企业组织设计与再造
组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。
第一节 组织与组织管理的概念
一、组织的定义
所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。
企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，如果不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之所以要参加组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。
二、企业组织的边界与构造体系
1.企业组织的边界
自然人企业的组织中,企业的所有者就是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。根据两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营管理,更不从事具体的生产经营作业活动,所以,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只包括经营管理者和劳动者,这时的组织边界称为“内边界”。但是,公司制企业的两权分离是相对的,企业的所有者为了维护自己的利益,通过行使所有者权利间接干预企业的生产经营和管理活动,而且从利益目标和责任范围来看,他们与经营管理者和劳动者一起构成企业利益共同体。因此,企业的投资者不能不包括在企业组织之内,包括投资主体的企业组织边界称为“外边界”。
企业组织实际是对企业各生产要素投入者的力量和活动的组合与协调，如果将生产要素进入企业前后作为区分点,那么“外部边界”把生产要素进入企业时的各种关系及其协调包括在企业组织中,“内部边界”构成的组织则只是包含了生产要素进入企业后形成的关系及其协调。根据这一理解,企业与其他企业之间通过签订契约形成的长期生产要素交易关系也可包括在外部边界之内,这就是本章后面将要讨论的企业集团要涉及到的组织边界问题。
2.企业组织的结构体系
根据上述外部组织的概念,构成企业组织中的人,按照他们投入生产要素的不同,可将其分为三种类型的利益主体,即所有者、经营者和一般劳动者,所有者投入的是资本（包括资金、土地、固定资产等）,他们的目的是希望资本保值增值;经营者投入的是他们的经营管理经验和管理技能，他们除物质方面的需要外，更多的是成就、权力和友谊方面的需要；一般劳动者投入的是生产技能和劳务,他们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。各利益主体根据他们投入要素在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个不同层次的组成部分,即财产组织、管理组织和作业组织。财产组织是因企业的产权关系形成的,它是企业存在的基础,也是影响企业整个组织结构的重要因素;管理组织是围绕着企业的生产经营管理活动而形成的，作用是对日常生产经营活动进行协调;作业组织由生产经营活动形成,是企业的基本活动部分。这三者之间的关系是:财产组织对管理组织进行委托授权,并根据管理组织在经营管理过程中发生的经营信息对其进行监督和约束;管理组织在财产组织的授权下从事企业的日常经营管理活动,按照企业管理的原理和方法对作业组织进行指挥和管理控制;作业组织在管理组织的指挥控制下,利用财产组织提供的资金,从企业外部获取资源,经过内部转换并向外部提供产品或服务,通过这种转换获得企业收益,并提供给财产组织进行分配。这一关系如图5-1所示。
财产组织
委 经
托 营
授 信
资 权 息 收
管理组织
金 管 作 益
理 业
控 信
输入 制 息 输出
作业组织
(资源) （产品、服务)
图451 企业组织构造体系
关于财产组织，我们在第二章中讨论的法人治理机构就属这一部分,本章讨论的内容主要是管理组织和作业组织。
三、组织管理及其工作内容
组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织工作或组织职能。
组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。
第二节 企业组织设计的原则与思想
组织设计的基本原则
1．流通企业组织设计的原则。
流通企业的组织设计与其他企业一样，都应遵循如下原则：
（1）效能原则。流通企业是一种经济组织，它以营利为目的，利润最大化是它的首要目标。这是流通企业的经济效益。另外，流通企业还通过组织商品流通和流通服务，为社会提供劳务服务，促进生产的发展，满足人民不断增长的物质文化生活的需要。这是人们常说的企业的社会效益。流通企业组织设计遵循效能原则，就是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。
