山东大学管理学院 南志庆
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⊙ 导 言 ⊙
⊙ 中国企业的战略问题 ⊙
市场环境的变化、竞争格局的重
塑要求企业摒弃机会主义时代的随意
性决策，逐步建立起基于战略的系统
性思维，同时要将战略构思同企业具
体运作有效结合起来，使战略能够落
地生根，使战略思想能够被战术化执
行。
一、战略失缺下的阶段性成功
在过去二十多年的中国市场上，企业成功不需要
战略，而是凭着 ‘四个依靠’：依靠单一的产品，依
靠单一的资源，依靠企业家个人，依靠不付出规则成
本。
1、当时的中国市场基本上市机会主义市场，无游戏
规则，凭感觉就能成功。
2、企业离生产边界很远，做什么都能赚钱，不需要
战略。
3、竞争水平和竞争层次低。
4、消费意识和消费主权意识淡薄，卖方市场的特征
不需要企业基于竞争进行战略思考。
二、市场环境的变化要求企业建立起
基于战略的系统性思维
（一）内部原因
1、单一产品成功 ≠ 企业成功
2、单一资源的成功 ≠ 企业成功
3、企业家个人的成功 ≠ 企业成功
4、没有付出规则成本的成功 ≠ 企业成功
（二）外部原因
1、行业利润空间萎缩，企业需要进行战略性
转移。
2、市场竞争加剧，企业需要基于竞争的战略
定位。
3、中国企业面临三大战略性挑战,WTO带来
的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位
竞争；互联网普及；全球管理的变革与创新。
4、资本力量和社会评价体系的作用。
三、中国企业战略上的问题
（一）中国企业的战略误区
1、投机型的战略意识与战略思维
2、缺乏持续的战略规划
3、企业没有基于战略进行系统的管理升级和文
化变革
4、企业家的境界、意识、追求“封顶”
5、重技轻管
此外，还表现在：主体不明、体系不清、有灵
无魂、有术无略、存而不用、趋同等。
（二）中国企业战略的落差
1、国外优秀企业的战略管理所具有的基本特征
(1)时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布 。
(2)内容上丰富而宽阔, 遵循着市场发展与经济活动的
规律曲线设置
(3)态度上审慎而不失胆略 。
(4)结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战
术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征
与系统性演进。
(5)行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打,
沉实有序 。
(6)运作上遵循战略思想的指导, 面对变化着的现实
十分灵活, 富于弹性 。
(7)追求上以企业生存为基础, 谋求合理的速度, 规
模, 利润, 结构 。
(8)预期上通过逼真的描述, 勇于面对客观的现实 。
(9)逻辑上强凋内在的严谨性和合理性 。
(10)取向上明白自己的存在是经济目的为主, 所以以
市场价值为主导, 兼顾相应的政治价值, 社会价值 。
(11)思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现
实的实际指导性。
2、中国企业战略管理落差的一般表现
⊙ 短
首先是目光问题。
其二，人才链短。
其三，技术短浅。
其四．产品线的战略设定短而细。
其五．市场发展的线条短。
⊙ 窄。
一是战略构成内容不是丰满而是偏瘦。
二是战略结构偏执。
三是自于能力极限、技术极限、现模极限、速度
极限的客观存在，在一定程度的走投无路惰况下，作
孤注一掷的战略世抉择，导致企业战略这个破解极限
的工具变成了极限的养子。
四是概念偏面。
⊙ 浅。 主要表现是对市场认识浅、融人市场浅
程序浅、问题研究浅、先进经验学习浅。
⊙ 随。 可以 用思想、行为、结果的随意、随机、
随时来说明差距。
⊙ 僵。 即动作僵化，思想与体系不知活用与凋
适而显示出固化即机械性动作，
⊙ 空。 主要表现在内容上。假、大、空是中国
企业战略管理上的总体特征之一。
四、造成企业战略现状的原因分析
⊙ 背景原因
首先是社会。中国的土地上士农工商的几千年流演，
造就的是浓重的重农抑商风，在此背景上企业生存的
游戏规则自然难以建立。
其次是经济。
第三是政治。对于新中国来讲，企业承受的更多的是
政治性任务。
第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文
精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中
扭曲畸变。
第五是人。
⊙ 微观原因
（一）思想休系不健全，认识不清。
（二）思想境界不后。
（三）运行素质。
（四）法人治理机制的空置。
（五）战略的依据性问顶。
（六）谁在制订战略。
参考书目,
,竞争战略, 波特 华夏出版社
,战略管理 ——概念与案例, 汤姆森 斯迪克兰德
北京大学出版社
,公司战略教程, 约翰逊 斯科尔斯 华夏出版社
,企业成长战略, 小乔治 -斯托尔克等 中国人民大
学出版社
,如何提升公司核心竞争力, 唐纳德 企业管理
出版社
第一章 战略 管 理
概述
战略概述
战略管理的主要任务
战略管理者
战略管理理论的发展
第一节、战略管理概述
一,,战略,,, 企业战略, 与, 市
场营销战略,,
“战略”一词来源于希腊字, stratagia”，本来含义是,敌对状态
下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长
，最初出现在西方管理学名著, 经理的职能, 一书中。企业战略一词
得到广泛应用是自 1965年美国经济学家安索夫著, 企业战略论, 一书
问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文
化、教育和科技等领域。
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划 （ Plan)
2、战略是一种模式 (Pattern)
3、战略是一种计谋 (Ploy)
4、战略是一种定位 (Position)
5、战略是一种观念 (Perspective)
我们对企业战略概念的理解：
企业战略, 企业为了形成和维持竞争优势,
谋求长期生存和发展, 在外部环境与资源分析的基
础上, 对企业的主要发展方向, 目标以及实现的途
径, 手段等方面所展开的一系列全局性, 根本性和
长远性的谋划 。
市场营销战略 —— 企业管理者在现代营销观
念的指导下，为了完成企业的任务，对企业
在一定时期内的市场拓展的总体设想和规划
西方企业管理历史阶段的回顾：
未来产出
生产管理
经营管理
战略管理
未来投入 投入 产出
E C A B D F
案例：
美国汽车工业的发展与竞争：
生产管理 —— 经营管理 —— 战略管理
福特 通用 日本、克莱斯勒
二、企业战略的构成要素
? 产品与市场范围
? 增长向量
? 竞争优势
? 协同作用
三, 企业战略的特征
（ 一 ） 全局性
（ 二 ） 未来性
（ 三 ） 竞争性
（ 四 ） 可行性
（ 五 ） 相对稳定性
四, 战略与战术、策略、规划、计划的区别
1,战略与战术, 策略的联系与区别
战略不同于战术, 它们之间既有密切联系, 又有明
显区别 。 一般来说, 战略与战术主要是 全局 与 局部 的关
系, 战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途
径和手段的总体谋划, 而战术是指为达到战略目标所采
取的具体行动 。
战略与策略主要是 目的 与 手段 的关系, 一般来讲,
先有战略, 后有策略, 策略必须服从和服务于战略 。
2、战略与规划、计划的联系与区别
战略, 规划, 计划 既有联系, 又有区别, 战略是规划和计
划的灵魂, 规划和计划必须体现既定的战略, 因此战略是规划
的基础, 规划又是计划的基础, 应当先有战略, 再有规划, 再
订计划, 使其成为可以布置, 可以检查的具体行动方案；从这
个意义上讲, 规划和计划又是战略的继续, 深入和细化 。
从实施的范围来看, 企业经营战略是全面的, 企业规划和
计划可以是全面的, 也可以是局部的；
从实施的内容看, 企业经营战略是原则性的, 企业规划是
轮廓性的或粗线条的, 企业计划是细线条的；
从实施的方法看, 企业经营战略是以定性为主, 企业规划
是定性与定量并重, 企业计划则是以定量为主 。
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的
战略, 不但是公司取得成功的秘密, 而且
是公司卓越性最好的检验标准 。 因此, 正
确的制定战略和成功的实施战略就成了企
业核心的管理职能了 。
卓越管理的真正条件是：出色地执行了
一个出色的公司战略 。 用卓越的战略制定
和卓越的战略执行这个双标准来衡量一家
公司的否管理有方, 这实际上就成了一个
基本的管理原理 。
第二节 战略管理的过
程和层次
明确使命
与目标
战略
分析
战略制定
与选择
战略实施
与控制
战略管理的概念：
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战
略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部
能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程
中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的过程：
企业战略管理的层次结构：
1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。
竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
3、职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
战略制定金字塔
公司战略
业务战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
多元化公司
责任在公司
的管理者
责任在业务层
次的总经理
责任在一个业务单
元或分公司内部主
要职能活动的领导
战略制定金字塔
公司战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
单业务公司
责任在公司执行
层次的管理者
责任在业务范围
内主要职能活动
的领导
公司战略
（管理一家
多元化公司的
行动计划）
进行什么样的多元化 (相关,
非相关,还是兼而有之 ) 是进行狭窄的多元化
经营,即进入少数几个
行业，还是进行广泛
的多元化经营进入很
多的行业。
努力将多元化同那种
能够创造强大公司认
知的主题联系起来。
建立各项业务间的协
同作用，从而建立竞
争优势。
采取一定的行动来加强公
司现有各项业务的竞争地
位和盈利水平。
采取措施将新的业务
加进业务组合中去，
在有吸引力的行业中
建立新的地位。
采取措施，分离衰弱
或者没有吸引力的业
务单元。
各个业务单元之间投
资资本的分配方式（
公司是如何分配其资
本资源）。
多元化公司战略的确认
公司战略
（管理一家
单业务公司的
行动计划）
基本的竞争策略：
?低成本 /低价格？
?差别化（哪一种？）
?聚集于特定的市场点
采取行动对变化的行
业环境及外部环境中
的其他新兴发展态度
做出反应
采取行动以确保获取
竞争优势（加速研究
开发，改善产品设计
，增加新的特色，推
出新技术，提高质量
和服务，以卓越的资
源和竞争能力为基础
击败竞争对手 。
地理区域性市场覆盖面
及垂直一体化程度（全
部、部分）。
制定关键职能战略，
建立对市场有宝贵价
值的资源强势和能力
同其他公司或组织建立
合作关系和战略联盟
单业务公司战略的确认
制造及
运作
市场营销
、促销及
分销
财务
策略
研究与开
发 /技术
人力资源
劳工关系
职 能 战 略
职能战略所涉及的问题是,制定一个
管理策略规划，管理某项业务中某项主要的
活动或过程 -一研究与开发,客户服务,分销,
财务,人力资源等等 ;某项业务有多少对战略
起着关键作用的活动就应该有多少个职能战
略。
第三节 战略管理者
每一个公司的管理者都在战略的制定
和战略的执行过程中扮演着一定的角色，
认为战略管理只是高层管理者的责任，
那是大错特错。
一、管理者在战略管理中的作用
1、战略管理者的主要任务
分析内外环境
提出公司的战略展望
建立目标体系
制定战略，以达到期望的结果
高效的实施 和执行战略
评价公司的经营业绩，进行有效控制
。2、管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层
管理者
基层
管理
者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
战略管理 经营管理 作业管理
高层
管理者
中层
管理者
基层管理者
二、企业战略管理者的构成
１、董事会：指导监督
提出企业宗旨，为高层管理者规定战
略选择的具体范围
审批企业高层管理者的建议、决策、
行动，并提出意见
监视企业内外环境的变化，注意其对
企业的影响
评价高层管理者的领导能力
２,CEO和其他高层经理：在战略管理中承
担最重要的职责
主要的发展方向制定者
主要的目标制定者
主要的战略制定者
主要的战略实施者
经理的十大角色
人
际
关
系
决
策
方
面
经
理
的
正
式
权
威
和
地
位
信
息
方
面
1、挂名首脑角色
2、领导者角色
3、联络者角色
4、信息接受者角色
5、信息传播者角色
6、发言人角色
7、企业家角色
8、故障排除者角色
9、资源分配者角色
10、谈判者角色
３、专职规划人员
战略制定过程中具体的信息收集、分析和
方案设计者
４、中层管理者
战略制定的部分决策权，战略实施的具体
执行者
5、外部智囊团
提供建议和判断，辅助战略决策
按照懂事会和企业高层管理者参与企业战略
管理的情况
自由企业
家式管理
合作式
管理
混乱式
管理
木偶式
管理
高
低
董事会参与程度
高
高
层
管
理
者
参
与
程
度
三、战略管理者的观念和能力
1、战略管理者的观念
⑴个体偏好：
理论偏好：对发现真理、事实和原因特别感
兴趣
经济偏好：对财富的积累感兴趣
美学偏好：重视生活美，为寻求美而重视事
件本身
社会偏好：热衷社会活动，富于同情心，公
而忘私
政治偏好：追求权利，重视竞争
宗教偏好, 追求精神满足和天人合一
管理者可能会同时受到多种偏好的影响
⑵ 对风险的态度：风险高、收益高
敢于承担风险的管理者 回避风险的管理者
经营环境变化大
寻求风险大、潜力大的投资环境
采取进攻性发展战略
考虑广泛的战略方案
经常推出全部产品
经营环境稳定
回避
采取防御性稳定战略
很少的战略方案
新产品少
⑶ 思维惯性,一个人的思维要素中，往往突出
某一要素而忽视其他要素的存在或重要性
人
际
和
谐
技
术
创
新
质
量
性
能
财
务
绩
效
市
场
份
额
管理者的思
维惯性注重
优势思维要素形成
轻视其他思维
要素的作用
经历 知识 信息
……
⑷ 道德和社会责任感,对社会道德和社会责任的重视程度
? 对政府：遵守法律、法规，照章纳税
? 对社会：维护公共秩序，尊重文化习俗和传统价值观，
注重环保
? 对社区：推动社区发展、提供就业、减少污染
? 对职工：提供稳定工作、工资、自我发展
? 对消费者：提供质优、价廉、安全、适用的产
品或服务
? 对投资者：尽力增加投资者的财富
? 对竞争者：开展公平竞争与合作
? 对供应者：信守合同，良好合作
2、企业战略管理者的能力
⑴ 战略管理者的能力组合
洞察能力 应变能力 控制能力
形成正
确战略
调整或转
移战略
有效实
施战略
⑵ 战略管理者的个人能力
独立思考的能力：
? 敢于向人们公认的或习惯的结论挑战
? 敢于和善于提出问题，喜欢新观点、新主
意
? 寻求多种解决问题的办法
想象力
应变力,接受、适应和利用变化的能力
理解和体贴下属的能力
? 多与下属交流
? 善于理解自己的下属
? 要正确地看待下属
? 为下属创造宽裕的工作氛围
第四节 战略管理理论的
发展
一,60年代 --------战略管理的兴起
1,钱德勒（美）,?战略与结构 ?、
环境 ---战 略 ---结构
2、安德鲁斯（哈佛）：设计学派,SWOT分析
法
3、安索夫（美）,?公司战略 ?、计划学派、总
体战略、经营战 略
理论研究的主要观点,
战略与环境的关系
战略由上至下，由高层领导者构思设计
战略应通过正式计划予以实施
二,70年代 -------战略管理的热潮
1971年，安德鲁斯 ?公司战略思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理 ?
三,80年代 ---战略管理的回落
原因：
1,企业管理的, 软化, 导致, 战略热, 降温；
2、管理理论林立,,软性, 因素发展。
3、各种战略分析易使企业走向财务分析预测为
主的误区。
4、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。
波特：, 竞争优势,,, 竞争战略,
四,90年代 ----重振战略管理
帕汉拉德、哈默, 公司核心能力,
理论演变：
以环境分析为基点的经典学派
以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
以资源分析为基点的核心能力理论
本章给我们的启示：
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和
卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况
，思考变化的环境对公司的影响。他们必须非常密切地
检测内外部的环境，从而准确地把握战略变革的时机。
他们必须对业务了如指掌，从而准确地判断应该采取什
么样的战略变革。简而言之,战略管理的基本要义是从
一个整体的角度来管理一家公司。
第二章 市场营销战略的制定
? 了解制定市场营销战略的程序, 掌握制
定市场营销战略的方式与方法 。
? 本章重点内容
? 1,制定市场营销战略的程序；
? 2,制定市场营销战略的方式；
? 3、制定市场营销战略的方法。
第一节 制定营销战略的程序
? 制定营销战略的程序一般包括五个步骤：
? 一, 分析企业条件
? 条件是制定营销战略的基础, 内容包括：
? （ 一 ） 内部条件分析
? 分析内部条件是为了找到 优势和劣势 。 分析内
部条件要突出以下内容：
? 1,企业历史的突出特征；
? 2,企业最高管理层的意图；
? 3,企业的资源情况；
? 4、企业特有的能力。
（ 二 ） 外部环境分析
分析外部环境是为了发现环境 机会 和环境 威
胁 。 以便 扬长避短, 发挥优势, 利用机会,
避免威胁 。
1,宏观环境分析；
2、微观环境分析。
二, 规定企业使命和战略任务
有效的战略制定工作开始于对公司应该
做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本
观念以及公司应该去向何方的战略展望。
? 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何
而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
? 具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回
答两个问题：
? 第一，我们应该从事什么样的事业？
? 这一问题主要是为企业选择经营领域，它反映了战
略决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的
期望。
? 第二，我们应当成为什么样的企业？
? 这一问题主要是确定企业在行业中的地位和在社
会中的形象。它反映了战略决策者的价值观。
（一）什么是企业使命？
（二）战略展望和业务使命的特点
2,战略展望和业务使命在不同的公司有着
不同的表述, 而不具有一般性
1,战略展望规划公司的未来，业务使命确定
公司当前的业务界限
战略展望和业务使命应该具有高度的个体性，应该
是该公司所独有的。在同一个行业中的不同公司所追求
的战略道路往往有着重要的区别，有时甚至截然不同，
这是很常见的。
3,业务使命或战略展望不是利润
（三）如何制定公司的战略展望
和业务使命
在制定关于公司业务的未来的战略展
望时，有几项明确的任务：
界定公司的当前业务。
确定公司的长期战略道路。
传播公司的战略展望, 用一种清晰,
激动人心, 催人奋进的方式 。
（３） 所采用的技术和开展的活动 —— 采取什
么样的方式满足顾客的需求。
１,业务的界定包括“什么”、“谁
”和“采取什么样的方式”
要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界
定，必须包括三个要素：
（１） 顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?
（２） 顾客群，也就是需要满足的对象是谁?
要以消费者的需要为中心确定企
业使命 。 企业在确定使命时, 不要按照
产品或技术来确定, 而应按照消费者的需
要来确定 。 因为产品和技术总有一天会过
时, 而消费者的基本需求有的持久不变,
有的延续时间较长 。
2,业务使命的界定必须有足够的狭窄
度, 要具体, 明确
要想对公司的发展起到最好的引导作用，公司的战略展望、
业务界定和使命宣言必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确
定公司真正的兴趣所在。下面是宽窄两种范围的业务界定：
宽的范围界定：
? 饮料
? 儿童用品
? 家具
? 全球邮件速送
? 旅游
? 软饮料
? 玩具
? 红木家具
? 隔夜邮件速送
? 泰山旅游服务
窄的范围界定：
公司安全部门的使命是采取保护性措施和调查手
段为保护公司的人员和资产提供服务 。
3,公司职能部门也需要有自己的使命宣言
公司内部关键的职能领域（研究与开发,市场营
销，财务）和支持单元（人力资源，培训，信息系统）
也需要有自己的使命宣言。
人力资源部门的使命是开发卓有成效的领导者,
创建有绩效的团队，将个体的潜能挖掘到最大程度，
从而为公司做出贡献。
4、确定公司的长期战略展望
战略展望的驱动因素：
顾客的需求和想法；
新的技术发展态势；
进入有吸引力的外国市场的机会；
业务成长或衰退的其他重要信号等。
战略展望与业务使命要具有鼓动性
的作用是,一方面 可以树立为社会、为大
众服
务的良好形象,另一方面,企
业的员工也会产生一种使命感、
光荣感和自豪感，从而更自觉地
为实现企业使命而努力工作。
5、战略展望与业务使命要具有鼓动性
清晰明了的战略展望能够创造一种对公
司未来发展道路的激情, 能够很好的激励组
织成员 。
措辞恰当的战略展望能够提高公司职员
的目标感 —— 从而可以使他们把自己的工作
看成是, 建造一个大教堂, 而不是, 垒砌砖
头, 罢了 。
三, 确定战略目标 P50
公司的战略目标体系要体现公司的战略意图,
任何一家公司都既需要战略目标体系, 又需要财务
目标体系, 建立目标体系不仅应该建立长期的业绩
目标, 而且应该建立短期的业绩目标 。
确定战略目标要遵循的原则：
1,明确与具体 （ 量化 ） ；
2,层次与协调；
3,鼓舞与可行；
4,科学与关键 。
四, 确定战略对策
（ 一 ） 确定战略业务单位
战略业务单位有六个条件：
1,是一项独立的业务；
2,有不同的任务；
3,有一定的资源；
4,有明确的竞争对手；
5,直接带来利润；
6、可以独立计划其他业务。
（ 二 ） 确定战略重点
企业的最高管理层在制定业务投资组合
计划的过程中，还要对各个战略业务单位的
经营效益加以分析、评价，以便明确哪些单
位应当发展、维持、减少或淘汰。确定公司
战略业务单位的目的，就是要使这些单位具
有独立的开发战略和安排适当的资金。西方
学者曾提出一些著名的分类和评价方法是美
国波士顿咨询集团的方法和通用电器公司的
方法。
相 对 市 场 份 额
明星 问号
金牛 瘦狗
ⅱ ⅰ
ⅲ ⅳ
销
售
收
入
增
长
率
1,波士顿咨询集团法 P59
高 低
高
低
20%
10%
0
1.0 0.110
资源投入及整合的设想
业务类别 市场战略方针 盈利能力 投资需要 净现金
明星 扩大或保持 高 高 接近于 0
金牛 保持 高 低 大, 正数
问号 扩大
利用或退出
低
低
很高
回收
大负数
小正数
瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数
波士顿矩阵对公司内资源流向的解释
企业利用波士顿矩阵分析战略业务单位
时应当注意：
1.战略业务单位在该矩阵中的位置会随
时间的变化而变化；
2.战略业务单位分析的重点在于：明确
不同的业务具有不同的潜力，从而对他们的
目标要求要有所差异。
3.企业资源要合理分配到不同的战略业
务单位之中。
新ＢＣＧ矩阵 （ 80年代提出）
分层 专业分工
僵持 产量规模
多
少
企
业
取
得
的
独
特
优
势 小 大
企业竞争地位差别
投
资
回
收
率 市场占有率
投
资
回
收
率 市场占有率
投
资
回
收
率 市场占有率
投
资
回
收
率 市场占有率
多
少
企
业
取
得
的
独
特
优
势
企业竞争优势差别
小 大
在新,波士顿,矩阵市场占有率和利润的关系新,波士顿,矩阵
2,通用电器公司法 （ 通用电器公司模型或 GE矩
阵 ）
行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞
争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素
企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究
与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能
力、地理位臵优势。
(1) 分析一个经营单位可能的战略方向
Ⅰ 投资发展 Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待
Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用 /退出
Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用 /退出 Ⅴ 退出
强 企业实力 弱
大
小
行
业
引
力
多元化公司的业务组合研究 —— GE矩阵示例
投入 投入 两可
投入 两可 不投
两可 不投 不投
高 中 低
产业吸引力
强
中
弱
公
司
竞
争
地
位
…...评估内容（示例）
?利润率的波动
?销售额的波动
?价格的控制力
?市场占有率
?产品寿命周期
?产品开发周期
?研究开发周期
?竞争者进取态度
?消费者态度
…,..
评估内容（示例）
?相关经济领域增长率
?消费人口的增长率
?地区市场的增长率
?市场占有率
?产品淘汰的速度
?产品创新的速度
?技术革新的速度
?需求饱和的程度
?产品的社会接受率
?国家对收入的调节
?国家对增长速度的
调节
…,..
