山东大学管理学院 南志庆
TEL, 6333189
13969053197
E-Mail, nanzhiqing@sdu.edu.cn
⊙ 导 言 ⊙
⊙ 中国企业的战略问题 ⊙
市场环境的变化、竞争格局的重
塑要求企业摒弃机会主义时代的随意
性决策，逐步建立起基于战略的系统
性思维，同时要将战略构思同企业具
体运作有效结合起来，使战略能够落
地生根，使战略思想能够被战术化执
行。
一、战略失缺下的阶段性成功
在过去二十多年的中国市场上，企业成功不需要
战略，而是凭着 ‘四个依靠’：依靠单一的产品，依
靠单一的资源，依靠企业家个人，依靠不付出规则成
本。
1、当时的中国市场基本上市机会主义市场，无游戏
规则，凭感觉就能成功。
2、企业离生产边界很远，做什么都能赚钱，不需要
战略。
3、竞争水平和竞争层次低。
4、消费意识和消费主权意识淡薄，卖方市场的特征
不需要企业基于竞争进行战略思考。
二、市场环境的变化要求企业建立起
基于战略的系统性思维
（一）内部原因
1、单一产品成功 ≠ 企业成功
2、单一资源的成功 ≠ 企业成功
3、企业家个人的成功 ≠ 企业成功
4、没有付出规则成本的成功 ≠ 企业成功
（二）外部原因
1、行业利润空间萎缩，企业需要进行战略性
转移。
2、市场竞争加剧，企业需要基于竞争的战略
定位。
3、中国企业面临三大战略性挑战,WTO带来
的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位
竞争；互联网普及；全球管理的变革与创新。
4、资本力量和社会评价体系的作用。
三、中国企业战略上的问题
（一）中国企业的战略误区
1、投机型的战略意识与战略思维
2、缺乏持续的战略规划
3、企业没有基于战略进行系统的管理升级和文
化变革
4、企业家的境界、意识、追求“封顶”
5、重技轻管
此外，还表现在：主体不明、体系不清、有灵
无魂、有术无略、存而不用、趋同等。
（二）中国企业战略的落差
1、国外优秀企业的战略管理所具有的基本特征
(1)时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布 。
(2)内容上丰富而宽阔, 遵循着市场发展与经济活动的
规律 。
(3)态度上审慎而不失胆略 。
(4)结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战
术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征
与系统性演进。
(5)行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打,
沉实有序 。
(6)运作上遵循战略思想的指导, 面对变化着的现实
十分灵活, 富于弹性 。
(7)追求上以企业生存为基础, 谋求合理的速度, 规
模, 利润, 结构 。
(8)预期上通过逼真的描述, 勇于面对客观的现实 。
(9)逻辑上强凋内在的严谨性和合理性 。
(10)取向上明白自己的存在是经济目的为主, 所以以
市场价值为主导, 兼顾相应的政治价值, 社会价值 。
(11)思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现
实的实际指导性。
2、中国企业战略管理落差的一般表现
⊙ 短
首先是目光问题。
其二，人才链短。
其三，技术短浅。
其四．产品线的战略设定短而细。
其五．市场发展的线条短。
⊙ 窄。
一是战略构成内容不是丰满而是偏瘦。
二是战略结构偏执。
三是自于能力极限、技术极限、规模极限、速度
极限的客观存在，在一定程度的走投无路情况下，作
孤注一掷的战略性抉择，导致企业战略这个破解极限
的工具变成了极限的养子。
四是概念偏面。
⊙ 浅。 主要表现是对市场认识浅、融入市场浅、
程序浅、问题研究浅、先进经验学习浅。
⊙ 随。 可以 用思想、行为、结果的随意、随机、
随时来说明差距。
⊙ 僵。 即动作僵化，思想与体系不知活用与调
适而显示出固化即机械性动作，
⊙ 空。 主要表现在内容上。假、大、空是中国
企业战略管理上的总体特征之一。
四、造成企业战略现状的原因分析
