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Chapter 2
通过质量，服务和价值
建立顾客满意
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Case
以麦当劳例, 人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全
世界 11,000个麦当劳快餐店 。 其他一些餐馆制作的汉堡
包味道也许更好 。 人们是冲着某个系统而来, 并不仅仅是
汉堡包 。 这是一个有效运转的系统, 该系统向全世界传送
一个高标 准, 即 麦当 劳公司 所谓的 QSCV——质量
（ Quality）, 服务 （ Service）, 清洁 （ Cleanliness） 和价
值 （ Value） 。 麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商,
特许经营店业主, 雇员以及其他有关人员共同向顾客提供
了他们所期望的高价值 。
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本章要求
1,顾客价值和顾客满意是什么？ 领先的企
业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？
2,什么产生高绩效的业务？
3,公司如何吸引顾客和维持顾客？
4,公司如何改进顾客盈利性？
5，公司如何实践全面质量营销？
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在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商
的商品之间如何进行判断选择呢？
顾客行为假设,顾客是在寻找成本，有限信
息，灵活性和收入限制的条件下追求价值
最大化的人。
选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。
作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接
影响顾客满意和重复购买的可能性。
一、确定顾客价值和满意
（ Defining Customer Value and Satisfaction)
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1－ 1、顾客价值 （ Customer Value)
总顾客价值 (total customer value)就是顾客 期望
从某一特定产品或服务中获得的一组利益 。
总顾客成本 (total customer cost)是顾客在评估,
获得和使用该产品或服务时 预计 发生的费用 。
顾客价值即 顾客让渡价值
（ Customer delivered value）是指
总顾客价值与总顾客成本之差。
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产品价值
服务价值
人员价值
形象价值
总顾客价值
货币价格
时间成本
精力成本
精神成本
总顾客成本
顾客让
渡价值
顾客让渡价值的决定因素
－
决定顾客
购买的可能性
实质上是顾客
认定的价值
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顾客让渡价值计算
顾客认定价值 12,000RMB
生产成本 8,000RMB
产品附加值 4,000 RMB
产品定价 11,000RMB
顾客让渡价值 1,000RMB
企业利润 3,000RMB
如果顾客总成本为 10,000RMB
则顾客让渡价值 2,000RMB 或价值价格比为,1.2
顾客愿意支付
的最高价格
企业的价格
底线
case1
case2
总顾客价值或
背投 TV
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让渡价值最大化分析框架的管理学含义
1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本
和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者
产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心
目中的相对位置。
2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本
企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增
加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要
求加强或增加供应物的产品、服务、人员和 /或
形象利益；后者要求减少购买者的成本。
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1－ 2，顾客满意
(Customer Satisfaction)
顾客满意 是指一个人购买和
使用产品之后通过对该产品的 感
知的效果 （ perceived
performance ）与他的 期望值
（ expectation）相比较后，所形
成的愉悦或失望的感觉状态。
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产品感知效果
（ product`s perceived performance)
产品感知效果是顾客在购买和使用产品之
后依据自己的体验 (resulting experience)所
形成的对产品让度价值的认知。
顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度
价值来度量。
– 顾客感知的让度价值
＝顾客感知的总价值－顾客感知的总成本
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顾客期望
（ Customer Expectation)
顾客对产品期望的形
成：过去的购买经验、朋
友和伙伴的各种建议、销
售者和竞争者提供的信息
和许诺等 。
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满意与不满意顾客的消费行为
1,不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应
商 。
2,一般满意的顾客一旦发现有更好的产品, 依
然会很容易地更换供应商 。
3,十分满意的顾客一般不打算更换供应商 。 因
为高度满意和愉快创造了一种 对品牌的情感上
的共鸣, 而不仅仅是一种理性偏好, 正是这种
共鸣创造了顾客的 高度忠诚 (loyalty)。
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Case
?施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维
持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多
的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈
利的贡献是一般满意顾客的 10倍。
? 施乐公司开展保证,全面满意”活动：它保
证在顾客购买后 3年内，如有任何不满意，公
司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公
司承担。
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图 2,顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系 （信用卡行业）
资料来源,R e i c hhe l d( 199 4),pp2 41.
20
38
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134
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0
100
200
300
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500
600
50
2
60
2.5
70
3.3
80
5
90
10
95
20
顾客维持率（％）
平均顾客的
维持时间（年）
平均每个
顾客生涯
价值
（美元）
顾客满意, 顾客维持 （ 顾客忠诚 〕 与顾客生涯价值的关系
（信用卡行业）
资料来源,Reichheld(1994),pp241,
顾客维持率
（％ 〕 平均顾客
维持年数 (年 )
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形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更
高的价值
Simon Knox and Stan Maklan(1998),
― Competing on value,bridging the gap between
brand and customer value‖
价值缺口 (value gap)＝顾客价值－品牌价值
=顾客感知价值 (customer perceived value)
－品牌承偌价值（ brand promised value)
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顾客感知价值的水平由两个要素决定,
– 价值建议 (value propositions)
– 价值让度系统 (value-delivery system)(让
度和使顾客感知 )
品牌承偌价值的水平由两个要素决定,
– 品牌开发 和品牌形象 (承偌的价值建议 )
– 企业的核心过程 (实现价值承偌 )
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投诉和
建议制
度
(Complaint
and
suggestion
systems)
一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提
建议提供方便 。 许多饭店和旅馆都备有不同表格,
请客人诉说他们的喜忧 。 医院可以在走廊上设建议
箱, 向病人提供评议卡, 出钱雇一位病人去收集病
员的意见 。 有些顾客导向的公司, 诸如宝洁公司,
通用电器公司, 惠尔浦公司等, 都开设了 800免费电
话的, 顾客热线, 为顾客提要求, 谈建议, 发牢骚
敞开了大门 。 这些信息流为公司带来了大量好的创
意, 使它们能更快地采取行动, 解决问题 。
顾客满意度追踪调查和衡量 4种方法
(Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction)
（ To Be Continued）
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佯装购
物者
(Ghost
Shopping)
收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一
些人, 装扮成顾客, 报告他们在购买公司及其竞争产
品的过程中所发现的优点和缺点 。 这些佯装购物者甚
至可以故意提出一些问题, 以测试公司的销售人员能
否适当处理 。 所以, 一个佯装购物者可以对餐馆的食
品表示不满意, 以试验餐馆如何处理这些抱怨 。 公司
不仅应该雇用佯装购物者, 经理们还应经常走出他们
的办公室, 进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际
销售环境, 以亲身体验作为,,顾客, 所受到的待遇 。
经理们也可以采用另一种方法来做这件事, 他们可以
打电话给自己的公司, 提出各种不同的问题和抱怨,
看他们的雇员如何处理这样的电话 。
（ To Be Continued）
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顾客满
意调查
(Customer
satisfaction
surveys)
仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满
意和不满意 。 一些研究表明, 顾客在每 4次购买中会有 1次
不满意, 而只有 5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨 。 顾
客可能觉得他们的抱怨无关紧要, 或者觉得这样做有点傻,
或者认为说了也没有人理解 。 大多数顾客会少买或转向其
他供应商, 而不是抱怨 。 结果, 公司就失去了顾客 。 所以,
公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度 。 敏感的公司通过
定期调查, 直接测定顾客状况 。 它们在现有的顾客中随机
抽取样本, 向其发送问卷或打电话询问, 以了解顾客对公
司各方面的印象 。 它们还可以向买主征求其对竞争对手的
看法 。
在收集有关顾客满意的信息时, 询问一些其他问题以了
解顾客再购买的意图, 将是十分有用的 。 一般而言, 顾客
越是满意, 再购买的可能性越高 。 衡量顾客是否愿意向其
他人推荐本公司及其产品也是很有用的 。 好的口头评价意
味着公司创造了高的顾客满意 。
（ To Be Continued）
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分析流
失的顾
客
(Lost
customer
analysis)
对于那些已停止购买或已转向另一个供应商
的顾客, 公司应该与他们接触一下, 以了解发生
这种情况的原因 。 当国际商用机器公司流失一个
顾客时, 他们会尽一切努力去了解他们在什么地
方做错了 ——是价格定得太高, 服务不周到, 还
是产品不可靠, 等等 。 公司不仅要和那些流失的
顾客谈话, 而且还必须控制顾客流失率, 如果流
失率不断增加, 无疑表明该公司在使其顾客满意
方面不如人意 。
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在企业资源的约束下，企业在提供给其它
利害关系者 (stakeholders)至少接受的满意
水平的基础上，尽力提供一个高水平的
顾客满意。
公司应该寻求创造高水平的顾客满意，
但未必追求顾客满意的最大化。
企业盈利考虑
利害关系者利益平衡
企业应该遵循
的原则
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在顾客满意调查中存在的陷井
1，营销者在调查之前讨好将被调查的顾客。
2，营销者在调查中有意排除不满意者。
3，顾客有意在调查中表达不满意以便获得
企业方面的让步。
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二、高绩效业务的特征
阿瑟 ·李特尔咨询公司 （ 1992〕 提出了一个高绩效
业务特征的模型 。 认为 利益攸关者, 过程, 资源和
组织是业务成功的关键因素 。
?在 50年代,企业专注于提高生产效率。
? 在 60和 70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方
案，以追求成长和利润。
? 在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
?今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场
和环境中建立和维持有活力的业务。
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利益
攸关者
过程
资源 组织
制定让关键的利益攸
关者满意的战略
通过改进关键
业务过程
和使资源和
组织相匹配
高绩效业务模型
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2－ 1、利益攸关者
(stakeholders)
企业
股东
顾客
雇员
供应商
分销商
满足每个成员的
最低期望值，目标是
超过这个期望值。
同时，让每个成员
感觉公平对待
确定利益
攸关者及其需要
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高水平的
雇员满意
高的工作
业绩和效率
高质量的
产品和服务
创造高水平
的顾客满意
顾客忠诚和
重复购买
导致高成长
和高盈利
高水平的
股东满意
导致更多
的投资
企业 企业与利益 攸关者间的
动态循环关系
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2－ 2、过程 (processes)
企业只有通过管理和连接工作过程 (work
processes) 才能圆满地完成它的目标
(goals)。
让它的利益攸关者满意
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传统的
职能型
组织
以过程
为中心
的组织
以部门利益
最大化，而不是
企业整体利益
作业效率慢
计划易变
协调性差
着重管理
核心业务过程
重组业务流程
构筑跨部门团队
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2－ 3、资源 (resources)
企业
资源,