大 （ 3 ）（ 9 ）（ 17 ）（ 18 ）（ 19 ） （ 1 ）（ 2 ）（ 4 ）（ 14 ） （ 5 ）（ 6 ） 11 个
中 （ 7 ）（ 12 ） （ 8 ）（ 10 ）（ 13 ） ── 5 个
小 （ 16 ） （ 11 ）（ 15 ） ── 3 个
合计 8 个 9 个 2 个 19 个
行
业
引
力
A公司的１９个经营单位的分布图
强 中 弱 合计
大 4 2, 1 3 2, 1 1 5, 1 8 9, 3
中 3, 4 0, 5 ── 3, 9
小 5, 7 1, 1 ── 6, 8
合计 5 1, 2 3 3, 7 1 5, 1 100
行
业
引
力
A公司的资产分布（％）
强 中 弱 合计
（ 2）分析一个公司所有经营单位的战略地位 — 整体地位
大 4 9, 2 2 5, 5 1 2, 5 8 7, 2
中 4, 4 0, 6 ── 5, 0
小 6, 7 1, 1 ── 7, 8
合计 6 0, 3 2 7, 2 1 2, 5 100
行
业
引
力
A公司的销售额分布（％）
强 中 弱 合计
强 中 弱 合计
大 8 0, 2 9, 9 - 1 3, 0 7 7, 1
中 6, 1 - 1, 2 ── 4, 9
小 1 6, 3 1, 7 ── 1 8, 0
合计 1 0 2, 6 1 0, 4 - 1 3, 0 100
行
业
引
力
A公司的利润额分布（％）
（３）确定企业投资的优先顺序、指导资源分配
区域 绿灯区 黄灯区 红灯区 合计
经营单位分布 11 个 6 个 2 个 1.9 个
资产占有分布 77.6% 21.3% 1.1% 100%
销售额分布 79.1% 19.8% 1.1% 100%
利润额分布 96.2% 2.1% 1.7% 100%
Ａ公司的行业引力－企业实力矩阵战略地位分析
ＧＥ矩阵的不足
⒈加权计分法带有人为主观因素
⒉经理人员对矩阵中业务定位的意见分歧
ＢＣＧ －竞争分析 GＥ －资源分配分析
⒊不完全适用于投资优先顺序分析，应与技
术经济分析结合
（ 三 ） 确定战略措施 P7
企业针对新业务的发展, 通常会采取以下
三种战略措施：
1,密集化增长 （ 市场渗透, 市场开发, 产品开
发 ）
2,一体化增长 （ 后向一体化, 前向一体化, 水
平一体化 ）
3、多元化增长（同心多元化、水平多元化、混
合多元化）
（ 四 ） 确定战略步骤
企业在确定了战略措施之后, 要做出关
于这项业务的战略步骤, 包括以下几点：
(1)发现和评价市场机会；
(2)细分市场和选择目标市场；
(3)开 展市场营销组合和决定市场营销预算；
(4)执行和控制市场营销计划 。
五, 制订战略方案
（ 一 ） 制订战略的前提条件 （ 战略制订者应具
备的条件 ）,
企业的战略制定者要有如下素质才能正确
的制定战略及制定正确的战略
1,掌握丰富的知识；
2,具有正确的战略思想；
3,具有战略眼光；
4、能进行科学的思维。
（ 二 ） 战略方案的内容
战略方案一般包括如下内容：
1,业务活动计划 。
2,时间安排 。
（ 三 ） 战略方案的评价过程
1,分析战略方案与宏观环境, 行业环境的适应性；
2,分析战略方案对企业资源的要求；
3,分析战略方案对企业目标的有效性；
4,分析战略方案内部一致性；
5,比较各种战略方案的优缺点, 风险及效果；
6、预测战略实施中的困难及克服方法。
（ 四 ） 战略方案的评价标准
评价标准是：
方向明；
收益大；
贡献多；
影响好；
适应广；
风险小。
第二节 制定营销战略的方式和
方法
? 一、制定营销战略的方式
? 大型公司制定战略的方式有四种：
? 卓越战略家方式、
?,委托他人”的方式、
? 合作方式、
? 支持方式。
1,卓越战略家方式
有些营理者充当首要战略家和首要企业家
的角色,对形势的评价, 待探索的战略选择以及
战略的细节等方面施加强大的影响 。 但是,这并
不意味着该管理者承揽了其中的所有工作,其含
义是该管理者个人成为战略的首席, 工程师,,
发挥前瞻性作用,规划出战略的部分或全部层面
。, 卓越战略家 "是战略, 司令 ",是既定战略
的主要制定者 。
2,,委托他人, 的方式
在这种情况下,负责的管理者往往将战略制定的部分任务或者
全部任务委任, 他人, —— 可能是一个由诚信可靠的下属组成的
小组,可能是一个跨职能部门的任务小组,也可能是一个对某一具
体过程或职能有权力的自治工作小组 。 然后,管理者个人则跟踪战
略审查的进度,在恰当的时候提供指导 。 他还必须做一项综合的工
作,将, 别人, 制定的各个独立的战略要素协调整合起来,制定战
略中没有委托的部分 。 他们还必须对下属的战略制定工作的有效
性负最后的责任 。 这种战略方式可以吸引公司人员的广泛参与,
能够吸收众多管理者的智慧,同时,它还使管理者在选择来自公司
底层的战略观点时保持部分灵活性 。 委托的最大弊端是,? 战
略的成功与否在很大程度上依靠战略制定任务被委托者的商业判
断和战略制定技能,? 它可能传递这样一个错误的信息：战略制
定并不重要, 无需老板的躬身亲临 。
3,合作方式
这是一条中间道路, 管理者在制定一致的战略时获得同仁及
下属的帮助和支持 。 合作方式最适合下列情形：战略总是涉及
多个传统的职能领域和部门组织, 必须从有着不同观点的人身
上充分挖掘出战略观点和解决问题的技巧,很多战略问题影响太
深远或情况太复杂,以至于这些问题所在领域的管理者个人难于
胜任,因此,必须要求交叉领域的专家共同做出贡献,要求组织中
不同部分的管理者进行充分合作, 最后再决定谨慎周全的战略
行动 。 这种战略制定的方式有一个很大价值的长处：担负制定
战略责任的人可以让担负实施战略责任的人来充当 。 人们通常
使用的借口, 这样做又不是我的主意, 就不会再有市场了 。
4,支持方式
在这种方式下,管理者所感兴趣的既不是亲自参与战略的各个
细节,也不是担任一个费时的角色 —— 通过参与式的头脑风暴法
或, 集体智慧, 的方式来制定战略 。 这种战略制定方式是鼓励
组织的个人和团队通过自己的努力制定, 支持并宣传及实施组
织的战略 。 在这种方式下,公司战略的许多重要部分都来自于,
做的人, 和, 快速跟踪者, 。 这种方式在那些大型的多元化经
营的公司中很奏效,因为在这种公司中, 公司的首席执行官不可
能对各个业务部门制定出来的战略部分亲自进行协调 。 总部的
执行经理要想利用组织中那些能够洞察出他们所无法发现的战
略机会的人员 。 他们就必须把制定战略的一些主动性下放给业
务层次的管理者 。
二, 制定营销战略的方法
不同类型与规模的企业以及不同层次的管
理人员在战略制定过程中会采用不同的方法 。
按照企业在制定战略过程中上下层次参与和结
合的程度可以把战略制定方法分为四种：
1,目标法； （ 自上而下法 ）
2,基础法； （ 自下而上法 ）
3,结合法；
4、集中法。
三, 制定营销战略考虑的因素
1,公司的战略应该很好地同行业和竞争环境
协调起来 。
2,完美的公司战略应该以此为目标：抓住最
佳的增长机会, 抵御外部危及公司利益和长远
业绩的威胁 。
3、一个公司的战略应该以公司的资源强势和
公司所擅长的方面为基础 (公司的胜任能力和竞
争能力 )，同样地，如果公司所制定的战略的基
础正好是公司所缺乏的能力和资源,这种战略就
会处于危险的境地。
第三章 环境机会与威胁分析
? 一, 本章教学目的
? 通过本章学习, 理解宏观环境与微观环境
的主要构成, 掌握分析, 评价市场机会与环境
威胁的基本方法, 熟悉企业面对市场营销环境
变化所应采取的对策 。
? 二, 本章重点内容
? 1,宏观环境分析；
? 2,微观环境分析；
? 3、对市场机会与环境威胁的分析。
第一节 宏观环境分析
? 现代企业经营的实质，就是在复杂
多变的内外环境条件下，解决企业外部
环境、内部条件和经营目标之间的动态
平衡问题。宏观环境是指那些给企业造
成市场机会和环境威胁的主要社会力量，
包括人口环境、经济环境、自然环境、
技术环境、政治和法律环境以及社会和
文化环境。这些主要社会力量代表企业
不可控制的变量。
一, 人口环境
密切联系企业实际，分析人口环境方
面的主要动向，探讨人口环境给企业带来
的机会和威胁，为制定符合实际情况的营
销战略准备条件。
1、人口总量：消费品市场
和劳动力市场
2、年龄结构：市场细分
3、家庭状况：
4、地理分布：城乡差距、
地域特色
二, 经济环境
分析经济环境方面的主要动向，探讨
经济环境给企业带来的机会和威胁，为制
定符合实际情况的营销战略准备条件。
1、经济发展阶段：
2、地区与行业发展：
3、购买力水平：总收入、
可支配收入、购买模式
三, 自然环境
分析自然环境方面的主要动向，探讨自
然环境给企业带来的机会和威胁，为制定符
合实际情况的营销战略准备条件。
1、地理
2、自然资源
3、环保
四, 技术环境
分析技术环境方面的主要动向，探讨
技术环境给企业带来的机会和威胁，为制
定符合实际情况的营销战略准备条件。
1、技术发展出现新的行业
2、缩短产品的生命周期
3、影响企业的竞争战略
五, 政治法律环境
分析政治法律环境方面的主要动向，
探讨政治法律环境给企业带来的机会和威
胁，为制定符合实际情况的营销战略准备
条件。
1、体制
2、政局
3、法律
六, 文化环境
分析文化环境方面的主要动向，探讨
文化环境给企业带来的机会和威胁，为制
定符合实际情况的营销战略准备条件。
1、物质文化
2、语言
3、宗教与习惯
4、审美
第二节 微观环境分析
? 一、供应者环境分析
二、竞争者环境分析
三, 转卖者环境分析
四, 购买者环境分析
五, 社会公众环境分析
一、供应者环境分析
1、供应者的集中度和本行业的集中
度
2、供应品的可替代程度
3、本企业对供应者的重要性
4、供应者对本企业的重要性
5、供应者的特色和转变费用
二、竞争者环境分析
1、竞争者数量及力量对比
2、市场增长率
3、固定费用和储存费用
4、产品特色和用户转移费用
5、行业生产能力的大幅度提高
6、退出壁垒：未用资产、退出费用、策
略性影响、心理因素
三、转卖者环境分析
1、中间商
2、后勤服务公司
3、营销服务机构
4、金融机构
四、购买者环境分析
1、购买者集中度
2、用户从本企业购买产品的标准化程度
3、用户从本企业购买产品在其成本中所占
的比重
4、用户盈利能力
5、用户掌握的信息
6、用户与本企业的关系
五、社会公众环境分析
1、社会公众素质
2、公众间的信息传递方式与速度
3、公众领袖
第三节 环境机会与威胁分析
? 环境发展趋势基本上分为两大类：
一类是环境威胁；另一类是市场营销机
会。所谓环境威胁，是指环境中一种不
利的发展趋势所形成的挑战，如果不采
取果断的市场营销行动，这种不利趋势
将伤害到企业的市场地位。所谓市场营
销机会，是指对企业市场营销管理富有
吸引力的领域。在该领域内，企业将拥
有竞争优势。
一, 确认公司面临的机会与威胁
任何企业都面临着若干环境威胁和市场机
会 。 企业最高管理层可以用, 环境威胁矩阵图,
和, 市场机会矩阵图, 来加以分析, 评价 。 可
能会出现四种不同的结果：
（ 1） 理想企业, 即高机会和低威胁的业务 。
（ 2） 冒险企业, 即高机会和高威胁的业务 。
（ 3） 成熟企业, 即低机会和低威胁的业务 。
（ 4）困难企业，即低机会和高威胁的业务。
市场威胁概率
市
场
机
会
概
率
高 低
高
低
冒险企业 理想企业
困难企业 成熟企业
机会与威胁分析矩阵
二, 所采取的对策
企业对所面临的主要威胁有三种可能选择的
对策：
(1)反抗, 即试图限制或扭转不利因素的发展；
(2)减轻, 即通过调整市场营销组合等来改善环境
适应, 以减轻环境威胁的严重性；
(3)转移, 即决定转移到其他赢利更多的行业或市
场 。
第四章
?行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作,
它的完成不能仅靠管理者的个人观点, 良好的直
觉和创造性思维 。 对公司要制定和实施的战略所
作的判断, 必须直接来自于对公司外部环境和内
部形势的实事求是的分析 。 其中有两个最重要的
方面：
（ 1）行业及竞争环境（这是单业务公司, 外部
环
境, 的核心）；
（ 2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势
以及市场地位。
行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评
价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要
相关层面 。 考察行业及竞争分析的各种技术手段
就是本章的主要内容 。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考
关键问题
1,行业的首要经济特性是什么？
2,竞争的情形如何？五种竞争力量各自的
实力如何？
3,行业变革的驱动因素有哪些？它们有何
影响力？
4,竞争地位最强 /最弱的公司分别是谁？
5,下一步谁有可能会采取什么样的战略行
动？
6,决定在行业环境中取得竞争成功的关键
因素有哪些？
7,公司所在的行业是否有吸引力？取得超
过年均水平的盈利前景如何？
对自己公司的形势从战略角度进行思考
关键问题
1,公司现行战略的运作效果如何？
2,公司的资源强势和弱势分别在何处？ 公
司面临的机遇和威胁有哪些？
3,公司相对竞争对手的成本地位如何？
4,公司的竞争地位如何？
5,需要解决的战略问题有哪些？
从现实的
角度来看
公司有哪
些战略选
择？
公司改变
现行战略
，作出重
大战略变
革的回旋
余地有多
大？
最优的战略是什么？
关键问题
? 它同公司的形势是
否有着很好的一致
性？
? 它是否会有助于建
立某种竞争优势？
? 它是否有助于提高
公司的业绩水平？
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外
部环境的理解, 同时也形成了公司将其战略同变
化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据 。
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下 7个问题：
7,从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
1,行业最主要的经济特性是什么？
2,行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3,行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
4,竞争地位最强 /最弱的公司分别有哪些？
5,行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
哪一家公司?
6,决定竞争成败的关键因素是什么？
第四章 行业及竞争分析
第一节
行业的经济特性
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大
的差别, 所以 行业及竞争分析往往首先要从
整体上把握行业中最主要的经济特性 。 为
了研究的需要, 在使用行业时我们往往将它定
义为,行业是由一些公司构成的群体, 它们的
产品有着众多相同的属性, 以至我们为争取同
样的一个买方群体而展开激烈的
竞争 。
问题 1:行业最主要的经济特性是什么？
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素,
1,市场规模 。
2,竞争角逐的范围 （ 当地性, 区域性, 全国性, 国际性, 还是全球性 ） 。
3,市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段 （ 初期发展阶段, 快速
成长和起飞阶段, 早期成熟阶段, 饱和和停滞阶段, 还是下降阶段 ） 。
4,竞争厂商的数量及其相对规模 —— 行业是被众多的小公司所细分还被几家大
公司所垄断 。
5,购买者的数量及其相对规模 。
6,前向整合及后向整合的普遍程度 。
7,到达购买者的分销渠道的种类 。
8,产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 。
9,竞争对手的产品服务是强差别化的, 弱差别化的还是同一的, 无差别化的 。
10,行业中的公司能否实现采购, 制造, 运输, 营销或广告等高面的规模经济 。
11,行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色, 从而单元成本会
随累积产量的增长而降低 。
12,生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率 。
13,必要的资源以及进入和退出的难度 。
14,行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下 。
如果学习和经验的强大经济性所带来的
结果是随着累积产量的增加而产品单位成本
定额降低, 那么, 成为最大产量生产商的战
略就可以产生这样一种竞争优势：
成为行业中成本最低的生产商 。
由于行业的经济特性对公司的战略制定
有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
研究就有着重要的意义。
例,在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低 20%左右。
这样，在经验由前效应为 20%的情况下，如果第一批 100万件产
品的单位成本为 100美元，那么产品达到 200万件时，单位成本
就是 80美元（ 80%?100美元）。
下图所示, 经验曲线效应越大, 累积产量最大的公司所
获得成本优势就越大 。
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为 10%,20%,30%）
$1
单
位
成
本
成本递减 10%
成本递减 20%
成本递减 30%
100万单位 200万单位 400万单位 800万单位
$1
70%
80%
90%
49%
64%
81%
34.3%
51.2%
72.9%
第四章 行业及竞争分析
第二节
竞争的五种力量模型
(教材 P285-299)
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的
源泉,并确定各个竞争力量的强大程度, 这是行业
及竞争分析的一个重要组成部分 。
这一分析有着非常重要的意义：
因为如果管理者不能对行业的
竞争特点了如指掌, 就不可能
制定出战略 。
问题 2：竞争是什么样的？
各个竞争者的力量有多大？
竞争压力来自：
供应商 行 使其谈
判权力和发挥其
谈判优势的能力
提供替代产品行业中的公司
关键
投入
的供
应商
竞争厂商之间的
竞争
竞争压力来自各
个竞争厂商对市
场地位及竞争优
势的追逐
购
买
者
潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
竞争压力来自：
购买者 行使其谈
判权力和发挥其
谈判优势的能力
1,当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度
提高时,竞争会加剧 。
2,当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加 。
3,当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
往会加剧 。
4,当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧 。
5,当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的
行动加强自己的竞争地位时, 竞争就会加剧 。
6,竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高 。 某一
市场机会的回报越大, 行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某
种战略来抓住这个市场机会 。
7,当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往
会加剧 。 行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参
与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损 。
8,如果从公司的战略展望, 战略意图, 目标体系, 战略, 资源以及公司的
发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大 。
9,当行业之外的公司购并本行业的弱小公司, 并采取积极的,以雄厚资金
为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时 。
竞争往往会加剧 。
一,竞争厂商之间的竞争
二,潜在进入者
潜在进入者，可以是一个新办的企
业，也可能是一个采用多元化经营战略
的原从事其他行业的企业。这个新进入
者对本行业的威胁的大小取决于该企业
进入新行业需要克服的障碍和
付出的代价（又叫 进入壁垒 ）
以及进入新行业后原有企业反
应的强烈程度。
进入壁垒的高低主要取决于以下因素：
1,规模经济 ——若行业内原有企业的生产都以达到一
定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将
处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则
风险较大。
2.不能获得技术和专业诀窍 ——许多行业所必需的
技术能力和技能往往不易为新进入者得到 。 缺乏关键
的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产
制造技术往往会阻止进入 。 行业中的现有厂商都非常
谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专
有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开
同水平竞争的能力 。
进入壁垒高低的主要因素
3.学习和经验曲线效应 ——如果单位成本的降低其原
因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线
利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时
就会有成本劣势。
4.品牌偏好与客户忠诚 ——产品的购买者往往忠于一
定的既有品牌 。 品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新
进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有
能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户
的品牌忠诚,然后建立自己的客户群 。 要超越克服转换
成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或
者给予额外的质量和服务 。 所有这一些都意味着,新进
入者的利润率比较低 。
进入壁垒高低的主要因素
5.资源要求 ——成功进行某一市场所需的总资本投入
额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,
包括营运资本、设备、技术等。
6.与规模无关的成本劣势 ——现有厂商可能拥有潜
在进入者不可企及的成本优势 。 这些优势可能有：可
以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有
技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂
商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址
有利,购买成本低 。
进入壁垒高低的主要因素
7.分销渠道 ——在消费品领域,潜在进入者可能面临获
取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为
顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密
,潜在新进入者的进入就越难。
8.管理政策 ——政府中介机构可能通过许可证限制甚至
阻止进入 。 在受政府管理的行业,如,有线电视, 通讯,
电气设施, 广播电视, 白酒零售以及铁路,市场进入都
是受政府控制的 。
9.关税及国际贸易方面的限制 ——国家政府通常用关
税和贸易限制条款 (反倾销条例、当地化以及贸易额度 )
来提高外国厂商的进入壁垒。
实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是
那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这
个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的
资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的
新地域市场所遇到的壁垒。 在评价进入的潜在威胁时，
我们必须考察,（ 1） 各个潜在进入者所遇到的进入壁
垒 —— 新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其
他地域市场的本行业既有竞争厂商； （ 2） 新进入者利
润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的, 一
块磁铁 ",鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。
三, 来自替代品的竞争压力
替代品是指那些与本行业产品具有相同或
相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂
，园珠笔可部分的代替钢笔。
来自于替代产品的竞争压力其强度取决于
三个方面的因素, (1)是否可以获得价格上有
吸引力的替代品； (2)在质量, 性能和其他一
些重要属性方面的满意程度如何； (3)购买者
转向替代品的难度 。
?容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生
竞争压力,替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有
客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格
。 同时,这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在
不降低成本的情况下所获得的利润 。
?替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的
质量、性能和价格。
?来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中
客户转向替代品的难度和成本 。 最常见的转换成本有：
可能的额外价格, 可能的设备成本, 测试替代品质量和
可靠性的时间和成本, 断绝老供应关系建立新供应关系
的成本, 转换时获得技术帮助的成本, 职员培训成本 。
因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和
性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压
力就越大 。
四、供应商的权力
1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市
场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的
竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户
的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处
于弱势。
2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在
产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。
3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例
,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行
业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行
业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制
供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。
4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商 (
或一个供应商群 )的谈判优势就越明显。
5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的
权力也会扩大。
五、购买者的权力
1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以
获得价格折让和其他一些有利条款。
2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的
谈判优势,
? 如果购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低 ——一旦购买者在满足
其需求时拥有灵活度,可以转换品牌或者可以从几家卖方厂商采购,购买者就
可以扩大与卖方厂商的谈判空间 。
? 如果购买者的数量较小 ——购买者的数量越小,卖方厂商在失去已有客户时
寻找替代客户就越不容易 。 由于可能失去一个客户,所以一个卖方厂商往往
更加愿意给让一种或多种折让 。
? 如果购买者对卖方厂商的产品, 价恪和成本了如指掌 ——购买者所拥有的
信息越多,它们所处的地位就越强 。
? 如果购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大 ——像 Compell's
Soup等公司都后向整合进入金属罐生产行业,其目的就在于在从其他有力的
金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力 。
? 对是否购买产品有决策权 ——对于 PC机来说,英特尔的芯片和微软的软件起
着至关重要的作用,它们使得 PC机对用户颇具吸引力,所以 PC机制造商在购买
英待尔的芯片和微软的软件时其购买权力就被大大抹杀了 。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者
所制定的战略必须做到,
（ 1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；
（ 2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；
（ 3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存
在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，
深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就
不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助
于做到这一点的有力工具。
[小结 ] 竞争性市场的原则：
1.在竞争性市场的原则情况下, 新进入者所带来的威胁程度就
会加强：进入壁垒很低, 合格的潜在进入者很多, 现有的公司
不能或者不愿意进行激烈的反抗以抵御潜在新进入者攫取市场
份额的努力, 新进入者有望获得诱人的利润 。
2.替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很强大：替代品很
容易获得而且其定价很诱人, 购买者认为替代品具有可比或者更
好的特色, 购买者的转换成本很低 。
3.一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力, 能够使
某些竞争厂商处于以下列因素为基础的竞争劣势 —— 它们所能够
定出的价格, 它们所供应的商品的质量和性能, 或者它们交货的
可靠度, 那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量 。
4.购买者能够在价格, 质量, 服务或者其他的销售条款上拥有一
定的谈判优势, 那么, 购买者就会成为一种强大的竞争力量 。
5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于
公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优
势，公司的竞争战略也就会越来越有效。
第四章 行业及竞争分析
第三节
行业变革的驱动因素
行业的环境之所以发生变化是因为一些重
要的力量在推动行业的参与者 （ 竞争厂商,
顾客或者购买者 ） 改变他
们的行动：一个行业中的
驱动因素是指那些改变行
业和竞争环境主要的基本
原因 。
问题 3：行业中的变革驱动因素有哪些？
它们会造成什么影响？
行业变革的驱动因素：
1,行业长期增长率的变化
2,产品买主以及买主的产品使用方式的变化
3,产品革新
4,技术变革
5,营销革新
6,大厂商的进入或退出
7,技术诀窍的扩散
8,行业的日益全球化
9,成本和效率的变化
10,购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品
偏好 (或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好 )
11,管理当局的影响力和政府政策的变化
12,社会关注点、态度和生活方式的变化
13,不确定性和商业风险的降低
驱动因素与战略关系
对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战
略的前提条件 。 如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三
年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大
的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝
入扣的战略作好充分的准备 。 同样地,如果管理者不清
楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能
切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及
其对行业所产生的影响做出积极的反应 。 所以,驱动因
素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制定有着实际价值,
它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础 。
环境扫描技术
公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发
展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。
1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技
术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。
2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,
然后探索其未来 5—— 20年的意义。环境扫描的目的和价值在于,提
高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁
的潜在发展形势的自觉性。
3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事
件,设计行动方案，采用德尔菲法 (一种在一群知识渊博的专家中寻
找一致看法的方法 )。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的
优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会
或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题 (然后开始寻找其战略答
案 ),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。
第四章 行业及竞争分析
第四节
行业内的战略集团
提示行业中各竞争公司的竞争地
位的一个方法是 战略群体图 。 这个分
析工具架起了行业整体
分析和行业中公司地位
个体分析之间的桥梁。
问题 4：市场最强 /最弱的公司分别是谁？
1,辩析行业中将各个厂商区别开来的因素 ——典型的变量有价
格或质量区间 （ 高, 中低 ）, 地理覆盖面 （ 当地, 区域, 全国
,全球 ）, 垂直一体化程度 （ 无, 全部, 全线 ）, 产品线宽度
（ 宽, 窄 ）, 对分销渠道的应用 （ 一个, 一些, 全部 ）, 服务
程度 （ 无附加服务, 有限服务, 全线服务 ） 。
2,按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上 。
3,把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群 。
4,给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个
行业销售收入的份额成正比 。
绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战
略群其过程如下：
在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时
必须遵循一些指导原则。 第一,被选定作为群体图两个坐标
轴的两个变量,不应该具有强相关性。 第二,被选定作为群体的坐
标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之
间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为
坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。
第三,作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变
量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。 第四,图形上各个
圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,
以便反映每一个战略群的相对规模。 第五,如果比较合适的竞争
变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多绘制几幅
图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。
战略群体图可以给出什么信息
一般来说，群体图上，战略群体之间
相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一
战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其
次是相距最近的两个群体中的成员厂商。
一般来说，群体图上两个相距甚远的战略
群内的成员厂商几乎没有竞争可言。
小型
独立
行会
珠宝
商
全国性、
区域性及当地性
行会商店或, 精
雅, 珠宝商店（
大约有 1000家公
司，其中包括有
名的商店，如
Tiffany’s和
Cartier）
名仕百
货商店
高级百
货商店
全国性
珠宝连锁
Carlyle &
Co.