⊙ 背景原因
首先是社会。中国的土地上士农工商的几千年流演，
造就的是浓重的重农抑商风，在此背景下企业生存的
游戏规则自然难以建立。
其次是经济。
第三是政治。对于新中国来讲，企业承受的更多的是
政治性任务。
第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文
精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中
扭曲畸变。
第五是人。
⊙ 微观原因
（一）思想体系不健全，认识不清。
（二）思想境界不高。
（三）运行素质。
（四）法人治理机制的空置。
（五）战略的依据性问题。
（六）谁在制订战略。
参考书目,
,竞争战略, 波特 华夏出版社
,战略管理 ——概念与案例, 汤姆森 斯迪克兰德
北京大学出版社
,公司战略教程, 约翰逊 斯科尔斯 华夏出版社
,企业成长战略, 小乔治 -斯托尔克等 中国人民大
学出版社
,如何提升公司核心竞争力, 唐纳德 企业管理
出版社
第一章 战略 管 理
概述
战略概述
战略管理的主要任务
战略管理者
战略管理理论的发展
第一节、战略管理概述
一,,战略,,, 企业战略, 与, 市
场营销战略,,
“战略”一词来源于希腊字, strategos”，本来含义是,敌对状态
下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长
，最初出现在西方管理学名著, 经理的职能, 一书中。企业战略一词
得到广泛应用是自 1965年美国经济学家安索夫著, 企业战略论, 一书
问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文
化、教育和科技等领域。
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划 （ Plan)
2、战略是一种模式 (Pattern)
3、战略是一种计谋 (Ploy)
4、战略是一种定位 (Position)
5、战略是一种观念 (Perspective)
我们对企业战略概念的理解：
企业战略, 企业为了形成和维持竞争优势,
谋求长期生存和发展, 在外部环境与资源分析的基
础上, 对企业的主要发展方向, 目标以及实现的途
径, 手段等方面所展开的一系列全局性, 根本性和
长远性的谋划 。
市场营销战略 —— 企业管理者在现
代营销观念的指导下，为了完成企
业的任务，对企业在一定时期内的
市场拓展的总体设想和规划 P2
二、企业战略的构成要素
? 产品与市场范围
? 增长向量
? 竞争优势
? 协同作用
三, 企业战略的特征
（ 一 ） 全局性
（ 二 ） 未来性
（ 三 ） 竞争性
（ 四 ） 可行性
（ 五 ） 相对稳定性
四, 战略与战术、策略、规划、计划的区别
1,战略与战术, 策略的联系与区别
战略不同于战术, 它们之间既有密切联系, 又有明
显区别 。 一般来说, 战略与战术主要是 全局 与 局部 的关
系, 战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途
径和手段的总体谋划, 而战术是指为达到战略目标所采
取的具体行动 。
战略与策略主要是 目的 与 手段 的关系, 一般来讲,
先有战略, 后有策略, 策略必须服从和服务于战略 。
2、战略与规划、计划的联系与区别
战略, 规划, 计划 既有联系, 又有区别, 战略是规划和计
划的灵魂, 规划和计划必须体现既定的战略, 因此战略是规划
的基础, 规划又是计划的基础, 应当先有战略, 再有规划, 再
订计划, 使其成为可以布置, 可以检查的具体行动方案；从这
个意义上讲, 规划和计划又是战略的继续, 深入和细化 。
从实施的范围来看, 企业经营战略是全面的, 企业规划和
计划可以是全面的, 也可以是局部的；
从实施的内容看, 企业经营战略是原则性的, 企业规划是
轮廓性的或粗线条的, 企业计划是细线条的；
从实施的方法看, 企业经营战略是以定性为主, 企业规划
是定性与定量并重, 企业计划则是以定量为主 。