（2）统一协调原则。流通企业的组织设计，必须使企业形成一个统一的有机整体。设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地工作。“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的基本要求。从事商流服务业务的流通企业，经营过程中不需要什么技术设备，因而不受太多条件的制约，容易形成分散失控的局面。进行组织设计时，应充分考虑这一情况，保证对整体经营活动的有效控制。
（3）精简原则。所谓精简，是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿、人浮干事，这一方面浪费了人力资源，另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。而且人员一多，还会增加人际关系方面的矛盾。“小管理，大经营”是我国流通企业几十年组织管理经验的总结。进行组织设计时，应根据这一经验，减少职能管理机构和管理人员，把更多的人力投入到经营活动中去。
（4）责权一致性原则。责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。有责无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会造成滥用职权，企业运行混乱。
（5）以营销为中心原则。商品流通企业的中心任务是销售商品或为社会提供服务，又称为营销活动。营销活动是实现企业目标的基础工作，无论是企业经济目标还是社会效益目标的实现，首先决定于营销工作的好坏。所以，企业的组织设计必须以营销活动为中心，即是说，在企业组织结构中，营销机构是主体，处于决定的地位。以营销活动为中心设计流通企业的组织机构应做好三个方面的工作：一是要把企业的主要力量安排在直接从事营销活动的机构中，包括人员数量在整个组织中的比重应是最大的、人员的素质应该是最高的；二是营销机构必须是主要的直线机构，由各层次的主要负责人直接领导指挥；三是在企业内部的协调关系中，其他部门的活动应该有利于营销活动的顺利进行，保证营销目标的实现。
二、企业组织设计的思想
一般组织设计有两种设计思想。一种思想把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位（职能），然后组成系统。另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组（团队），然后再组成系统。第一种设计思想是传统的组织设计思想，是依据亚当(斯密的劳动分工而形成的，体现了劳动分工理论的优点。按这种设计思想设计出来的企业组织，其基本构件是专业化的工作岗位，组织结构型态是一种高耸的层级制（科层制）组织结构形式。所谓层级制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。这种设计思想的不足之处是破坏了业务流程的整体性，不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求，从而会影响员工的积极性。第二种设计思想产生于本世纪初。美国学者迈克尔(哈默（Michuel Hammer）于1990年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯(钱辟（James. Champy）出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书，提出了企业再造理论和以活动过程为中心的组织设计思想。根据这一设计思想设计的组织，其基本构件是活动过程。这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。而且由于按活动过程组成的团队拥有内部协调较多的自主权，使得分管经理的协调工作量减少，管理幅度可以增大，使组织结构趋向偏平。
商品流通企业，由于各经营环节之间的关系并不像生产企业那样密切，而且为了对控制进货和集中调度商品，多采用第一种设计思想，少数情况下采用第二种设计思想，如对某种新产品建立进、销、存一体化经营机构，对某些工程项目的物资供应实行配套供应等。
三、企业组织设计应考虑的影响因素
企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要到环境中去运行的。设计什么样的组织结构，要根据企业本身的条件，因为，一方面设计出来的组织结构要靠这些条件来支撑，另一方面组织结构的存在也是为企业的经营管理活动服务的。因此，因地因事制宜，是现代组织设计的基本思想。流通企业的组织设计一般应考虑如下影响因素。
1.经营业务的性质和内容
为企业经营业务服务是企业组织设计的出发点和归宿。设计组织结构的根本目的是为经营业务创建良好的组织环境。经营业务活动的内容是设置工作岗位的依据，经营业务活动的运行方式决定着部门的划分和组织结构框架。经营生活资料的百货商场，可以由售货员在柜台前直接向顾客交货收款，流程简单。但是，经营生产资料的物资企业，常常由于商品策重或不能当场计量，而要经过开票、检尺过磅确定实发数，收款，发货等多个环节、流程要复杂得多，组织机构自然也变得复杂。