人力，材料，设备,
信息，能源，资金等
所有
租赁
出租
业务过程或
流程
执行
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传统模式
拥有和管理
几乎所有
需要的资源
最新模式
拥有管理核心
资源和能力
对其他非关键
资源进行外包
爱立信的手机业务,
重点：设计研发，品牌建设
外包：制造和分销
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核心能力
（ core competence)
涉及特别技能
和专有生产
技术的领域
如 Wal-Mart,
MIS,物流
独特能力
(distinctive capabilities)
涉及整个业务过程或企业范围内
能带来竞争优势的卓越性
如,Wal-Mart,商品补充技术，快速响应 (QR)
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核心能力的特点
Characteristics of core competence
1，能带来竞争优势地位
2，有较为广泛的应用宽度 (延展性 )
3，能带给顾客高的附加价值
4，具有独特性 (专有性，不易模仿
accrue
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能带来竞争优势地位
企业的核心能力能带来竞争优势地位是其
区别于其它基本能力的必要条件。
反过来说，如果核心能力不能带来竞争优
势地位则就不能称之为核心能力。
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有较为广泛的应用宽度 (延展性 )
企业核心能力必须具有应用上的广度，即
在多个领域为企业带来竞争优势。
核心能力
光学镜片
成像技术
微处理控制
技术
终端产品
复印机
激光打印机
照相机
扫描仪
传真机等
20多个领域
佳能公司
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核心能力
LCD
(液晶技术 )
终端产品
笔记本电脑
台式电脑
摄像机
液晶电视机
液晶背投式
电视机
夏普公司
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能带给顾客高的附加价值
核心能力能真正满足顾客的核心需求，带
给顾客高的附加价值。
区别核心能力与非核心能力的标准之一是
它是否带给顾客所需要的核心利益
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发动机
传动系统
节省汽油
启动方便
加速迅速
噪音低
振动小
提供的利益
核心能力 顾客核心价值
本田公司
顾客认知
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具有独特性 (专有性，不易模仿 )
核心能力必须具有独特性和专有性，这样
才能不易被竞争对手占有，转移或模仿。
从而企业才可以维持由核心能力所带来
的竞争优势。
如本田的传动系统在过去的 20年时间维持
了专有性。竞争对手不易模仿。
所以建立和维持独特的核心能力是企业获
得长期竞争优势的源泉。
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2－ 4、组织和组织文化
企业
组织
组织结构
组织政策
组织文化
依环境的变化能
改变（虽然较为困难 〕
非常困难
所以改变企业文化
常常是成功执行
新战略的关键
大学合并
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公司文化：, 体现组织特征的在组织内部共享
的经验, 历史, 信仰和行为标准, 。 (the
shared experience,stories,beliefs,and norms that
characterize an organization)
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Collins and Porras(1994),Built to last,Successful
Habits of Visionary Companies,
从 18个行业中每个行业选两个企业，一个
成为,有远见”的企业，另一个是
,对比企业”。
其中选择有远见的企业得到标准是,
行业领导,广泛赞誉；有远大的目标，
把这些目标传播给员工，拥有除了盈利
以外的高意图（ high purpose),盈利超过
对比企业。
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有远见企业的共同特点,
1，每个企业有自己特定的价值观念。
– IBM：尊重个人，顾客满意，持续改进质量
– J&J,第一对顾客负责，第二对员工负责，
第三对社会负责，第四对股东负责。
2，用启迪性的词汇表达企业的目的。
– Xerox,改善办公室效率
3，制定企业的远景规划并采取行动实现它。
– IBM,作为网络中心型企业的行业领导
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CASE
? 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微
软公司的副总裁马克 ·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对
过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但
令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的
员工年龄在 30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，
微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由
地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上
特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没
有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。
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三、让渡顾客价值和满意
(Delivering Customer Value and Satisfaction)
价值链工具
价值让度网络
如何产生价值
如何让度价值
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支持
活动
(supp
ort
activi
ties)
公司的基础设施
人力资源管理
技术发展
采购
运入 生产 运出 营销与 服务
物流 操作 物流 销售
基础活动 (primary activities)
3－ 1，价值形成链和成本形成链
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价值链为企业评价每个价值创造活动的成
本和绩效以及寻找改进价值创造活动的方
法提供了一个分析工具。
用定点超越法（ benchmarks)比较竞争者在
每个价值创造活动中的成本和绩效，发现
比竞争者做得更好的改进方式，实现竞争
优势。
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Hammer and Champy,Reengineering the
Corporation,
他们指出企业可以重组企业的业务，建立
跨部门团队来管理核心业务过程，以便
产生高水准的顾客价值。
其中企业的核心业务过程一般包括,
– 新产品实现
– 库存管理
– 顾客获得和维持
– 从接受订货到回款的过程
– 顾客服务
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3－ 2，价值让渡网络
(Value-Delivery Network)
为了成功, 公司还需要超越其自身价值链,
进入其供应商, 分销商和最终顾客的价值链中
寻求竞争优势 。 今天, 越来越多的公司和特定
的供应商及分销商合伙, 以创造卓越的价值让
渡网络 。 （ 供应链, 合作伙伴, 外部资源委托 〕
也称为供应链
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消
费
者
在消费者需求信息基础上制定调达，生产，物流，营销计划
实体移动和价值形成系统的构筑，促销流程
供应商的
供应商
供应商
制造商
批发商
零售商
现代供应链系统示意图
信息支持系统
组织间协调
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供应商
生产商
零售商
供应商
生产商
批发商
零售商
批发商
消费者
现代竞争的趋势：从企业间竞争走向联盟间的竞争
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企业除了改进与它供应链的伙伴的关系之外，还
试图与最终顾客建立紧密的纽带和忠诚关系。
四、吸引与保持顾客
(Attracting and Retaining Customers)
过去,
消费者的商品
选择范围不大。
供应商们在服务
方面的效率都不高。
市场发展太快，企业
不太关心顾客满意。
现在,
顾客更机敏
对价格更敏感
更为挑剔
有更多的选择
更难于使顾客满意
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
1，吸引顾客 (attracting customer)
2，计算流失顾客的成本：为什么顾客维持
及其重要
3，顾客维持的需要
(The need for customer retention)
4，关键：关系营销 (Relationship Marketing)
5，增加财务利益 (adding financial benefits)
6，增加社会利益 (adding social benefits)
7，增加结构性联系 (adding structural ties)
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4-1,吸引顾客
(Attracting Customer)
寻求成长的企业花相当多的时间和资
源来寻找新顾客。
获得新顾客需要三个方面的技能,
1，发现潜在顾客 (lead generation)
2，甄别潜在顾客 (lead qualification)
3，转化潜在顾客 (account conversion)
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4－ 2、计算流失顾客的成本
为什么维持顾客及其重要
某大运输公司是这样来估算其顾客流失成本
的,
? 该公司有 64000个客户 。
? 今年, 由于服务质量差, 该公司丧失了 5%的客户,
也就是 3200个客户 （ 0.05× 64000） 。
? 平均每流失一个客户, 营业收入就损失 40,000美元 。
所以, 公司一共损失 128,000,000美元营业收入
（ 3200× 40,000） 。
? 该公司的盈利率为 10%。 该公司这一年损失了 12，
800,000美元利润 （ 0.10× 128,000,000） 。 随着
时间的推移, 公司的损失将更大 。
吸引顾客
固然重要
维持顾客
必不可少
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
降低顾客流失率的 4个步骤
1,确定和衡量它的顾客保持率 。 例如, 杂志：续订率；
大学：一年级升至二年级的比率, 或者毕业率 。
2,找出导致顾客流失的原因, 并找出那些可以改进的地方 。
3,估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润
损失 。 当一个顾客流失时, 损失的利润就相当于这个顾
客的生涯价值, 也就是说, 相当于这位顾客在正常年限
内持续购买所产生的利润 。
4,计算降低流失率所需要的费用 。 只要这些费用低于所损
失的利润, 公司就应该花这笔钱 。
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当顾客流失时应该自问的几个问题
– 今年顾客流失的变动率是多少？
– 在各业务单位, 地区, 销售代表或分销商上
的顾客保持率变化如何？
– 顾客保持率与价格变化之间的关系？
– 在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方？
– 你所在行业的顾客保持率标准是多少？
– 在同行中哪一家公司顾客维持时间最长？
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4－ 3、顾客维持的需要
A，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于维持
一个现有顾客成本的 5倍 。因为它需要耗费更多
的精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前
的供应商那儿转换到本公司 。
B,平均每年企业流失 10％的顾客。
C，一个企业如果将其顾客流失率降低 5%，依据
不同的行业，利润就能增加 25%至 85% 。
D,在顾客维持期间内随着时间的增长，顾客对企
业的利润贡献也增大。
Reichheld(1996)
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假设平均每次销售访问的费用 300美元
（ 包括工资, 佣金, 津贴和其他开支 ）
使一个潜在顾客转变为现实顾客平均所需的访问
次数
× 4
则吸引一个新顾客的费用 1,200美元
（ 这个数字是低估的, 因为我们没有把广告, 促销, 营
运, 计划等发生的费用计算在内 〕
假设公司对平均的顾客生涯价值 （ CLV)估计如下,
平均来自顾客的年销售收入 5,000 美元
顾客平均的忠诚年限 × 2
公司销售毛利为 × 0.10
则顾客生涯价值 1,000美元 该例子说明吸引
新顾客的费用超过该顾客
给企业带来的价值
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传统营销理论和实践
强调吸引顾客多于维持顾客
强调增加销售多于建立关系
强调售前售中多于售后
营销理论
和实践应该
特别关注
顾客满意
顾客忠诚
顾客维持
Reichheld(1996)所列
统计数据表明
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为什么顾客满意 (CS)这么重要？
一个高度满意的顾客的消费行为特点,
?忠诚公司更久；
?购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级；
?对公司和它的产品说好话；
?忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感；
?向公司提出产品 /服务建议；
?由于交易惯例化因而对其的服务成本低于新顾客 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
处理顾客抱怨的意义：顾客满意
的另一面
测试顾客满意度, 高度满意，一般满意，无意见，
有些不满意，极端不满意。
方便顾客投诉,（ 1〕 95％左右的不满意顾客不会投
诉，它们中的大多数是停止购买。（ 2〕 3M公司说它
的产品改进主意的 2/3来自顾客的意见。
对投诉作出具体反应, 如果投拆得到解决，大约
54%～ 70%的投诉顾客还会再次同该企业做生意；如果
顾客感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的
95%；顾客对该组织投诉得到妥善解决后，他们每人
就会把处理的情况告诉 5个人。
听顾客
响应顾客
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
L.L.Bean
所有的产品我们保证在各方面给予 100%的满意 。 向我
们购买的任何东西如果证实不好, 随时可以退回 。 我
们可以替换商品, 或退回你购买的价钱, 或将退款打
入你的信用卡 。 我们不希望你从 L.L.比恩公司购买的
任何东西是不完全满意的 。
百分之百的保证
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L.L.Bean
什么是顾客？
顾客是本公司最重要的人 ——不论是亲临或邮购 。
不是顾客依靠我们 …… 而是我们依靠顾客 。
顾客不是我们工作的障碍 …… 他是我们工作的目标 。 我们不是
通过为他服务而给他恩惠 。 …… 而是他给我们为其服务的机会而
给予我们恩惠 。
顾客不是我们要争辩和斗智的人 。 从未有人会取得同顾客争辩
的胜利 。
顾客是把他的欲望带给我们的人 。 我们的工作是为其服务, 使
他和我们都得益 。
为了激励员工服务
顾客制定的标语
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图 2,顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系 （信用卡行业）
资料来源,R e i c hhe l d( 199 4),pp2 41.