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的
战略, 不但是公司取得成功的秘密, 而且
是公司卓越性最好的检验标准 。 因此, 正
确的制定战略和成功的实施战略就成了企
业核心的管理职能了 。
卓越管理的真正条件是：出色地执行了
一个出色的公司战略 。 用卓越的战略制定
和卓越的战略执行这个双标准来衡量一家
公司的否管理有方, 这实际上就成了一个
基本的管理原理 。
第二节 战略管理的过
程和层次
明确使命
与目标
战略
分析
战略制定
与选择
战略实施
与控制
战略管理的概念：
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战
略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部
能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程
中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的过程：
企业战略管理的层次结构：
1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。
竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
3、职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
战略制定金字塔
公司战略
业务战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
多元化公司
责任在公司
的管理者
责任在业务层
次的总经理
责任在一个业务单
元或分公司内部主
要职能活动的领导
战略制定金字塔
公司战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
单业务公司
责任在公司执行
层次的管理者
责任在业务范围
内主要职能活动
的领导
公司战略
（管理一家
多元化公司的
行动计划）
进行什么样的多元化 (相关,
非相关,还是兼而有之 ) 是进行狭窄的多元化
经营,即进入少数几个
行业，还是进行广泛
的多元化经营进入很
多的行业。
努力将多元化同那种
能够创造强大公司认
知的主题联系起来。
建立各项业务间的协
同作用，从而建立竞
争优势。
采取一定的行动来加强公
司现有各项业务的竞争地
位和盈利水平。
采取措施将新的业务
加进业务组合中去，
在有吸引力的行业中
建立新的地位。
采取措施，分离衰弱
或者没有吸引力的业
务单元。
各个业务单元之间投
资资本的分配方式（
公司是如何分配其资
本资源）。
多元化公司战略的确认
公司战略
（管理一家
单业务公司的
行动计划）
基本的竞争策略：
?低成本 /低价格？
?差别化（哪一种？）
?聚集于特定的市场点
采取行动对变化的行
业环境及外部环境中
的其他新兴发展态度
做出反应
采取行动以确保获取
竞争优势（加速研究
开发，改善产品设计
，增加新的特色，推
出新技术，提高质量
和服务，以卓越的资
源和竞争能力为基础
击败竞争对手 。
地理区域性市场覆盖面
及垂直一体化程度（全
部、部分）。
制定关键职能战略，
建立对市场有宝贵价
值的资源强势和能力
同其他公司或组织建立
合作关系和战略联盟
单业务公司战略的确认
制造及
运作
市场营销
、促销及
分销
财务
策略
研究与开
发 /技术
人力资源
劳工关系
职 能 战 略
职能战略所涉及的问题是,制定一个
管理策略规划，管理某项业务中某项主要的
活动或过程 -一研究与开发,客户服务,分销,
财务,人力资源等等 ;某项业务有多少对战略
起着关键作用的活动就应该有多少个职能战
略。
第三节 战略管理者
每一个公司的管理者都在战略的制定
和战略的执行过程中扮演着一定的角色，
认为战略管理只是高层管理者的责任，
那是大错特错。
一、管理者在战略管理中的作用
1、战略管理者的主要任务
分析内外环境
提出公司的战略展望
建立目标体系
制定战略，以达到期望的结果
高效的实施 和执行战略
评价公司的经营业绩，进行有效控制