Gorclon’s
当地珠宝商
（大约有 1000
家店）
信用珠宝
商
Kay’s
Bush’s
连锁店
J.C.Penney
Sears分销展销商
Service
Merchandise
优惠零售商
Mervyn’s
Cohoes(N.Y.
)
Marshall’s
折让零售
商
凯马蒂塔
吉特沃玛
特
Ventrue
Saks Fifth
Avenue
Neiman
Marcus
Nordstrrom’s
Lord &
Taylor
商业区分
店零售商
Macys
Jorclan
Dillard’s
Bloomingdale’s
May
Marshall Fields
Rich’s
Dayton-Hudson
Lazarus
Parsian
高
价
格
/
质量
/
形象
中
低
专业珠宝商（金
子，钻石，手表）
全线专业珠宝商（金子，钻石，
瓷器和水晶，手表，礼物）
各种有限的商
品零售商
种类广泛
的零售商
珍宝零售业竞争者 9 幅战略群体简图
第四章 行业及竞争分析
第五节
理解竞争对手的战略
问题 5：行业中竞争厂商最可能
采取的战略行动会是什么？
力求更加深刻地理解您的
竞争对手比了解您自己甚至会
更加重要。
竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位 /形势 战略姿态 竞争战略
·当地
·区域
·全国
·全球
·成为占统治
地位的领导者
·打败现有行
业领导者，
取得行业的
领导地位
·成为行业领
导者的一员
（前 5名）
·在行业排名
中上升一两
个位置
·打败某个具
体的竞争对
手（不一定
是行业领导
者）
·维持公司现
有的地位
· 活下去就行了
·既通过购并又
通过公司内部的
增长来实现公司
积极的扩张。
·通过内部的增
长实现扩张（从
竞争对手那里攫
取市场份额）。
·通过购并实现
公司的扩张。
·把持现有的市
场份额（通过拥
有和行业一样的
增长速度）。
·如果有必要获
得短期的利润目
标（重视盈利水
平，而不是销量
），就放弃市场
份额。
·越来越强大，
蒸蒸日上。
·公司所确立的
市场地位很好，
有能力维持现
有的地位。
·在行业的竞争
厂商之间处于
中游的位置。
·正在追逐一个
与以前不一样
的市场地位（
尽力从一个弱
势的位置转移
到一个更强势
的市场位置上
去）。
·重新定位一个
公司自己可以
防卫的市场地
位。
·主要是进
攻型
·主要是防
守型
·进攻和防
守的组合
·积极的风
险承担者
·保守的跟
随者
·竭尽全力追
求低成本领
导地位。
·基本上是聚
焦于某一个
市场之上
——高价位
——低价位
——地域
——有着特殊需
求的购买者
——其他市场点
·所追求的差
别化的基础
——质量
——服务
——技术卓越性
——产品宽度
——形象和声誉
——为购买者所
支付的价格提
供更多的价值
——其他属性
竞 争 对 手 分 析 图
1.估计谁将成为主要的行业竞争厂商
如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更
好的信息,那么,在其他条件相同的情况下,该公司就拥
有一个能够取得竞争胜利的更好的优势 。
现在,谁是主要的行业竞争厂商,这一点通常是明显的
。 但是,这些主要的行业竞争厂商在将来未必就依然很强
大 。 长久以来占据行业领导地位的竞争厂商可能会很快
滑落到行业的平庸之列 。 而有些小公司可能会迅速成长
为强有利的竞争对手 。
要取得一定的市场地位,公司现在的 地位是有利还是
不利取决于如下这个问题,公司业绩改善或恶化的潜在原
因是什么 。 一般来说,一家公司维持其现有市场地位的安
全系数是下面几个因素的函数,面临市场驱动因素及竞争
压力时所表观出来的脆弱性,公司是处于竞争优势还是处
于竞争劣势,以及公司是不是很可能成为其他行业竞争厂
商所发起的进攻性行动的目标 。
2.预测竞争对手的下一轮行动
这是 竞争对手分析中最难也是最有用的一关 。 具体
研究一家公司的战略意图,监测其在市场上的表现,确
定其改善公司财务业绩所面临的压力可以获取这家公
司下一步行动的线索 。 一家公司继续实施当前战略的
可能性取决于该公司当前的业绩表现,以及继续实施当
前战略的前景 。 屡遭挫败的竞争厂商由于其业绩表现
很差,所以它们会推出新的战略行动 (不管是进攻性的
还是防御性的 ),积极进取的竞争厂商有着雄心勃勃的
战略意图,有着强大的实力,很可能会追求新兴的市场
机会,充分利用和, 盘剥, 弱一点的竞争厂商 。
第四章 行业及竞争分析
第六节
竞争成功的关键因素
一个行业的关键成功因素 (KSF)指的那些最能影
响行业成员能否在市场上繁荣的因素 — 特定的战略
因素, 产品属性, 资源, 能力, 竞争能力以及影响
公司盈亏的业务成果 。
问题 6：竞争成功的关键因素是什么？
回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素,
3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须
采取什么样的措施?
1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些
什么 ——它需要什么样的资源和竞争能力?
常见的几种关键成功因素：
1.与技术相关的关键成功因素
(1) 科学研究技能 (在下面这些领域中尤为重
要,制药行业, 药品行业, 空间探测以及
其他一些高科技行业 )
(2) 在产品生产工艺和过程中进行有创造性
的改进的技术能力
(3) 产品革新能力
(4) 在既定技术上的专有技能 。 运用英特网发
布信息, 承接定单, 送货或提供服务的能力
2.与制造相关的关键成功因素
(1)低成本生产效率 (获得规模经济,取得经验
曲线效应 )
(2)固定资产很高的利用率 （ 在资本密集型 /高
固定成本的行业中尤为重要 )
(3)低成本的生产工厂定位
(4)能够获得足够的娴熟劳动力
(5)劳动生产率很高 (对于劳动力成本很高的商
品来说尤为重要 )
(6)成本低的产品设计和产品工程 (降低制造成
本 )
(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产
品照顾顾客的定单 常见的几种关键成功因素
3.与分销相关的关键成功因素
(1)强大的批发分销商 /特约经销商网络 (或
者拥有通过英特网建立起来的电子化的
分销能力 )
(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间
(3)拥有公司自己拥有的分销渠道和网点
(4)分销成本低
(5)送货很快
常见的几种关键成功因素
4.与市场营销相关关键成功因素
(1)快速准确的技术支持
(2)礼貌的客户服务
(3)顾客定单的准确满足 (定单返回很少或者没
有出现错误 )
(4)产品线和可供选择的产品很宽
(5)商品推销技巧
(6)有吸引力的款式 /包装
(7)顾客保修和保险 (对于邮购零售, 大批量购
买以及新推出的产品来说尤为重要 )精明的
广告 常见的几种关键成功因素
5.与技能相关的关键成功因素
常见的几种关键成功因素
(1) 劳动力拥有卓越的才能 〈 对于专业型的服务,如会计和投
资银行,这一点尤为重要 )
(2) 质量控制诀窍
(3) 设计方面的专有技能 (在时装行业尤为重要,对于低
成本的制造也是一个关键的成功因素 )
(4) 在某一项具体的技术上的专有技能
(5) 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进
(6) 能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到
达市场上
(7) 组织能力
(8) 卓越的信息系统 (对于航空旅游业, 汽车出租业, 信用卡
行业和住宿业来说是很重要的 )
(9) 能够快速地对变化的市场环境做出反应 (简捷的决策过程,
将新产品推向市场的时间很短 )
(10)能够娴熟地运用英恃网和电子商务的其他侧面来做生意
(11)拥有比较多的经验和诀窍
6.其他类型的关键成功因素
常见的几种关键成功因素
(1)在购买者中间拥有有利的公司形象 /声誉
(2)总成本很低 (不仅仅是在制造中 )
(3)便利的设施选址 〈 对于很多的零售业务都很
重要 )
(4)公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很
礼貌, 态度和蔼可亲
(5)能够获得财务资本 (对那些最新出现的有着
高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来
说是很重要的 )
(6)专利保护
关键成功因素 随着行业的不同而不同,甚至
在相同的行业中,也会因行业驱动因素和竞争
环境的变化而随时间变化 。 对于某个特定的行
业来说,在某一特定时候,极少有超过三, 四个
关键成功因素 。 甚至在这三, 四个关键成功因
素之中,其中也有一两个占据较重要的地位 。
因此,公司管理者不能将那种不够重要的因素
列为关键成功因素的清单之上 --确定 KSF的目
的是判断何为重要何为不重要,如果包含那些
只起了一丁点作用的某些因素,就会破坏管理
层对这些关键因素的聚焦 。
第四章 行业及竞争分析
第七节
行业的吸引力
行业及竞争分析的最后一步是利用前六个问题
的答案得出有关行业的相对吸引性或行业非吸引性,
包括近期的和远期的,公司的管理者需要考虑的一些
重要因素包括,
问题 7：行业是否有吸引力?
获取平均水平之上的盈利其前景如何?
1.行业的成长潜力 。
2.当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？ 行业
或市场上的竞争力量将会增强还是减弱?
3.行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是
有利还是不利?
4.公司在行业中的竞争地位如何？ 公司的竞争地位
将增强还是衰落?
5,公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力
（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形
势转变成一个有着不薄回报的公司机会）
6,公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业
失去吸引力的因素的影响。
7,公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配
程度如何,
8,行业未来的风险和不确定性程度。
9,整个行业所面临的各种问题的严重程度。
10,继续参与这个行业的竞争是否可以增加该
公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的
能力。
公司管理者需要考虑的一些重要因素
一般来说,如果一个行业的整体利润前景处
于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引
力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之
下,那么就可以认为该行业没有吸引力。但是,
如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所
有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸
引力却是错误的。是否有吸引力是相对的,不是
绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只
是观察者的“一家之言” —— 行业的吸引力总
是需要从特定公司的角度来进行评价,对行外人
没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。
第四章 行业及竞争分析
总结
行业及竞争分析的实际
操作
下述表单所提示的格式可以用
来报告行业及竞争分析所得到的
一些重要发现和结论 。 它包括所
有上述的七个问题,可以指导分析
家评价行业及竞争环境所必需的
战略思考和评价 。
1.行业环境最主要的经济特征 （ 市场规模和增长速度, 所覆盖的地理区域,
买者和卖者的数量和规模 。 技术变革和革新的速度, 规模的经济性, 经验
曲线效应 。 资本要求, 等等 ）
2.竞争分析
· 卖方竞争厂商之间的竞争 (这是一种强烈的, 一般, 还是微弱的竞争力量 /
竞争的手段 )
· 潜在进入的威胁 (这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /进入壁垒 )
· 来自替代品的竞争 (这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /为什么 )
· 供应商的权力 （ 这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /为什么 ）
· 顾客的权力 （ 这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /为什么 ）
3.驱动因素
4.主要竞争厂商的竞争地位 /战略群
· 公司的地位处于有利的位臵 /为什么
· 公司的地位处于不利的位臵 /为什么
5.竞争对手分析
· 关键竞争对手的战略性经营方式 /已经预见到的行动
· 公司需要的考察的对象是哪些竞争对手 /为什么
6.关键成功因素
7.行业的前景和总体吸引力
· 使得公司所在的行业有吸引力的因素
· 使得公司所在的行业没有吸引力的因素
· 特殊的行业关注点 /问题
· 利润前景 （ 有利 /不利 ）
行业竞争分析概述表
第五章 公司的资源与能力分析
? 一, 本章教学目的
? 通过本章学习, 要求学生掌握分析
公司资源与能力的方法
? 二, 本章重点内容
? 1,SWOT分析法；
? 2、价值链分析法。
公司的战略不仅要同外部环境相
匹配，更要同公司的内部资源和竞争
能力相匹配。以资源为基础的竞争优
势理论提出,
取胜的关键力量不是来自于有吸
引力的市场领域，而是公司卓越的、
专有的、难以仿效的、可持续提高的
战略资源与核心能力。
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
外部环境：宏观环境 行业环境竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着
超额利润
战略设计：选择特定行业中可获却超额利
润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产
或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
20世纪 60—— 80年代，人
们始终认为外部环境是公司
获取成功战略的主要决定因
素。公司只有在实施了适用
于宏观及行业和竞争环境的
战略后才能获得超额利润。
因此，超额利润是由外部
环境特点决定的，而不是公
司独特的资源或能力。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项
任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力
挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润
的战略行动
超额利润：获取超额利润
以资源为基础的竞争
优势理论认为，任何一家
公司都是资源与能力的独
特组合，这些资源和能力
是组织战略的基础和利润
的重要来源。
因此，公司内部的资
源和能力比外部环境更重
要。战略的选择应最有效
利用其核心竞争力，抓住
外部环境的机遇。
环境因素和公司特点共同决定了公司
战略和利润率
通过研究外部环境，公
司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司
确定：
它们能做什么
要想在 21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自
己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环
境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过
资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用
资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会
促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
第一节 资源、能力与核心
竞争力
在本节中，我们将集中讨论公司内
部的资源、能力及核心竞争力在发展竞
争优势中的角色。
一、企业的资源
? 资源理论把企业的绩效差别归结为企业
的资源不同。
? 所谓资源，是指企业在生产经营过程中
所投入的各种要素。
? 资源是经济学的基本概念，资源配置也
是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与经
济学并无不同。两者的差别
仅在于，当代资源理论建立
在对资源（要素）的抵近观
察的基础上，因此企业的资
源可以分为许多类型。
资源的种类
1、有形资源
财务资源 现金及企业的融资能力
创造现金收益的能力 。
物化资源 厂房、生产设备及先进程度
原料以及采购渠道
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
人力资源 员工的知识、技能、管理能力
培训水平、适应力、判断力和工作态度
信任和团队精神
创新资源 创意
科技能力
创新能力
声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、
购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就
越具有持久性。
资源的基本属性
资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这
些资源中含有许多 活 的成分。
资源的异质性
资源中的活成分意味着我们可以对资源进行
改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其
他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他
企业的资源）
资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（ J,B,
Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势
的资源的条件：
1,在创造价值过程中发挥重要作用的；
2,稀缺的；
3,不可模仿的；
4,不可替代的；
5,可以低成本价获得。
资源的评价标准
格兰特（ Grant,1991）则提出了评价资源
重要性的四项标准：
1,占用性（ Appropriability）。
2,耐久性（ Durability）。
3,转移性（ Transferability）。
4,复制性（ Replicability）。
资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看，资源配臵只是战略中的
一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累
（提升资源）、整合（组合资源）和运用（配臵资
源）是一组相连贯的战略课题。
资源 能力 核心
竞争力
竞争
优势
资源位障碍
资源位障碍 （ Resource Position Barriers）
一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而
形成持久优势的机制；包括：
? 使用权的隔离
? 认识上的隔离
? 时间上的隔离
? 收益上的隔离
以资源为主线的管理
? 识别关键资源
--重要价值的资源
--能够形成位障碍的资源
? 根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务）
--不同层级在资源管理的职责
二、企业的能力
? 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。
? 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目
的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
? 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、
组织能力、技术开发能力等五类。
? 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的
优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链
分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
弱 中等 强
评价尺度 1 2 3 4 5
市场渗透能力
产品线的范围 □ ☆ ⊙
产品质量 ⊙ □ ☆
市场占有率 ⊙ ☆ □
生产能力
生产过程的质量水平 ⊙ □ ☆
制造周期 □⊙ ☆
制造成本 ☆ □ ⊙
科研开发能力
开发的新产品数量 ⊙ ☆ □
企业的研究能力 ⊙ ☆ □
有关企业能力的传统分析方法
财务能力
企业的债务 ☆ ⊙ □
现金储备 ⊙ □ ☆
可支配资金总量 ☆ □ ⊙
人力资源
员工的技能水平 ⊙ □☆
吸纳人才的能力 ⊙ ☆ □
企业的工薪水平 ⊙ □ ☆
管理能力
企业的灵活性 ⊙ ☆ □
决策过程 ⊙ □ ☆
注：,□”为本公司；,☆”为竞争对手１；,⊙”为竞争对手２。
有关企业能力的新视野
? 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息
和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
? 在 21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们
的知识积累上。
? 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从
实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、
知识产权和竞争能力中获取。
? 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的
知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官 （ chief knowledge officer CKO）
首席学习官 （ chief learning officer CLO）
让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
知识管理的过程
交流 —— 外在化 —— 整合 —— 内在化
知识管理的核心
是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们
能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业
内存”。
三、核心能力
? 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一
些企业只能得到短期的优势？
? 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具
有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
? 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈
默於 1990年在, 哈佛商业评论, 上发表的, 公司核
心能力, 一文中最早提出的，其后，核心能力理论
在理论界和工商界得到广泛应用。
核心能力的含义：
,核心能力是组织中的积累性学
识，特别是关于如何协调不同的生
产技能和有机结合多种技术的学
识。,
—— 普拉哈德、哈默
核心能力的含义
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞
争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面
加以衡量：
1)组织成员所掌握的知识和技能，
2)企业技术系统之中的知识，
3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、
有计划的员工教育等，
4)价值系统，即企业文化。
核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是, 从客
户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争
者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力 —— 核心能力具有市场价
值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是
随身携带。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的
物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力 —— 指那些极少数现有或潜在
竞争对手能拥有的能力。
有价值而普遍存在的资源和能力可能
会造成对等的竞争。只有当企业创造并发
展了那些与竞争对手共有能力不一样的能
力时，才会产生竞争优势。
3、难于模仿的能力 —— 是其他企业不能
轻易建立的能力。
核心能力是不同技能的有机融合。是公司
的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，
它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基
于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一
代功能更强大的芯片。
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其
竞争优势的首要来源。
核心能力的识别：
核心能力的识别：
4、不可替代的能力 —— 指那些不具有战略对
等资源的能力。
一种能力越难被替代，它能产生的战略
价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略
以产生价值。
企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信
任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替
代的能力。
5、可转移的能力 —— 核心能力可使企
业拥有进入相关市场的潜力，衍生出
一系列新的产品和服务。
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心
能力；
佳能公司在图像显示技术方面的核心能
力。
核心能力的识别：
作为战略能力的 核心竞争力
资源
企业生产过程的投入
能力
一组资源的整合
核心竞争力
一种战略能力
能力
一组非战略资源的整合
来源
是
否
满
足
四
重
标
准
是 否
案例：柯达公司的核心能力
? 核心能力,柯达将核心能力集中于技术核心能力，称
之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此
技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化
银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的
关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过
开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