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2
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2.5
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3.3
80
5
90
10
95
20
顾客维持率（％）
平均顾客的
维持时间（年）
平均每个
顾客生涯
价值
（美元）
顾客维持和顾客忠诚的作用：对企业长期盈利的贡献
（信用卡行业）
资料来源,Reichheld(1994),pp241,
顾客维持率
（％ 〕 平均顾客
维持年数 (年 )
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
保留顾客途径
(Two ways to strengthen customer retention)
1, 设 置 高 的 转 换 壁 垒 (to erect high
switching barriers)
2，提供高的顾客满意 (to deliver high
customer satisfaction)和建立顾客忠诚 (to
build customer loyalty)（ 企业努力的方向〕
－－关系营销的任务
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 4、关系营销 犹豫
顾
客
不
合
格
者
首
次
购
买
顾
客
重复
购买
顾客
预期
顾客
成为停止购买或以前的顾客
客户
拥戴
型
客户
合
伙
人
发展顾客过程（吸引和维持顾客的过程 〕
会员
型
客户
suspects
prospects
Disqualified
prospects
First-time
customers
Repeat customers clients members advocates partners
Inactive or ex-customers
Griffin(1993);Raphel(1995)
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顾客类型 特征
1,犹豫顾客
2，预期顾客
2，不合格者
3，首次购买顾客
4，重复购买顾客
5，客户
6，会员型客户
7，拥戴型客户
8，合伙人
9,成为停止购买
或以前的顾客
可能购买该企业产品和服务的任何人
对该产品有强烈的兴趣且有支付能力的人
或信用低或无利可图的被企业拒绝的人
企业非常特别非常用心对待的顾客
享受俱乐部套餐优惠的会员
热情向别人推荐企业和该企业产品的顾客
主动与企业在一起工作的顾客
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
对顾客关系进行类型
(Five levels of customer-relationship)
基本型 (Basic marketing),推销员只是简单地出售产品 。
反应型 (Reactive marketing),推销员出售产品, 并鼓励顾客,
如有什么问题或不满意就打电话给公司 。
负责型 (Accountable marketing),推销员在售后不久就打电话给
顾客, 以了解产品是否与顾客所期望的相吻合 。 推销员从顾客那
儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处 。 这些信息有
助于企业不断改进它的产品 。
主动型 （ Proactive marketing),公司推销员 经常 与顾客电话联
系, 讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议 。
伙伴型 (Partnership marketing),公司与顾客互动协商, 以找到
节省顾客花费或帮助顾客更好地行动的方式 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
不同类型顾客关系的应用环境
?顾客 /分销商
很多
?顾客 /分销商
数量中等
?顾客 /分销商
很少
?高利润 ?中等利润 ?低利润
?负责型
?负责型
?负责型
?主动型
?主动型
?反应型 ?基本型
?反应型
?伙伴型
边际利润水平
顾
客
或
分
销
商
的
数
目
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
今天，最好的关系营销活动由技术来推动
DELL,用 WEB技术进行定制营销
e-mail,Web sites,Call center,databases,
soft,双向沟通
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如何开发牢固的顾客纽带和让顾客满意,
建立顾客价值
(Customer Value-building Approaches)
贝 利 和 帕 勒 苏 拉 门 (Berry and
Parasuraman(1991))提出了 3种建立顾客价
值强化顾客关系的方法,
?增加财务利益 (adding financial benefits)
?增加社交利益 (adding social benefits)
?增加结构性联系 (adding structural ties)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 5，增加顾客的财务利益
公司可用两种方法来增加顾客的财务利益,
A,频繁营销计划 (Frequency marketing programs),
频繁营销计划 (FMPs)就是设计向频繁购买和 /或大量购
买的顾客提供回报和奖励 。 频繁营销计划体现出一个
事实,20%的顾客占据了 80%的公司业务 。 如购买点数
卡, 数量或数额折扣
B,俱乐部营销计划 (Club marketing programs),
俱乐部成员可以因其购买自动成为会员, 也可以通过
购买一定数量的商品入会, 或者付一定的会费 。 企业
对会员提供一定的优惠服务 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
Case
美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司
之一,80年代，它决定对它的顾客提供 免费里程信
用服务 。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特
推出 荣誉贵宾计划 。常住顾客在积累了一定的分数
后，就可以享用上等客房或免费房。很快地，汽车
租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司
开始根据信用卡的使用水平推出 积点制 。例如，西
尔斯公司为它的”发现者卡”持卡人在购买某些商
品时提供折扣 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
Case
资生堂是日本一家化妆品公司，该
公司的资生堂俱乐部吸收了 1,000多万
名会员。该俱乐部给会员提供一个
VISA信用卡，提供戏院、旅馆和零售
店的折扣优惠，还有“老主顾”分数。
俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里
面有各种有关美容方面的文章。
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4－ 6，增加顾客的社交利益
(adding social benefits)
企业的员工针对每个顾客的需求和爱好, 通过定制化的
服务, 把与顾客的关系个性化和人性化, 从而增加企
业与顾客的社交纽带 。
从本质上说, 关系营销者力图把它们的顾客变成了客户 。
唐纳利, 贝利和汤普森描述了两者的差别,
对于某个机构来说，顾客 (customer)可以是没有名字的；而客户 (client)则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为
之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。 …… 顾客可以
由企业的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。
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与顾客建立良好社交关系的方法
与顾客建立较差社交关系的方法
主动打电话
作出介绍
坦陈直言
使用电话
力求理解
提出服务建议
使用,” 我们, 等解决问题的词
汇
发现问题
使用行话 /短话
不回避个人问题
讨论,” 我们共同的未来,
常规反应
承担责任
规划未来
仅限于回电
作出辩解
敷衍几句
使用信函
等待误会澄清
等待服务请求
使用,,我们负有, 等法律词汇
只是被动地对问题作出反应
拿腔作调
回避个人问题
只谈过去的好时光
救急 /紧急反应
回避责难
重复过去
影响买卖双方关系的社交行动
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 7，增加结构性联系
(adding structural ties)
公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网,
以帮助客户管理他们的订单, 工资, 存货等等,
以便增加客户的利益同时增大顾客依附于企业
而存在的专有性资产 。
著名的药品批发商麦肯森公司 (Mckesson)在该方面就是一个
很好的例子。公司在电子数据交换（ EDI）方面投资了几百万
美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。
另一个例子是米里步公司 (Milliken)向它的忠诚顾客提供运
用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。
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五、顾客盈利性：最终测试
Kotler,营销是一门 吸引和维持 有利可图顾客 的艺
术。 (Marketing is the art of attracting and
keeping profitable customers)
根据美国运通公司总裁 Putten的看法：最好顾客的花费与
其它顾客的花费比率如下：在零售业为 16,1，在餐饮
业为 13,1，在航空业为 12,1，在汽车业为 5,1。
根据著名汽车经销商 Sewell估计，一个典型的汽车消费者
在汽车购买和服务方面的 潜在顾客生涯价值 为 30万美
元。
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盈利顾客和亏损顾客
著名的 80/20/规则认为：在顶部的 20%顾客创造
了公司 80%的利润 。
威廉 ·谢登 (William Sherden)把它修改为 80/20/30规
则 。 其含义是在顶部的 20%顾客创造了公司
80%的利润, 但其中的一半的利润被在底部的
30%非盈利顾客丧失掉了 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
哪些顾客能带来大的利润
购买量大的顾客 常常相求相当多的服务和很大的价格折
扣, 从而减少了公司的获利水平 。
购买量小的顾客 支付全价, 服务也少, 但是, 交易时间
和费用大 。
中等规模的顾客 能接受良好的服务, 支付的价格接近全
价, 常常是最有利可图的顾客群 。
为公司带来最大利润的并不是
最大的顾客。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
有所为有所不为
一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每
一件事 。 但是, 在顾客经常提出许多好建议的
同时, 他们也会提出许多无法操作或无利可图
的行动建议 。 盲目地采纳这些建议会严重背离
市场导向原则 ——确定一个明确的选择原则,
即应为哪些顾客服务, 以及向他们提供什么样
的利益和价格组合 （ 和那些是应该拒绝的 ） 。
——兰宁和菲利普 (Lanning and Phillips)
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什么样的顾客有利可图？
一个 有利可图的顾客 就是
指能长期持续产生收入流的个
人、家庭或公司。其收入流应
超过企业吸引、销售和服务顾
客所花费的成本流。 即顾客生
涯价值较大的顾客。
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P1
P2
P3
P4
高盈利产品
盈利产品
亏损产品
无利润产品
C1
+
+
+
高盈利顾
客
C2
+
-
无利润顾客
C3
+
-
-
亏损顾客
产
品
顾客
顾客 /产品盈利性分析（工具 〕 或提高 P3或 P4的价格
或只向其销售 P1产品
或今后终止与其交易
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企业
创造价值
能力越大
内部运作
越有效
竞争优势
(顾客优势 )
越大
获利水平
越高
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六、实施全面质量营销
顾客期望从
销售者得到的
主要价值之一
是高质量
(不是平均质量 )
的产品和服务
企业管理者
的任务是应用
TQM改进
产品和服务
的质量,
让顾客完全满意
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
按通用电气公司董事长约翰 ·韦尔奇 (John F,
Welch,Jr.)的说法：, 质量是我们维护顾客忠
诚最好的保证, 是我们对付外国竞争最有力的
武器, 是我们保持增长和盈利的唯一途径 。,
全面质量管理 (TQM)是持
续不断地改进所有组织过程,
产品和服务的质量的一种全企
业范围的管理方法。
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质量 (Quality)
质量 是产品或服务所具有
的满足人们需要的特性和特征的
总和。
一致性质量 (Conformance quality),
与目标顾客的需要和期望相吻合。
性能质量 (Performance quality),
指产品本身所具有的性能状态。 适应性质量 符合性质量
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质量、满意、盈利的关系
顾客满意
企业盈利
较高的价格 较低的成本
高的质量
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国家质量奖
