d.心理素质
5.2.4领导方式
对照领导者素质的要求, 任何一个具体的领导者
都会有诸多不足 。 但客观上要求领等工作尽量完美,
那就要选择恰当的领导方式, 以弥补个人素质的缺陷 。
（ 1） 三种极端理论－勒温
专制作风 的领导人
民主作风 的领导人
放任自流作风 的领导人
（ 2）连续统一体理论－坦南鲍母与施密特
? 民主与独裁仅是两个极端的情况．这两者中间
还存在着 7种领导行为；
? 领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择
图中某种领导行为。
（ 3）管理系统理论－李柯特
4类基本的领导形态,
系统 1称为剥削式的集权领导
系统 2称为仁慈式的集权领导
系统 3称为协商式的民主管理
系统 4称为参与式的民主管理
（ 4）领导行为四分图－美国俄亥俄州立大学商业研究所
? 用 4个象限来表示 4种类型的领导行为,
高组织与高体贴
低组织与低体贴
高组织与低体贴
高体贴与低组织
? 到底哪种领导行为效果好呢?结论是不肯定的。
高体贴,低组织
体
贴
组 织 高 低
高
低 低体贴,低组织
高体贴,高组织
低体贴,低组织
（ 5）管理方格理论－布莱克和莫顿
? 5种典型的领导方式,
（ 1,1） 方式为贫乏的管理
（ 1,9） 方式为俱乐部式的管理
（ 9,1） 方式为权威式的管理
（ 9,9） 方式为团队式管理
（ 5,5） 方式为中间式管理
? 哪种领导形态最佳要看实际工作效果, 最有效
的领导形态不是一成不变的, 要依情况而定 。
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
生 产
体贴
五,权变领导方式
（ 1） 费德勒模型
? 影响领导形态有效性的环境因素主要,
① 领导者和下级的关系
② 职位权力
③ 任务结构
?, 你最不喜欢的同事, (LPC)的问卷调查
? 在对领导者最有利和最不利的情况下, 采用任
务导向其效果较好；在对领导者中等有利情况
下, 采用关系导向效果较好 。
（ 2）领导的生命周期理论－卡曼
? 有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的
成熟度有关
? 当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用
低关系，低工作；当被领导者成熟度一般时，
应采用高关系、高工作或高关系、高工作；当
被领导者成熟度低于平均水平以下时应采用低
关系、高工作。
? 对不同的对象应采取不同的领导方式
（ 3）途径 ——目标理论－豪斯
? 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并
在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
? 一个领导者的职责有,
① 职工达成工作目标后, 增加报酬的种类和数量,
增加吸引力 。
② 明确下级的工作目标, 指明职工达成工作目标
的道路, 协助职工克服道路中的障碍, 使职工
较易获得这些报酬 。
③ 在完成工作的过程中, 增加下级满足其需要的
机会 。
? 领导人的领导行为应依情境而变
思考题,
1.领导的权利从何而来？应如何正确使用权利？
2.请对人性假设理论加以介绍。
3.请介绍管理方格理论的内容。
4.什么是权变理论？请结合自己的成长经历分析
领导生命周期理论的运用。
教学要点,
1.了解沟通的过程以及良好沟通的重要性和无效
沟通的危害
2.了解四种沟通媒介
3.掌握沟通网络
4.把握管理者沟通技巧
5.3 领导与沟通
5.3.1沟通与管理
沟通（ communication）是指两个以上的人或
组织为达成共识所进行的信息分享。
（ 1） 良好沟通的重要性
（ 2） 沟通过程：传播阶段与反馈阶段
（ 3） 无效沟通的危害性