? 另一类技术柯达称之为, 可行技术, （ enabling
technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，
但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不
比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上
少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要
技术，但不是竞争优势的来源。
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力是
有价值的吗
资源和能力是
稀有的吗
资源和能力是
难以模仿的吗
资源和能力是
不可替代的吗 竞争后果 业绩评价
否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报
是 否 否 是 /否 竞争对等 平均的回报
是 是 否 是 /否 暂时竞争优势 平均或高于
平均的回报
是 是 是 是 持久竞争优势 高于 平均的
回报
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □
传真机 □ □ □
光学仪器 □ □
激光打印机 □ □
···
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有
竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产
的。
核心能力与产品平台
? 核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。
? 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是
一系列产品实施过程中采用的核心技术。
? 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的
单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产
品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、
最重要的特征。
核心能力与产品平台（续）
? 核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是
核心产品。
? 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争
表现为开发新平台的竞争。
? 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为
对平台的动态完善。
核心能力的表现
在实践中, 各个公司所表现出来的核心能
力多种多样：生产高质量产品的技能, 创造和
操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系
统的诀窍, 新产品的快速开发, 提供很好的售
后服务的能力, 选择良好的零售地点的技能,
开发受人欢迎的产品的革新能力, 采购和产品
展销的技能, 在重要技术上的特有知识, 研究
客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的
良好方法体系, 同客户就产品的新用途和使用
方式进行合作的技能, 综合使用多种技术创造
一个全新的产品的能力 。
核心能力的管理
核心能力应该在战略中处在核心位置；核
心能力管理中有四项基本的任务。
? 选择核心能力的发展方向；
? 制定培养的具体步骤；
? 展开核心能力；
? 保护核心能力。
1、选择核心能力的培养方向
? 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能
成为核心能力。
? 例：本田的核心能力
? 许多学者指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力
不应被看作核心竞争力。
? 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机
遇。
核心能力的管理
2、制定培养的步骤
? 应该善于把能力展开为若干子项：
? 例：一家投资公司
--招商能力
--融资能力
--法律服务能力
核心能力的管理
连锁餐饮业的五力
? 现场的三项目叫做
? 「商品力」（ Quality）、
? 「服务力」（ Service）、
? 「店铺力」（ Cleanliness），
? 另外两项是择地力、
? 宣传企划力，
3、核心能力的展开
? 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的
机会。
? 为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的
新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部
展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业
务单位移植到另一个部门或单位。
? 企业内部的人才流动与风险组织。
核心能力的管理
4、核心能力的保护
? 战略性防范
? 制度性防范
? 竞争性防范
核心能力的管理
核心能力的培育手段
1、知识和人才正成为关键的资
产和核心能力的源泉
2,通过组织设计获得竞争优势
建立共同愿景
扁平化组织
学习型组织
知识管理
创新力塑造
跨职能多部门的团队
决策与管理的改进
企业文化
奖励制度
核心能力的培育手段
3,与拥有互补优势的公司组成战略联盟
资源共享，优势互补
4、兼并收购拥有公司所需专长的企业
缩短核心能力的
培育时间
核心能力的培育手段
第二节 价值链分析
本节我们将讨论能够为企业带来核
心竞争力的资源能力分析的另一工具 —
— 价值链
价值链分析让企业了解它的哪部分
运作能产生价值而哪部分不能产生价值
一、竞争优势与价值链
? 迈克尔 · 波特说,,把企业作为一个整体来看
待，是无法理解企业的竞争优势的, 。
? 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交
货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离
而又相互衔接的活动。
? 战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
人民捷运公司的经营活动的特点
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
一般
公司
市区售票 购买新飞机 免费供餐 免费托运
人民
捷运
机上售票 购买旧飞机 餐饮收费 收费托运
价值链的概念
? 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活
动整体。
? 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可
以分为两类：直接活动和辅助活动。
? 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链
系统。
价值链的构成
基本活动
支持性活动
原料
物流
生产
制造
成品
物流 销售 服务
利润产品开发与技术开发
人力资源管理
行政事务管理
价值链的构成（续）
? 上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产
制造
热处
理
机加
工
组装
调试
质量
检验
价值系统上游 公司 下游
价值链 价值链 价值链
企业的
活动、
成本和
收益
用户的
价值链
销售商
的活动、
成本和
收益
供应商的
活动、成
本和收益
价值链的关键环节
? 在一定时期内，每个产业的价值链上都
存在一些关键环节，在这些环节上握有
优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
? 例：碳酸饮料
植物
提取 制浆 灌装 配送 零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
? 识别和界定活动
? 分析活动的意义和效率
? 寻求提高活动效率或重组的途径
识别和界定活动
? 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成
的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失
去战略意义
? 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的
活动
? 区分开占成本比重大的活动
? 区分开成本正在迅速上升的活动
? 区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料：
选面料
质检
选配料
确定供
应商
运输
成品：
选择批
发和零
售商
成品运
输
生产：
打板
裁剪
缝纫
整理
质检
包装
销售：
服装发
布会
新产品
广告
季节性
促销
服务：
瑕疵产
品退货
处理
接待顾
客投诉
回复顾
客意见
? 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不
同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经
济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
? 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来
提高效率、降低成本。
价值链活动分析
对于每一项活动，都需要认清：
? 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？
? 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？
? 这项活动花费了多少费用？
价值链活动分析
结构性成本驱动因素
? 规模效益
? 学习曲线
? 技术条件
? 资金密集程度
? 产品线的复杂性
价值链活动分析
运营性成本驱动因素
? 员工对持续改进工作的认同程度
? 质量意识和质量管理能力
? 新产品的市场开发周期
? 利用现有设备能力
? 工作流程是否合理、高效
? 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
价值链活动分析
成本标杆
? 对一些主要的活动，通过与竞争对手
（特别是与最好的对手）进行比较，有
助于发现自己的不足。
? 许多企业的实践表明：标杆策略是一种
十分有效的管理手段。
价值链活动分析
三、价值链的改进
改进价值链的两种途径
? 提高活动的效率
? 重组价值链
第三节 SWOT分析：公司资源
强势和弱势，外部机会和威胁
的组合分析
SWOT分析的基础是：战略制定必
须寻求内部资源和外部环境之间的良好
匹配。
* 一项技能或重要的专门技术
* 宝贵的有形资产
* 宝贵的人力资产
* 宝贵的组织资产
* 宝贵的无形资产
* 竞争能力
* 联盟或合作公司
一、确定公司的强势和资源能力
二,确定公司的弱势和资源缺陷
* 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门
技术。
* 缺乏有着重要意义的有形资产、人力
资产、组织资产或无形资产。
* 在关键领域里竞争能力正在丧失或很
弱。
一项弱势究竟会不会使一家公司在竞
争中受伤害，取决于这项弱势在市场上
的重要程度及这项弱势是否会被公司所
拥有的强势所抵消。
四,确定公司的核心能力
评价资源与核心能力的依据 —— 可
持续竞争优势。
六,确认公司面临的机会
七、确认公司面临的威胁
三、对资源强势和弱势的评估
SWOT分析法的结论,
*在现有的内外环境下，公司如何最优
的运用自己的资源。
*公司如何调整、弥补和建立未来的资
源。
第六章 市场细分与选择战略
? 第一节 市场细分
第二节 目标市场选择
第三节 市场定位
市场营销经历了三个阶段
?1．大量营销（ Mass Marketing）
?2．产品差异性营销（ Product－ Variety
Marketing）
?3．目标市场营销（ Target Marketing）
? 午餐（ Lunch）
? 高尔夫球（ Golf）
? 晚餐（ Dinner）
战术营销是 LGD营销：
战略营销是 STP营销
?细分市场（ Segmenting）
?选择目标市场（ Targeting）
?产品定位（ Positioning）。
第一节 市场细分
? 一、为什么要进行市场细分
? 1．涵义：
根据消费者需求欲望、购买行为、购买习惯的差
异，把整体市场划分为两个或更多的消费者群体，从
而确定目标市场的活动过程。
? 2．客观基础：
– 卖方市场划分市场的基础是产品差异；
– 买方市场划分市场的基础是消费者需求差异。
– 消费者需求的差异性使市场细分成为必要；
– 消费者需求的类似性使市场细分成为可能。
3.市场细分的意义
(1)发现新的市场机会；
(2)可以使目标客户得到极大满足；
（营销努力集中）
(3)能够明确市场竞争的主攻方向（谁
是对手）；
(4)便于在局部市场 /地区形成优势；
(5)便于制订正确的战略、策略（进入
还是退出市场，以及进入退出的战略、
策略）。
二、市场细分的一般方法
?（一）市场细分的模式
– 1．同质偏好。
– 2．分散偏好。
– 3．集群偏好。
（二）市场细分的程序
1．调查阶段。
主要是集中力量洞悉消费者的动机、态度和行为。
2．分析阶段。
用群体分析法找出差异性最大的细分市场 。
3．描绘阶段。
根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变
量和消费习惯，可以描绘出各个细分市场的轮廓。
每个细分市场可以用其最显著的差异特征命名。
三、细分消费者市场的依据
? ·根据消费者的特征来细分市场
依据消费者追求的利益、使用产品的
时机或对品牌的反应来细分市场。
? 具体可以按照：地理、人口、心理、行
为等标准进行细分
安德森（ Anderson）和贝尔克（ Belk）
将休闲市场分为六个细分市场：
? 消极的以家庭为活动中心的人；
? 积极的体育爱好者；
? 内向型自我满足者；
? 经常参加文化活动的人；
? 积极的以家庭为活动中心的人；
? 社交活跃的人。
附,MBA学位的利益细分 （美国）
1.质量追求者：渴望得到最高质量的教育。
2.特长追求者：渴望通过教育成为所感兴趣领域的专家。
3.事业转变者：想变换工作或找到新的工作机会。
4.知识追求者：想通过学习得到知识，为以后发展打下基础。
5.地位追求者：想通过 MBA增加收入和提高声望。
6.学位追求者：认为学士学位不够,MBA是当今必要的学位。
7.业务进步者：想通过 MBA使业务进步，收入增加，工作提
升。
8.逃避学习者：认为 MBA学位的学习只需要付出很少的努力。
9.寻求方便者,MBA学习离家或工作单位近，或学习方便。
10：无须入学考试者：想不需要入学考试取得学位。
四、细分产业市场的依据
（一）运用序列化细分过程划分
（二）根据用户在购买决策中所处的
阶段来细分市场。
（三）产业市场主要细分变量
?
五、有效市场细分的特性
? 1．可测量性
? 2．可盈利性
? 3．可进入性
? 4．可区分性
? 5．可行动性
? 6。稳定性
第二节 目标市场选择
? 一, 目标市场的涵义
? 目标市场是企业选定作为其服务对象的市场群。
? 企业的目标市场不只一个，但要按重要性排出第
一、第二、第三。
? 确定目标市场顺序的条件是：
（ 1）消费者需要 —— 不需要别的（说明理
由）；
（ 2）消费者需要迫切；
（ 3）消费者有购买力
二、目标市场的模式
? 1．单一市场集中化
? 2．选择性专业化
? 3．产品专业化
? 4．市场专业化
? 5．全面进入。
三、目标市场战略
? 1,无差异性目标市场战略。
? 2．差异性目标市场战略
? 3．集中性目标市场战略
四、选择目标市场考虑的因素
（一）企业规模
– 1．市场规模与发展潜力
– 2．细分市场结构的吸引力（赢利能力）
– 3．公司的目标和资源
（二）产品因素
（三）市场因素
（四）竞争因素
– 1.竞争者实力
– 2.竞争者数量
第三节 市场定位
? 定位概念首先由美国学者莱斯（ Ries）
和特劳特（ Trout）于 70年代作为沟通策略
使用。
? 市场定位是指通过设计企业及其产品的
形象，从而在目标顾客心目中确定与众不同
的有价值的地位。
? 市场定位的目的是确定目标市场上的竞
争优势。
一、市场定位考虑的因素
?1.目标顾客的需求状况；
?2.目标市场上竞争者的状况；
?3.企业实力。
?市场定位主要考虑的是竞争者 。
二、市场定位战略的类型
? 1．正向定位战略
根据目标顾客的利益要求来定位。
正向定位考虑的因素,
（ 1）实物属性的特殊利益需要
（ 2）心理方面的特殊利益需要
? 2．反向定位战略
先探明竞争对手的位臵，然后确定本企业产品在市场上的
地位。
? 在实践中，二者必须一起使用，先正向定位，以确
定顾客接受的范围；后反向定位，以确定在市场上
的具体位臵。
三、市场定位的步骤
? 分三个步骤：
1．明确潜在的竞争优势
2．选择并发展竞争优势
3．显示竞争优势
四、市场定位的层次
1,行业定位,把整个行业当作一个整体进行定位。
2,组织定位,把公司作为一个整体进行定位。
3,产品组合定位,把一系列相关产品和服务进行定
位。
4,个别定位,对某种特定的产品和服务进行定位。
五、市场定位的方法
?1.压倒优势定位法
? 通过向消费者传递那些几乎问可争辩的
竞争优势来建立市场领导者地位的定位
方法。
2,特殊功效定位法
? 通过突出产品适应消费者需求的某些独特功效
来确立其市场位臵的定位方法。
3,产品使用者定位法
? 通过明确指出其产品适用者并借助使用者代表
进行劝说，达到吸引目标消费者从而在市场上
占位的方法。
4,质量 — 价格比较定位法
? 运用质量和价格两个因素的组合进行市
场定位的方法。
第七章 市场发展战略
本章重点内容
1,实施扩展战略的条件, 原则和程序以及优缺点；
2,实施维持战略的条件, 类型以及优缺点；
3、实施收缩战略的原因、类型以及优缺点。
第一节 企业发展战略
一, 企业发展战略的类型
企业发展是指扩大企业规模和市场规
模 。 由于企业面临的市场条件不同, 其规模
扩大中有三种情况：规模扩大, 规模缩小,
规模不变 。 从而形成三种战略：扩展战略,
维持战略和收缩战略 。
二, 扩展战略
（ 一 ） 实施扩展战略的条件
１, 市场条件
企业实施扩展战略的市场条件是：
⑴ 市场繁荣, 需求激增；
⑵ 竞争激烈, 企业必须采用新技术开拓市场；
⑶ 外部具备企业扩展的有利条件 。
２, 企业内部条件
企业实施扩展战略的内部条件是：
⑴ 在技术, 产品, 市场方面占有一定的优势；
⑵ 企业声誉好, 扩展时响应者多 。
（ 二 ） 扩展方式战略
扩展方式有内部扩展和外部扩展两类 。 内部
扩展是把盈利转化为投资 。 优点是可靠性强, 缺
点是速度慢 。 外部扩展是利用外界的力量 （ 资金,
技术, 上述二者的结合 ） 扩大企业规模 。
扩展方式战略有：
１, 发展过程中的方式战略有：
合资经营；合作经营；合并； 购并 （ 收购与兼
并 ） ；上市 （ 发行上市, 买壳上市 ） ；租赁；托
管；承包；抵押 。
２, 发展结果看的方式战略有：
⑴ 密集化发展战略 。 （ 内涵扩大, 集约经营, 内
部有发展潜力的企业使用 。 ）
① 市场渗透战略 。 （ 已有产品, 已有市场上增加
购买率 。 ）
② 市场开发战略 。
③ 产品开发战略 。
⑵ 一体化发展战略 。 采用该战略的部分要有联系
并互补 。
① 前向一体化 。 （ 产销一体 ）
② 后向一体化 。 （ 产供一体 ）
③ 水平一体化 。
采用一体化发展战略的优点是：降低成本；
提高讨价还价的能力；提高技术含量和产品差异
化；提高进入障碍 。
采用该战略应注意以下因素：成本增加因素；
扩展途径因素。
⑶ 多元化发展战略 。 （ 跨行业多种经营 ）
① 圆心型多元化 。 利用已有技术, 经验, 特长,
以一种产品为圆心, 生产跨行业的新产品 。
② 水平型多元化 。 利用市场优势, 跨行业生产市
场相同的产品 。
③ 混合型多元化 。
采用该战略的优点是：东方不亮西方亮, 黑
了南方有北方 。
采用该战略的条件是：企业规模大，有多元
化经营的经济实力；有跨行业经营的管理人才。
（ 三 ） 选择扩展方式战略的原则和程序
１, 原则
选择扩展方式战略的原则是：
⑴ 符合企业战略目标；
⑵ 符合行业发展方向；
⑶符合企业条件。
２, 程序
进行扩展战略的程序如下：
⑴ 分析内外条件, 提出预选战略；
⑵ 结合市场预测, 进行战略推敲；
⑶全面评价比较，作出战略抉择。
第二节 市场维持战略
维持战略的内容有两项：一是维持销售额和
利润额；二是维持市场占有率 。
一, 实施该战略的条件
企业实施市场维持战略所处情景：
１, 企业情况良好, 但无扩展市场的力量；
２, 外部环境稳定, 市场发展机会较少 。
二, 维持战略的类型
维持战略主要有以下两种：
１, 无增长战略；
２, 微增长战略 。
三, 实施该战略的优缺点
企业实施市场维持战略的优缺点如下：
１, 优点：可以积蓄力量, 为以后的大发展准备资
金, 人才, 技术, 产品和机制条件 。
２, 缺点：发展缓慢, 降低抵御风险的能力 。
第三节 市场收缩战略
收缩战略的内容是：缩小企业规模；缩小市
场范围；降低市场占有率 。
一, 实施收缩战略的原因
在如下情况下, 企业实施市场收缩战略：
１, 经济衰退, 市场需求下降；
２, 企业间竞争过度, 产品不盈利甚至大幅度亏
损；
３、企业自身发生重大失误（如战略决策失误，
产品开发失误，内部管理不善）。
二, 收缩战略的类型
市场收缩战略主要有以下两种类型：
１, 放弃战略 。 （ 放弃增产, 减少产量, 缩小市
场, 降低市场占有率 ） ；
放弃的方式有：分离 （ 让不盈利的部分独立经
营 ）, 拍卖, 承包, 租让
２, 转向战略 。
三, 收缩战略的利弊
企业实施市场收缩战略的利弊如下：
１, 有利方面
⑴ 激励上下卧薪尝胆, 使企业度过难关；
⑵ 合理配置资源, 改善财务状况, 增强企业实力；
⑶总结经验教训，提高适应市场的能力。
２, 不利方面
⑴ 易使企业陷入消极经营, 影响长远发展；
⑵ 易影响职工情绪, 产生劳资纠纷；
⑶ 降低融资能力 。
实施收缩战略的目的，是整顿不盈利的部门，
把有限的力量集中到利润大的部门和产品上去，
以便战胜困难，东山再起。
第八章 市场竞争战略
一, 教学目的
要求学生了解市场竞争战略的类型, 能够区分不同的竞
争方向战略, 掌握各种竞争方式的实施条件, 内容, 作用以
及优缺点 。
二, 本章重点内容
1,竞争战略的类型；
2,几种基本竞争战略的内容；
3,市场地位与战略选择 。
第一节 市场竞争的基本战略
市场竞争的基本战略是指企业在市场竞争中通常
使用的竞争战略, 主要包括低成本战略, 产品差异
化战略, 优势经营战略, 形象竞争战略等 。
一, 竞争战略的类型
1,按照企业在竞争中的地位划分：
进攻型战略, 防守型战略, 渗透型战略
2,按照采取的竞争方式划分：
低成本战略、产品差异战略、企业形象战略、名牌
产品战略。
三, 基本竞争战略
1,低成本战略
2,产品差异战略
3,优势经营战略
4,形象竞争战略
5,名牌战略
二, 竞争方向战略
1,进攻型战略
正面进攻战略, 侧翼进攻战略, 迂回进攻
战略, 包围进攻战略, 游击进攻战略
2,防守型战略
阵地防守战略、机动防守战略、撤退防守
战略
第二节 市场地位与战略选择
按照企业在市场竞争中所起的作用不同，
我们可将企业划分为市场领先者、市场挑战者、
市场追随者和市场补缺者四种类型，各类企业
只有制定适合自身特点的竞争战略，方能取得
理想的效果。
一, 市场领先者及其竞争战略选择
1,扩大总体市场 （ 扩张型战略 ）
扩大总体市场的方法主要有三种：
第一, 扩展市场范围, 寻找新顾客 。
第二, 开辟产品新用途, 扩大目标市场上的消费者
群体 。
第三, 增加产品的使用量, 加快产品的更新换代,
使已有的消费者更多地使用该产品 。
2,保持现有市场占有率 （ 防守型战略 ）
３, 扩大市场占有率
二, 市场挑战者及其竞争战略选择
实力很强的挑战者 在选择进攻战略上的回旋余
地大一些，可以采用各种类型的竞争战略。但为了
取得事半功倍的效果，它们主要应采取包围进攻和
迂回进攻战略，以便尽快达到竞争目标。 实力略差
一些的挑战者 在竞争战略的选择上要做到扬长短，
发挥优势，认真分析研究对方已经采取和可能采取
的战略，努力寻找对方弱点，充分利用自己的长处，
决不能死打硬拼，一意孤行。因此，这种企业采用
的是迂回进攻和游击进攻战略。
三, 市场追随者及其竞争战略选择
市场追随者是指在同行业市场上, 市场占有率
较市场领导者, 市场挑战者低, 但又大大高于其它
小企业的企业, 这类企业实力比较弱, 不敢轻易发
动进攻, 只能有意识地模仿市场领导者, 故称之为
市场追随者 。
1,追随型战略
追随型战略是指市场追随企业可以通过处理好
与市场领先企业的关系, 利用他们的优势和影响来
提高自己的市场地位 。
2,渗透型战略
四, 市场补缺者及其竞争战略选择
市场补缺者是指在同行业处于弱小地
位的小企业。企业的竞争方式战略就集中表
现在体现自己的特色上，即在项目选择上要
做到短、平、快，以尽量发挥企业优势。其
基本竞争战略是 集中战略 。
第九章 区域市场营销战略
本讲重点内容
1,企业进入区域市场需要考虑的因素；
2,区域市场进入的主要方式；
3、区域市场拓展战略的主要形式。
第一节 区域市场分析
一, 区域市场的含义
所谓区域市场营销，就是根据经济发展
水平、文化类型、自然地理等因素，把整个
市场划分成若干区域，对不同的区域市场采
取不同的营销组合和营销策略，以更好的满
足处于不同区域的消费者的要求，从而提高
企业的市场占有率。
二, 企业进入区域市场需要考虑的因素
企业在进入和开拓一个新的区域市场时,
必须系统地对该市场进行了解和分析 。 企业进
入区域市场需要考虑的因素主要有：
1,当前的市场规模和市场销售潜力；
2、企业自身的市场进入能力。
三, 区域市场进入的障碍
企业在进入一个新的区域市场时, 会面
临一系列障碍, 主要有以下四个：
1,储运成本高；
2,市场封锁；
3,市场竞争结构；
4、文化障碍。
第二节 区域市场进入战略
企业在做好对区域市场的障碍分析,
选定企业的目标市场之后, 下一步就是选择
并确定适当的区域市场进入战略 。 一般来说,
企业进入区域市场主要有三条途径：贸易式
进入, 契约式进入和直接投资式进入 。
一, 贸易式
二, 契约式
三, 投资式
第三节 区域市场拓展战略
区域市场的拓展是市场进入的继续。一个企业要想
扩大自己的规模，提高本企业的市场占有率，就必须不
断的拓展市场。这种拓展可以分为两个方面：一是市场
扩张，即市场面的扩大。二是市场占领，即在企业进入
新区域市场之后，经过一定时期的生存竞争和扩张，已
取得了相当的地位，为了进一步把握和控制市场的主动
权，企业再进一步采取驱赶竞争者的行动，以提高本企
业在该市场的市场占有率，最后成为市场的领导者。
一, 波及式
二, 落差式
三, 攀高式
四, 官子式
第十章 产品生命周期营销战略
? 一, 本章教学目的
? 产品生命周期的理论内容及各阶段的营
销战略 。
? 二, 本章重点内容
? 1,产品生命周期的含义；
? 2,产品生命周期各阶段的特点；
? 3、产品生命周期各阶段的营销战略。
第一节 产品生命周期理论
一, 产品生命周期的含义
产品生命周期是指产品从进入市场开始，
直到被市场淘汰为止所经历的全部时间。
二, 产品生命周期各阶段的特点
1、投入期的主要特点。第一，生产批量小，
制造成本高。第二，广告费用大。第三，产
品售价常常偏高。第四，销售量极为有限，
企业通常是亏损或只是微利。
2、成长期的主要特点。第一，销售额迅速
上升。第二，生产成本大幅度下降。第三，
利润迅速增长。
3,成熟期的主要特点 。 第一, 产品的销售量虽然
还会有所增加, 但增长的速度趋于缓慢, 这是由于
市场需求量已趋向饱和, 大部分销售额属于替换购
买所致 。 第二, 产品销售增长率减缓的结果, 使企
业生产能力发生过剩, 导致激烈的价格竞争, 而迅
速压低价格水平 。 竞争也使广告等促销费用提高,
使利润下降 。 此阶段, 竞争最为激烈 。
4、衰退期的主要特点。产品的需求量和销售量均