? 日本,1951年, 日本第一个设立国家质量奖 ——
戴明奖
? 美国,80年代中期, 美国设立了以已故商务部长
命名的麦尔肯 ·鲍特里奇国家质量奖 。 该然由 7个衡量标
准组成, 每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意
（ 得分最多 ）, 质量和营运结果, 管理过程质量, 人力
资源开发与管理, 战略质量计划, 信息和分析, 高层经
理领导 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
国家质量奖
? 欧洲：为了参与质量竞争, 欧洲在 1993年设立了欧洲质量
奖 。 该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立,
类似于鲍特里奇奖, 它奖励在下面领域取得高分的公司：领导
层, 人员管理, 政策与战略, 资源, 生产过程, 员工满意, 顾
客满意, 社会影响, 业务结果 。 欧洲质量奖的发展后来与另一
个国际质量标准密切相关, 这就是 ISO9000,它是一整套的对质
量进行文件式管理的方法并被普遍接受 。 ISO9000提供了一套框
架, 以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度, 员工训练,
记录保存, 确定不足之处等问题 。 获得 ISO9000证书需要由国际
标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
营销经理责任
营销经理在一个以质量为中心的公司里有
两项责任,
?营销经理必须 参与制定 旨在帮助公司通过全面质量
管理并获胜的战略和政策；
?营销经理必须在生产质量之外传递 营销质量 。每项
营销活动 ——营销调研、推销员培训、广告、顾客
服务，等等 ——都必须高标准地执行。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
营销人员责任
营销者在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；
营销者必须将顾客的要求正确地传达给产品设计者；
营销者必须确保顾客的订货正确而及时地得到满足；
营销者必须检查顾客在如何使用产品方面是否得到了适
当的指导, 培训和技术性帮助；
营销者在售后还必须与顾客保持接触, 以确保他们的满
意能持续下去；
营销者应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见,
并将其反映到公司各有关部门 。
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追求全面质量营销战略
越来越多的公司已经任命一位, 质量副总经理,
专门负责全面质量管理 （ TQM） 。 TQM要求
确认下面 有关质量改进的诸条件,
1,质量必须为顾客所认知 。 质量工作必须以顾客的需要
为始点, 以顾客的知觉为终点 。 如果顾客要求较高的可靠
性, 耐用性或者高性能, 那么这些就构成了顾客眼中的质
量 。 质量改善只有在被顾客认知或接受时是有意义的 。 豪
泽认为：, 为了确保顾客认知质量是高质量的, 制造商必
须在整个设计, 工程, 制造和分销过程中听取顾客意见 。,
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
2,质量必须在公司每一项活动中体现出来, 而不仅仅是在公司的
产品中 。 GE公司的伦纳德 ·摩根曾经说过：, 我们不能只考虑产品的质量,
还应考虑广告, 服务, 产品介绍, 送货, 售后服务等方面的质量 。,
3,质量要求全体员工的承诺 。 唯有当公司全体员工都承诺要保证质量,
以质量为动力, 并得到良好培训, 质量才有 保证 。 成功的公司是那些能消
除部门间障碍的公司 。 这些公司的员工犹如一个团队, 共同为核心业务和
预定的目标而工作 。 员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾
客 。
4,质量要求高质量的合伙伙伴 。 一个公司所提供的质量, 只有当它的
价值链上的伙伴都对质量作出承诺时, 才有保证 。 所以, 质量驱动型公司
有责任发现和联合高质量的供应商和分销商 。
5,不断改进质量 。 卓越公司坚信,, 每个人应持续不断地改善每项工作 。,
改善质量的最好方法就是根据, 最佳等级, 竞争者作为公司业绩的比较基
准, 然后努力赶上它们, 或者超越它们 。 例如, 美国铝业公司衡量了最佳
等级竞争者, 然后确定一个目标, 要在两年内缩小 80%的差距 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
6,质量改进有时需要总体突破 。 尽管质量应持续不断地加以
改进, 但对一个公司来说, 有时确定一个总体改进目标是必要的 。
小的改进常常通过努力工作就可以实现 。 而大的改进则要求新的
思路和更高明的工作 。 例如, 惠普公司的前 CEO约翰 ·杨不是要
求一个 10%的降低缺陷率, 而是设定一个 10倍的降低率 。
7,质量未必要求更高成本 。 菲利普 ·克罗斯比认为,, 质量不
用花钱, 。 传统的想法是提高质量就会增加成本, 降低产量 。 但
是, 质量实际上是通过学习掌握, 第一次就把事情做好, 的方法
得以改善的 。 质量不是检查出来的, 质量必须是设计进去的 。 当
事情在第一次就做得很完美时, 诸如抢救, 修理等许多成本都可
以免除, 更不用提顾客不满意的损失了 。 摩托罗拉公司声称, 在
最近 5年里, 该公司的质量驱动使制造成本节省了 7亿美元 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
8,质量是必要的, 但不是充分的 。 由于买方的要求越来越
高, 改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的 。 然而
同时, 高质量并不保证必胜的优势, 尤其是当 竞争者 也处于大
致相同的质量水平时, 例如, 新加坡航空公司享有世界上最佳
航线的声誉 。 但是, 竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客,
因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差
距 。
9,质量驱动并不能挽救一个劣质产品 。质量驱动不能弥补
产品缺陷。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，无法挽救菲罗汽车
(Fiero)，因为这车缺少一个运动发动机。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
罗伯梅特：家用小商品生产大师, 营销大师
世上最不令人注目的是垃圾箱, 垃圾箱用于扔你的碎纸, 或昨日
晚餐留下的塑料用品 。 罗伯梅特公司虽然生产这些不引入注目的小
商品, 但从 1985年起,, 财富, 杂志评选, 美国最受尊敬公司, 的
选票中, 它获得了最高营誉 。 它的销售收入, 从账面上看, 1993年
超过 18亿美元 。 总部在俄亥州伍斯特市的罗伯梅特公司, 它的成功
并不依靠某个人或某样产品 。 相反, 它来自于对 5,000种不引人注
意的小商品的小小改进上 。
一个公司能通过在一个成熟市场上销售平淡无奇的产品而兴旺发
达吗？ 尽管要与 150家以上生产同样产品的其他公司竞争, 它还能高
价销售吗？ 没有经过市场测试, 一个推出新产品的公司能获得 90%的
成功吗？
罗伯梅特公司的成功方式犹如一本营销教科书,
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
?市场和顾客反馈,罗伯梅特公司十分重视市场调研和倾听顾客意见 。
它连续不断地注视着市场发展趋势, 以确定新的需要 。 所以, 转向小型家
用产品的趋势引导罗伯梅特公司成功推出了节省空间的产品线 。
?以目标市场为核心,罗伯梅特公司由 6个部门组成, 每个部门有若干
个战略业务单位, 每个业务单位都有自己特定的产品市场 。 它对目标顾客
的促销也是高明的：它促销一种组合玩具, 能使十几岁的女孩放弃观看免
费光盘的爱好 。
?以顾客满意为导向,罗伯梅特公司认真对待每一位顾客的意见, 可以
免费调换产品 。 甚至当顾客把其他产品误认为是罗伯梅特公司的产品, 而
向它表示不满意时, 该公司也会免费赠送一件罗伯梅特公司的产品, 以示
其优良品质 。
?质量迷,罗伯梅特公司的员工对其他人所忽视的任何一个产品细节都不
放过：垃圾箱的设计人员蹲在设计蓝图上仔细分析, 保证每个细节无差错 。
?创新,像一台生产新产品的机器, 罗伯梅特每天推出一个新产品 （ 而不
是改进 ） 。 公司从引进新产品到上市仅用 20周的时间 。 由于在设计过程之
前就获得顾客的信息, 它每推出 10个新产品, 有 9个必定成功 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
?过程协调小组,罗伯梅特推出跨职能小组, 并把决策权下放, 它们能在
营销和对不同产品修改方面有决策权 。 每个小组有自己的研究, 设计和制造
人员 。 罗伯梅特的总经理沃尔夫冈 ·施密特说：, 我们每个小组都是一个企
业 。,
?商业合作伙伴,罗伯梅特公司和它的 110个主要零售商, 如沃尔玛与凯马
特等的关系十分密切, 通过联合设计商品陈列, 推销计划, 促销和物流配送
工作等方式, 为零售商提供各种强有力的支持 。
?强有力的传播规划,罗伯梅特公司安排了密集型的广告, 向各个目标细
分市场宣传它的新产品和高质量 。
?绿色意识,罗伯梅特公司生产的综合性饭盒 （ 其容器用多种塑料隔开 ）,
饮料瓶是能多次使用的, 而不是一次性的饮料盒子 。
?全球一体化,虽然罗伯梅特在国内市场发展很快, 它现在已进入 12个国
家, 并准备在全球市场上迈出重要一步：它的目标是到 2000年, 海外收入要
占公司总收入的 25%。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
The End
Chapter 2
通过质量，服务和价值
建立顾客满意
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
Case
以麦当劳例, 人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全
世界 11,000个麦当劳快餐店 。 其他一些餐馆制作的汉堡
包味道也许更好 。 人们是冲着某个系统而来, 并不仅仅是
汉堡包 。 这是一个有效运转的系统, 该系统向全世界传送
一个高标 准, 即 麦当 劳公司 所谓的 QSCV——质量
（ Quality）, 服务 （ Service）, 清洁 （ Cleanliness） 和价
值 （ Value） 。 麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商,
特许经营店业主, 雇员以及其他有关人员共同向顾客提供
了他们所期望的高价值 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
本章要求
1,顾客价值和顾客满意是什么？ 领先的企
业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？
2,什么产生高绩效的业务？
3,公司如何吸引顾客和维持顾客？
4,公司如何改进顾客盈利性？
5，公司如何实践全面质量营销？
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商
的商品之间如何进行判断选择呢？
顾客行为假设,顾客是在寻找成本，有限信
息，灵活性和收入限制的条件下追求价值
最大化的人。
选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。
作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接
影响顾客满意和重复购买的可能性。
一、确定顾客价值和满意
（ Defining Customer Value and Satisfaction)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
1－ 1、顾客价值 （ Customer Value)
总顾客价值 (total customer value)就是顾客 期望
从某一特定产品或服务中获得的一组利益 。
总顾客成本 (total customer cost)是顾客在评估,
获得和使用该产品或服务时 预计 发生的费用 。
顾客价值即 顾客让渡价值
（ Customer delivered value）是指
总顾客价值与总顾客成本之差。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
产品价值
服务价值
人员价值
形象价值
总顾客价值
货币价格
时间成本
精力成本
精神成本
总顾客成本
顾客让
渡价值
顾客让渡价值的决定因素
－
决定顾客
购买的可能性
实质上是顾客
认定的价值
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
顾客让渡价值计算
顾客认定价值 12,000RMB
生产成本 8,000RMB
产品附加值 4,000 RMB
产品定价 11,000RMB
顾客让渡价值 1,000RMB
企业利润 3,000RMB
如果顾客总成本为 10,000RMB
则顾客让渡价值 2,000RMB 或价值价格比为,1.2
顾客愿意支付
的最高价格
企业的价格
底线
case1
case2
总顾客价值或
背投 TV
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
让渡价值最大化分析框架的管理学含义
1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本
和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者
产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心
目中的相对位置。
2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本
企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增
加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要
求加强或增加供应物的产品、服务、人员和 /或
形象利益；后者要求减少购买者的成本。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