。2、管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层
管理者
基层
管理
者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
战略管理 经营管理 作业管理
高层
管理者
中层
管理者
基层管理者
二、企业战略管理者的构成
１、董事会：指导监督
提出企业宗旨，为高层管理者规定战
略选择的具体范围
审批企业高层管理者的建议、决策、
行动，并提出意见
监视企业内外环境的变化，注意其对
企业的影响
评价高层管理者的领导能力
２,CEO和其他高层经理：在战略管理中承
担最重要的职责
主要的发展方向制定者
主要的目标制定者
主要的战略制定者
主要的战略实施者
经理的十大角色
人
际
关
系
决
策
方
面
经
理
的
正
式
权
威
和
地
位
信
息
方
面
1、挂名首脑角色
2、领导者角色
3、联络者角色
4、信息接受者角色
5、信息传播者角色
6、发言人角色
7、企业家角色
8、故障排除者角色
9、资源分配者角色
10、谈判者角色
３、专职规划人员
战略制定过程中具体的信息收集、分析和
方案设计者
４、中层管理者
战略制定的部分决策权，战略实施的具体
执行者
5、外部智囊团
提供建议和判断，辅助战略决策
按照懂事会和企业高层管理者参与企业战略
管理的情况
自由企业
家式管理
合作式
管理
混乱式
管理
木偶式
管理
高
低
董事会参与程度
高
高
层
管
理
者
参
与
程
度
三、战略管理者的观念和能力
1、战略管理者的观念
⑴个体偏好：
理论偏好：对发现真理、事实和原因特别感
兴趣
经济偏好：对财富的积累感兴趣
美学偏好：重视生活美，为寻求美而重视事
件本身
社会偏好：热衷社会活动，富于同情心，公
而忘私
政治偏好：追求权利，重视竞争
宗教偏好, 追求精神满足和天人合一
管理者可能会同时受到多种偏好的影响
⑵ 对风险的态度：风险高、收益高
敢于承担风险的管理者 回避风险的管理者
经营环境变化大
寻求风险大、潜力大的投资环境
采取进攻性发展战略
考虑广泛的战略方案
经常推出全部产品
经营环境稳定
回避
采取防御性稳定战略
很少的战略方案
新产品少
⑶ 思维惯性,一个人的思维要素中，往往突出
某一要素而忽视其他要素的存在或重要性
人
际
和
谐
技
术
创
新
质
量
性
能
财
务
绩
效
市
场
份
额
管理者的思
维惯性注重
优势思维要素形成
轻视其他思维
要素的作用
经历 知识 信息
……
⑷ 道德和社会责任感,对社会道德和社会责任的
重视程度
? 对政府：遵守法律、法规，照章纳税
? 对社会：维护公共秩序，尊重文化习俗和传统
价值观，注重环保
? 对社区：推动社区发展、提供就业、减少污染
? 对职工：提供稳定工作、工资、自我发展
? 对消费者：提供质优、价廉、安全、适用的产
品或服务
? 对投资者：尽力增加投资者的财富
? 对竞争者：开展公平竞争与合作
? 对供应者：信守合同，良好合作
2、企业战略管理者的能力
⑴ 战略管理者的能力组合
洞察能力 应变能力 控制能力
形成正
确战略
调整或转
移战略
有效实
施战略
⑵ 战略管理者的个人能力
独立思考的能力：
? 敢于向人们公认的或习惯的结论挑战
? 敢于和善于提出问题，喜欢新观点、新主
意
? 寻求多种解决问题的办法
想象力
应变力,接受、适应和利用变化的能力
理解和体贴下属的能力
? 多与下属交流
? 善于理解自己的下属
? 要正确地看待下属
? 为下属创造宽裕的工作氛围
第四节 战略管理理论的
发展
一,60年代 --------战略管理的兴起
1,钱德勒（美）,?战略与结构 ?、
环境 ---战 略 ---结构
2、安德鲁斯（哈佛）：设计学派,SWOT分析
法
3、安索夫（美）,?公司战略 ?、计划学派、总
体战略、经营战 略
理论研究的主要观点,
战略与环境的关系
战略由上至下，由高层领导者构思设计
战略应通过正式计划予以实施
二,70年代 -------战略管理的热潮
1971年，安德鲁斯 ?公司战略思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理 ?