2.经营规模
经营规模的大小是影响组织结构中管理跨度和层次结构的重要因素。规模越大，其内部工作的专业化程度就应越高，标准化操作程序就越容易建立。这样管理者用于处理日常事务的时间就越少，因而管理跨度就可以大一些。从这一点来说，规模大的企业，由于管理跨度可以大一些，有利于减少管理层次。但是，规模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能就可能需要独立出来，这就会增加机构，增加层次。而且规模太大，受管理者能力的限制，分权的程度就会高，有可能需要建立分权式的组织结构。
3.技术复杂程度
技术复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大。因而相互之间的协调关系变得复杂。为了有效协调，或者增加协调机构，或者调整组织结构。技术复杂程度高的企业，其自动化程度也高，操作人员和工作岗位减少，基层管理的跨度可能变小。但对上层管理人员来说，由于专业化程度和标准化程度高，管理幅度可以增大。总的情况是管理人员的比重增大。
4.人员素质因素
人是组织中的决定因素。企业的组织结构实际是人的职位结构。组织结构设计出来后，是由人来担任各个职位上的角色。各个职位上的责任和权力，以及相互之间的各种关系，都要通过人的活动才能体现出来。所以，组织中人的素质对组织结构起着决定性的作用。人员的素质包括身体条件、政治思想、职业道德、知识水平等。高素质的管理者，可以承担更多的责任，可以赋予他更大的权力；一专多能的人才，可以身兼多职，这样可以减少人员和机构。管理人员的素质也是影响权力来源结构的重要因素。
5.地理分布
地理分布是指企业经营活动或机械在地理位置上的分布。不难理解，地理分布越分散，内部的信息沟通就越困难，集中控制的难度就越大。因此，地理分布会影响管理的跨度，影响集权分权的程度。流通企业一般经营网点多，地理位置分散。因此划分部门和决定管理层次时，地理分布是必须考虑的重要因素。
6.外部环境因素的变化程度
外部环境的经常变化要求企业的组织结构应具有较强的适应性。机械式的组织结构只能适用于稳定的外部环境。变化频繁的环境则要求组织结构应具有灵活的动态性。环境越是复杂和动荡不定，就越要组织内部协调合作，形成统一整体。
第三节 组织设计的工作步骤
一、工作岗位设计
工作岗位是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。工作岗位是构成企业组织结构的基本单位。从亚当·斯密的分工理论知道，专业化分工有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，能减少培训费用，有利于提高机械化程度。总之，可以降低成本，提高效率和经济效益。但是，如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调而厌烦，另一方面还会增加内部调节的工作量，使交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。
流通企业组织结构中的工作岗位，一般有采购、销售、保管、装卸、会计、出纳、统计、合同管理等。不同类型的流通企业，可根据自己经营业务的特点和企业内部的条件，或把岗位分得更细，或设计出具有综合性的工作岗位。但必须强调的是，工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。
二、部门划分
所谓部门，是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。划分部门就是确定这些范围。这些部门实际是承担某些工作职能的组织机构。所以部门划分也可称为是组织机构的设置。一个部门通常是由若干个工作岗位组成。
划分部门，在遵循组织设计原则，考虑各种影响因素的前提下，还要具体体现两个特征。一是使部门与部门之间相对具有较大的独立性，即部门之间的相关性应该小。二是部门内部应相对具有较大的凝聚度，即部门内部的相关性要大。这是符合组织设计原则的，因为这样便于明确责权关系，减少协调工作量。
流通企业中的部门归纳起来可分成三大类别，即业务经营部门、职能管理部门和后勤服务部门。
业务经营部门是直接参与经营业务活动的部门，也称为直线部门。如采购部、销售部、储运部分拣包装、流通加工等。它们是实现企业目标的操作部门，是企业组织结构的主体。
职能管理部门是对经营业务活动进行计划、指导、监督和调节的管理部门，如计划、财务、统计、劳资、物价等部门。它们不直接参加经营业务活动，但与经营业务活动有着直接的联系，它们与业务经营部门的联接主要是通过信息的传递。职能管理部门是企业组织中各级直线领导者的参谋和咨询机构。
后勤服务部门是间接为经营业务活动服务的部门。这些部门与职能管理部门不同，它与经营业务的关系并不那么直接，不能对经营业务活动发挥监督指导作用。属于这类部门的有人事、保卫、膳食、交通等。