1－ 2，顾客满意
(Customer Satisfaction)
顾客满意 是指一个人购买和
使用产品之后通过对该产品的 感
知的效果 （ perceived
performance ）与他的 期望值
（ expectation）相比较后，所形
成的愉悦或失望的感觉状态。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
产品感知效果
（ product`s perceived performance)
产品感知效果是顾客在购买和使用产品之
后依据自己的体验 (resulting experience)所
形成的对产品让度价值的认知。
顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度
价值来度量。
– 顾客感知的让度价值
＝顾客感知的总价值－顾客感知的总成本
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
顾客期望
（ Customer Expectation)
顾客对产品期望的形
成：过去的购买经验、朋
友和伙伴的各种建议、销
售者和竞争者提供的信息
和许诺等 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
满意与不满意顾客的消费行为
1,不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应
商 。
2,一般满意的顾客一旦发现有更好的产品, 依
然会很容易地更换供应商 。
3,十分满意的顾客一般不打算更换供应商 。 因
为高度满意和愉快创造了一种 对品牌的情感上
的共鸣, 而不仅仅是一种理性偏好, 正是这种
共鸣创造了顾客的 高度忠诚 (loyalty)。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
Case
?施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维
持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多
的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈
利的贡献是一般满意顾客的 10倍。
? 施乐公司开展保证,全面满意”活动：它保
证在顾客购买后 3年内，如有任何不满意，公
司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公
司承担。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
图 2,顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系 （信用卡行业）
资料来源,R e i c hhe l d( 199 4),pp2 41.
20
38
70
134
300
525
0
100
200
300
400
500
600
50
2
60
2.5
70
3.3
80
5
90
10
95
20
顾客维持率（％）
平均顾客的
维持时间（年）
平均每个
顾客生涯
价值
（美元）
顾客满意, 顾客维持 （ 顾客忠诚 〕 与顾客生涯价值的关系
（信用卡行业）
资料来源,Reichheld(1994),pp241,
顾客维持率
（％ 〕 平均顾客
维持年数 (年 )
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更
高的价值
Simon Knox and Stan Maklan(1998),
― Competing on value,bridging the gap between
brand and customer value‖
价值缺口 (value gap)＝顾客价值－品牌价值
=顾客感知价值 (customer perceived value)
－品牌承偌价值（ brand promised value)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
顾客感知价值的水平由两个要素决定,
– 价值建议 (value propositions)
– 价值让度系统 (value-delivery system)(让
度和使顾客感知 )
品牌承偌价值的水平由两个要素决定,
– 品牌开发 和品牌形象 (承偌的价值建议 )
– 企业的核心过程 (实现价值承偌 )
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
投诉和
建议制
度
(Complaint
and
suggestion
systems)
一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提
建议提供方便 。 许多饭店和旅馆都备有不同表格,
请客人诉说他们的喜忧 。 医院可以在走廊上设建议
箱, 向病人提供评议卡, 出钱雇一位病人去收集病
员的意见 。 有些顾客导向的公司, 诸如宝洁公司,
通用电器公司, 惠尔浦公司等, 都开设了 800免费电
话的, 顾客热线, 为顾客提要求, 谈建议, 发牢骚
敞开了大门 。 这些信息流为公司带来了大量好的创
意, 使它们能更快地采取行动, 解决问题 。
顾客满意度追踪调查和衡量 4种方法
(Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction)
（ To Be Continued）
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
佯装购
物者
(Ghost
Shopping)
收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一
些人, 装扮成顾客, 报告他们在购买公司及其竞争产
品的过程中所发现的优点和缺点 。 这些佯装购物者甚
至可以故意提出一些问题, 以测试公司的销售人员能
否适当处理 。 所以, 一个佯装购物者可以对餐馆的食
品表示不满意, 以试验餐馆如何处理这些抱怨 。 公司
不仅应该雇用佯装购物者, 经理们还应经常走出他们
的办公室, 进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际
销售环境, 以亲身体验作为,,顾客, 所受到的待遇 。
经理们也可以采用另一种方法来做这件事, 他们可以
打电话给自己的公司, 提出各种不同的问题和抱怨,
看他们的雇员如何处理这样的电话 。
（ To Be Continued）
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顾客满
意调查
(Customer
satisfaction
surveys)
仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满
意和不满意 。 一些研究表明, 顾客在每 4次购买中会有 1次
不满意, 而只有 5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨 。 顾
客可能觉得他们的抱怨无关紧要, 或者觉得这样做有点傻,
或者认为说了也没有人理解 。 大多数顾客会少买或转向其
他供应商, 而不是抱怨 。 结果, 公司就失去了顾客 。 所以,
公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度 。 敏感的公司通过
定期调查, 直接测定顾客状况 。 它们在现有的顾客中随机
抽取样本, 向其发送问卷或打电话询问, 以了解顾客对公
司各方面的印象 。 它们还可以向买主征求其对竞争对手的
看法 。
在收集有关顾客满意的信息时, 询问一些其他问题以了
解顾客再购买的意图, 将是十分有用的 。 一般而言, 顾客
越是满意, 再购买的可能性越高 。 衡量顾客是否愿意向其
他人推荐本公司及其产品也是很有用的 。 好的口头评价意
味着公司创造了高的顾客满意 。
（ To Be Continued）
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分析流
失的顾
客
(Lost
customer
analysis)
对于那些已停止购买或已转向另一个供应商
的顾客, 公司应该与他们接触一下, 以了解发生
这种情况的原因 。 当国际商用机器公司流失一个
顾客时, 他们会尽一切努力去了解他们在什么地
方做错了 ——是价格定得太高, 服务不周到, 还
是产品不可靠, 等等 。 公司不仅要和那些流失的
顾客谈话, 而且还必须控制顾客流失率, 如果流
失率不断增加, 无疑表明该公司在使其顾客满意
方面不如人意 。
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在企业资源的约束下，企业在提供给其它
利害关系者 (stakeholders)至少接受的满意
水平的基础上，尽力提供一个高水平的
顾客满意。
公司应该寻求创造高水平的顾客满意，
但未必追求顾客满意的最大化。
企业盈利考虑
利害关系者利益平衡
企业应该遵循
的原则
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在顾客满意调查中存在的陷井
1，营销者在调查之前讨好将被调查的顾客。
2，营销者在调查中有意排除不满意者。
3，顾客有意在调查中表达不满意以便获得
企业方面的让步。
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二、高绩效业务的特征
阿瑟 ·李特尔咨询公司 （ 1992〕 提出了一个高绩效
业务特征的模型 。 认为 利益攸关者, 过程, 资源和
组织是业务成功的关键因素 。
?在 50年代,企业专注于提高生产效率。
? 在 60和 70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方
案，以追求成长和利润。
? 在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
?今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场
和环境中建立和维持有活力的业务。
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利益
攸关者
过程
资源 组织
制定让关键的利益攸
关者满意的战略
通过改进关键
业务过程
和使资源和
组织相匹配
高绩效业务模型
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2－ 1、利益攸关者
(stakeholders)
企业
股东
顾客
雇员
供应商
分销商
满足每个成员的
最低期望值，目标是
超过这个期望值。
同时，让每个成员
感觉公平对待
确定利益
攸关者及其需要
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高水平的
雇员满意
高的工作
业绩和效率
高质量的
产品和服务
创造高水平
的顾客满意
顾客忠诚和
重复购买
导致高成长
和高盈利
高水平的
股东满意
导致更多
的投资
企业 企业与利益 攸关者间的
动态循环关系
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2－ 2、过程 (processes)
企业只有通过管理和连接工作过程 (work
processes) 才能圆满地完成它的目标
(goals)。
让它的利益攸关者满意
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传统的
职能型
组织
以过程
为中心
的组织
以部门利益
最大化，而不是
企业整体利益
作业效率慢
计划易变
协调性差
着重管理
核心业务过程
重组业务流程
构筑跨部门团队
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2－ 3、资源 (resources)
企业
资源,
人力，材料，设备,
信息，能源，资金等
所有
租赁
出租
业务过程或
流程
执行
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传统模式
拥有和管理
几乎所有
需要的资源
最新模式
拥有管理核心
资源和能力
对其他非关键
资源进行外包
爱立信的手机业务,
重点：设计研发，品牌建设
外包：制造和分销
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核心能力
（ core competence)
涉及特别技能
和专有生产
技术的领域
如 Wal-Mart,
MIS,物流
独特能力
(distinctive capabilities)
涉及整个业务过程或企业范围内
能带来竞争优势的卓越性
如,Wal-Mart,商品补充技术，快速响应 (QR)
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核心能力的特点
Characteristics of core competence
1，能带来竞争优势地位
2，有较为广泛的应用宽度 (延展性 )
3，能带给顾客高的附加价值
4，具有独特性 (专有性，不易模仿
accrue
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能带来竞争优势地位
企业的核心能力能带来竞争优势地位是其
区别于其它基本能力的必要条件。
反过来说，如果核心能力不能带来竞争优
势地位则就不能称之为核心能力。
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有较为广泛的应用宽度 (延展性 )
企业核心能力必须具有应用上的广度，即
在多个领域为企业带来竞争优势。
核心能力
光学镜片
成像技术
微处理控制
技术
终端产品
复印机
激光打印机
照相机
扫描仪
传真机等
20多个领域
佳能公司
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核心能力
LCD
(液晶技术 )
终端产品
笔记本电脑
台式电脑
摄像机
液晶电视机
液晶背投式
电视机
夏普公司
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能带给顾客高的附加价值
核心能力能真正满足顾客的核心需求，带
给顾客高的附加价值。
区别核心能力与非核心能力的标准之一是
它是否带给顾客所需要的核心利益
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发动机
传动系统
节省汽油
启动方便
加速迅速
噪音低
振动小
提供的利益
核心能力 顾客核心价值