三,80年代 ---战略管理的回落
原因：
1,企业管理的, 软化, 导致, 战略热, 降温；
2、管理理论林立,,软性, 因素发展。
3、各种战略分析易使企业走向财务分析预测为
主的误区。
4、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。
波特：, 竞争优势,,, 竞争战略,
四,90年代 ----重振战略管理
帕汉拉德、哈默, 公司核心能力,
理论演变：
以环境分析为基点的经典学派
以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
以资源分析为基点的核心能力理论
本章给我们的启示：
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和
卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况
，思考变化的环境对公司的影响。他们必须非常密切地
检测内外部的环境，从而准确地把握战略变革的时机。
他们必须对业务了如指掌，从而准确地判断应该采取什
么样的战略变革。简而言之,战略管理的基本要义是从
一个整体的角度来管理一家公司。
TEL, 6333189
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⊙ 导 言 ⊙
⊙ 中国企业的战略问题 ⊙
市场环境的变化、竞争格局的重
塑要求企业摒弃机会主义时代的随意
性决策，逐步建立起基于战略的系统
性思维，同时要将战略构思同企业具
体运作有效结合起来，使战略能够落
地生根，使战略思想能够被战术化执
行。
一、战略失缺下的阶段性成功
在过去二十多年的中国市场上，企业成功不需要
战略，而是凭着 ‘四个依靠’：依靠单一的产品，依
靠单一的资源，依靠企业家个人，依靠不付出规则成
本。
1、当时的中国市场基本上市机会主义市场，无游戏
规则，凭感觉就能成功。
2、企业离生产边界很远，做什么都能赚钱，不需要
战略。
3、竞争水平和竞争层次低。
4、消费意识和消费主权意识淡薄，卖方市场的特征
不需要企业基于竞争进行战略思考。
二、市场环境的变化要求企业建立起
基于战略的系统性思维
（一）内部原因
1、单一产品成功 ≠ 企业成功
2、单一资源的成功 ≠ 企业成功
3、企业家个人的成功 ≠ 企业成功
4、没有付出规则成本的成功 ≠ 企业成功
（二）外部原因
1、行业利润空间萎缩，企业需要进行战略性
转移。
2、市场竞争加剧，企业需要基于竞争的战略
定位。
3、中国企业面临三大战略性挑战,WTO带来
的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位
竞争；互联网普及；全球管理的变革与创新。
4、资本力量和社会评价体系的作用。
三、中国企业战略上的问题
（一）中国企业的战略误区
1、投机型的战略意识与战略思维
2、缺乏持续的战略规划
3、企业没有基于战略进行系统的管理升级和文
化变革
4、企业家的境界、意识、追求“封顶”
5、重技轻管
此外，还表现在：主体不明、体系不清、有灵
无魂、有术无略、存而不用、趋同等。
（二）中国企业战略的落差
1、国外优秀企业的战略管理所具有的基本特征
(1)时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布 。
(2)内容上丰富而宽阔, 遵循着市场发展与经济活动的
规律 。
(3)态度上审慎而不失胆略 。
(4)结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战
术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征
与系统性演进。
(5)行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打,
沉实有序 。
(6)运作上遵循战略思想的指导, 面对变化着的现实
十分灵活, 富于弹性 。
(7)追求上以企业生存为基础, 谋求合理的速度, 规
模, 利润, 结构 。
(8)预期上通过逼真的描述, 勇于面对客观的现实 。
(9)逻辑上强凋内在的严谨性和合理性 。
(10)取向上明白自己的存在是经济目的为主, 所以以
市场价值为主导, 兼顾相应的政治价值, 社会价值 。
(11)思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现
实的实际指导性。
2、中国企业战略管理落差的一般表现
⊙ 短
首先是目光问题。
其二，人才链短。
其三，技术短浅。
其四．产品线的战略设定短而细。
其五．市场发展的线条短。
⊙ 窄。
一是战略构成内容不是丰满而是偏瘦。
二是战略结构偏执。