划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。各企业可根据自己的特点选择采用，也可同时采用几种方法。如生产资料流通企业，常常在其总部所在地区按经营产品的和业务性质划分部门，而在外地则按地域设置部门。
三、管理层次及管理幅度设计。
管理层次和管理跨度是决定组织结构的两个重要参数，而且，管理层次与管理跨度是密切相关的。
任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。从上到下，根据管理的需要，通常设有若干指挥和管理层次。这些层次之间是一种隶属关系，从而形成职权上的等级链。管理层次设计就是确定等级链的级数。
管理幅度是指组织中的一个上级直接指挥下级的数量。显然，在组织规模一定的情况下，如果不考虑其它因素，则管理幅度越大，管理层次就越少，否则管理层次就越多。例如，图5-2所示为一个有16个基层部门的企业，B层的管理幅度定为8，则企业组织结构的层次有3层（包括部门1层）；如果B层的管理幅度为4，则管理就为4层，如图5-3所示。
A
B
C
１ ２ ３４５ ６７ ８ ９10 11 12 1314 15 16
图 5-2 平式组织结构
A
B
C
D
１ ２ ３４ ５ ６７ ８ ９10 11 12 13 14 15 16
图 5-3 竖式组织结构
实际上，管理层次和管理幅度的设计要考虑多种因素的影响。
如何确定管理跨度，这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管理理论家格兰库纳(V.A.Graicus)在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题进行了探索，提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式为
Ｉ＝Ｎ(2N-1 ＋Ｎ－１)
式中，Ｉ表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数（包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系）；Ｎ表示直接下级的数量。
格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式，但从他建立的关系式可以看出，当领导的直属下级人数以算术级数增加时，领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。
后来人们对这一问题的研究表明，影响管理幅度的因素来自两个方面。一是主观方面的因素，是由领导者的素质决定的。二是客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克在他们合著的《管理学》一书中总结影响管理跨度的主观因素时指出，一个管理人员到底能够有效地管理多少下属，“……除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉我们，要扩大管理幅度，减少管理层次，领导者就应抓大事，避免在下级身上花费太多的时间。影响管理幅度的客观因素主要有：⑴职能的相似性；⑵职能的复杂性；⑶地理分布；⑷指导和控制工作量；⑸计划工作量；⑹协调工作量；⑺下属人员的能力；⑻信息沟通的程度。目前，人们主要还是采取定性的方法来确定管理跨度。一般认为上层的管理跨度应窄一些，4～8人为合适；下层管理跨度应宽一些，15～20人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为，上层的管理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。
管理幅度确定之后，就可以组成一个由一定层次构成的组织结构。
四、领导者职位规定与授权
经过前面三个阶段的工作步骤以后，一个组织的“硬件”结构已经形成，在这个“硬件”结构中，出现了各种以领导工作为内容的工作岗位，称领导职位。领导职位，从本质上讲是对“事”的划分，是以工作任务为中心确定的，是客观的、非人格化的，可以独立于人员而存在。但是，任何工作任务都必须由人去完成，只有由人去占据组织中的各个职位，并承担各职位上相应的工作任务，组织才是“活”的有意义的东西，才能成为实现企业目标的手段。因此，组织工作还必须对各个职位确定工作任务，并规定任职资格，这就是职务设计。所谓职务，是指人们在某一职位上所应完成的工作任务和所应具备的任职资格。如果把“职位”说成是组织的“物化”表现，那么职务则是组织的“人格化”表现。
所谓领导职位，是指组织中各层次上各部门领导者的工作岗位。工作岗位设计时只是确定了一般工作人员的工作职位，对领导者的职位，必须是在部门和层次结构设计出来以后方能规定。规定领导职位就是明确领导者在组织中的等级地位，并以一定的职位名称来表示。这些职位或职位名称是一种权力的象征，它们构成一个组织中的等级链。但是，处于这些职位的领导者的真正职权要待授权以后才能获得。