5.3.2信息充裕与沟通媒介
四种沟通媒介,
（ 1） 面对面沟通
（ 2） 电子传送的口头沟通
（ 案例：声讯邮件中的窃听）
（ 3） 个人书面沟通
（ 4） 非个人书面沟通
管理者提示
(1)对于那些重要的, 个人的, 或易引起误会的信息,
考虑采用面对面或电视会议的沟通方式 。
(2)用电视会议的方式代替面对面沟通, 以节约时间和
旅费 。
(3)当不在办公室时, 经常检查声讯邮件 。
(4)对于一些较为复杂而又需要备查的信息, 只用书面
沟通, 或者采用面对面沟通, 电子传送的语言沟通,
电视会议与书面沟通相结合的沟通方式 。
(5)制定明确的政策说明公司电子邮件可用来干什么,
不可用来干什么, 并且将这项政策传达给组织的每一
个成员 。
5.3.3沟通网络
沟通网络：在组织中信息流入和流出群体
和团队的的通道。
（ 1） 群体和团队中的沟通网络
? 轮型网络
? 链型网络
? 环型网络
? 全通道网络
（ 2） 组织沟通网络
? 非正式沟通 网络－ 小道消息
5.3.4管理者沟通技巧
（ 1） 作为信息发送者的管理者沟通技巧
① 发出清晰和完整的信息
② 将信息编译成接收者易于理解的传输符号
③ 选择适当的传输媒介
④ 选择接收者能监控的媒介
⑤ 避免信息被过滤和曲解 ⑥ 信息中应包含反馈机制
案例：为耳聋者选择沟通媒介
⑦ 提供准确的信息
案例：为减少谣传而提供准确信息
（ 2）作为信息接收者的管理者沟通技巧
① 集中注意力
② 成为好的倾听者
③ 移情
思考题,
1.请对四种沟通媒介加以介绍。
2.什么是沟通网络？有哪些类型？请介绍。
3.如何提高管理者的沟通技巧？
管理者提示
（ 1） 确保所发出的信息清楚, 完整, 并将其编
码为接收者能明白的符号, 通过接收者能监控
的媒介发出 。
（ 2） 在组织中建立相互信任, 避免信息过滤和
信息扭曲 。
（ 3） 将信息通过能收到反馈的方式发出 。
（ 4） 注意接收到的信息, 做一个好的聆听者,
尽力理解信息发送者的观点 。
（ 5） 融合不同的语言风格, 理解语言风格影响
组织沟通的方式 。
主 讲：常春喜
领导职能
工作动机与激励 领 导 沟 通
激
励
的
基
本
原
理
需
要
层
次
理
论
激
励
理
论
双
因
素
理
论
公
平
理
论
强
化
理
论
期
望
理
论
领
导
的
性
质
领
导
方
式
研
究
基
础
领
导
者
的
素
质
要
求
领
导
原
则
和
艺
术
领
导
方
式
权
变
模
型
三
分
体
理
论
领
导
的
连
续
统
一
体
管
理
系
统
领
导
行
为
四
分
图
管
理
方
格
理
论
菲
德
勒
权
变
模
型
高
斯
的
“
路
径—
目
标
”
理
论
沟
通
和
管
理
信
息
充
裕
与
沟
通
媒
介
沟
通
网
络
管
理
者
沟
通
技
巧
教学要点
1.掌握激励的基本原理
2.掌握马斯洛的需要层次论
3.掌握关于激励的理论
5.1 工作动机与激励
5.1.1激励的基本原理
1.关于人的行为产生原因的三种观点,
（ 1） 动物性观点,本能,遗传,自然性质 。
（ 2） 社会性观点,社会环境的构形影响的
结果 。
（ 3） 本能作用的,古那点环境 —个体本能
作用的结果 。
B= f(P,E)
B—Behavior P—Person E—Environment
2.人的需要 ——“动机 —行为, 及其循
环
需要 ——指人们对某钟目标的的渴求与欲望 。
动机 ——指驱动和人们从事行为的动因 。 (由
心理的不按与紧张引起的内驱力 )
行为 ——人类有意识的活动。
3.行为的产生与方式
(1)行为产生 —优势动机引发
a.内在因素
(2) 动机强势 b.外在环境刺激
及其影响因素, c.历史 —动机的强化
d.行为过程
(3)行为方式 ——当行为受挫时, 解决问题行为
a.解决问题行为 (积极 )
b.挫折行为 (消极 )
4.激励与目标
(1) 什么是激励?