迅速下降。这是由于经过成熟期的剧烈竞争，价格
压到极低的水平；同时，市场上已出现了性能或规
格品种改进的新产品，转移了市场的需要。
三, 产品生命周期的非典型化形态
产品生命周期经历四个阶段的说法,
只是一种理想化的或典型化的描述,
实际上并不是任何产品的销售历史都
呈现为典型的 S形曲线 。
第二节 产品生命周期各阶段的
营销战略
? 一, 投入期的营销战略
? 1,迅速撤取战略；
? 2,缓慢撇取战略；
? 3,迅速渗透战略；
? 4、缓慢渗透战略。
二, 成长期的营销战略
企业可能采取的成长期战略有下列几种：
1,改进产品质量, 增加花色品种, 改进款式, 包装
以适应市场需要；
2,进入新的细分市场；
3,开辟新的销售渠道, 扩大商业网点；
4,改变广告宣传的目标, 由投入期的以建立和提高
产品知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买
该产品为中心；
5,根据竞争形势在适当时机降低价格以提高竞争能
力, 并吸收新的购买者 。
三, 成熟期的营销战略
企业对进入成熟期的产品所应采取的基本战
略, 就是延长产品的生命周期 。 可供选择的
延长产品生命周期的战略有三种, 即：
市场改革战略,
产品改革战略
市场营销组合改革战略 。
四, 衰退期的营销战略
在全面分析的基础上, 根据具体情况,
选择不同的淘汰衰退产品的战略 。
1,立刻放弃的战略；
2,逐步放弃的战略；
3、自然淘汰的战略（连续战略、集中
战略、强制战略）。
TEL, 6333189
13969053197
E-Mail, nanzhiqing@sdu.edu.cn
⊙ 导 言 ⊙
⊙ 中国企业的战略问题 ⊙
市场环境的变化、竞争格局的重
塑要求企业摒弃机会主义时代的随意
性决策，逐步建立起基于战略的系统
性思维，同时要将战略构思同企业具
体运作有效结合起来，使战略能够落
地生根，使战略思想能够被战术化执
行。
一、战略失缺下的阶段性成功
在过去二十多年的中国市场上，企业成功不需要
战略，而是凭着 ‘四个依靠’：依靠单一的产品，依
靠单一的资源，依靠企业家个人，依靠不付出规则成
本。
1、当时的中国市场基本上市机会主义市场，无游戏
规则，凭感觉就能成功。
2、企业离生产边界很远，做什么都能赚钱，不需要
战略。
3、竞争水平和竞争层次低。
4、消费意识和消费主权意识淡薄，卖方市场的特征
不需要企业基于竞争进行战略思考。
二、市场环境的变化要求企业建立起
基于战略的系统性思维
（一）内部原因
1、单一产品成功 ≠ 企业成功
2、单一资源的成功 ≠ 企业成功
3、企业家个人的成功 ≠ 企业成功
4、没有付出规则成本的成功 ≠ 企业成功
（二）外部原因
1、行业利润空间萎缩，企业需要进行战略性
转移。
2、市场竞争加剧，企业需要基于竞争的战略
定位。
3、中国企业面临三大战略性挑战,WTO带来
的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位
竞争；互联网普及；全球管理的变革与创新。
4、资本力量和社会评价体系的作用。
三、中国企业战略上的问题
（一）中国企业的战略误区
1、投机型的战略意识与战略思维
2、缺乏持续的战略规划
3、企业没有基于战略进行系统的管理升级和文
化变革
4、企业家的境界、意识、追求“封顶”
5、重技轻管
此外，还表现在：主体不明、体系不清、有灵
无魂、有术无略、存而不用、趋同等。
（二）中国企业战略的落差
1、国外优秀企业的战略管理所具有的基本特征
(1)时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布 。
(2)内容上丰富而宽阔, 遵循着市场发展与经济活动的
规律曲线设置
(3)态度上审慎而不失胆略 。
(4)结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战
术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征
与系统性演进。
(5)行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打,
沉实有序 。
(6)运作上遵循战略思想的指导, 面对变化着的现实
十分灵活, 富于弹性 。
(7)追求上以企业生存为基础, 谋求合理的速度, 规
模, 利润, 结构 。
(8)预期上通过逼真的描述, 勇于面对客观的现实 。
(9)逻辑上强凋内在的严谨性和合理性 。
(10)取向上明白自己的存在是经济目的为主, 所以以
市场价值为主导, 兼顾相应的政治价值, 社会价值 。
(11)思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现
实的实际指导性。
2、中国企业战略管理落差的一般表现
⊙ 短
首先是目光问题。
其二，人才链短。
其三，技术短浅。
其四．产品线的战略设定短而细。
其五．市场发展的线条短。
⊙ 窄。
一是战略构成内容不是丰满而是偏瘦。
二是战略结构偏执。
三是自于能力极限、技术极限、现模极限、速度
极限的客观存在，在一定程度的走投无路惰况下，作
孤注一掷的战略世抉择，导致企业战略这个破解极限
的工具变成了极限的养子。
四是概念偏面。
⊙ 浅。 主要表现是对市场认识浅、融人市场浅
程序浅、问题研究浅、先进经验学习浅。
⊙ 随。 可以 用思想、行为、结果的随意、随机、
随时来说明差距。
⊙ 僵。 即动作僵化，思想与体系不知活用与凋
适而显示出固化即机械性动作，
⊙ 空。 主要表现在内容上。假、大、空是中国
企业战略管理上的总体特征之一。
四、造成企业战略现状的原因分析
⊙ 背景原因
首先是社会。中国的土地上士农工商的几千年流演，
造就的是浓重的重农抑商风，在此背景上企业生存的
游戏规则自然难以建立。
其次是经济。
第三是政治。对于新中国来讲，企业承受的更多的是
政治性任务。
第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文
精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中
扭曲畸变。
第五是人。
⊙ 微观原因
（一）思想休系不健全，认识不清。
（二）思想境界不后。
（三）运行素质。
（四）法人治理机制的空置。
（五）战略的依据性问顶。
（六）谁在制订战略。
参考书目,
,竞争战略, 波特 华夏出版社
,战略管理 ——概念与案例, 汤姆森 斯迪克兰德
北京大学出版社
,公司战略教程, 约翰逊 斯科尔斯 华夏出版社
,企业成长战略, 小乔治 -斯托尔克等 中国人民大
学出版社
,如何提升公司核心竞争力, 唐纳德 企业管理
出版社
第一章 战略 管 理
概述
战略概述
战略管理的主要任务
战略管理者
战略管理理论的发展
第一节、战略管理概述
一,,战略,,, 企业战略, 与, 市
场营销战略,,
“战略”一词来源于希腊字, stratagia”，本来含义是,敌对状态
下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长
，最初出现在西方管理学名著, 经理的职能, 一书中。企业战略一词
得到广泛应用是自 1965年美国经济学家安索夫著, 企业战略论, 一书
问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文
化、教育和科技等领域。
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划 （ Plan)
2、战略是一种模式 (Pattern)
3、战略是一种计谋 (Ploy)
4、战略是一种定位 (Position)
5、战略是一种观念 (Perspective)
我们对企业战略概念的理解：
企业战略, 企业为了形成和维持竞争优势,
谋求长期生存和发展, 在外部环境与资源分析的基
础上, 对企业的主要发展方向, 目标以及实现的途
径, 手段等方面所展开的一系列全局性, 根本性和
长远性的谋划 。
市场营销战略 —— 企业管理者在现代营销观
念的指导下，为了完成企业的任务，对企业
在一定时期内的市场拓展的总体设想和规划
西方企业管理历史阶段的回顾：
未来产出
生产管理
经营管理
战略管理
未来投入 投入 产出
E C A B D F
案例：
美国汽车工业的发展与竞争：
生产管理 —— 经营管理 —— 战略管理
福特 通用 日本、克莱斯勒
二、企业战略的构成要素
? 产品与市场范围
? 增长向量
? 竞争优势
? 协同作用
三, 企业战略的特征
（ 一 ） 全局性
（ 二 ） 未来性
（ 三 ） 竞争性
（ 四 ） 可行性
（ 五 ） 相对稳定性
四, 战略与战术、策略、规划、计划的区别
1,战略与战术, 策略的联系与区别
战略不同于战术, 它们之间既有密切联系, 又有明
显区别 。 一般来说, 战略与战术主要是 全局 与 局部 的关
系, 战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途
径和手段的总体谋划, 而战术是指为达到战略目标所采
取的具体行动 。
战略与策略主要是 目的 与 手段 的关系, 一般来讲,
先有战略, 后有策略, 策略必须服从和服务于战略 。
2、战略与规划、计划的联系与区别
战略, 规划, 计划 既有联系, 又有区别, 战略是规划和计
划的灵魂, 规划和计划必须体现既定的战略, 因此战略是规划
的基础, 规划又是计划的基础, 应当先有战略, 再有规划, 再
订计划, 使其成为可以布置, 可以检查的具体行动方案；从这
个意义上讲, 规划和计划又是战略的继续, 深入和细化 。
从实施的范围来看, 企业经营战略是全面的, 企业规划和
计划可以是全面的, 也可以是局部的；
从实施的内容看, 企业经营战略是原则性的, 企业规划是
轮廓性的或粗线条的, 企业计划是细线条的；
从实施的方法看, 企业经营战略是以定性为主, 企业规划
是定性与定量并重, 企业计划则是以定量为主 。
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的
战略, 不但是公司取得成功的秘密, 而且
是公司卓越性最好的检验标准 。 因此, 正
确的制定战略和成功的实施战略就成了企
业核心的管理职能了 。
卓越管理的真正条件是：出色地执行了
一个出色的公司战略 。 用卓越的战略制定
和卓越的战略执行这个双标准来衡量一家
公司的否管理有方, 这实际上就成了一个
基本的管理原理 。
第二节 战略管理的过
程和层次
明确使命
与目标
战略
分析
战略制定
与选择
战略实施
与控制
战略管理的概念：
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战
略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部
能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程
中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的过程：
企业战略管理的层次结构：
1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。
竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
3、职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
战略制定金字塔
公司战略
业务战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
多元化公司
责任在公司
的管理者
责任在业务层
次的总经理
责任在一个业务单
元或分公司内部主
要职能活动的领导
战略制定金字塔
公司战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
单业务公司
责任在公司执行
层次的管理者
责任在业务范围
内主要职能活动
的领导
公司战略
（管理一家
多元化公司的
行动计划）
进行什么样的多元化 (相关,
非相关,还是兼而有之 ) 是进行狭窄的多元化
经营,即进入少数几个
行业，还是进行广泛
的多元化经营进入很
多的行业。
努力将多元化同那种
能够创造强大公司认
知的主题联系起来。
建立各项业务间的协
同作用，从而建立竞
争优势。
采取一定的行动来加强公
司现有各项业务的竞争地
位和盈利水平。
采取措施将新的业务
加进业务组合中去，
在有吸引力的行业中
建立新的地位。
采取措施，分离衰弱
或者没有吸引力的业
务单元。
各个业务单元之间投
资资本的分配方式（
公司是如何分配其资
本资源）。
多元化公司战略的确认
公司战略
（管理一家
单业务公司的
行动计划）
基本的竞争策略：
?低成本 /低价格？
?差别化（哪一种？）
?聚集于特定的市场点
采取行动对变化的行
业环境及外部环境中
的其他新兴发展态度
做出反应
采取行动以确保获取
竞争优势（加速研究
开发，改善产品设计
，增加新的特色，推
出新技术，提高质量
和服务，以卓越的资
源和竞争能力为基础
击败竞争对手 。
地理区域性市场覆盖面
及垂直一体化程度（全
部、部分）。
制定关键职能战略，
建立对市场有宝贵价
值的资源强势和能力
同其他公司或组织建立
合作关系和战略联盟
单业务公司战略的确认
制造及
运作
市场营销
、促销及
分销
财务
策略
研究与开
发 /技术
人力资源
劳工关系
职 能 战 略
职能战略所涉及的问题是,制定一个
管理策略规划，管理某项业务中某项主要的
活动或过程 -一研究与开发,客户服务,分销,
财务,人力资源等等 ;某项业务有多少对战略
起着关键作用的活动就应该有多少个职能战
略。
第三节 战略管理者
每一个公司的管理者都在战略的制定
和战略的执行过程中扮演着一定的角色，
认为战略管理只是高层管理者的责任，
那是大错特错。
一、管理者在战略管理中的作用
1、战略管理者的主要任务
分析内外环境
提出公司的战略展望
建立目标体系
制定战略，以达到期望的结果
高效的实施 和执行战略
评价公司的经营业绩，进行有效控制
。2、管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层
管理者
基层
管理
者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
战略管理 经营管理 作业管理
高层
管理者
中层
管理者
基层管理者
二、企业战略管理者的构成
１、董事会：指导监督
提出企业宗旨，为高层管理者规定战
略选择的具体范围
审批企业高层管理者的建议、决策、
行动，并提出意见
监视企业内外环境的变化，注意其对
企业的影响
评价高层管理者的领导能力
２,CEO和其他高层经理：在战略管理中承
担最重要的职责
主要的发展方向制定者
主要的目标制定者
主要的战略制定者
主要的战略实施者
经理的十大角色
人
际
关
系
决
策
方
面
经
理
的
正
式
权
威
和
地
位
信
息
方
面
1、挂名首脑角色
2、领导者角色
3、联络者角色
4、信息接受者角色
5、信息传播者角色
6、发言人角色
7、企业家角色
8、故障排除者角色
9、资源分配者角色
10、谈判者角色
３、专职规划人员
战略制定过程中具体的信息收集、分析和
方案设计者
４、中层管理者
战略制定的部分决策权，战略实施的具体
执行者
5、外部智囊团
提供建议和判断，辅助战略决策
按照懂事会和企业高层管理者参与企业战略
管理的情况
自由企业
家式管理
合作式
管理
混乱式
管理
木偶式
管理
高
低
董事会参与程度
高
高
层
管
理
者
参
与
程
度
三、战略管理者的观念和能力
1、战略管理者的观念
⑴个体偏好：
理论偏好：对发现真理、事实和原因特别感
兴趣
经济偏好：对财富的积累感兴趣
美学偏好：重视生活美，为寻求美而重视事
件本身
社会偏好：热衷社会活动，富于同情心，公
而忘私
政治偏好：追求权利，重视竞争
宗教偏好, 追求精神满足和天人合一
管理者可能会同时受到多种偏好的影响
⑵ 对风险的态度：风险高、收益高
敢于承担风险的管理者 回避风险的管理者
经营环境变化大
寻求风险大、潜力大的投资环境
采取进攻性发展战略
考虑广泛的战略方案
经常推出全部产品
经营环境稳定
回避
采取防御性稳定战略
很少的战略方案
新产品少
⑶ 思维惯性,一个人的思维要素中，往往突出
某一要素而忽视其他要素的存在或重要性
人
际
和
谐
技
术
创
新
质
量
性
能
财
务
绩
效
市
场
份
额
管理者的思
维惯性注重
优势思维要素形成
轻视其他思维
要素的作用
经历 知识 信息
……
⑷ 道德和社会责任感,对社会道德和社会责任的重视程度
? 对政府：遵守法律、法规，照章纳税
? 对社会：维护公共秩序，尊重文化习俗和传统价值观，
注重环保
? 对社区：推动社区发展、提供就业、减少污染
? 对职工：提供稳定工作、工资、自我发展
? 对消费者：提供质优、价廉、安全、适用的产
品或服务
? 对投资者：尽力增加投资者的财富
? 对竞争者：开展公平竞争与合作
? 对供应者：信守合同，良好合作
2、企业战略管理者的能力
⑴ 战略管理者的能力组合
洞察能力 应变能力 控制能力
形成正
确战略
调整或转
移战略
有效实
施战略
⑵ 战略管理者的个人能力
独立思考的能力：
? 敢于向人们公认的或习惯的结论挑战
? 敢于和善于提出问题，喜欢新观点、新主
意
? 寻求多种解决问题的办法
想象力
应变力,接受、适应和利用变化的能力
理解和体贴下属的能力
? 多与下属交流
? 善于理解自己的下属
? 要正确地看待下属
? 为下属创造宽裕的工作氛围
第四节 战略管理理论的
发展
一,60年代 --------战略管理的兴起
1,钱德勒（美）,?战略与结构 ?、
环境 ---战 略 ---结构
2、安德鲁斯（哈佛）：设计学派,SWOT分析
法
3、安索夫（美）,?公司战略 ?、计划学派、总
体战略、经营战 略
理论研究的主要观点,
战略与环境的关系
战略由上至下，由高层领导者构思设计
战略应通过正式计划予以实施
二,70年代 -------战略管理的热潮
1971年，安德鲁斯 ?公司战略思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理 ?
三,80年代 ---战略管理的回落
原因：
1,企业管理的, 软化, 导致, 战略热, 降温；
2、管理理论林立,,软性, 因素发展。
3、各种战略分析易使企业走向财务分析预测为
主的误区。
4、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。
波特：, 竞争优势,,, 竞争战略,
四,90年代 ----重振战略管理
帕汉拉德、哈默, 公司核心能力,
理论演变：
以环境分析为基点的经典学派
以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
以资源分析为基点的核心能力理论
本章给我们的启示：
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和
卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况
，思考变化的环境对公司的影响。他们必须非常密切地
检测内外部的环境，从而准确地把握战略变革的时机。
他们必须对业务了如指掌，从而准确地判断应该采取什
么样的战略变革。简而言之,战略管理的基本要义是从
一个整体的角度来管理一家公司。
第二章 市场营销战略的制定
? 了解制定市场营销战略的程序, 掌握制
定市场营销战略的方式与方法 。
? 本章重点内容
? 1,制定市场营销战略的程序；
? 2,制定市场营销战略的方式；
? 3、制定市场营销战略的方法。
第一节 制定营销战略的程序
? 制定营销战略的程序一般包括五个步骤：
? 一, 分析企业条件
? 条件是制定营销战略的基础, 内容包括：
? （ 一 ） 内部条件分析
? 分析内部条件是为了找到 优势和劣势 。 分析内
部条件要突出以下内容：
? 1,企业历史的突出特征；
? 2,企业最高管理层的意图；
? 3,企业的资源情况；
? 4、企业特有的能力。
（ 二 ） 外部环境分析
分析外部环境是为了发现环境 机会 和环境 威
胁 。 以便 扬长避短, 发挥优势, 利用机会,
避免威胁 。
1,宏观环境分析；
2、微观环境分析。
二, 规定企业使命和战略任务
有效的战略制定工作开始于对公司应该
做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本
观念以及公司应该去向何方的战略展望。
? 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何
而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
? 具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回
答两个问题：
? 第一，我们应该从事什么样的事业？
? 这一问题主要是为企业选择经营领域，它反映了战
略决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的
期望。
? 第二，我们应当成为什么样的企业？
? 这一问题主要是确定企业在行业中的地位和在社
会中的形象。它反映了战略决策者的价值观。
（一）什么是企业使命？
（二）战略展望和业务使命的特点
2,战略展望和业务使命在不同的公司有着
不同的表述, 而不具有一般性
1,战略展望规划公司的未来，业务使命确定
公司当前的业务界限
战略展望和业务使命应该具有高度的个体性，应该
是该公司所独有的。在同一个行业中的不同公司所追求
的战略道路往往有着重要的区别，有时甚至截然不同，
这是很常见的。
3,业务使命或战略展望不是利润
（三）如何制定公司的战略展望
和业务使命
在制定关于公司业务的未来的战略展
望时，有几项明确的任务：
界定公司的当前业务。
确定公司的长期战略道路。
传播公司的战略展望, 用一种清晰,
激动人心, 催人奋进的方式 。
（３） 所采用的技术和开展的活动 —— 采取什
么样的方式满足顾客的需求。
１,业务的界定包括“什么”、“谁
”和“采取什么样的方式”
要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界
定，必须包括三个要素：
（１） 顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?
（２） 顾客群，也就是需要满足的对象是谁?
要以消费者的需要为中心确定企
业使命 。 企业在确定使命时, 不要按照
产品或技术来确定, 而应按照消费者的需
要来确定 。 因为产品和技术总有一天会过
时, 而消费者的基本需求有的持久不变,
有的延续时间较长 。
2,业务使命的界定必须有足够的狭窄
度, 要具体, 明确
要想对公司的发展起到最好的引导作用，公司的战略展望、
业务界定和使命宣言必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确
定公司真正的兴趣所在。下面是宽窄两种范围的业务界定：
宽的范围界定：
? 饮料
? 儿童用品
? 家具
? 全球邮件速送
? 旅游
? 软饮料
? 玩具
? 红木家具
? 隔夜邮件速送
? 泰山旅游服务
窄的范围界定：
公司安全部门的使命是采取保护性措施和调查手
段为保护公司的人员和资产提供服务 。
3,公司职能部门也需要有自己的使命宣言
公司内部关键的职能领域（研究与开发,市场营
销，财务）和支持单元（人力资源，培训，信息系统）
也需要有自己的使命宣言。
人力资源部门的使命是开发卓有成效的领导者,
创建有绩效的团队，将个体的潜能挖掘到最大程度，
从而为公司做出贡献。
4、确定公司的长期战略展望
战略展望的驱动因素：
顾客的需求和想法；
新的技术发展态势；
进入有吸引力的外国市场的机会；
业务成长或衰退的其他重要信号等。
战略展望与业务使命要具有鼓动性
的作用是,一方面 可以树立为社会、为大
众服
务的良好形象,另一方面,企
业的员工也会产生一种使命感、
光荣感和自豪感，从而更自觉地
为实现企业使命而努力工作。
5、战略展望与业务使命要具有鼓动性
清晰明了的战略展望能够创造一种对公
司未来发展道路的激情, 能够很好的激励组
织成员 。
措辞恰当的战略展望能够提高公司职员
的目标感 —— 从而可以使他们把自己的工作
看成是, 建造一个大教堂, 而不是, 垒砌砖
头, 罢了 。
三, 确定战略目标 P50
公司的战略目标体系要体现公司的战略意图,
任何一家公司都既需要战略目标体系, 又需要财务
目标体系, 建立目标体系不仅应该建立长期的业绩
目标, 而且应该建立短期的业绩目标 。
确定战略目标要遵循的原则：
1,明确与具体 （ 量化 ） ；
2,层次与协调；
3,鼓舞与可行；
4,科学与关键 。
四, 确定战略对策
（ 一 ） 确定战略业务单位
战略业务单位有六个条件：
1,是一项独立的业务；
2,有不同的任务；
3,有一定的资源；
4,有明确的竞争对手；
5,直接带来利润；
6、可以独立计划其他业务。
（ 二 ） 确定战略重点
企业的最高管理层在制定业务投资组合
计划的过程中，还要对各个战略业务单位的
经营效益加以分析、评价，以便明确哪些单
位应当发展、维持、减少或淘汰。确定公司
战略业务单位的目的，就是要使这些单位具
有独立的开发战略和安排适当的资金。西方
学者曾提出一些著名的分类和评价方法是美
国波士顿咨询集团的方法和通用电器公司的
方法。
相 对 市 场 份 额
明星 问号
金牛 瘦狗
ⅱ ⅰ
ⅲ ⅳ
销
售
收
入
增
长
率
1,波士顿咨询集团法 P59
高 低
高
低
20%
10%
0
1.0 0.110
资源投入及整合的设想
业务类别 市场战略方针 盈利能力 投资需要 净现金
明星 扩大或保持 高 高 接近于 0
金牛 保持 高 低 大, 正数
问号 扩大
利用或退出
低
低
很高
回收
大负数
小正数
瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数
波士顿矩阵对公司内资源流向的解释
企业利用波士顿矩阵分析战略业务单位
时应当注意：
1.战略业务单位在该矩阵中的位置会随
时间的变化而变化；
2.战略业务单位分析的重点在于：明确
不同的业务具有不同的潜力，从而对他们的
目标要求要有所差异。
3.企业资源要合理分配到不同的战略业
务单位之中。
新ＢＣＧ矩阵 （ 80年代提出）
分层 专业分工
僵持 产量规模
多
少
企
业
取
得
的
独
特
优
势 小 大
企业竞争地位差别
投
资
回
收
率 市场占有率
投
资
回
收
率 市场占有率
投
资
回
收
率 市场占有率
投
资
回
收
率 市场占有率
多
少
企
业
取
得
的
独
特
优
势
企业竞争优势差别
小 大
在新,波士顿,矩阵市场占有率和利润的关系新,波士顿,矩阵
2,通用电器公司法 （ 通用电器公司模型或 GE矩
阵 ）
行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞
争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素
企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究
与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能
力、地理位臵优势。
(1) 分析一个经营单位可能的战略方向
Ⅰ 投资发展 Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待
Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用 /退出
Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用 /退出 Ⅴ 退出
强 企业实力 弱
大
小
行
业
引
力
多元化公司的业务组合研究 —— GE矩阵示例
投入 投入 两可
投入 两可 不投
两可 不投 不投
高 中 低
产业吸引力
强
中
弱
公
司
竞
争
地
位
…...评估内容（示例）
?利润率的波动
?销售额的波动
?价格的控制力
?市场占有率
?产品寿命周期
?产品开发周期
?研究开发周期
?竞争者进取态度
?消费者态度
…,..
评估内容（示例）
?相关经济领域增长率
?消费人口的增长率
?地区市场的增长率
?市场占有率
?产品淘汰的速度
?产品创新的速度
?技术革新的速度
?需求饱和的程度
?产品的社会接受率
?国家对收入的调节
?国家对增长速度的
调节
…,..