三是自于能力极限、技术极限、规模极限、速度
极限的客观存在，在一定程度的走投无路情况下，作
孤注一掷的战略性抉择，导致企业战略这个破解极限
的工具变成了极限的养子。
四是概念偏面。
⊙ 浅。 主要表现是对市场认识浅、融入市场浅、
程序浅、问题研究浅、先进经验学习浅。
⊙ 随。 可以 用思想、行为、结果的随意、随机、
随时来说明差距。
⊙ 僵。 即动作僵化，思想与体系不知活用与调
适而显示出固化即机械性动作，
⊙ 空。 主要表现在内容上。假、大、空是中国
企业战略管理上的总体特征之一。
四、造成企业战略现状的原因分析
⊙ 背景原因
首先是社会。中国的土地上士农工商的几千年流演，
造就的是浓重的重农抑商风，在此背景下企业生存的
游戏规则自然难以建立。
其次是经济。
第三是政治。对于新中国来讲，企业承受的更多的是
政治性任务。
第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文
精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中
扭曲畸变。
第五是人。
⊙ 微观原因
（一）思想体系不健全，认识不清。
（二）思想境界不高。
（三）运行素质。
（四）法人治理机制的空置。
（五）战略的依据性问题。
（六）谁在制订战略。
参考书目,
,竞争战略, 波特 华夏出版社
,战略管理 ——概念与案例, 汤姆森 斯迪克兰德
北京大学出版社
,公司战略教程, 约翰逊 斯科尔斯 华夏出版社
,企业成长战略, 小乔治 -斯托尔克等 中国人民大
学出版社
,如何提升公司核心竞争力, 唐纳德 企业管理
出版社
第一章 战略 管 理
概述
战略概述
战略管理的主要任务
战略管理者
战略管理理论的发展
第一节、战略管理概述
一,,战略,,, 企业战略, 与, 市
场营销战略,,
“战略”一词来源于希腊字, strategos”，本来含义是,敌对状态
下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长
，最初出现在西方管理学名著, 经理的职能, 一书中。企业战略一词
得到广泛应用是自 1965年美国经济学家安索夫著, 企业战略论, 一书
问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文
化、教育和科技等领域。
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划 （ Plan)
2、战略是一种模式 (Pattern)
3、战略是一种计谋 (Ploy)
4、战略是一种定位 (Position)
5、战略是一种观念 (Perspective)
我们对企业战略概念的理解：
企业战略, 企业为了形成和维持竞争优势,
谋求长期生存和发展, 在外部环境与资源分析的基
础上, 对企业的主要发展方向, 目标以及实现的途
径, 手段等方面所展开的一系列全局性, 根本性和
长远性的谋划 。
市场营销战略 —— 企业管理者在现
代营销观念的指导下，为了完成企
业的任务，对企业在一定时期内的
市场拓展的总体设想和规划 P2
二、企业战略的构成要素
? 产品与市场范围
? 增长向量
? 竞争优势
? 协同作用
三, 企业战略的特征
（ 一 ） 全局性
（ 二 ） 未来性
（ 三 ） 竞争性
（ 四 ） 可行性
（ 五 ） 相对稳定性
四, 战略与战术、策略、规划、计划的区别
1,战略与战术, 策略的联系与区别
战略不同于战术, 它们之间既有密切联系, 又有明
显区别 。 一般来说, 战略与战术主要是 全局 与 局部 的关
系, 战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途
径和手段的总体谋划, 而战术是指为达到战略目标所采
取的具体行动 。
战略与策略主要是 目的 与 手段 的关系, 一般来讲,
先有战略, 后有策略, 策略必须服从和服务于战略 。
2、战略与规划、计划的联系与区别
战略, 规划, 计划 既有联系, 又有区别, 战略是规划和计
划的灵魂, 规划和计划必须体现既定的战略, 因此战略是规划
的基础, 规划又是计划的基础, 应当先有战略, 再有规划, 再
订计划, 使其成为可以布置, 可以检查的具体行动方案；从这
个意义上讲, 规划和计划又是战略的继续, 深入和细化 。
从实施的范围来看, 企业经营战略是全面的, 企业规划和
计划可以是全面的, 也可以是局部的；
从实施的内容看, 企业经营战略是原则性的, 企业规划是
轮廓性的或粗线条的, 企业计划是细线条的；
从实施的方法看, 企业经营战略是以定性为主, 企业规划
是定性与定量并重, 企业计划则是以定量为主 。