就是通过某中手段,激发组织成员的内在动力和
要求,使之发奋努力工作以实现组织目标的过程 。
(2) 激励与目标 (实质 )
进行激励的重要手段,就是目标导向,是产生优
势动机并采取组织的需要方式行动 。
(3) 目标设置的要求
A.目的,不仅为个人,最终为组织目标
B.目标必须为职工所需要 (主导需要 )
C.目标适当,不高不低
D.设置目标应有员工参与,合理和理解
5.1.2 马斯洛的需要层次论
1.主要内容
（ 1） 人类的需要分为 5个层级
（ 2） 5种需要的递进规律
（ 3） 人的需要的个体差异
生理需要
安全需要
社交需要
自尊需要
自我
实现
2.主要贡献
（ 1） 理论上－揭示人类需要的类型和发展规律,启发人的
认识
（ 2） 操作上－揭示不同个人需要的多方面,人群不同需要,
采取多种激励方式；提出主导需要 —主导动机观点,有助于人
们选择合适的激励目标
（ 3） 客观上－提出, 自我实现, 为最高层次需要,对管理
者有指导意义 （ 自我实现 ≠ 个人方式 ）
二重性,积极性,消极性（引导）
3.缺 陷
（ 1）对人们信仰和作用估计不足
（ 2）未指出这些需要与社会和生产力发展水平,受教育程
度、信仰、心理因素等的联系
5.1.3 关于激励的理论
1.赫兹伯格的, 双因素论,
（ 1）双因素理论的内容
保健因素
满意 没有满意
激励因素
没有不满意 不满意
保健因素与激励因素
保健因素
（环境）
激励因素
（工作本身）
保健因素
（环境）
激励因素
（工作本身）
金 钱
监 督
地 位
安 全
工作本身
赏 识
进 步
成长的可能性
工作环境
政策与行动
人际关系
责 任
成 就
（ 2） 贡献
第一：揭示管理过程中一个基本事实
第二：区分了激发人们积极性的两类因素
第三：指出了对人的工作和精神激励的重要性
（ 3）双因素理论的应用,
工作丰富化 ——实质,扩大工作内容
（ 4）双因素就与需要层次论的关系
共同 --对应关系,
1.2.3层次 =>保健因素 ; 4.5层次 =>激励因素
区别, 针对性不同,
马氏,需要,动机 赫氏,满足需要的目标,诱因
2.弗隆的期望理论
(1)期望理论的内容
M=V·E
M－ 激发力量 。 这是指凋动一个人的积极性, 激发出
人的内部潜力的强度 。
V－目标效价 。 指达成目标后对于满足个人需要其价
值的大小 。
F－期望值 。 这是指根据以往的经验进行的主观判断,
达成目标并能导致某种结果的概率 。
（ 2）分析与启示
a.当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，
而且估计自己获得这种结果的可能性很大时,
即他的主观努力与积极性便会很大,从而领导
者用此和结果来激励完成就可以得到很好的效
果
b.效价与期望值的不同结合,可产生激发因素
c.进行激励要处理的三种关系,
个人努力与绩效
绩效与奖励
奖励与个人需要
d.处理的艺术,
3.亚当斯的公平理论
（ 1） 公平理论的内容
横向比较
纵向比较
O p/Ip= Oc/Ic
O pp/Ipp= Opl/Ipl
（ 2）分析与启示
公平理论表明：组织成员的积极性与其所
得报酬的绝对值并无直接必然的联系,而与自
己和家人的报酬 /贡献的相对比较值密切相关,
同此管理者应尽量私心和偏见，尽量作到, 一
碗水端平, 。
4.斯金纳的强化理论
（ 1）强化理论的内容
正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加
强这种行为。
负强化：惩罚那些与组织不相容的行为，从而
削弱这种行为。
连续强化：是对每一个组织需要的行为都给予
强化。
间隙强化：是经过一段间隔才强化一次 。
（ 2）分析与启示,
a.过分强调外因,有机械论倾向,但有启发
b.在强化过程中,一些艺术性,
因人而宜,采取不同的强化方式；
小步子前进 —欲速则不达；
及时反馈,及时强化；
正确应用惩罚手段 —多用不定期激励,逐步
增长,不可过分频繁,方式多样等 。
思考题,
1.简述激励的过程。
2.如何理解马斯洛需要层次论？
3.请介绍其他关于激励的理论。
教学要点,
1.掌握领导者权利的来源以及如何使用权利
2.掌握人性假设理论的内容及管理方式