本田公司
顾客认知
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具有独特性 (专有性，不易模仿 )
核心能力必须具有独特性和专有性，这样
才能不易被竞争对手占有，转移或模仿。
从而企业才可以维持由核心能力所带来
的竞争优势。
如本田的传动系统在过去的 20年时间维持
了专有性。竞争对手不易模仿。
所以建立和维持独特的核心能力是企业获
得长期竞争优势的源泉。
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2－ 4、组织和组织文化
企业
组织
组织结构
组织政策
组织文化
依环境的变化能
改变（虽然较为困难 〕
非常困难
所以改变企业文化
常常是成功执行
新战略的关键
大学合并
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公司文化：, 体现组织特征的在组织内部共享
的经验, 历史, 信仰和行为标准, 。 (the
shared experience,stories,beliefs,and norms that
characterize an organization)
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Collins and Porras(1994),Built to last,Successful
Habits of Visionary Companies,
从 18个行业中每个行业选两个企业，一个
成为,有远见”的企业，另一个是
,对比企业”。
其中选择有远见的企业得到标准是,
行业领导,广泛赞誉；有远大的目标，
把这些目标传播给员工，拥有除了盈利
以外的高意图（ high purpose),盈利超过
对比企业。
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有远见企业的共同特点,
1，每个企业有自己特定的价值观念。
– IBM：尊重个人，顾客满意，持续改进质量
– J&J,第一对顾客负责，第二对员工负责，
第三对社会负责，第四对股东负责。
2，用启迪性的词汇表达企业的目的。
– Xerox,改善办公室效率
3，制定企业的远景规划并采取行动实现它。
– IBM,作为网络中心型企业的行业领导
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CASE
? 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微
软公司的副总裁马克 ·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对
过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但
令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的
员工年龄在 30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，
微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由
地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上
特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没
有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。
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三、让渡顾客价值和满意
(Delivering Customer Value and Satisfaction)
价值链工具
价值让度网络
如何产生价值
如何让度价值
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支持
活动
(supp
ort
activi
ties)
公司的基础设施
人力资源管理
技术发展
采购
运入 生产 运出 营销与 服务
物流 操作 物流 销售
基础活动 (primary activities)
3－ 1，价值形成链和成本形成链
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价值链为企业评价每个价值创造活动的成
本和绩效以及寻找改进价值创造活动的方
法提供了一个分析工具。
用定点超越法（ benchmarks)比较竞争者在
每个价值创造活动中的成本和绩效，发现
比竞争者做得更好的改进方式，实现竞争
优势。
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Hammer and Champy,Reengineering the
Corporation,
他们指出企业可以重组企业的业务，建立
跨部门团队来管理核心业务过程，以便
产生高水准的顾客价值。
其中企业的核心业务过程一般包括,
– 新产品实现
– 库存管理
– 顾客获得和维持
– 从接受订货到回款的过程
– 顾客服务
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3－ 2，价值让渡网络
(Value-Delivery Network)
为了成功, 公司还需要超越其自身价值链,
进入其供应商, 分销商和最终顾客的价值链中
寻求竞争优势 。 今天, 越来越多的公司和特定
的供应商及分销商合伙, 以创造卓越的价值让
渡网络 。 （ 供应链, 合作伙伴, 外部资源委托 〕
也称为供应链
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
消
费
者
在消费者需求信息基础上制定调达，生产，物流，营销计划
实体移动和价值形成系统的构筑，促销流程
供应商的
供应商
供应商
制造商
批发商
零售商
现代供应链系统示意图
信息支持系统
组织间协调
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供应商
生产商
零售商
供应商
生产商
批发商
零售商
批发商
消费者
现代竞争的趋势：从企业间竞争走向联盟间的竞争
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企业除了改进与它供应链的伙伴的关系之外，还
试图与最终顾客建立紧密的纽带和忠诚关系。
四、吸引与保持顾客
(Attracting and Retaining Customers)
过去,
消费者的商品
选择范围不大。
供应商们在服务
方面的效率都不高。
市场发展太快，企业
不太关心顾客满意。
现在,
顾客更机敏
对价格更敏感
更为挑剔
有更多的选择
更难于使顾客满意
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
1，吸引顾客 (attracting customer)
2，计算流失顾客的成本：为什么顾客维持
及其重要
3，顾客维持的需要
(The need for customer retention)
4，关键：关系营销 (Relationship Marketing)
5，增加财务利益 (adding financial benefits)
6，增加社会利益 (adding social benefits)
7，增加结构性联系 (adding structural ties)
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4-1,吸引顾客
(Attracting Customer)
寻求成长的企业花相当多的时间和资
源来寻找新顾客。
获得新顾客需要三个方面的技能,
1，发现潜在顾客 (lead generation)
2，甄别潜在顾客 (lead qualification)
3，转化潜在顾客 (account conversion)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 2、计算流失顾客的成本
为什么维持顾客及其重要
某大运输公司是这样来估算其顾客流失成本
的,
? 该公司有 64000个客户 。
? 今年, 由于服务质量差, 该公司丧失了 5%的客户,
也就是 3200个客户 （ 0.05× 64000） 。
? 平均每流失一个客户, 营业收入就损失 40,000美元 。
所以, 公司一共损失 128,000,000美元营业收入
（ 3200× 40,000） 。
? 该公司的盈利率为 10%。 该公司这一年损失了 12，
800,000美元利润 （ 0.10× 128,000,000） 。 随着
时间的推移, 公司的损失将更大 。
吸引顾客
固然重要
维持顾客
必不可少
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降低顾客流失率的 4个步骤
1,确定和衡量它的顾客保持率 。 例如, 杂志：续订率；
大学：一年级升至二年级的比率, 或者毕业率 。
2,找出导致顾客流失的原因, 并找出那些可以改进的地方 。
3,估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润
损失 。 当一个顾客流失时, 损失的利润就相当于这个顾
客的生涯价值, 也就是说, 相当于这位顾客在正常年限
内持续购买所产生的利润 。
4,计算降低流失率所需要的费用 。 只要这些费用低于所损
失的利润, 公司就应该花这笔钱 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
当顾客流失时应该自问的几个问题
– 今年顾客流失的变动率是多少？
– 在各业务单位, 地区, 销售代表或分销商上
的顾客保持率变化如何？
– 顾客保持率与价格变化之间的关系？
– 在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方？
– 你所在行业的顾客保持率标准是多少？
– 在同行中哪一家公司顾客维持时间最长？
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 3、顾客维持的需要
A，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于维持
一个现有顾客成本的 5倍 。因为它需要耗费更多
的精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前
的供应商那儿转换到本公司 。
B,平均每年企业流失 10％的顾客。
C，一个企业如果将其顾客流失率降低 5%，依据
不同的行业，利润就能增加 25%至 85% 。
D,在顾客维持期间内随着时间的增长，顾客对企
业的利润贡献也增大。
Reichheld(1996)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
假设平均每次销售访问的费用 300美元
（ 包括工资, 佣金, 津贴和其他开支 ）
使一个潜在顾客转变为现实顾客平均所需的访问
次数
× 4
则吸引一个新顾客的费用 1,200美元
（ 这个数字是低估的, 因为我们没有把广告, 促销, 营
运, 计划等发生的费用计算在内 〕
假设公司对平均的顾客生涯价值 （ CLV)估计如下,
平均来自顾客的年销售收入 5,000 美元
顾客平均的忠诚年限 × 2
公司销售毛利为 × 0.10
则顾客生涯价值 1,000美元 该例子说明吸引
新顾客的费用超过该顾客
给企业带来的价值
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
传统营销理论和实践
强调吸引顾客多于维持顾客
强调增加销售多于建立关系
强调售前售中多于售后
营销理论
和实践应该
特别关注
顾客满意
顾客忠诚
顾客维持
Reichheld(1996)所列
统计数据表明
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
为什么顾客满意 (CS)这么重要？
一个高度满意的顾客的消费行为特点,
?忠诚公司更久；
?购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级；
?对公司和它的产品说好话；
?忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感；
?向公司提出产品 /服务建议；
?由于交易惯例化因而对其的服务成本低于新顾客 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
处理顾客抱怨的意义：顾客满意
的另一面
测试顾客满意度, 高度满意，一般满意，无意见，
有些不满意，极端不满意。
方便顾客投诉,（ 1〕 95％左右的不满意顾客不会投
诉，它们中的大多数是停止购买。（ 2〕 3M公司说它
的产品改进主意的 2/3来自顾客的意见。
对投诉作出具体反应, 如果投拆得到解决，大约
54%～ 70%的投诉顾客还会再次同该企业做生意；如果
顾客感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的
95%；顾客对该组织投诉得到妥善解决后，他们每人
就会把处理的情况告诉 5个人。
听顾客
响应顾客
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
L.L.Bean
所有的产品我们保证在各方面给予 100%的满意 。 向我
们购买的任何东西如果证实不好, 随时可以退回 。 我
们可以替换商品, 或退回你购买的价钱, 或将退款打
入你的信用卡 。 我们不希望你从 L.L.比恩公司购买的
任何东西是不完全满意的 。
百分之百的保证
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
L.L.Bean
什么是顾客？
顾客是本公司最重要的人 ——不论是亲临或邮购 。
不是顾客依靠我们 …… 而是我们依靠顾客 。
顾客不是我们工作的障碍 …… 他是我们工作的目标 。 我们不是
通过为他服务而给他恩惠 。 …… 而是他给我们为其服务的机会而
给予我们恩惠 。
顾客不是我们要争辩和斗智的人 。 从未有人会取得同顾客争辩
的胜利 。
顾客是把他的欲望带给我们的人 。 我们的工作是为其服务, 使
他和我们都得益 。
为了激励员工服务
顾客制定的标语
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
图 2,顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系 （信用卡行业）
资料来源,R e i c hhe l d( 199 4),pp2 41.