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的
战略, 不但是公司取得成功的秘密, 而且
是公司卓越性最好的检验标准 。 因此, 正
确的制定战略和成功的实施战略就成了企
业核心的管理职能了 。
卓越管理的真正条件是：出色地执行了
一个出色的公司战略 。 用卓越的战略制定
和卓越的战略执行这个双标准来衡量一家
公司的否管理有方, 这实际上就成了一个
基本的管理原理 。
第二节 战略管理的过
程和层次
明确使命
与目标
战略
分析
战略制定
与选择
战略实施
与控制
战略管理的概念：
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战
略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部
能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程
中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的过程：
企业战略管理的层次结构：
1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。
竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
3、职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
战略制定金字塔
公司战略
业务战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
多元化公司
责任在公司
的管理者
责任在业务层
次的总经理
责任在一个业务单
元或分公司内部主
要职能活动的领导
战略制定金字塔
公司战略
职能战略
（研究与开发、制
造、市场营销、财
务、人力资源等）
单业务公司
责任在公司执行
层次的管理者
责任在业务范围
内主要职能活动
的领导
公司战略
（管理一家
多元化公司的
行动计划）
进行什么样的多元化 (相关,
非相关,还是兼而有之 ) 是进行狭窄的多元化
经营,即进入少数几个
行业，还是进行广泛
的多元化经营进入很
多的行业。
努力将多元化同那种
能够创造强大公司认
知的主题联系起来。
建立各项业务间的协
同作用，从而建立竞
争优势。
采取一定的行动来加强公
司现有各项业务的竞争地
位和盈利水平。
采取措施将新的业务
加进业务组合中去，
在有吸引力的行业中
建立新的地位。
采取措施，分离衰弱
或者没有吸引力的业
务单元。
各个业务单元之间投
资资本的分配方式（
公司是如何分配其资
本资源）。
多元化公司战略的确认
公司战略
（管理一家
单业务公司的
行动计划）
基本的竞争策略：
?低成本 /低价格？
?差别化（哪一种？）
?聚集于特定的市场点
采取行动对变化的行
业环境及外部环境中
的其他新兴发展态度
做出反应
采取行动以确保获取
竞争优势（加速研究
开发，改善产品设计
，增加新的特色，推
出新技术，提高质量
和服务，以卓越的资
源和竞争能力为基础
击败竞争对手 。
地理区域性市场覆盖面
及垂直一体化程度（全
部、部分）。
制定关键职能战略，
建立对市场有宝贵价
值的资源强势和能力
同其他公司或组织建立
合作关系和战略联盟
单业务公司战略的确认
制造及
运作
市场营销
、促销及
分销
财务
策略
研究与开
发 /技术
人力资源
劳工关系
职 能 战 略
职能战略所涉及的问题是,制定一个
管理策略规划，管理某项业务中某项主要的
活动或过程 -一研究与开发,客户服务,分销,
财务,人力资源等等 ;某项业务有多少对战略
起着关键作用的活动就应该有多少个职能战
略。
第三节 战略管理者
每一个公司的管理者都在战略的制定
和战略的执行过程中扮演着一定的角色，
认为战略管理只是高层管理者的责任，
那是大错特错。
一、管理者在战略管理中的作用
1、战略管理者的主要任务
分析内外环境
提出公司的战略展望
建立目标体系
制定战略，以达到期望的结果
高效的实施 和执行战略
评价公司的经营业绩，进行有效控制
。2、管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层
管理者
基层
管理
者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
战略管理 经营管理 作业管理
高层
管理者
中层
管理者
基层管理者
二、企业战略管理者的构成
１、董事会：指导监督
提出企业宗旨，为高层管理者规定战
略选择的具体范围
审批企业高层管理者的建议、决策、
行动，并提出意见
监视企业内外环境的变化，注意其对
企业的影响
评价高层管理者的领导能力
２,CEO和其他高层经理：在战略管理中承