3.了解中西方领导者素质要求
4.掌握领导行为理论
5.掌握权变理论
5.2 领导职能
5.2.1领导的性质
（ 1） 领导的含义
领导的本质是一种影响力，即对一个组织
为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响
的过程。
领导 ≠领导者
（ 2）领导者影响力的来源
惩罚权
奖赏权 职位权利
合法权
模范权
个人权利
专长权
（ 3）领导者怎样树立威信
① 领导者应该正确认识自己身上的任务和责任
② 领导者应该树立正确的权威观
a.破除对职位权力的迷信
b.正确地认识权力的来源
c.正确地使用权力
5.2.2 领导方式研究的基础 —— 人性假设理论
（ 1） 经济人假设 （ X理论－麦格雷戈 ）
主要内容,
① 大多数人都是懒惰的, 他们尽可能地逃避工作 。
② 大多数人都没有什么雄心壮志, 也不喜欢负什么责任, 而宁可
让别人领导
③ 大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的, 为了达到组织
目标必须靠外力严加管制
④ 大多数人都是缺乏理智的, 不能克制自己, 很容易受别人影响
⑤ 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要, 所以他们
将选择那些在经济上获利最大的事去做
⑥ 人群大致分为两类, 多数人符合上述假设, 少数人能克制自
己, 这部分人应当负起管理的责任
管理方式,
① 管理人员关心的是如何提高劳动生产率, 完成
任务, 他的主要职能是计划, 组织, 经营, 指
引, 监督
② 管理人员主要是应用职权, 发号施令, 使对
方服从,让人适应工作和组织的要求, 而不考
虑在情感上和道义上如何给人以尊重
③ 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制
度, 如工时定额, 技术规程等
④ 应以金钱报酬采收买员工的效力和服从
（ 2）社会人假设
基本内容,
① 交往的需要是人们行为的主要动机, 也是人与人的
关系形成整体感的主要因素
② 工业革命所带来的专业分工和机械化的结果, 使劳
动本身失去了许多内在的含义, 传送带, 流水线以及
简单机械的动作使人失去了工作的动力, 因此只能从
工作的社会意义上寻求安慰
③ 工人与工人之问的关系所形成的影响力, 比管理部
门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
④ 管理人员应当满足职工归属, 交往和友谊的需要,
工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的
增加而提高
管理方式,
① 作为管理人员不能只把目光局限在完成任务
上, 而应当注意对人关心, 体贴, 爱护和尊重,
建立相互了解, 团结融洽的人际关系和友好的
感情
② 管理人员在进行奖励时, 应当注意集体奖励,
而不能单纯采取个人奖励
③管理人员由计划、组织、经营、指引、监督
的作用变成为上级和下级之间中间人的作用，
应当经常了解工人感情和听取意见并向上级发
出呼吁
（ 3）自我实现人假设（ Y理论－麦格雷戈）
主要内容,
① 工作中的体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然, 厌恶工作并不是普
遍人的本性, 工作可能是一种满足, 因而自愿去执行；也可以是一种处罚,
因而只要可能就想逃避 。 到底怎样, 要看环境而定 。
② 外来的控制和处罚, 并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段 。 人们愿
意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 。
③人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供
适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
④ 普通人在适当条件下, 不仅学会了接受职责, 而且还学会了谋求职责 。 逃