企业组织中的领导职位，要根据企业的法律形式、领导制度、规模大小和组织结构的形式来设置，通常的领导职位有董事长、总经理、副总经理、经理、副经理、部长、副部长、主任、副主任等。我国企业过去由于受计划经济体制的影响，常常把企业中的领导职位与行政机关的领导职位对应起来，设为局长、处长、科长、股长等。这是不太合适的。所谓授权，是指一个单位的较高一级的领导或组织通过一定的形式或程序把一部分工作的责任和职权交给其下属个人或组织的过程。这里的职权是指在职责范围内承担一定责任所应具有的权力。它与一般所说的权力不一样。权力是一个广泛的概念，是指一个人或组织影响他人行为的能力。对于一个组织中处于某领导职位的领导者来说，职权只是构成领导者权力的一部分，这从权力的表现形式及其不同的形成基础可以看出。领导者的权力有五种表现形式，分别形成于不同的权力基础。
⑴法定权。它是由于组织内部的等级制度而形成的权力。
⑵强制权。是由于下级对上级的惧怕感而形成的强制性权力。
⑶奖励权。建立在下级追求满足某种欲望而形成的权力。
⑷专长权。由于领导者个人具有某种专门知识和技能所形成的权力。
⑸个人影响权。由于领导者的资历、品德或感情所形成的权力。
可以看出，前三种权力，是由于个人在组织中的职位，由上级组织或领导授权形成的，属于职权部分。后两种权力是由于个人因素所形成的，不属于职权。
授权必须责任明确、责权对应。授权时，交给下属的责任应明确具体，不能含糊不清。否则，一方面下属不能理解责任的性质和具体要求，不能按要求完成任务；另一方面也容易造成下属互相推诿。责权必须对应。权力是为了使下属承担一定的责任而授予的，是承担责任的保证。因此，权力应与责任相对应。有责无权，使下属没有能力承担责任；有权无责，会出现滥用职权、瞎指挥的现象，造成管理混乱。
授权要适度，避免失控。授权的根本原因是由于一个人的精力有限，管理的范围不可能太宽。如果一个人的精力大到能够把整个企业的经营活动都能管理起来，当然就不会出现层次结构的组织形式，也不需要授权。所以授权不是目的，只是一种管理手段。采用这种手段就是为了更好地控制和管理好企业的经营活动，以实现企业的经营目标。因此，授权只能是在对自己管理的范围不失去控制的前提下，把自己的责任和权力的一部分交给下属。一般来说，应保留带全局性和战略性的责任和权力，将日常经营的管理和操作性的事务下放给下属。一般来说，应将人事权、财务管理权和一些重大决策权保留，其他管理工作的责任和权力可以下放。对商品流通企业，进货权的控制至关重要。商品进货是商品销售的保证，进货不及时，造成缺货，无货可销；进货过多，造成库存积压，占用资金，形成浪费；进货如果货不对路，或者假冒伪劣商品，会给企业带来经济损失。所以，商品流通企业对商品进货权应严格控制。
授权要视能而授。授权的多少或大小，要根据下属管理者的能力大小而定。能力强的，多授一点，可以交给一些重要一点的权力；能力弱的就要少授一些。当然，这一问题还应在人事安排予以考虑，应根据一个人的能力大小来安排他的职位。
授权要处理好职能职权与直线职权之间的关系。职能职权是上级授予所属职能部门或职能人员的职权，与之相对应，授予直线部门或直线管理者的职权称为直线职权。直线职权是上级直线部门对下属直线部门直接指挥的职权，职能部门一般没有这种职权，但如果经由上级直线部门授予以后就具有了，这就是职能职权。这种职能职权一般应比较小，而且限制在很小的范围内。如果职能职权过大，会造成多头指挥，干扰直线职权的行使，使统一性原则受到破坏。
五、规章制度制定与关系协调
组织设计的最后一项工作，就是解决组织中各个部门、各个环节和各项活动之间的协调问题。一个组织是由许多部门和个人组成的，他们分布在不同的层次上，承担着不同的工作任务，具有不同的权力和责任。组织运行时，这些部门和个人之间存在着大量的、复杂的相互关系。这些关系中有相互制约的，有相互依存的。由于主客观原因，在组织运行过程中发生这样或那样的矛盾是不可避免的。这些矛盾归根到底是责任和权力的矛盾。解决矛盾的有效办法是通过制定各种规章制度来进行协调。规章制度包括两个方面的内容。一是工作时必须遵循的原则、法则。二是工作的准则，即应该达到的标准。制定规章制度，实际是将各部门或岗位上工作人员的责任和权力更加具体地予以规定或说明，以便于操作执行和监督检查。流通企业建立的规章制度，主要应该有各类经营业务规程、安全规程、设备使用维修规程、定额管理规则、岗位责任制度、考勤制度、奖惩制度、经济核算制度等。
第四节 企业组织结构的基本类型
企业组织结构是指企业内部的机构设置和权力的分配方式，按照企业内边界考虑的企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。在一些讨论公司制企业组织的文献中，常常把企业集团的组织结构也作为一种管理组织形式。实际上，企业集团的组织结构是一种包括产权关系在内的组织结构，属于财产组织，本书将在下一节讨论流通企业集团时专门予以介绍。
一、直线制结构.