大 （ 3 ）（ 9 ）（ 17 ）（ 18 ）（ 19 ） （ 1 ）（ 2 ）（ 4 ）（ 14 ） （ 5 ）（ 6 ） 11 个
中 （ 7 ）（ 12 ） （ 8 ）（ 10 ）（ 13 ） ── 5 个
小 （ 16 ） （ 11 ）（ 15 ） ── 3 个
合计 8 个 9 个 2 个 19 个
行
业
引
力
A公司的１９个经营单位的分布图
强 中 弱 合计
大 4 2, 1 3 2, 1 1 5, 1 8 9, 3
中 3, 4 0, 5 ── 3, 9
小 5, 7 1, 1 ── 6, 8
合计 5 1, 2 3 3, 7 1 5, 1 100
行
业
引
力
A公司的资产分布（％）
强 中 弱 合计
（ 2）分析一个公司所有经营单位的战略地位 — 整体地位
大 4 9, 2 2 5, 5 1 2, 5 8 7, 2
中 4, 4 0, 6 ── 5, 0
小 6, 7 1, 1 ── 7, 8
合计 6 0, 3 2 7, 2 1 2, 5 100
行
业
引
力
A公司的销售额分布（％）
强 中 弱 合计
强 中 弱 合计
大 8 0, 2 9, 9 - 1 3, 0 7 7, 1
中 6, 1 - 1, 2 ── 4, 9
小 1 6, 3 1, 7 ── 1 8, 0
合计 1 0 2, 6 1 0, 4 - 1 3, 0 100
行
业
引
力
A公司的利润额分布（％）
（３）确定企业投资的优先顺序、指导资源分配
区域 绿灯区 黄灯区 红灯区 合计
经营单位分布 11 个 6 个 2 个 1.9 个
资产占有分布 77.6% 21.3% 1.1% 100%
销售额分布 79.1% 19.8% 1.1% 100%
利润额分布 96.2% 2.1% 1.7% 100%
Ａ公司的行业引力－企业实力矩阵战略地位分析
ＧＥ矩阵的不足
⒈加权计分法带有人为主观因素
⒉经理人员对矩阵中业务定位的意见分歧
ＢＣＧ －竞争分析 GＥ －资源分配分析
⒊不完全适用于投资优先顺序分析，应与技
术经济分析结合
（ 三 ） 确定战略措施 P7
企业针对新业务的发展, 通常会采取以下
三种战略措施：
1,密集化增长 （ 市场渗透, 市场开发, 产品开
发 ）
2,一体化增长 （ 后向一体化, 前向一体化, 水
平一体化 ）
3、多元化增长（同心多元化、水平多元化、混
合多元化）
（ 四 ） 确定战略步骤
企业在确定了战略措施之后, 要做出关
于这项业务的战略步骤, 包括以下几点：
(1)发现和评价市场机会；
(2)细分市场和选择目标市场；
(3)开 展市场营销组合和决定市场营销预算；
(4)执行和控制市场营销计划 。
五, 制订战略方案
（ 一 ） 制订战略的前提条件 （ 战略制订者应具
备的条件 ）,
企业的战略制定者要有如下素质才能正确
的制定战略及制定正确的战略
1,掌握丰富的知识；
2,具有正确的战略思想；
3,具有战略眼光；
4、能进行科学的思维。
（ 二 ） 战略方案的内容
战略方案一般包括如下内容：
1,业务活动计划 。
2,时间安排 。
（ 三 ） 战略方案的评价过程
1,分析战略方案与宏观环境, 行业环境的适应性；
2,分析战略方案对企业资源的要求；
3,分析战略方案对企业目标的有效性；
4,分析战略方案内部一致性；
5,比较各种战略方案的优缺点, 风险及效果；
6、预测战略实施中的困难及克服方法。
（ 四 ） 战略方案的评价标准
评价标准是：
方向明；
收益大；
贡献多；
影响好；
适应广；
风险小。
第二节 制定营销战略的方式和
方法
? 一、制定营销战略的方式
? 大型公司制定战略的方式有四种：
? 卓越战略家方式、
?,委托他人”的方式、
? 合作方式、
? 支持方式。
1,卓越战略家方式
有些营理者充当首要战略家和首要企业家
的角色,对形势的评价, 待探索的战略选择以及
战略的细节等方面施加强大的影响 。 但是,这并
不意味着该管理者承揽了其中的所有工作,其含
义是该管理者个人成为战略的首席, 工程师,,
发挥前瞻性作用,规划出战略的部分或全部层面
。, 卓越战略家 "是战略, 司令 ",是既定战略
的主要制定者 。
2,,委托他人, 的方式
在这种情况下,负责的管理者往往将战略制定的部分任务或者
全部任务委任, 他人, —— 可能是一个由诚信可靠的下属组成的
小组,可能是一个跨职能部门的任务小组,也可能是一个对某一具
体过程或职能有权力的自治工作小组 。 然后,管理者个人则跟踪战
略审查的进度,在恰当的时候提供指导 。 他还必须做一项综合的工
作,将, 别人, 制定的各个独立的战略要素协调整合起来,制定战
略中没有委托的部分 。 他们还必须对下属的战略制定工作的有效
性负最后的责任 。 这种战略方式可以吸引公司人员的广泛参与,
能够吸收众多管理者的智慧,同时,它还使管理者在选择来自公司
底层的战略观点时保持部分灵活性 。 委托的最大弊端是,? 战
略的成功与否在很大程度上依靠战略制定任务被委托者的商业判
断和战略制定技能,? 它可能传递这样一个错误的信息：战略制
定并不重要, 无需老板的躬身亲临 。
3,合作方式
这是一条中间道路, 管理者在制定一致的战略时获得同仁及
下属的帮助和支持 。 合作方式最适合下列情形：战略总是涉及
多个传统的职能领域和部门组织, 必须从有着不同观点的人身
上充分挖掘出战略观点和解决问题的技巧,很多战略问题影响太
深远或情况太复杂,以至于这些问题所在领域的管理者个人难于
胜任,因此,必须要求交叉领域的专家共同做出贡献,要求组织中
不同部分的管理者进行充分合作, 最后再决定谨慎周全的战略
行动 。 这种战略制定的方式有一个很大价值的长处：担负制定
战略责任的人可以让担负实施战略责任的人来充当 。 人们通常
使用的借口, 这样做又不是我的主意, 就不会再有市场了 。
4,支持方式
在这种方式下,管理者所感兴趣的既不是亲自参与战略的各个
细节,也不是担任一个费时的角色 —— 通过参与式的头脑风暴法
或, 集体智慧, 的方式来制定战略 。 这种战略制定方式是鼓励
组织的个人和团队通过自己的努力制定, 支持并宣传及实施组
织的战略 。 在这种方式下,公司战略的许多重要部分都来自于,
做的人, 和, 快速跟踪者, 。 这种方式在那些大型的多元化经
营的公司中很奏效,因为在这种公司中, 公司的首席执行官不可
能对各个业务部门制定出来的战略部分亲自进行协调 。 总部的
执行经理要想利用组织中那些能够洞察出他们所无法发现的战
略机会的人员 。 他们就必须把制定战略的一些主动性下放给业
务层次的管理者 。
二, 制定营销战略的方法
不同类型与规模的企业以及不同层次的管
理人员在战略制定过程中会采用不同的方法 。
按照企业在制定战略过程中上下层次参与和结
合的程度可以把战略制定方法分为四种：
1,目标法； （ 自上而下法 ）
2,基础法； （ 自下而上法 ）
3,结合法；
4、集中法。
三, 制定营销战略考虑的因素
1,公司的战略应该很好地同行业和竞争环境
协调起来 。
2,完美的公司战略应该以此为目标：抓住最
佳的增长机会, 抵御外部危及公司利益和长远
业绩的威胁 。
3、一个公司的战略应该以公司的资源强势和
公司所擅长的方面为基础 (公司的胜任能力和竞
争能力 )，同样地，如果公司所制定的战略的基
础正好是公司所缺乏的能力和资源,这种战略就
会处于危险的境地。
第三章 环境机会与威胁分析
? 一, 本章教学目的
? 通过本章学习, 理解宏观环境与微观环境
的主要构成, 掌握分析, 评价市场机会与环境
威胁的基本方法, 熟悉企业面对市场营销环境
变化所应采取的对策 。
? 二, 本章重点内容
? 1,宏观环境分析；
? 2,微观环境分析；
? 3、对市场机会与环境威胁的分析。
第一节 宏观环境分析
? 现代企业经营的实质，就是在复杂
多变的内外环境条件下，解决企业外部
环境、内部条件和经营目标之间的动态
平衡问题。宏观环境是指那些给企业造
成市场机会和环境威胁的主要社会力量，
包括人口环境、经济环境、自然环境、
技术环境、政治和法律环境以及社会和
文化环境。这些主要社会力量代表企业
不可控制的变量。
一, 人口环境
密切联系企业实际，分析人口环境方
面的主要动向，探讨人口环境给企业带来
的机会和威胁，为制定符合实际情况的营
销战略准备条件。
1、人口总量：消费品市场
和劳动力市场
2、年龄结构：市场细分
3、家庭状况：
4、地理分布：城乡差距、
地域特色
二, 经济环境
分析经济环境方面的主要动向，探讨
经济环境给企业带来的机会和威胁，为制
定符合实际情况的营销战略准备条件。
1、经济发展阶段：
2、地区与行业发展：
3、购买力水平：总收入、
可支配收入、购买模式
三, 自然环境
分析自然环境方面的主要动向，探讨自
然环境给企业带来的机会和威胁，为制定符
合实际情况的营销战略准备条件。
1、地理
2、自然资源
3、环保
四, 技术环境
分析技术环境方面的主要动向，探讨
技术环境给企业带来的机会和威胁，为制
定符合实际情况的营销战略准备条件。
1、技术发展出现新的行业
2、缩短产品的生命周期
3、影响企业的竞争战略
五, 政治法律环境
分析政治法律环境方面的主要动向，
探讨政治法律环境给企业带来的机会和威
胁，为制定符合实际情况的营销战略准备
条件。
1、体制
2、政局
3、法律
六, 文化环境
分析文化环境方面的主要动向，探讨
文化环境给企业带来的机会和威胁，为制
定符合实际情况的营销战略准备条件。
1、物质文化
2、语言
3、宗教与习惯
4、审美
第二节 微观环境分析
? 一、供应者环境分析
二、竞争者环境分析
三, 转卖者环境分析
四, 购买者环境分析
五, 社会公众环境分析
一、供应者环境分析
1、供应者的集中度和本行业的集中
度
2、供应品的可替代程度
3、本企业对供应者的重要性
4、供应者对本企业的重要性
5、供应者的特色和转变费用
二、竞争者环境分析
1、竞争者数量及力量对比
2、市场增长率
3、固定费用和储存费用
4、产品特色和用户转移费用
5、行业生产能力的大幅度提高
6、退出壁垒：未用资产、退出费用、策
略性影响、心理因素
三、转卖者环境分析
1、中间商
2、后勤服务公司
3、营销服务机构
4、金融机构
四、购买者环境分析
1、购买者集中度
2、用户从本企业购买产品的标准化程度
3、用户从本企业购买产品在其成本中所占
的比重
4、用户盈利能力
5、用户掌握的信息
6、用户与本企业的关系
五、社会公众环境分析
1、社会公众素质
2、公众间的信息传递方式与速度
3、公众领袖
第三节 环境机会与威胁分析
? 环境发展趋势基本上分为两大类：
一类是环境威胁；另一类是市场营销机
会。所谓环境威胁，是指环境中一种不
利的发展趋势所形成的挑战，如果不采
取果断的市场营销行动，这种不利趋势
将伤害到企业的市场地位。所谓市场营
销机会，是指对企业市场营销管理富有
吸引力的领域。在该领域内，企业将拥
有竞争优势。
一, 确认公司面临的机会与威胁
任何企业都面临着若干环境威胁和市场机
会 。 企业最高管理层可以用, 环境威胁矩阵图,
和, 市场机会矩阵图, 来加以分析, 评价 。 可
能会出现四种不同的结果：
（ 1） 理想企业, 即高机会和低威胁的业务 。
（ 2） 冒险企业, 即高机会和高威胁的业务 。
（ 3） 成熟企业, 即低机会和低威胁的业务 。
（ 4）困难企业，即低机会和高威胁的业务。
市场威胁概率
市
场
机
会
概
率
高 低
高
低
冒险企业 理想企业
困难企业 成熟企业
机会与威胁分析矩阵
二, 所采取的对策
企业对所面临的主要威胁有三种可能选择的
对策：
(1)反抗, 即试图限制或扭转不利因素的发展；
(2)减轻, 即通过调整市场营销组合等来改善环境
适应, 以减轻环境威胁的严重性；
(3)转移, 即决定转移到其他赢利更多的行业或市
场 。
第四章
?行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作,
它的完成不能仅靠管理者的个人观点, 良好的直
觉和创造性思维 。 对公司要制定和实施的战略所
作的判断, 必须直接来自于对公司外部环境和内
部形势的实事求是的分析 。 其中有两个最重要的
方面：
（ 1）行业及竞争环境（这是单业务公司, 外部
环
境, 的核心）；
（ 2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势
以及市场地位。
行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评
价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要
相关层面 。 考察行业及竞争分析的各种技术手段
就是本章的主要内容 。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考
关键问题
1,行业的首要经济特性是什么？
2,竞争的情形如何？五种竞争力量各自的
实力如何？
3,行业变革的驱动因素有哪些？它们有何
影响力？
4,竞争地位最强 /最弱的公司分别是谁？
5,下一步谁有可能会采取什么样的战略行
动？
6,决定在行业环境中取得竞争成功的关键
因素有哪些？
7,公司所在的行业是否有吸引力？取得超
过年均水平的盈利前景如何？
对自己公司的形势从战略角度进行思考
关键问题
1,公司现行战略的运作效果如何？
2,公司的资源强势和弱势分别在何处？ 公
司面临的机遇和威胁有哪些？
3,公司相对竞争对手的成本地位如何？
4,公司的竞争地位如何？
5,需要解决的战略问题有哪些？
从现实的
角度来看
公司有哪
些战略选
择？
公司改变
现行战略
，作出重
大战略变
革的回旋
余地有多
大？
最优的战略是什么？
关键问题
? 它同公司的形势是
否有着很好的一致
性？
? 它是否会有助于建
立某种竞争优势？
? 它是否有助于提高
公司的业绩水平？
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外
部环境的理解, 同时也形成了公司将其战略同变
化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据 。
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下 7个问题：
7,从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
1,行业最主要的经济特性是什么？
2,行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3,行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
4,竞争地位最强 /最弱的公司分别有哪些？
5,行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
哪一家公司?
6,决定竞争成败的关键因素是什么？
第四章 行业及竞争分析
第一节
行业的经济特性
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大
的差别, 所以 行业及竞争分析往往首先要从
整体上把握行业中最主要的经济特性 。 为
了研究的需要, 在使用行业时我们往往将它定
义为,行业是由一些公司构成的群体, 它们的
产品有着众多相同的属性, 以至我们为争取同
样的一个买方群体而展开激烈的
竞争 。
问题 1:行业最主要的经济特性是什么？
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素,
1,市场规模 。
2,竞争角逐的范围 （ 当地性, 区域性, 全国性, 国际性, 还是全球性 ） 。
3,市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段 （ 初期发展阶段, 快速
成长和起飞阶段, 早期成熟阶段, 饱和和停滞阶段, 还是下降阶段 ） 。
4,竞争厂商的数量及其相对规模 —— 行业是被众多的小公司所细分还被几家大
公司所垄断 。
5,购买者的数量及其相对规模 。
6,前向整合及后向整合的普遍程度 。
7,到达购买者的分销渠道的种类 。
8,产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 。
9,竞争对手的产品服务是强差别化的, 弱差别化的还是同一的, 无差别化的 。
10,行业中的公司能否实现采购, 制造, 运输, 营销或广告等高面的规模经济 。
11,行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色, 从而单元成本会
随累积产量的增长而降低 。
12,生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率 。
13,必要的资源以及进入和退出的难度 。
14,行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下 。
如果学习和经验的强大经济性所带来的
结果是随着累积产量的增加而产品单位成本
定额降低, 那么, 成为最大产量生产商的战
略就可以产生这样一种竞争优势：
成为行业中成本最低的生产商 。
由于行业的经济特性对公司的战略制定
有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
研究就有着重要的意义。
例,在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低 20%左右。
这样，在经验由前效应为 20%的情况下，如果第一批 100万件产
品的单位成本为 100美元，那么产品达到 200万件时，单位成本
就是 80美元（ 80%?100美元）。
下图所示, 经验曲线效应越大, 累积产量最大的公司所
获得成本优势就越大 。
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为 10%,20%,30%）
$1
单
位
成
本
成本递减 10%
成本递减 20%
成本递减 30%
100万单位 200万单位 400万单位 800万单位
$1
70%
80%
90%
49%
64%
81%
34.3%
51.2%
72.9%
第四章 行业及竞争分析
第二节
竞争的五种力量模型
(教材 P285-299)
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的
源泉,并确定各个竞争力量的强大程度, 这是行业
及竞争分析的一个重要组成部分 。
这一分析有着非常重要的意义：
因为如果管理者不能对行业的
竞争特点了如指掌, 就不可能
制定出战略 。
问题 2：竞争是什么样的？
各个竞争者的力量有多大？
竞争压力来自：
供应商 行 使其谈
判权力和发挥其
谈判优势的能力
提供替代产品行业中的公司
关键
投入
的供
应商
竞争厂商之间的
竞争
竞争压力来自各
个竞争厂商对市
场地位及竞争优
势的追逐
购
买
者
潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
竞争压力来自：
购买者 行使其谈
判权力和发挥其
谈判优势的能力
1,当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度
提高时,竞争会加剧 。
2,当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加 。
3,当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
往会加剧 。
4,当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧 。
5,当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的
行动加强自己的竞争地位时, 竞争就会加剧 。
6,竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高 。 某一
市场机会的回报越大, 行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某
种战略来抓住这个市场机会 。
7,当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往
会加剧 。 行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参
与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损 。
8,如果从公司的战略展望, 战略意图, 目标体系, 战略, 资源以及公司的
发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大 。
9,当行业之外的公司购并本行业的弱小公司, 并采取积极的,以雄厚资金
为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时 。
竞争往往会加剧 。
一,竞争厂商之间的竞争
二,潜在进入者
潜在进入者，可以是一个新办的企
业，也可能是一个采用多元化经营战略
的原从事其他行业的企业。这个新进入
者对本行业的威胁的大小取决于该企业
进入新行业需要克服的障碍和
付出的代价（又叫 进入壁垒 ）
以及进入新行业后原有企业反
应的强烈程度。
进入壁垒的高低主要取决于以下因素：
1,规模经济 ——若行业内原有企业的生产都以达到一
定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将
处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则
风险较大。
2.不能获得技术和专业诀窍 ——许多行业所必需的
技术能力和技能往往不易为新进入者得到 。 缺乏关键
的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产
制造技术往往会阻止进入 。 行业中的现有厂商都非常
谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专
有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开
同水平竞争的能力 。
进入壁垒高低的主要因素
3.学习和经验曲线效应 ——如果单位成本的降低其原
因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线
利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时
就会有成本劣势。
4.品牌偏好与客户忠诚 ——产品的购买者往往忠于一
定的既有品牌 。 品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新
进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有
能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户
的品牌忠诚,然后建立自己的客户群 。 要超越克服转换
成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或
者给予额外的质量和服务 。 所有这一些都意味着,新进
入者的利润率比较低 。
进入壁垒高低的主要因素
5.资源要求 ——成功进行某一市场所需的总资本投入
额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,
包括营运资本、设备、技术等。
6.与规模无关的成本劣势 ——现有厂商可能拥有潜
在进入者不可企及的成本优势 。 这些优势可能有：可
以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有
技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂
商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址
有利,购买成本低 。
进入壁垒高低的主要因素
7.分销渠道 ——在消费品领域,潜在进入者可能面临获
取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为
顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密
,潜在新进入者的进入就越难。
8.管理政策 ——政府中介机构可能通过许可证限制甚至
阻止进入 。 在受政府管理的行业,如,有线电视, 通讯,
电气设施, 广播电视, 白酒零售以及铁路,市场进入都
是受政府控制的 。
9.关税及国际贸易方面的限制 ——国家政府通常用关
税和贸易限制条款 (反倾销条例、当地化以及贸易额度 )
来提高外国厂商的进入壁垒。
实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是
那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这
个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的
资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的
新地域市场所遇到的壁垒。 在评价进入的潜在威胁时，
我们必须考察,（ 1） 各个潜在进入者所遇到的进入壁
垒 —— 新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其
他地域市场的本行业既有竞争厂商； （ 2） 新进入者利
润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的, 一
块磁铁 ",鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。
三, 来自替代品的竞争压力
替代品是指那些与本行业产品具有相同或
相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂
，园珠笔可部分的代替钢笔。
来自于替代产品的竞争压力其强度取决于
三个方面的因素, (1)是否可以获得价格上有
吸引力的替代品； (2)在质量, 性能和其他一
些重要属性方面的满意程度如何； (3)购买者
转向替代品的难度 。
?容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生
竞争压力,替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有
客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格
。 同时,这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在
不降低成本的情况下所获得的利润 。
?替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的
质量、性能和价格。
?来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中
客户转向替代品的难度和成本 。 最常见的转换成本有：
可能的额外价格, 可能的设备成本, 测试替代品质量和
可靠性的时间和成本, 断绝老供应关系建立新供应关系
的成本, 转换时获得技术帮助的成本, 职员培训成本 。
因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和
性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压
力就越大 。
四、供应商的权力
1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市
场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的
竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户
的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处
于弱势。
2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在
产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。
3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例
,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行
业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行
业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制
供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。
4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商 (
或一个供应商群 )的谈判优势就越明显。
5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的
权力也会扩大。
五、购买者的权力
1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以
获得价格折让和其他一些有利条款。
2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的
谈判优势,
? 如果购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低 ——一旦购买者在满足
其需求时拥有灵活度,可以转换品牌或者可以从几家卖方厂商采购,购买者就
可以扩大与卖方厂商的谈判空间 。
? 如果购买者的数量较小 ——购买者的数量越小,卖方厂商在失去已有客户时
寻找替代客户就越不容易 。 由于可能失去一个客户,所以一个卖方厂商往往
更加愿意给让一种或多种折让 。
? 如果购买者对卖方厂商的产品, 价恪和成本了如指掌 ——购买者所拥有的
信息越多,它们所处的地位就越强 。
? 如果购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大 ——像 Compell's
Soup等公司都后向整合进入金属罐生产行业,其目的就在于在从其他有力的
金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力 。
? 对是否购买产品有决策权 ——对于 PC机来说,英特尔的芯片和微软的软件起
着至关重要的作用,它们使得 PC机对用户颇具吸引力,所以 PC机制造商在购买
英待尔的芯片和微软的软件时其购买权力就被大大抹杀了 。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者
所制定的战略必须做到,
（ 1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；
（ 2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；
（ 3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存
在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，
深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就
不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助
于做到这一点的有力工具。
[小结 ] 竞争性市场的原则：
1.在竞争性市场的原则情况下, 新进入者所带来的威胁程度就
会加强：进入壁垒很低, 合格的潜在进入者很多, 现有的公司
不能或者不愿意进行激烈的反抗以抵御潜在新进入者攫取市场
份额的努力, 新进入者有望获得诱人的利润 。
2.替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很强大：替代品很
容易获得而且其定价很诱人, 购买者认为替代品具有可比或者更
好的特色, 购买者的转换成本很低 。
3.一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力, 能够使
某些竞争厂商处于以下列因素为基础的竞争劣势 —— 它们所能够
定出的价格, 它们所供应的商品的质量和性能, 或者它们交货的
可靠度, 那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量 。
4.购买者能够在价格, 质量, 服务或者其他的销售条款上拥有一
定的谈判优势, 那么, 购买者就会成为一种强大的竞争力量 。
5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于
公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优
势，公司的竞争战略也就会越来越有效。
第四章 行业及竞争分析
第三节
行业变革的驱动因素
行业的环境之所以发生变化是因为一些重
要的力量在推动行业的参与者 （ 竞争厂商,
顾客或者购买者 ） 改变他
们的行动：一个行业中的
驱动因素是指那些改变行
业和竞争环境主要的基本
原因 。
问题 3：行业中的变革驱动因素有哪些？
它们会造成什么影响？
行业变革的驱动因素：
1,行业长期增长率的变化
2,产品买主以及买主的产品使用方式的变化
3,产品革新
4,技术变革
5,营销革新
6,大厂商的进入或退出
7,技术诀窍的扩散
8,行业的日益全球化
9,成本和效率的变化
10,购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品
偏好 (或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好 )
11,管理当局的影响力和政府政策的变化
12,社会关注点、态度和生活方式的变化
13,不确定性和商业风险的降低
驱动因素与战略关系
对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战
略的前提条件 。 如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三
年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大
的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝
入扣的战略作好充分的准备 。 同样地,如果管理者不清
楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能
切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及
其对行业所产生的影响做出积极的反应 。 所以,驱动因
素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制定有着实际价值,
它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础 。
环境扫描技术
公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发
展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。
1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技
术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。
2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,
然后探索其未来 5—— 20年的意义。环境扫描的目的和价值在于,提
高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁
的潜在发展形势的自觉性。
3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事
件,设计行动方案，采用德尔菲法 (一种在一群知识渊博的专家中寻
找一致看法的方法 )。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的
优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会
或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题 (然后开始寻找其战略答
案 ),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。
第四章 行业及竞争分析
第四节
行业内的战略集团
提示行业中各竞争公司的竞争地
位的一个方法是 战略群体图 。 这个分
析工具架起了行业整体
分析和行业中公司地位
个体分析之间的桥梁。
问题 4：市场最强 /最弱的公司分别是谁？
1,辩析行业中将各个厂商区别开来的因素 ——典型的变量有价
格或质量区间 （ 高, 中低 ）, 地理覆盖面 （ 当地, 区域, 全国
,全球 ）, 垂直一体化程度 （ 无, 全部, 全线 ）, 产品线宽度
（ 宽, 窄 ）, 对分销渠道的应用 （ 一个, 一些, 全部 ）, 服务
程度 （ 无附加服务, 有限服务, 全线服务 ） 。
2,按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上 。
3,把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群 。
4,给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个
行业销售收入的份额成正比 。
绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战
略群其过程如下：
在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时
必须遵循一些指导原则。 第一,被选定作为群体图两个坐标
轴的两个变量,不应该具有强相关性。 第二,被选定作为群体的坐
标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之
间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为
坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。
第三,作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变
量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。 第四,图形上各个
圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,
以便反映每一个战略群的相对规模。 第五,如果比较合适的竞争
变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多绘制几幅
图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。
战略群体图可以给出什么信息
一般来说，群体图上，战略群体之间
相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一
战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其
次是相距最近的两个群体中的成员厂商。
一般来说，群体图上两个相距甚远的战略
群内的成员厂商几乎没有竞争可言。
小型
独立
行会
珠宝
商
全国性、
区域性及当地性
行会商店或, 精
雅, 珠宝商店（
大约有 1000家公
司，其中包括有
名的商店，如
Tiffany’s和
Cartier）
名仕百
货商店
高级百
货商店
全国性
珠宝连锁
Carlyle &
Co.