避责任, 缺乏抱负以及强凋安全感, 通常是经验的结果, 而不是人的本性 。
⑤ 大多数人, 而不是少数人, 在解决组织的困难问题时, 都能发挥较高的想
象力, 聪明才智和创造性 。
⑥在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。
管理方式,
① 改变管理职能的重点 。
② 改变激励方式 。
③ 在管理程度上给与工人更多的自主权, 实行
自我控制, 让工人参与管理和决策, 并共同分
享权力 。
（ 4）复杂人假设（超 Y理论）
主要内容,
① 人的需要分为许多种, 这些需要不仅是复杂的, 而且会根
据不同的发展阶段, 不同的生活条件和环境而改变 。
② 人在同一个时间内会有多种的需要和动机, 这些需要和动
机相互作用, 相互结合, 形成了一种错综复杂的动机模式 。
③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。
④ )一个人在不同的组织或同一组织的不同部门, 岗位工作时
会形成不同的动机 。
⑤ 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神, 决定于自己
本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系 。
⑥ 由于人的需要是各不相同的, 能力也是有差别的, 因此对
不同的管理方式每个人的反应是不一样的, 没有一套适合任何
时代, 任何人的普遍的管理方法 。
管理方式,
对不同的人，在不同的情况下采取不同的
措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化
而变化，不能一刀切。
（ 5）观念人假设－马克斯、恩格斯
人的社会性有 4个方面的含义,
① 人不能离群索居, 必须在社会中生存 。
② 人除了生存需要外, 还存在着许多社会需要 ——安全
需要, 社会交往需要, 自尊需要, 自我实现需要 。 这
些需要来自于社会, 也只能通过社会得到满足, 并存
在着客观的社会尺度 。
③ 人的需要存在着客观社会尺度 。
④人的全面发展取决于社会的高度发展。
5.2.3领导者素质要求,
（ 1） 西方的领导特性理论
不同的研究者说法不一
（ 2） 中国领导者应具备的素质
a.政治素质
b.思想素质
c.知识素质
d.心理素质
5.2.4领导方式
对照领导者素质的要求, 任何一个具体的领导者
都会有诸多不足 。 但客观上要求领等工作尽量完美,
那就要选择恰当的领导方式, 以弥补个人素质的缺陷 。
（ 1） 三种极端理论－勒温
专制作风 的领导人
民主作风 的领导人
放任自流作风 的领导人
（ 2）连续统一体理论－坦南鲍母与施密特
? 民主与独裁仅是两个极端的情况．这两者中间
还存在着 7种领导行为；
? 领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择
图中某种领导行为。
（ 3）管理系统理论－李柯特
4类基本的领导形态,
系统 1称为剥削式的集权领导
系统 2称为仁慈式的集权领导
系统 3称为协商式的民主管理
系统 4称为参与式的民主管理
（ 4）领导行为四分图－美国俄亥俄州立大学商业研究所
? 用 4个象限来表示 4种类型的领导行为,
高组织与高体贴
低组织与低体贴
高组织与低体贴
高体贴与低组织
? 到底哪种领导行为效果好呢?结论是不肯定的。
高体贴,低组织
体
贴
组 织 高 低
高
低 低体贴,低组织
高体贴,高组织
低体贴,低组织
（ 5）管理方格理论－布莱克和莫顿
? 5种典型的领导方式,
（ 1,1） 方式为贫乏的管理
（ 1,9） 方式为俱乐部式的管理
（ 9,1） 方式为权威式的管理
（ 9,9） 方式为团队式管理
（ 5,5） 方式为中间式管理
? 哪种领导形态最佳要看实际工作效果, 最有效
的领导形态不是一成不变的, 要依情况而定 。
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
生 产
体贴
五,权变领导方式
（ 1） 费德勒模型
? 影响领导形态有效性的环境因素主要,