直线制组织结构，是一种实行直线领导，不设职能机构的管理组织形式。
这种组织形式中，各层领导机构都是综合性的，由经理实行没有职能机构的集
中管理，经理融直线指挥与职能管理于一身。图5-4所示为直线型组织结构示意图。
店主（所有者兼管理者）
职责：采购、销售、广告宣传、商品陈列、财务
协调控制、人事、办公、督促、计划发展等
图5-4 直线制组织结构图
这种组织结构的优点是:结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。其缺点是：
（1）由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；
（2）各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水品；
（3）在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。
这种组织结构，由于受领导者能力的限制，管理幅度不可能宽，因而企业的规模不可能大，只适于小型企业。业主制的商品流通企业通常采用这种组织结构形式，如专卖店、方便店等。
二、垂直功能型。
功能垂直型是按经营活动的功能划分部门，各部门的独立性小，权力集中于高层领导者手中。商品流通企业按功能划分的部门通常是研发、生产、营销、财务、人事等，各部门直接受高层经理领导，并直接向总经理负责，部门的经营决策必须有高层经理人员的介入才能做出。图4-5为制造业功能型垂直的管理组织结构。
总 裁
法 律 秘 书
财务副总裁 研发副总裁 生产副总裁 营销副总裁 人事副总裁
图5-5 垂直功能型组织结构图
垂直功能型管理组织结构是一种高度集权的一元结构（Unitary Stucture），称U型结构。这种结构的优点是权力集中，强化了高层主管人员对组织的控制，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势；按功能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。其主要缺点是：按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；集权式的管理，增加了高层领导人的协调工作量，不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域分散的企业，由于高层领导者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生推诿、扯皮等消极现象，严重影响企业的效益和整体实力。
三、事业部制结构
事业部型是在大型企业中，实行分权式的多分支单位(multidivisional structure)的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，它在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。事业部内部通常又是一个U型结构。事业部制组织结构如图5-7所示。
总 裁
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
电器零件 机械零件 轿车及货车 车身装配
群部 群部 群部 群部
别克 凯第拉 雪佛兰 欧斯摩 蓬地克 通用轿
分部 克分部 分部 别分部 分部 车及货
车分部
图5-6 事业部制组织结构图
事业部制的优点是：使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，同时又调动了各经营部门的积极性。其缺点是：集权与分权的程度有时难以掌握，处理不好会削弱统一性，协调难度大。
四、矩阵制
上述四种组织结构形式还有两个共同的弱点，就是横向信息沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些弊端，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。矩阵制中的专门机构如Ａ产品市场开发小组、全面质量管理办公室等。专门小组的成员由各部门抽调，小组直属分管的副经理领导。有些专门机构是临时设置的，任务完成后即撤销。
矩阵制的优点是：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。其缺点是：缺乏稳定性，双重领导的结构容易产生矛盾。
矩阵制组织结构如图5-7所示。
图5-7 矩阵制组织结构图
流程再造
流程的概念