Gorclon’s
当地珠宝商
（大约有 1000
家店）
信用珠宝
商
Kay’s
Bush’s
连锁店
J.C.Penney
Sears分销展销商
Service
Merchandise
优惠零售商
Mervyn’s
Cohoes(N.Y.
)
Marshall’s
折让零售
商
凯马蒂塔
吉特沃玛
特
Ventrue
Saks Fifth
Avenue
Neiman
Marcus
Nordstrrom’s
Lord &
Taylor
商业区分
店零售商
Macys
Jorclan
Dillard’s
Bloomingdale’s
May
Marshall Fields
Rich’s
Dayton-Hudson
Lazarus
Parsian
高
价
格
/
质量
/
形象
中
低
专业珠宝商（金
子，钻石，手表）
全线专业珠宝商（金子，钻石，
瓷器和水晶，手表，礼物）
各种有限的商
品零售商
种类广泛
的零售商
珍宝零售业竞争者 9 幅战略群体简图
第四章 行业及竞争分析
第五节
理解竞争对手的战略
问题 5：行业中竞争厂商最可能
采取的战略行动会是什么？
力求更加深刻地理解您的
竞争对手比了解您自己甚至会
更加重要。
竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位 /形势 战略姿态 竞争战略
·当地
·区域
·全国
·全球
·成为占统治
地位的领导者
·打败现有行
业领导者，
取得行业的
领导地位
·成为行业领
导者的一员
（前 5名）
·在行业排名
中上升一两
个位置
·打败某个具
体的竞争对
手（不一定
是行业领导
者）
·维持公司现
有的地位
· 活下去就行了
·既通过购并又
通过公司内部的
增长来实现公司
积极的扩张。
·通过内部的增
长实现扩张（从
竞争对手那里攫
取市场份额）。
·通过购并实现
公司的扩张。
·把持现有的市
场份额（通过拥
有和行业一样的
增长速度）。
·如果有必要获
得短期的利润目
标（重视盈利水
平，而不是销量
），就放弃市场
份额。
·越来越强大，
蒸蒸日上。
·公司所确立的
市场地位很好，
有能力维持现
有的地位。
·在行业的竞争
厂商之间处于
中游的位置。
·正在追逐一个
与以前不一样
的市场地位（
尽力从一个弱
势的位置转移
到一个更强势
的市场位置上
去）。
·重新定位一个
公司自己可以
防卫的市场地
位。
·主要是进
攻型
·主要是防
守型
·进攻和防
守的组合
·积极的风
险承担者
·保守的跟
随者
·竭尽全力追
求低成本领
导地位。
·基本上是聚
焦于某一个
市场之上
——高价位
——低价位
——地域
——有着特殊需
求的购买者
——其他市场点
·所追求的差
别化的基础
——质量
——服务
——技术卓越性
——产品宽度
——形象和声誉
——为购买者所
支付的价格提
供更多的价值
——其他属性
竞 争 对 手 分 析 图
1.估计谁将成为主要的行业竞争厂商
如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更
好的信息,那么,在其他条件相同的情况下,该公司就拥
有一个能够取得竞争胜利的更好的优势 。
现在,谁是主要的行业竞争厂商,这一点通常是明显的
。 但是,这些主要的行业竞争厂商在将来未必就依然很强
大 。 长久以来占据行业领导地位的竞争厂商可能会很快
滑落到行业的平庸之列 。 而有些小公司可能会迅速成长
为强有利的竞争对手 。
要取得一定的市场地位,公司现在的 地位是有利还是
不利取决于如下这个问题,公司业绩改善或恶化的潜在原
因是什么 。 一般来说,一家公司维持其现有市场地位的安
全系数是下面几个因素的函数,面临市场驱动因素及竞争
压力时所表观出来的脆弱性,公司是处于竞争优势还是处
于竞争劣势,以及公司是不是很可能成为其他行业竞争厂
商所发起的进攻性行动的目标 。
2.预测竞争对手的下一轮行动
这是 竞争对手分析中最难也是最有用的一关 。 具体
研究一家公司的战略意图,监测其在市场上的表现,确
定其改善公司财务业绩所面临的压力可以获取这家公
司下一步行动的线索 。 一家公司继续实施当前战略的
可能性取决于该公司当前的业绩表现,以及继续实施当
前战略的前景 。 屡遭挫败的竞争厂商由于其业绩表现
很差,所以它们会推出新的战略行动 (不管是进攻性的
还是防御性的 ),积极进取的竞争厂商有着雄心勃勃的
战略意图,有着强大的实力,很可能会追求新兴的市场
机会,充分利用和, 盘剥, 弱一点的竞争厂商 。
第四章 行业及竞争分析
第六节
竞争成功的关键因素
一个行业的关键成功因素 (KSF)指的那些最能影
响行业成员能否在市场上繁荣的因素 — 特定的战略
因素, 产品属性, 资源, 能力, 竞争能力以及影响
公司盈亏的业务成果 。
问题 6：竞争成功的关键因素是什么？
回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素,
3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须
采取什么样的措施?
1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些
什么 ——它需要什么样的资源和竞争能力?
常见的几种关键成功因素：
1.与技术相关的关键成功因素
(1) 科学研究技能 (在下面这些领域中尤为重
要,制药行业, 药品行业, 空间探测以及
其他一些高科技行业 )
(2) 在产品生产工艺和过程中进行有创造性
的改进的技术能力
(3) 产品革新能力
(4) 在既定技术上的专有技能 。 运用英特网发
布信息, 承接定单, 送货或提供服务的能力
2.与制造相关的关键成功因素
(1)低成本生产效率 (获得规模经济,取得经验
曲线效应 )
(2)固定资产很高的利用率 （ 在资本密集型 /高
固定成本的行业中尤为重要 )
(3)低成本的生产工厂定位
(4)能够获得足够的娴熟劳动力
(5)劳动生产率很高 (对于劳动力成本很高的商
品来说尤为重要 )
(6)成本低的产品设计和产品工程 (降低制造成
本 )
(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产
品照顾顾客的定单 常见的几种关键成功因素
3.与分销相关的关键成功因素
(1)强大的批发分销商 /特约经销商网络 (或
者拥有通过英特网建立起来的电子化的
分销能力 )
(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间
(3)拥有公司自己拥有的分销渠道和网点
(4)分销成本低
(5)送货很快
常见的几种关键成功因素
4.与市场营销相关关键成功因素
(1)快速准确的技术支持
(2)礼貌的客户服务
(3)顾客定单的准确满足 (定单返回很少或者没
有出现错误 )
(4)产品线和可供选择的产品很宽
(5)商品推销技巧
(6)有吸引力的款式 /包装
(7)顾客保修和保险 (对于邮购零售, 大批量购
买以及新推出的产品来说尤为重要 )精明的
广告 常见的几种关键成功因素
5.与技能相关的关键成功因素
常见的几种关键成功因素
(1) 劳动力拥有卓越的才能 〈 对于专业型的服务,如会计和投
资银行,这一点尤为重要 )
(2) 质量控制诀窍
(3) 设计方面的专有技能 (在时装行业尤为重要,对于低
成本的制造也是一个关键的成功因素 )
(4) 在某一项具体的技术上的专有技能
(5) 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进
(6) 能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到
达市场上
(7) 组织能力
(8) 卓越的信息系统 (对于航空旅游业, 汽车出租业, 信用卡
行业和住宿业来说是很重要的 )
(9) 能够快速地对变化的市场环境做出反应 (简捷的决策过程,
将新产品推向市场的时间很短 )
(10)能够娴熟地运用英恃网和电子商务的其他侧面来做生意
(11)拥有比较多的经验和诀窍
6.其他类型的关键成功因素
常见的几种关键成功因素
(1)在购买者中间拥有有利的公司形象 /声誉
(2)总成本很低 (不仅仅是在制造中 )
(3)便利的设施选址 〈 对于很多的零售业务都很
重要 )
(4)公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很
礼貌, 态度和蔼可亲
(5)能够获得财务资本 (对那些最新出现的有着
高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来
说是很重要的 )
(6)专利保护
关键成功因素 随着行业的不同而不同,甚至
在相同的行业中,也会因行业驱动因素和竞争
环境的变化而随时间变化 。 对于某个特定的行
业来说,在某一特定时候,极少有超过三, 四个
关键成功因素 。 甚至在这三, 四个关键成功因
素之中,其中也有一两个占据较重要的地位 。
因此,公司管理者不能将那种不够重要的因素
列为关键成功因素的清单之上 --确定 KSF的目
的是判断何为重要何为不重要,如果包含那些
只起了一丁点作用的某些因素,就会破坏管理
层对这些关键因素的聚焦 。
第四章 行业及竞争分析
第七节
行业的吸引力
行业及竞争分析的最后一步是利用前六个问题
的答案得出有关行业的相对吸引性或行业非吸引性,
包括近期的和远期的,公司的管理者需要考虑的一些
重要因素包括,
问题 7：行业是否有吸引力?
获取平均水平之上的盈利其前景如何?
1.行业的成长潜力 。
2.当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？ 行业
或市场上的竞争力量将会增强还是减弱?
3.行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是
有利还是不利?
4.公司在行业中的竞争地位如何？ 公司的竞争地位
将增强还是衰落?
5,公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力
（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形
势转变成一个有着不薄回报的公司机会）
6,公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业
失去吸引力的因素的影响。
7,公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配
程度如何,
8,行业未来的风险和不确定性程度。
9,整个行业所面临的各种问题的严重程度。
10,继续参与这个行业的竞争是否可以增加该
公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的
能力。
公司管理者需要考虑的一些重要因素
一般来说,如果一个行业的整体利润前景处
于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引
力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之
下,那么就可以认为该行业没有吸引力。但是,
如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所
有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸
引力却是错误的。是否有吸引力是相对的,不是
绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只
是观察者的“一家之言” —— 行业的吸引力总
是需要从特定公司的角度来进行评价,对行外人
没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。
第四章 行业及竞争分析
总结
行业及竞争分析的实际
操作
下述表单所提示的格式可以用
来报告行业及竞争分析所得到的
一些重要发现和结论 。 它包括所
有上述的七个问题,可以指导分析
家评价行业及竞争环境所必需的
战略思考和评价 。
1.行业环境最主要的经济特征 （ 市场规模和增长速度, 所覆盖的地理区域,
买者和卖者的数量和规模 。 技术变革和革新的速度, 规模的经济性, 经验
曲线效应 。 资本要求, 等等 ）
2.竞争分析
· 卖方竞争厂商之间的竞争 (这是一种强烈的, 一般, 还是微弱的竞争力量 /
竞争的手段 )
· 潜在进入的威胁 (这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /进入壁垒 )
· 来自替代品的竞争 (这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /为什么 )
· 供应商的权力 （ 这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /为什么 ）
· 顾客的权力 （ 这是一种强烈的, 一般的还是微弱的竞争力量 /为什么 ）
3.驱动因素
4.主要竞争厂商的竞争地位 /战略群
· 公司的地位处于有利的位臵 /为什么
· 公司的地位处于不利的位臵 /为什么
5.竞争对手分析
· 关键竞争对手的战略性经营方式 /已经预见到的行动
· 公司需要的考察的对象是哪些竞争对手 /为什么
6.关键成功因素
7.行业的前景和总体吸引力
· 使得公司所在的行业有吸引力的因素
· 使得公司所在的行业没有吸引力的因素
· 特殊的行业关注点 /问题
· 利润前景 （ 有利 /不利 ）
行业竞争分析概述表
第五章 公司的资源与能力分析
? 一, 本章教学目的
? 通过本章学习, 要求学生掌握分析
公司资源与能力的方法
? 二, 本章重点内容
? 1,SWOT分析法；
? 2、价值链分析法。
公司的战略不仅要同外部环境相
匹配，更要同公司的内部资源和竞争
能力相匹配。以资源为基础的竞争优
势理论提出,
取胜的关键力量不是来自于有吸
引力的市场领域，而是公司卓越的、
专有的、难以仿效的、可持续提高的
战略资源与核心能力。
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
外部环境：宏观环境 行业环境竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着
超额利润
战略设计：选择特定行业中可获却超额利
润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产
或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
20世纪 60—— 80年代，人
们始终认为外部环境是公司
获取成功战略的主要决定因
素。公司只有在实施了适用
于宏观及行业和竞争环境的
战略后才能获得超额利润。
因此，超额利润是由外部
环境特点决定的，而不是公
司独特的资源或能力。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项
任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力
挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润
的战略行动
超额利润：获取超额利润
以资源为基础的竞争
优势理论认为，任何一家
公司都是资源与能力的独
特组合，这些资源和能力
是组织战略的基础和利润
的重要来源。
因此，公司内部的资
源和能力比外部环境更重
要。战略的选择应最有效
利用其核心竞争力，抓住
外部环境的机遇。
环境因素和公司特点共同决定了公司
战略和利润率
通过研究外部环境，公
司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司
确定：
它们能做什么
要想在 21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自
己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环
境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过
资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用
资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会
促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
第一节 资源、能力与核心
竞争力
在本节中，我们将集中讨论公司内
部的资源、能力及核心竞争力在发展竞
争优势中的角色。
一、企业的资源
? 资源理论把企业的绩效差别归结为企业
的资源不同。
? 所谓资源，是指企业在生产经营过程中
所投入的各种要素。
? 资源是经济学的基本概念，资源配置也
是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与经
济学并无不同。两者的差别
仅在于，当代资源理论建立
在对资源（要素）的抵近观
察的基础上，因此企业的资
源可以分为许多类型。
资源的种类
1、有形资源
财务资源 现金及企业的融资能力
创造现金收益的能力 。
物化资源 厂房、生产设备及先进程度
原料以及采购渠道
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
人力资源 员工的知识、技能、管理能力
培训水平、适应力、判断力和工作态度
信任和团队精神
创新资源 创意
科技能力
创新能力
声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、
购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就
越具有持久性。
资源的基本属性
资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这
些资源中含有许多 活 的成分。
资源的异质性
资源中的活成分意味着我们可以对资源进行
改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其
他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他
企业的资源）
资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（ J,B,
Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势
的资源的条件：
1,在创造价值过程中发挥重要作用的；
2,稀缺的；
3,不可模仿的；
4,不可替代的；
5,可以低成本价获得。
资源的评价标准
格兰特（ Grant,1991）则提出了评价资源
重要性的四项标准：
1,占用性（ Appropriability）。
2,耐久性（ Durability）。
3,转移性（ Transferability）。
4,复制性（ Replicability）。
资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看，资源配臵只是战略中的
一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累
（提升资源）、整合（组合资源）和运用（配臵资
源）是一组相连贯的战略课题。
资源 能力 核心
竞争力
竞争
优势
资源位障碍
资源位障碍 （ Resource Position Barriers）
一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而
形成持久优势的机制；包括：
? 使用权的隔离
? 认识上的隔离
? 时间上的隔离
? 收益上的隔离
以资源为主线的管理
? 识别关键资源
--重要价值的资源
--能够形成位障碍的资源
? 根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务）
--不同层级在资源管理的职责
二、企业的能力
? 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。
? 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目
的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
? 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、
组织能力、技术开发能力等五类。
? 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的
优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链
分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
弱 中等 强
评价尺度 1 2 3 4 5
市场渗透能力
产品线的范围 □ ☆ ⊙
产品质量 ⊙ □ ☆
市场占有率 ⊙ ☆ □
生产能力
生产过程的质量水平 ⊙ □ ☆
制造周期 □⊙ ☆
制造成本 ☆ □ ⊙
科研开发能力
开发的新产品数量 ⊙ ☆ □
企业的研究能力 ⊙ ☆ □
有关企业能力的传统分析方法
财务能力
企业的债务 ☆ ⊙ □
现金储备 ⊙ □ ☆
可支配资金总量 ☆ □ ⊙
人力资源
员工的技能水平 ⊙ □☆
吸纳人才的能力 ⊙ ☆ □
企业的工薪水平 ⊙ □ ☆
管理能力
企业的灵活性 ⊙ ☆ □
决策过程 ⊙ □ ☆
注：,□”为本公司；,☆”为竞争对手１；,⊙”为竞争对手２。
有关企业能力的新视野
? 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息
和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
? 在 21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们
的知识积累上。
? 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从
实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、
知识产权和竞争能力中获取。
? 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的
知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官 （ chief knowledge officer CKO）
首席学习官 （ chief learning officer CLO）
让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
知识管理的过程
交流 —— 外在化 —— 整合 —— 内在化
知识管理的核心
是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们
能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业
内存”。
三、核心能力
? 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一
些企业只能得到短期的优势？
? 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具
有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
? 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈
默於 1990年在, 哈佛商业评论, 上发表的, 公司核
心能力, 一文中最早提出的，其后，核心能力理论
在理论界和工商界得到广泛应用。
核心能力的含义：
,核心能力是组织中的积累性学
识，特别是关于如何协调不同的生
产技能和有机结合多种技术的学
识。,
—— 普拉哈德、哈默
核心能力的含义
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞
争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面
加以衡量：
1)组织成员所掌握的知识和技能，
2)企业技术系统之中的知识，
3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、
有计划的员工教育等，
4)价值系统，即企业文化。
核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是, 从客
户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争
者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力 —— 核心能力具有市场价
值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是
随身携带。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的
物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力 —— 指那些极少数现有或潜在
竞争对手能拥有的能力。
有价值而普遍存在的资源和能力可能
会造成对等的竞争。只有当企业创造并发
展了那些与竞争对手共有能力不一样的能
力时，才会产生竞争优势。
3、难于模仿的能力 —— 是其他企业不能
轻易建立的能力。
核心能力是不同技能的有机融合。是公司
的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，
它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基
于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一
代功能更强大的芯片。
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其
竞争优势的首要来源。
核心能力的识别：
核心能力的识别：
4、不可替代的能力 —— 指那些不具有战略对
等资源的能力。
一种能力越难被替代，它能产生的战略
价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略
以产生价值。
企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信
任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替
代的能力。
5、可转移的能力 —— 核心能力可使企
业拥有进入相关市场的潜力，衍生出
一系列新的产品和服务。
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心
能力；
佳能公司在图像显示技术方面的核心能
力。
核心能力的识别：
作为战略能力的 核心竞争力
资源
企业生产过程的投入
能力
一组资源的整合
核心竞争力
一种战略能力
能力
一组非战略资源的整合
来源
是
否
满
足
四
重
标
准
是 否
案例：柯达公司的核心能力
? 核心能力,柯达将核心能力集中于技术核心能力，称
之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此
技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化
银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的
关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过
开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
? 另一类技术柯达称之为, 可行技术, （ enabling
technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，
但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不
比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上
少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要
技术，但不是竞争优势的来源。
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力是
有价值的吗
资源和能力是
稀有的吗