担最重要的职责
主要的发展方向制定者
主要的目标制定者
主要的战略制定者
主要的战略实施者
经理的十大角色
人
际
关
系
决
策
方
面
经
理
的
正
式
权
威
和
地
位
信
息
方
面
1、挂名首脑角色
2、领导者角色
3、联络者角色
4、信息接受者角色
5、信息传播者角色
6、发言人角色
7、企业家角色
8、故障排除者角色
9、资源分配者角色
10、谈判者角色
３、专职规划人员
战略制定过程中具体的信息收集、分析和
方案设计者
４、中层管理者
战略制定的部分决策权，战略实施的具体
执行者
5、外部智囊团
提供建议和判断，辅助战略决策
按照懂事会和企业高层管理者参与企业战略
管理的情况
自由企业
家式管理
合作式
管理
混乱式
管理
木偶式
管理
高
低
董事会参与程度
高
高
层
管
理
者
参
与
程
度
三、战略管理者的观念和能力
1、战略管理者的观念
⑴个体偏好：
理论偏好：对发现真理、事实和原因特别感
兴趣
经济偏好：对财富的积累感兴趣
美学偏好：重视生活美，为寻求美而重视事
件本身
社会偏好：热衷社会活动，富于同情心，公
而忘私
政治偏好：追求权利，重视竞争
宗教偏好, 追求精神满足和天人合一
管理者可能会同时受到多种偏好的影响
⑵ 对风险的态度：风险高、收益高
敢于承担风险的管理者 回避风险的管理者
经营环境变化大
寻求风险大、潜力大的投资环境
采取进攻性发展战略
考虑广泛的战略方案
经常推出全部产品
经营环境稳定
回避
采取防御性稳定战略
很少的战略方案
新产品少
⑶ 思维惯性,一个人的思维要素中，往往突出
某一要素而忽视其他要素的存在或重要性
人
际
和
谐
技
术
创
新
质
量
性
能
财
务
绩
效
市
场
份
额
管理者的思
维惯性注重
优势思维要素形成
轻视其他思维
要素的作用
经历 知识 信息
……
⑷ 道德和社会责任感,对社会道德和社会责任的
重视程度
? 对政府：遵守法律、法规，照章纳税
? 对社会：维护公共秩序，尊重文化习俗和传统
价值观，注重环保
? 对社区：推动社区发展、提供就业、减少污染
? 对职工：提供稳定工作、工资、自我发展
? 对消费者：提供质优、价廉、安全、适用的产
品或服务
? 对投资者：尽力增加投资者的财富
? 对竞争者：开展公平竞争与合作
? 对供应者：信守合同，良好合作
2、企业战略管理者的能力
⑴ 战略管理者的能力组合
洞察能力 应变能力 控制能力
形成正
确战略
调整或转
移战略
有效实
施战略
⑵ 战略管理者的个人能力
独立思考的能力：
? 敢于向人们公认的或习惯的结论挑战
? 敢于和善于提出问题，喜欢新观点、新主
意
? 寻求多种解决问题的办法
想象力
应变力,接受、适应和利用变化的能力
理解和体贴下属的能力
? 多与下属交流
? 善于理解自己的下属
? 要正确地看待下属
? 为下属创造宽裕的工作氛围
第四节 战略管理理论的
发展
一,60年代 --------战略管理的兴起
1,钱德勒（美）,?战略与结构 ?、
环境 ---战 略 ---结构
2、安德鲁斯（哈佛）：设计学派,SWOT分析
法
3、安索夫（美）,?公司战略 ?、计划学派、总
体战略、经营战 略
理论研究的主要观点,
战略与环境的关系
战略由上至下，由高层领导者构思设计
战略应通过正式计划予以实施
二,70年代 -------战略管理的热潮
1971年，安德鲁斯 ?公司战略思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理思想 ?
1972年，安索夫 ?战略管理 ?
三,80年代 ---战略管理的回落
原因：
1,企业管理的, 软化, 导致, 战略热, 降温；
2、管理理论林立,,软性, 因素发展。
3、各种战略分析易使企业走向财务分析预测为
主的误区。
4、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。
波特：, 竞争优势,,, 竞争战略,
四,90年代 ----重振战略管理
帕汉拉德、哈默, 公司核心能力,
理论演变：
以环境分析为基点的经典学派
以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
以资源分析为基点的核心能力理论
本章给我们的启示：
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和
卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况
，思考变化的环境对公司的影响。他们必须非常密切地
检测内外部的环境，从而准确地把握战略变革的时机。
他们必须对业务了如指掌，从而准确地判断应该采取什
么样的战略变革。简而言之,战略管理的基本要义是从
一个整体的角度来管理一家公司。