20
38
70
134
300
525
0
100
200
300
400
500
600
50
2
60
2.5
70
3.3
80
5
90
10
95
20
顾客维持率（％）
平均顾客的
维持时间（年）
平均每个
顾客生涯
价值
（美元）
顾客维持和顾客忠诚的作用：对企业长期盈利的贡献
（信用卡行业）
资料来源,Reichheld(1994),pp241,
顾客维持率
（％ 〕 平均顾客
维持年数 (年 )
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
保留顾客途径
(Two ways to strengthen customer retention)
1, 设 置 高 的 转 换 壁 垒 (to erect high
switching barriers)
2，提供高的顾客满意 (to deliver high
customer satisfaction)和建立顾客忠诚 (to
build customer loyalty)（ 企业努力的方向〕
－－关系营销的任务
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 4、关系营销 犹豫
顾
客
不
合
格
者
首
次
购
买
顾
客
重复
购买
顾客
预期
顾客
成为停止购买或以前的顾客
客户
拥戴
型
客户
合
伙
人
发展顾客过程（吸引和维持顾客的过程 〕
会员
型
客户
suspects
prospects
Disqualified
prospects
First-time
customers
Repeat customers clients members advocates partners
Inactive or ex-customers
Griffin(1993);Raphel(1995)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
顾客类型 特征
1,犹豫顾客
2，预期顾客
2，不合格者
3，首次购买顾客
4，重复购买顾客
5，客户
6，会员型客户
7，拥戴型客户
8，合伙人
9,成为停止购买
或以前的顾客
可能购买该企业产品和服务的任何人
对该产品有强烈的兴趣且有支付能力的人
或信用低或无利可图的被企业拒绝的人
企业非常特别非常用心对待的顾客
享受俱乐部套餐优惠的会员
热情向别人推荐企业和该企业产品的顾客
主动与企业在一起工作的顾客
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
对顾客关系进行类型
(Five levels of customer-relationship)
基本型 (Basic marketing),推销员只是简单地出售产品 。
反应型 (Reactive marketing),推销员出售产品, 并鼓励顾客,
如有什么问题或不满意就打电话给公司 。
负责型 (Accountable marketing),推销员在售后不久就打电话给
顾客, 以了解产品是否与顾客所期望的相吻合 。 推销员从顾客那
儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处 。 这些信息有
助于企业不断改进它的产品 。
主动型 （ Proactive marketing),公司推销员 经常 与顾客电话联
系, 讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议 。
伙伴型 (Partnership marketing),公司与顾客互动协商, 以找到
节省顾客花费或帮助顾客更好地行动的方式 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
不同类型顾客关系的应用环境
?顾客 /分销商
很多
?顾客 /分销商
数量中等
?顾客 /分销商
很少
?高利润 ?中等利润 ?低利润
?负责型
?负责型
?负责型
?主动型
?主动型
?反应型 ?基本型
?反应型
?伙伴型
边际利润水平
顾
客
或
分
销
商
的
数
目
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
今天，最好的关系营销活动由技术来推动
DELL,用 WEB技术进行定制营销
e-mail,Web sites,Call center,databases,
soft,双向沟通
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
如何开发牢固的顾客纽带和让顾客满意,
建立顾客价值
(Customer Value-building Approaches)
贝 利 和 帕 勒 苏 拉 门 (Berry and
Parasuraman(1991))提出了 3种建立顾客价
值强化顾客关系的方法,
?增加财务利益 (adding financial benefits)
?增加社交利益 (adding social benefits)
?增加结构性联系 (adding structural ties)
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 5，增加顾客的财务利益
公司可用两种方法来增加顾客的财务利益,
A,频繁营销计划 (Frequency marketing programs),
频繁营销计划 (FMPs)就是设计向频繁购买和 /或大量购
买的顾客提供回报和奖励 。 频繁营销计划体现出一个
事实,20%的顾客占据了 80%的公司业务 。 如购买点数
卡, 数量或数额折扣
B,俱乐部营销计划 (Club marketing programs),
俱乐部成员可以因其购买自动成为会员, 也可以通过
购买一定数量的商品入会, 或者付一定的会费 。 企业
对会员提供一定的优惠服务 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
Case
美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司
之一,80年代，它决定对它的顾客提供 免费里程信
用服务 。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特
推出 荣誉贵宾计划 。常住顾客在积累了一定的分数
后，就可以享用上等客房或免费房。很快地，汽车
租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司
开始根据信用卡的使用水平推出 积点制 。例如，西
尔斯公司为它的”发现者卡”持卡人在购买某些商
品时提供折扣 。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
Case
资生堂是日本一家化妆品公司，该
公司的资生堂俱乐部吸收了 1,000多万
名会员。该俱乐部给会员提供一个
VISA信用卡，提供戏院、旅馆和零售
店的折扣优惠，还有“老主顾”分数。
俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里
面有各种有关美容方面的文章。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 6，增加顾客的社交利益
(adding social benefits)
企业的员工针对每个顾客的需求和爱好, 通过定制化的
服务, 把与顾客的关系个性化和人性化, 从而增加企
业与顾客的社交纽带 。
从本质上说, 关系营销者力图把它们的顾客变成了客户 。
唐纳利, 贝利和汤普森描述了两者的差别,
对于某个机构来说，顾客 (customer)可以是没有名字的；而客户 (client)则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为
之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。 …… 顾客可以
由企业的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
与顾客建立良好社交关系的方法
与顾客建立较差社交关系的方法
主动打电话
作出介绍
坦陈直言
使用电话
力求理解
提出服务建议
使用,” 我们, 等解决问题的词
汇
发现问题
使用行话 /短话
不回避个人问题
讨论,” 我们共同的未来,
常规反应
承担责任
规划未来
仅限于回电
作出辩解
敷衍几句
使用信函
等待误会澄清
等待服务请求
使用,,我们负有, 等法律词汇
只是被动地对问题作出反应
拿腔作调
回避个人问题
只谈过去的好时光
救急 /紧急反应
回避责难
重复过去
影响买卖双方关系的社交行动
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
4－ 7，增加结构性联系
(adding structural ties)
公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网,
以帮助客户管理他们的订单, 工资, 存货等等,
以便增加客户的利益同时增大顾客依附于企业
而存在的专有性资产 。
著名的药品批发商麦肯森公司 (Mckesson)在该方面就是一个
很好的例子。公司在电子数据交换（ EDI）方面投资了几百万
美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。
另一个例子是米里步公司 (Milliken)向它的忠诚顾客提供运
用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。
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五、顾客盈利性：最终测试
Kotler,营销是一门 吸引和维持 有利可图顾客 的艺
术。 (Marketing is the art of attracting and
keeping profitable customers)
根据美国运通公司总裁 Putten的看法：最好顾客的花费与
其它顾客的花费比率如下：在零售业为 16,1，在餐饮
业为 13,1，在航空业为 12,1，在汽车业为 5,1。
根据著名汽车经销商 Sewell估计，一个典型的汽车消费者
在汽车购买和服务方面的 潜在顾客生涯价值 为 30万美
元。
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盈利顾客和亏损顾客
著名的 80/20/规则认为：在顶部的 20%顾客创造
了公司 80%的利润 。
威廉 ·谢登 (William Sherden)把它修改为 80/20/30规
则 。 其含义是在顶部的 20%顾客创造了公司
80%的利润, 但其中的一半的利润被在底部的
30%非盈利顾客丧失掉了 。
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哪些顾客能带来大的利润
购买量大的顾客 常常相求相当多的服务和很大的价格折
扣, 从而减少了公司的获利水平 。
购买量小的顾客 支付全价, 服务也少, 但是, 交易时间
和费用大 。
中等规模的顾客 能接受良好的服务, 支付的价格接近全
价, 常常是最有利可图的顾客群 。
为公司带来最大利润的并不是
最大的顾客。
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有所为有所不为
一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每
一件事 。 但是, 在顾客经常提出许多好建议的
同时, 他们也会提出许多无法操作或无利可图
的行动建议 。 盲目地采纳这些建议会严重背离
市场导向原则 ——确定一个明确的选择原则,
即应为哪些顾客服务, 以及向他们提供什么样
的利益和价格组合 （ 和那些是应该拒绝的 ） 。
——兰宁和菲利普 (Lanning and Phillips)
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什么样的顾客有利可图？
一个 有利可图的顾客 就是
指能长期持续产生收入流的个
人、家庭或公司。其收入流应
超过企业吸引、销售和服务顾
客所花费的成本流。 即顾客生
涯价值较大的顾客。
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P1