① 领导者和下级的关系
② 职位权力
③ 任务结构
?, 你最不喜欢的同事, (LPC)的问卷调查
? 在对领导者最有利和最不利的情况下, 采用任
务导向其效果较好；在对领导者中等有利情况
下, 采用关系导向效果较好 。
（ 2）领导的生命周期理论－卡曼
? 有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的
成熟度有关
? 当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用
低关系，低工作；当被领导者成熟度一般时，
应采用高关系、高工作或高关系、高工作；当
被领导者成熟度低于平均水平以下时应采用低
关系、高工作。
? 对不同的对象应采取不同的领导方式
（ 3）途径 ——目标理论－豪斯
? 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并
在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
? 一个领导者的职责有,
① 职工达成工作目标后, 增加报酬的种类和数量,
增加吸引力 。
② 明确下级的工作目标, 指明职工达成工作目标
的道路, 协助职工克服道路中的障碍, 使职工
较易获得这些报酬 。
③ 在完成工作的过程中, 增加下级满足其需要的
机会 。
? 领导人的领导行为应依情境而变
思考题,
1.领导的权利从何而来？应如何正确使用权利？
2.请对人性假设理论加以介绍。
3.请介绍管理方格理论的内容。
4.什么是权变理论？请结合自己的成长经历分析
领导生命周期理论的运用。
教学要点,
1.了解沟通的过程以及良好沟通的重要性和无效
沟通的危害
2.了解四种沟通媒介
3.掌握沟通网络
4.把握管理者沟通技巧
5.3 领导与沟通
5.3.1沟通与管理
沟通（ communication）是指两个以上的人或
组织为达成共识所进行的信息分享。
（ 1） 良好沟通的重要性
（ 2） 沟通过程：传播阶段与反馈阶段
（ 3） 无效沟通的危害性
5.3.2信息充裕与沟通媒介
四种沟通媒介,
（ 1） 面对面沟通
（ 2） 电子传送的口头沟通
（ 案例：声讯邮件中的窃听）
（ 3） 个人书面沟通
（ 4） 非个人书面沟通
管理者提示
(1)对于那些重要的, 个人的, 或易引起误会的信息,
考虑采用面对面或电视会议的沟通方式 。
(2)用电视会议的方式代替面对面沟通, 以节约时间和
旅费 。
(3)当不在办公室时, 经常检查声讯邮件 。
(4)对于一些较为复杂而又需要备查的信息, 只用书面
沟通, 或者采用面对面沟通, 电子传送的语言沟通,
电视会议与书面沟通相结合的沟通方式 。
(5)制定明确的政策说明公司电子邮件可用来干什么,
不可用来干什么, 并且将这项政策传达给组织的每一
个成员 。
5.3.3沟通网络
沟通网络：在组织中信息流入和流出群体
和团队的的通道。
（ 1） 群体和团队中的沟通网络
? 轮型网络
? 链型网络
? 环型网络
? 全通道网络
（ 2） 组织沟通网络
? 非正式沟通 网络－ 小道消息
5.3.4管理者沟通技巧
（ 1） 作为信息发送者的管理者沟通技巧
① 发出清晰和完整的信息
② 将信息编译成接收者易于理解的传输符号
③ 选择适当的传输媒介
④ 选择接收者能监控的媒介
⑤ 避免信息被过滤和曲解 ⑥ 信息中应包含反馈机制
案例：为耳聋者选择沟通媒介
⑦ 提供准确的信息
案例：为减少谣传而提供准确信息
（ 2）作为信息接收者的管理者沟通技巧
① 集中注意力
② 成为好的倾听者
③ 移情
思考题,
1.请对四种沟通媒介加以介绍。
2.什么是沟通网络？有哪些类型？请介绍。
3.如何提高管理者的沟通技巧？
管理者提示
（ 1） 确保所发出的信息清楚, 完整, 并将其编
码为接收者能明白的符号, 通过接收者能监控
的媒介发出 。
（ 2） 在组织中建立相互信任, 避免信息过滤和
信息扭曲 。
（ 3） 将信息通过能收到反馈的方式发出 。
（ 4） 注意接收到的信息, 做一个好的聆听者,
尽力理解信息发送者的观点 。
（ 5） 融合不同的语言风格, 理解语言风格影响
组织沟通的方式 。