流程（PROCESS）是指完成一件任务或一项活动的全过程，这一过程由一系列环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。如生产企业接受定单到发货的流程图4-8所示。
1990年，美国学者迈克尔.哈默（ ）在哈达
第六节 企业集团的组织结构
一、企业集团的概念
所谓企业集团，是以一个实力雄厚的企业为核心, 以产权联系为主要纽带, 通过产品、技术、经营契约等多种方式, 把多个企业联结在一起,而形成的多层次的法人联合体。
企业集团是由多个法人组成的联合体, 而其本身并不具有法人资格，联合体中起主导作用的是一个具有较强经济实力的控股公司, 它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等经营活动的控制和干预, 协调和维持成员企业行为的一致性。成员企业之间根据相互控股、参股的程度和协作关系的不同, 分为核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。核心层企业与紧密层企业之间是控股关系, 核心层企业、紧密层企业与半紧密层企业之间是参股关系, 核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业与松散层企业之间是契约协作关系。核心层企业称为控股公司或母公司。图5-8为企业集团中企业之间关系示意图。
所谓控股公司，是指有其他公司一定数量的股份，达到实现对该公司进行控制的公司。兼有经营业务的控股公司称为母公司，也称混合控股公司。持股被控股公司或母公司控制的公司称为子公司。子公司具有法人资格。企业集团是法人企业之间相互控股、参股形成的控股公司(holding company)结构，简称H型结构。企业集团的组织结构称为H型组织结构。
二、企业集团的组建
商品流通企业集团与上述一般企业集团的主要差别在于, 集团中的核心企业是实力雄厚的商品流通企业, 集团的主要业务是从事商品流通，如武商集团是以武汉商场股份有限公司为核心企业的商品流通企业集团。
企业组建流通企业集团是资本营运的结果, 是出于纵向一体化和横向一体化的需要而进行的资本扩张。所谓纵向一体化, 是指将商品从生产向消费者流动过程中的市场交易环节进行整合，并纳入到核心企业的控制之下, 以达到对整个生产经营过程的协调。例如，商品批发企业通过控股、参股将供货厂商纳入自己的控制之下, 以取得稳定的货源, 这称前向一体化; 为了提高市场占有率而把次级批发商或零售企业纳入自己的控制之下, 这称为后向一体化。所谓横向一体化, 是指商品流通企业为了扩大经营规模而取得更大的经营利润, 或为了通过多种经营来分散经营风险,采取控股、参股将相关的企业或发展前景看好的企业纳入自己的控制之下。例如，武商集团选择华信房地产开发公司、武钢发电厂、三峡证券公司、企业家海南开发公司等进行投资参股, 拓宽经营范围, 提高资本营运的经济效益。武商的这一横向一体战略,使它在1993年～1996年的四年中的销售额虽然徘徊在全国零售的第三至第六位, 但经营利润却夺取“四连冠”,1996年经营利润达到1.37亿元, 其中来自非商品经营利润达到0.75亿元, 占总利润的54.7%。
印尼华人黄鸿年控股（占30。5%的股本）的香港中策公司出资收购了我国两家国有企业——太原双喜轮胎厂和杭州橡胶厂（中策公司分别对其控股55%和51%）后，在海外重新注册一家全资子公司——中国轮胎公司，并很快在海外上市。然后转部分股权（但仍然保留33%的股份予以控股），并由中国轮胎公司再次收购我国3家轮胎厂，进一步扩大控股规模，其控股关系如图5-9所示。
黄鸿年
30．5%
中策公司 美国固特异公司 其他海外公司
33% 24% 43%
中 国 轮 胎 公 司
55% 51% 51% 52。5% 51%
太原 杭州 重庆 银川 烟台
双喜 橡胶 轮胎 轮胎 轮胎
轮胎 厂 厂 厂 厂
厂
图5-9 中策公司控股关系图
企业组织企业集团，必须以自己的核心能力为基础，盲目扩张会分散实力，导致失败。所谓核心能力，是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特经营手段的能力。生产企业常以自己的产品技术或生产规模体现自己的核心能力。流通或生产规模体现自己的核心能力。流通企业不同于生产企业，一般没有自己制造的产品，技术也不复杂。但流通企业可以在服务质量、经营规模、经营手段方面利用自己的网络、信息或商誉优势建立自己的核心能力。世界最大的零售企业活尔-马特百货公司(wal-Mart Stores)利用它在通讯和遍布世界的经营网络为顾客提供价廉质优的服务，形成自己的核心能力，发展世界上最大的连锁零售集团，1997年销售额1192亿美元，在世界500强中排名第8位。