P2
P3
P4
高盈利产品
盈利产品
亏损产品
无利润产品
C1
+
+
+
高盈利顾
客
C2
+
-
无利润顾客
C3
+
-
-
亏损顾客
产
品
顾客
顾客 /产品盈利性分析（工具 〕 或提高 P3或 P4的价格
或只向其销售 P1产品
或今后终止与其交易
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企业
创造价值
能力越大
内部运作
越有效
竞争优势
(顾客优势 )
越大
获利水平
越高
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六、实施全面质量营销
顾客期望从
销售者得到的
主要价值之一
是高质量
(不是平均质量 )
的产品和服务
企业管理者
的任务是应用
TQM改进
产品和服务
的质量,
让顾客完全满意
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按通用电气公司董事长约翰 ·韦尔奇 (John F,
Welch,Jr.)的说法：, 质量是我们维护顾客忠
诚最好的保证, 是我们对付外国竞争最有力的
武器, 是我们保持增长和盈利的唯一途径 。,
全面质量管理 (TQM)是持
续不断地改进所有组织过程,
产品和服务的质量的一种全企
业范围的管理方法。
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质量 (Quality)
质量 是产品或服务所具有
的满足人们需要的特性和特征的
总和。
一致性质量 (Conformance quality),
与目标顾客的需要和期望相吻合。
性能质量 (Performance quality),
指产品本身所具有的性能状态。 适应性质量 符合性质量
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质量、满意、盈利的关系
顾客满意
企业盈利
较高的价格 较低的成本
高的质量
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国家质量奖
? 日本,1951年, 日本第一个设立国家质量奖 ——
戴明奖
? 美国,80年代中期, 美国设立了以已故商务部长
命名的麦尔肯 ·鲍特里奇国家质量奖 。 该然由 7个衡量标
准组成, 每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意
（ 得分最多 ）, 质量和营运结果, 管理过程质量, 人力
资源开发与管理, 战略质量计划, 信息和分析, 高层经
理领导 。
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国家质量奖
? 欧洲：为了参与质量竞争, 欧洲在 1993年设立了欧洲质量
奖 。 该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立,
类似于鲍特里奇奖, 它奖励在下面领域取得高分的公司：领导
层, 人员管理, 政策与战略, 资源, 生产过程, 员工满意, 顾
客满意, 社会影响, 业务结果 。 欧洲质量奖的发展后来与另一
个国际质量标准密切相关, 这就是 ISO9000,它是一整套的对质
量进行文件式管理的方法并被普遍接受 。 ISO9000提供了一套框
架, 以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度, 员工训练,
记录保存, 确定不足之处等问题 。 获得 ISO9000证书需要由国际
标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证 。
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营销经理责任
营销经理在一个以质量为中心的公司里有
两项责任,
?营销经理必须 参与制定 旨在帮助公司通过全面质量
管理并获胜的战略和政策；
?营销经理必须在生产质量之外传递 营销质量 。每项
营销活动 ——营销调研、推销员培训、广告、顾客
服务，等等 ——都必须高标准地执行。
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营销人员责任
营销者在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；
营销者必须将顾客的要求正确地传达给产品设计者；
营销者必须确保顾客的订货正确而及时地得到满足；
营销者必须检查顾客在如何使用产品方面是否得到了适
当的指导, 培训和技术性帮助；
营销者在售后还必须与顾客保持接触, 以确保他们的满
意能持续下去；
营销者应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见,
并将其反映到公司各有关部门 。
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追求全面质量营销战略
越来越多的公司已经任命一位, 质量副总经理,
专门负责全面质量管理 （ TQM） 。 TQM要求
确认下面 有关质量改进的诸条件,
1,质量必须为顾客所认知 。 质量工作必须以顾客的需要
为始点, 以顾客的知觉为终点 。 如果顾客要求较高的可靠
性, 耐用性或者高性能, 那么这些就构成了顾客眼中的质
量 。 质量改善只有在被顾客认知或接受时是有意义的 。 豪
泽认为：, 为了确保顾客认知质量是高质量的, 制造商必
须在整个设计, 工程, 制造和分销过程中听取顾客意见 。,
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2,质量必须在公司每一项活动中体现出来, 而不仅仅是在公司的
产品中 。 GE公司的伦纳德 ·摩根曾经说过：, 我们不能只考虑产品的质量,
还应考虑广告, 服务, 产品介绍, 送货, 售后服务等方面的质量 。,
3,质量要求全体员工的承诺 。 唯有当公司全体员工都承诺要保证质量,
以质量为动力, 并得到良好培训, 质量才有 保证 。 成功的公司是那些能消
除部门间障碍的公司 。 这些公司的员工犹如一个团队, 共同为核心业务和
预定的目标而工作 。 员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾
客 。
4,质量要求高质量的合伙伙伴 。 一个公司所提供的质量, 只有当它的
价值链上的伙伴都对质量作出承诺时, 才有保证 。 所以, 质量驱动型公司
有责任发现和联合高质量的供应商和分销商 。
5,不断改进质量 。 卓越公司坚信,, 每个人应持续不断地改善每项工作 。,
改善质量的最好方法就是根据, 最佳等级, 竞争者作为公司业绩的比较基
准, 然后努力赶上它们, 或者超越它们 。 例如, 美国铝业公司衡量了最佳
等级竞争者, 然后确定一个目标, 要在两年内缩小 80%的差距 。
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6,质量改进有时需要总体突破 。 尽管质量应持续不断地加以
改进, 但对一个公司来说, 有时确定一个总体改进目标是必要的 。
小的改进常常通过努力工作就可以实现 。 而大的改进则要求新的
思路和更高明的工作 。 例如, 惠普公司的前 CEO约翰 ·杨不是要
求一个 10%的降低缺陷率, 而是设定一个 10倍的降低率 。
7,质量未必要求更高成本 。 菲利普 ·克罗斯比认为,, 质量不
用花钱, 。 传统的想法是提高质量就会增加成本, 降低产量 。 但
是, 质量实际上是通过学习掌握, 第一次就把事情做好, 的方法
得以改善的 。 质量不是检查出来的, 质量必须是设计进去的 。 当
事情在第一次就做得很完美时, 诸如抢救, 修理等许多成本都可
以免除, 更不用提顾客不满意的损失了 。 摩托罗拉公司声称, 在
最近 5年里, 该公司的质量驱动使制造成本节省了 7亿美元 。
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8,质量是必要的, 但不是充分的 。 由于买方的要求越来越
高, 改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的 。 然而
同时, 高质量并不保证必胜的优势, 尤其是当 竞争者 也处于大
致相同的质量水平时, 例如, 新加坡航空公司享有世界上最佳
航线的声誉 。 但是, 竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客,
因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差
距 。
9,质量驱动并不能挽救一个劣质产品 。质量驱动不能弥补
产品缺陷。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，无法挽救菲罗汽车
(Fiero)，因为这车缺少一个运动发动机。
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罗伯梅特：家用小商品生产大师, 营销大师
世上最不令人注目的是垃圾箱, 垃圾箱用于扔你的碎纸, 或昨日
晚餐留下的塑料用品 。 罗伯梅特公司虽然生产这些不引入注目的小
商品, 但从 1985年起,, 财富, 杂志评选, 美国最受尊敬公司, 的
选票中, 它获得了最高营誉 。 它的销售收入, 从账面上看, 1993年
超过 18亿美元 。 总部在俄亥州伍斯特市的罗伯梅特公司, 它的成功
并不依靠某个人或某样产品 。 相反, 它来自于对 5,000种不引人注
意的小商品的小小改进上 。
一个公司能通过在一个成熟市场上销售平淡无奇的产品而兴旺发
达吗？ 尽管要与 150家以上生产同样产品的其他公司竞争, 它还能高
价销售吗？ 没有经过市场测试, 一个推出新产品的公司能获得 90%的
成功吗？
罗伯梅特公司的成功方式犹如一本营销教科书,
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?市场和顾客反馈,罗伯梅特公司十分重视市场调研和倾听顾客意见 。
它连续不断地注视着市场发展趋势, 以确定新的需要 。 所以, 转向小型家
用产品的趋势引导罗伯梅特公司成功推出了节省空间的产品线 。
?以目标市场为核心,罗伯梅特公司由 6个部门组成, 每个部门有若干
个战略业务单位, 每个业务单位都有自己特定的产品市场 。 它对目标顾客
的促销也是高明的：它促销一种组合玩具, 能使十几岁的女孩放弃观看免
费光盘的爱好 。
?以顾客满意为导向,罗伯梅特公司认真对待每一位顾客的意见, 可以
免费调换产品 。 甚至当顾客把其他产品误认为是罗伯梅特公司的产品, 而
向它表示不满意时, 该公司也会免费赠送一件罗伯梅特公司的产品, 以示
其优良品质 。
?质量迷,罗伯梅特公司的员工对其他人所忽视的任何一个产品细节都不
放过：垃圾箱的设计人员蹲在设计蓝图上仔细分析, 保证每个细节无差错 。
?创新,像一台生产新产品的机器, 罗伯梅特每天推出一个新产品 （ 而不
是改进 ） 。 公司从引进新产品到上市仅用 20周的时间 。 由于在设计过程之
前就获得顾客的信息, 它每推出 10个新产品, 有 9个必定成功 。
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?过程协调小组,罗伯梅特推出跨职能小组, 并把决策权下放, 它们能在
营销和对不同产品修改方面有决策权 。 每个小组有自己的研究, 设计和制造
人员 。 罗伯梅特的总经理沃尔夫冈 ·施密特说：, 我们每个小组都是一个企
业 。,
?商业合作伙伴,罗伯梅特公司和它的 110个主要零售商, 如沃尔玛与凯马
特等的关系十分密切, 通过联合设计商品陈列, 推销计划, 促销和物流配送
工作等方式, 为零售商提供各种强有力的支持 。
?强有力的传播规划,罗伯梅特公司安排了密集型的广告, 向各个目标细
分市场宣传它的新产品和高质量 。
?绿色意识,罗伯梅特公司生产的综合性饭盒 （ 其容器用多种塑料隔开 ）,
饮料瓶是能多次使用的, 而不是一次性的饮料盒子 。
?全球一体化,虽然罗伯梅特在国内市场发展很快, 它现在已进入 12个国
家, 并准备在全球市场上迈出重要一步：它的目标是到 2000年, 海外收入要
占公司总收入的 25%。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
The End