资源和能力是
难以模仿的吗
资源和能力是
不可替代的吗 竞争后果 业绩评价
否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报
是 否 否 是 /否 竞争对等 平均的回报
是 是 否 是 /否 暂时竞争优势 平均或高于
平均的回报
是 是 是 是 持久竞争优势 高于 平均的
回报
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □
传真机 □ □ □
光学仪器 □ □
激光打印机 □ □
···
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有
竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产
的。
核心能力与产品平台
? 核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。
? 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是
一系列产品实施过程中采用的核心技术。
? 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的
单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产
品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、
最重要的特征。
核心能力与产品平台（续）
? 核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是
核心产品。
? 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争
表现为开发新平台的竞争。
? 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为
对平台的动态完善。
核心能力的表现
在实践中, 各个公司所表现出来的核心能
力多种多样：生产高质量产品的技能, 创造和
操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系
统的诀窍, 新产品的快速开发, 提供很好的售
后服务的能力, 选择良好的零售地点的技能,
开发受人欢迎的产品的革新能力, 采购和产品
展销的技能, 在重要技术上的特有知识, 研究
客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的
良好方法体系, 同客户就产品的新用途和使用
方式进行合作的技能, 综合使用多种技术创造
一个全新的产品的能力 。
核心能力的管理
核心能力应该在战略中处在核心位置；核
心能力管理中有四项基本的任务。
? 选择核心能力的发展方向；
? 制定培养的具体步骤；
? 展开核心能力；
? 保护核心能力。
1、选择核心能力的培养方向
? 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能
成为核心能力。
? 例：本田的核心能力
? 许多学者指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力
不应被看作核心竞争力。
? 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机
遇。
核心能力的管理
2、制定培养的步骤
? 应该善于把能力展开为若干子项：
? 例：一家投资公司
--招商能力
--融资能力
--法律服务能力
核心能力的管理
连锁餐饮业的五力
? 现场的三项目叫做
? 「商品力」（ Quality）、
? 「服务力」（ Service）、
? 「店铺力」（ Cleanliness），
? 另外两项是择地力、
? 宣传企划力，
3、核心能力的展开
? 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的
机会。
? 为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的
新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部
展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业
务单位移植到另一个部门或单位。
? 企业内部的人才流动与风险组织。
核心能力的管理
4、核心能力的保护
? 战略性防范
? 制度性防范
? 竞争性防范
核心能力的管理
核心能力的培育手段
1、知识和人才正成为关键的资
产和核心能力的源泉
2,通过组织设计获得竞争优势
建立共同愿景
扁平化组织
学习型组织
知识管理
创新力塑造
跨职能多部门的团队
决策与管理的改进
企业文化
奖励制度
核心能力的培育手段
3,与拥有互补优势的公司组成战略联盟
资源共享，优势互补
4、兼并收购拥有公司所需专长的企业
缩短核心能力的
培育时间
核心能力的培育手段
第二节 价值链分析
本节我们将讨论能够为企业带来核
心竞争力的资源能力分析的另一工具 —
— 价值链
价值链分析让企业了解它的哪部分
运作能产生价值而哪部分不能产生价值
一、竞争优势与价值链
? 迈克尔 · 波特说,,把企业作为一个整体来看
待，是无法理解企业的竞争优势的, 。
? 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交
货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离
而又相互衔接的活动。
? 战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
人民捷运公司的经营活动的特点
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
一般
公司
市区售票 购买新飞机 免费供餐 免费托运
人民
捷运
机上售票 购买旧飞机 餐饮收费 收费托运
价值链的概念
? 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活
动整体。
? 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可
以分为两类：直接活动和辅助活动。
? 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链
系统。
价值链的构成
基本活动
支持性活动
原料
物流
生产
制造
成品
物流 销售 服务
利润产品开发与技术开发
人力资源管理
行政事务管理
价值链的构成（续）
? 上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产
制造
热处
理
机加
工
组装
调试
质量
检验
价值系统上游 公司 下游
价值链 价值链 价值链
企业的
活动、
成本和
收益
用户的
价值链
销售商
的活动、
成本和
收益
供应商的
活动、成
本和收益
价值链的关键环节
? 在一定时期内，每个产业的价值链上都
存在一些关键环节，在这些环节上握有
优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
? 例：碳酸饮料
植物
提取 制浆 灌装 配送 零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
? 识别和界定活动
? 分析活动的意义和效率
? 寻求提高活动效率或重组的途径
识别和界定活动
? 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成
的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失
去战略意义
? 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的
活动
? 区分开占成本比重大的活动
? 区分开成本正在迅速上升的活动
? 区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料：
选面料
质检
选配料
确定供
应商
运输
成品：
选择批
发和零
售商
成品运
输
生产：
打板
裁剪
缝纫
整理
质检
包装
销售：
服装发
布会
新产品
广告
季节性
促销
服务：
瑕疵产
品退货
处理
接待顾
客投诉
回复顾
客意见
? 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不
同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经
济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
? 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来
提高效率、降低成本。
价值链活动分析
对于每一项活动，都需要认清：
? 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？
? 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？
? 这项活动花费了多少费用？
价值链活动分析
结构性成本驱动因素
? 规模效益
? 学习曲线
? 技术条件
? 资金密集程度
? 产品线的复杂性
价值链活动分析
运营性成本驱动因素
? 员工对持续改进工作的认同程度
? 质量意识和质量管理能力
? 新产品的市场开发周期
? 利用现有设备能力
? 工作流程是否合理、高效
? 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
价值链活动分析
成本标杆
? 对一些主要的活动，通过与竞争对手
（特别是与最好的对手）进行比较，有
助于发现自己的不足。
? 许多企业的实践表明：标杆策略是一种
十分有效的管理手段。
价值链活动分析
三、价值链的改进
改进价值链的两种途径
? 提高活动的效率
? 重组价值链
第三节 SWOT分析：公司资源
强势和弱势，外部机会和威胁
的组合分析
SWOT分析的基础是：战略制定必
须寻求内部资源和外部环境之间的良好
匹配。
* 一项技能或重要的专门技术
* 宝贵的有形资产
* 宝贵的人力资产
* 宝贵的组织资产
* 宝贵的无形资产
* 竞争能力
* 联盟或合作公司
一、确定公司的强势和资源能力
二,确定公司的弱势和资源缺陷
* 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门
技术。
* 缺乏有着重要意义的有形资产、人力
资产、组织资产或无形资产。
* 在关键领域里竞争能力正在丧失或很
弱。
一项弱势究竟会不会使一家公司在竞
争中受伤害，取决于这项弱势在市场上
的重要程度及这项弱势是否会被公司所
拥有的强势所抵消。
四,确定公司的核心能力
评价资源与核心能力的依据 —— 可
持续竞争优势。
六,确认公司面临的机会
七、确认公司面临的威胁
三、对资源强势和弱势的评估
SWOT分析法的结论,
*在现有的内外环境下，公司如何最优
的运用自己的资源。
*公司如何调整、弥补和建立未来的资
源。
第六章 市场细分与选择战略
? 第一节 市场细分
第二节 目标市场选择
第三节 市场定位
市场营销经历了三个阶段
?1．大量营销（ Mass Marketing）
?2．产品差异性营销（ Product－ Variety
Marketing）
?3．目标市场营销（ Target Marketing）
? 午餐（ Lunch）
? 高尔夫球（ Golf）
? 晚餐（ Dinner）
战术营销是 LGD营销：
战略营销是 STP营销
?细分市场（ Segmenting）
?选择目标市场（ Targeting）
?产品定位（ Positioning）。
第一节 市场细分
? 一、为什么要进行市场细分
? 1．涵义：
根据消费者需求欲望、购买行为、购买习惯的差
异，把整体市场划分为两个或更多的消费者群体，从
而确定目标市场的活动过程。
? 2．客观基础：
– 卖方市场划分市场的基础是产品差异；
– 买方市场划分市场的基础是消费者需求差异。
– 消费者需求的差异性使市场细分成为必要；
– 消费者需求的类似性使市场细分成为可能。
3.市场细分的意义
(1)发现新的市场机会；
(2)可以使目标客户得到极大满足；
（营销努力集中）
(3)能够明确市场竞争的主攻方向（谁
是对手）；
(4)便于在局部市场 /地区形成优势；
(5)便于制订正确的战略、策略（进入
还是退出市场，以及进入退出的战略、
策略）。
二、市场细分的一般方法
?（一）市场细分的模式
– 1．同质偏好。
– 2．分散偏好。
– 3．集群偏好。
（二）市场细分的程序
1．调查阶段。
主要是集中力量洞悉消费者的动机、态度和行为。
2．分析阶段。
用群体分析法找出差异性最大的细分市场 。
3．描绘阶段。
根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变
量和消费习惯，可以描绘出各个细分市场的轮廓。
每个细分市场可以用其最显著的差异特征命名。
三、细分消费者市场的依据
? ·根据消费者的特征来细分市场
依据消费者追求的利益、使用产品的
时机或对品牌的反应来细分市场。
? 具体可以按照：地理、人口、心理、行
为等标准进行细分
安德森（ Anderson）和贝尔克（ Belk）
将休闲市场分为六个细分市场：
? 消极的以家庭为活动中心的人；
? 积极的体育爱好者；
? 内向型自我满足者；
? 经常参加文化活动的人；
? 积极的以家庭为活动中心的人；
? 社交活跃的人。
附,MBA学位的利益细分 （美国）
1.质量追求者：渴望得到最高质量的教育。
2.特长追求者：渴望通过教育成为所感兴趣领域的专家。
3.事业转变者：想变换工作或找到新的工作机会。
4.知识追求者：想通过学习得到知识，为以后发展打下基础。
5.地位追求者：想通过 MBA增加收入和提高声望。
6.学位追求者：认为学士学位不够,MBA是当今必要的学位。
7.业务进步者：想通过 MBA使业务进步，收入增加，工作提
升。
8.逃避学习者：认为 MBA学位的学习只需要付出很少的努力。
9.寻求方便者,MBA学习离家或工作单位近，或学习方便。
10：无须入学考试者：想不需要入学考试取得学位。
四、细分产业市场的依据
（一）运用序列化细分过程划分
（二）根据用户在购买决策中所处的
阶段来细分市场。
（三）产业市场主要细分变量
?
五、有效市场细分的特性
? 1．可测量性
? 2．可盈利性
? 3．可进入性
? 4．可区分性
? 5．可行动性
? 6。稳定性
第二节 目标市场选择
? 一, 目标市场的涵义
? 目标市场是企业选定作为其服务对象的市场群。
? 企业的目标市场不只一个，但要按重要性排出第
一、第二、第三。
? 确定目标市场顺序的条件是：
（ 1）消费者需要 —— 不需要别的（说明理
由）；
（ 2）消费者需要迫切；
（ 3）消费者有购买力
二、目标市场的模式
? 1．单一市场集中化
? 2．选择性专业化
? 3．产品专业化
? 4．市场专业化
? 5．全面进入。
三、目标市场战略
? 1,无差异性目标市场战略。
? 2．差异性目标市场战略
? 3．集中性目标市场战略
四、选择目标市场考虑的因素
（一）企业规模
– 1．市场规模与发展潜力
– 2．细分市场结构的吸引力（赢利能力）
– 3．公司的目标和资源
（二）产品因素
（三）市场因素
（四）竞争因素
– 1.竞争者实力
– 2.竞争者数量
第三节 市场定位
? 定位概念首先由美国学者莱斯（ Ries）
和特劳特（ Trout）于 70年代作为沟通策略
使用。
? 市场定位是指通过设计企业及其产品的
形象，从而在目标顾客心目中确定与众不同
的有价值的地位。
? 市场定位的目的是确定目标市场上的竞
争优势。
一、市场定位考虑的因素
?1.目标顾客的需求状况；
?2.目标市场上竞争者的状况；
?3.企业实力。
?市场定位主要考虑的是竞争者 。
二、市场定位战略的类型
? 1．正向定位战略
根据目标顾客的利益要求来定位。
正向定位考虑的因素,
（ 1）实物属性的特殊利益需要
（ 2）心理方面的特殊利益需要
? 2．反向定位战略
先探明竞争对手的位臵，然后确定本企业产品在市场上的
地位。
? 在实践中，二者必须一起使用，先正向定位，以确
定顾客接受的范围；后反向定位，以确定在市场上
的具体位臵。
三、市场定位的步骤
? 分三个步骤：
1．明确潜在的竞争优势
2．选择并发展竞争优势
3．显示竞争优势
四、市场定位的层次
1,行业定位,把整个行业当作一个整体进行定位。
2,组织定位,把公司作为一个整体进行定位。
3,产品组合定位,把一系列相关产品和服务进行定
位。
4,个别定位,对某种特定的产品和服务进行定位。
五、市场定位的方法
?1.压倒优势定位法
? 通过向消费者传递那些几乎问可争辩的
竞争优势来建立市场领导者地位的定位
方法。
2,特殊功效定位法
? 通过突出产品适应消费者需求的某些独特功效
来确立其市场位臵的定位方法。
3,产品使用者定位法
? 通过明确指出其产品适用者并借助使用者代表
进行劝说，达到吸引目标消费者从而在市场上
占位的方法。
4,质量 — 价格比较定位法
? 运用质量和价格两个因素的组合进行市
场定位的方法。
第七章 市场发展战略
本章重点内容
1,实施扩展战略的条件, 原则和程序以及优缺点；
2,实施维持战略的条件, 类型以及优缺点；
3、实施收缩战略的原因、类型以及优缺点。
第一节 企业发展战略
一, 企业发展战略的类型
企业发展是指扩大企业规模和市场规
模 。 由于企业面临的市场条件不同, 其规模
扩大中有三种情况：规模扩大, 规模缩小,
规模不变 。 从而形成三种战略：扩展战略,
维持战略和收缩战略 。
二, 扩展战略
（ 一 ） 实施扩展战略的条件
１, 市场条件
企业实施扩展战略的市场条件是：
⑴ 市场繁荣, 需求激增；
⑵ 竞争激烈, 企业必须采用新技术开拓市场；
⑶ 外部具备企业扩展的有利条件 。
２, 企业内部条件
企业实施扩展战略的内部条件是：
⑴ 在技术, 产品, 市场方面占有一定的优势；
⑵ 企业声誉好, 扩展时响应者多 。
（ 二 ） 扩展方式战略
扩展方式有内部扩展和外部扩展两类 。 内部
扩展是把盈利转化为投资 。 优点是可靠性强, 缺
点是速度慢 。 外部扩展是利用外界的力量 （ 资金,
技术, 上述二者的结合 ） 扩大企业规模 。
扩展方式战略有：
１, 发展过程中的方式战略有：
合资经营；合作经营；合并； 购并 （ 收购与兼
并 ） ；上市 （ 发行上市, 买壳上市 ） ；租赁；托
管；承包；抵押 。
２, 发展结果看的方式战略有：
⑴ 密集化发展战略 。 （ 内涵扩大, 集约经营, 内
部有发展潜力的企业使用 。 ）
① 市场渗透战略 。 （ 已有产品, 已有市场上增加
购买率 。 ）
② 市场开发战略 。
③ 产品开发战略 。
⑵ 一体化发展战略 。 采用该战略的部分要有联系
并互补 。
① 前向一体化 。 （ 产销一体 ）
② 后向一体化 。 （ 产供一体 ）
③ 水平一体化 。
采用一体化发展战略的优点是：降低成本；
提高讨价还价的能力；提高技术含量和产品差异
化；提高进入障碍 。
采用该战略应注意以下因素：成本增加因素；
扩展途径因素。
⑶ 多元化发展战略 。 （ 跨行业多种经营 ）
① 圆心型多元化 。 利用已有技术, 经验, 特长,
以一种产品为圆心, 生产跨行业的新产品 。
② 水平型多元化 。 利用市场优势, 跨行业生产市
场相同的产品 。
③ 混合型多元化 。
采用该战略的优点是：东方不亮西方亮, 黑
了南方有北方 。
采用该战略的条件是：企业规模大，有多元
化经营的经济实力；有跨行业经营的管理人才。
（ 三 ） 选择扩展方式战略的原则和程序
１, 原则
选择扩展方式战略的原则是：
⑴ 符合企业战略目标；
⑵ 符合行业发展方向；
⑶符合企业条件。
２, 程序
进行扩展战略的程序如下：
⑴ 分析内外条件, 提出预选战略；
⑵ 结合市场预测, 进行战略推敲；
⑶全面评价比较，作出战略抉择。
第二节 市场维持战略
维持战略的内容有两项：一是维持销售额和
利润额；二是维持市场占有率 。
一, 实施该战略的条件
企业实施市场维持战略所处情景：
１, 企业情况良好, 但无扩展市场的力量；
２, 外部环境稳定, 市场发展机会较少 。
二, 维持战略的类型
维持战略主要有以下两种：
１, 无增长战略；
２, 微增长战略 。
三, 实施该战略的优缺点
企业实施市场维持战略的优缺点如下：
１, 优点：可以积蓄力量, 为以后的大发展准备资
金, 人才, 技术, 产品和机制条件 。
２, 缺点：发展缓慢, 降低抵御风险的能力 。
第三节 市场收缩战略
收缩战略的内容是：缩小企业规模；缩小市
场范围；降低市场占有率 。
一, 实施收缩战略的原因
在如下情况下, 企业实施市场收缩战略：
１, 经济衰退, 市场需求下降；
２, 企业间竞争过度, 产品不盈利甚至大幅度亏
损；
３、企业自身发生重大失误（如战略决策失误，
产品开发失误，内部管理不善）。
二, 收缩战略的类型
市场收缩战略主要有以下两种类型：
１, 放弃战略 。 （ 放弃增产, 减少产量, 缩小市
场, 降低市场占有率 ） ；
放弃的方式有：分离 （ 让不盈利的部分独立经
营 ）, 拍卖, 承包, 租让
２, 转向战略 。
三, 收缩战略的利弊
企业实施市场收缩战略的利弊如下：
１, 有利方面
⑴ 激励上下卧薪尝胆, 使企业度过难关；
⑵ 合理配置资源, 改善财务状况, 增强企业实力；
⑶总结经验教训，提高适应市场的能力。
２, 不利方面
⑴ 易使企业陷入消极经营, 影响长远发展；
⑵ 易影响职工情绪, 产生劳资纠纷；
⑶ 降低融资能力 。
实施收缩战略的目的，是整顿不盈利的部门，
把有限的力量集中到利润大的部门和产品上去，
以便战胜困难，东山再起。
第八章 市场竞争战略
一, 教学目的
要求学生了解市场竞争战略的类型, 能够区分不同的竞
争方向战略, 掌握各种竞争方式的实施条件, 内容, 作用以
及优缺点 。
二, 本章重点内容
1,竞争战略的类型；
2,几种基本竞争战略的内容；
3,市场地位与战略选择 。
第一节 市场竞争的基本战略
市场竞争的基本战略是指企业在市场竞争中通常
使用的竞争战略, 主要包括低成本战略, 产品差异
化战略, 优势经营战略, 形象竞争战略等 。
一, 竞争战略的类型
1,按照企业在竞争中的地位划分：
进攻型战略, 防守型战略, 渗透型战略
2,按照采取的竞争方式划分：
低成本战略、产品差异战略、企业形象战略、名牌
产品战略。
三, 基本竞争战略
1,低成本战略
2,产品差异战略
3,优势经营战略
4,形象竞争战略
5,名牌战略
二, 竞争方向战略
1,进攻型战略
正面进攻战略, 侧翼进攻战略, 迂回进攻
战略, 包围进攻战略, 游击进攻战略
2,防守型战略
阵地防守战略、机动防守战略、撤退防守
战略
第二节 市场地位与战略选择
按照企业在市场竞争中所起的作用不同，
我们可将企业划分为市场领先者、市场挑战者、
市场追随者和市场补缺者四种类型，各类企业
只有制定适合自身特点的竞争战略，方能取得
理想的效果。
一, 市场领先者及其竞争战略选择
1,扩大总体市场 （ 扩张型战略 ）
扩大总体市场的方法主要有三种：
第一, 扩展市场范围, 寻找新顾客 。
第二, 开辟产品新用途, 扩大目标市场上的消费者
群体 。
第三, 增加产品的使用量, 加快产品的更新换代,
使已有的消费者更多地使用该产品 。
2,保持现有市场占有率 （ 防守型战略 ）
３, 扩大市场占有率
二, 市场挑战者及其竞争战略选择
实力很强的挑战者 在选择进攻战略上的回旋余
地大一些，可以采用各种类型的竞争战略。但为了
取得事半功倍的效果，它们主要应采取包围进攻和
迂回进攻战略，以便尽快达到竞争目标。 实力略差
一些的挑战者 在竞争战略的选择上要做到扬长短，
发挥优势，认真分析研究对方已经采取和可能采取
的战略，努力寻找对方弱点，充分利用自己的长处，
决不能死打硬拼，一意孤行。因此，这种企业采用
的是迂回进攻和游击进攻战略。
三, 市场追随者及其竞争战略选择
市场追随者是指在同行业市场上, 市场占有率
较市场领导者, 市场挑战者低, 但又大大高于其它
小企业的企业, 这类企业实力比较弱, 不敢轻易发
动进攻, 只能有意识地模仿市场领导者, 故称之为
市场追随者 。
1,追随型战略
追随型战略是指市场追随企业可以通过处理好
与市场领先企业的关系, 利用他们的优势和影响来
提高自己的市场地位 。
2,渗透型战略
四, 市场补缺者及其竞争战略选择
市场补缺者是指在同行业处于弱小地
位的小企业。企业的竞争方式战略就集中表
现在体现自己的特色上，即在项目选择上要
做到短、平、快，以尽量发挥企业优势。其
基本竞争战略是 集中战略 。
第九章 区域市场营销战略
本讲重点内容
1,企业进入区域市场需要考虑的因素；
2,区域市场进入的主要方式；
3、区域市场拓展战略的主要形式。
第一节 区域市场分析
一, 区域市场的含义
所谓区域市场营销，就是根据经济发展
水平、文化类型、自然地理等因素，把整个
市场划分成若干区域，对不同的区域市场采
取不同的营销组合和营销策略，以更好的满
足处于不同区域的消费者的要求，从而提高
企业的市场占有率。
二, 企业进入区域市场需要考虑的因素
企业在进入和开拓一个新的区域市场时,
必须系统地对该市场进行了解和分析 。 企业进
入区域市场需要考虑的因素主要有：
1,当前的市场规模和市场销售潜力；
2、企业自身的市场进入能力。
三, 区域市场进入的障碍
企业在进入一个新的区域市场时, 会面
临一系列障碍, 主要有以下四个：
1,储运成本高；
2,市场封锁；
3,市场竞争结构；
4、文化障碍。
第二节 区域市场进入战略
企业在做好对区域市场的障碍分析,
选定企业的目标市场之后, 下一步就是选择
并确定适当的区域市场进入战略 。 一般来说,
企业进入区域市场主要有三条途径：贸易式
进入, 契约式进入和直接投资式进入 。
一, 贸易式
二, 契约式
三, 投资式
第三节 区域市场拓展战略
区域市场的拓展是市场进入的继续。一个企业要想
扩大自己的规模，提高本企业的市场占有率，就必须不
断的拓展市场。这种拓展可以分为两个方面：一是市场
扩张，即市场面的扩大。二是市场占领，即在企业进入
新区域市场之后，经过一定时期的生存竞争和扩张，已
取得了相当的地位，为了进一步把握和控制市场的主动
权，企业再进一步采取驱赶竞争者的行动，以提高本企
业在该市场的市场占有率，最后成为市场的领导者。
一, 波及式
二, 落差式
三, 攀高式
四, 官子式
第十章 产品生命周期营销战略
? 一, 本章教学目的
? 产品生命周期的理论内容及各阶段的营
销战略 。
? 二, 本章重点内容
? 1,产品生命周期的含义；
? 2,产品生命周期各阶段的特点；
? 3、产品生命周期各阶段的营销战略。
第一节 产品生命周期理论
一, 产品生命周期的含义
产品生命周期是指产品从进入市场开始，
直到被市场淘汰为止所经历的全部时间。
二, 产品生命周期各阶段的特点
1、投入期的主要特点。第一，生产批量小，
制造成本高。第二，广告费用大。第三，产
品售价常常偏高。第四，销售量极为有限，
企业通常是亏损或只是微利。
2、成长期的主要特点。第一，销售额迅速
上升。第二，生产成本大幅度下降。第三，
利润迅速增长。
3,成熟期的主要特点 。 第一, 产品的销售量虽然
还会有所增加, 但增长的速度趋于缓慢, 这是由于
市场需求量已趋向饱和, 大部分销售额属于替换购
买所致 。 第二, 产品销售增长率减缓的结果, 使企
业生产能力发生过剩, 导致激烈的价格竞争, 而迅
速压低价格水平 。 竞争也使广告等促销费用提高,
使利润下降 。 此阶段, 竞争最为激烈 。
4、衰退期的主要特点。产品的需求量和销售量均
迅速下降。这是由于经过成熟期的剧烈竞争，价格
压到极低的水平；同时，市场上已出现了性能或规
格品种改进的新产品，转移了市场的需要。
三, 产品生命周期的非典型化形态
产品生命周期经历四个阶段的说法,
只是一种理想化的或典型化的描述,
实际上并不是任何产品的销售历史都
呈现为典型的 S形曲线 。
第二节 产品生命周期各阶段的
营销战略
? 一, 投入期的营销战略
? 1,迅速撤取战略；
? 2,缓慢撇取战略；
? 3,迅速渗透战略；
? 4、缓慢渗透战略。
二, 成长期的营销战略
企业可能采取的成长期战略有下列几种：
1,改进产品质量, 增加花色品种, 改进款式, 包装
以适应市场需要；
2,进入新的细分市场；
3,开辟新的销售渠道, 扩大商业网点；
4,改变广告宣传的目标, 由投入期的以建立和提高
产品知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买
该产品为中心；
5,根据竞争形势在适当时机降低价格以提高竞争能
力, 并吸收新的购买者 。
三, 成熟期的营销战略
企业对进入成熟期的产品所应采取的基本战
略, 就是延长产品的生命周期 。 可供选择的
延长产品生命周期的战略有三种, 即：
市场改革战略,
产品改革战略
市场营销组合改革战略 。
四, 衰退期的营销战略
在全面分析的基础上, 根据具体情况,
选择不同的淘汰衰退产品的战略 。
1,立刻放弃的战略；
2,逐步放弃的战略；
3、自然淘汰的战略（连续战略、集中
战略、强制战略）。
