1
第三讲
全面创新管理：
21世纪创新管理新范式
郑 刚 博士
浙江大学管理学院
浙江大学创新与发展研究中心
2004年 10月 30日
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主要内容
? 熟悉组合创新管理范式的内涵
? 了解组合创新管理向全面创新管理发展的
时代背景和必然性
? 熟悉全面创新管理的内涵、特征
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一, 企业组合创新管理范式
4
企业组合创新框架
企 业 条 件环 境
渐进创新
产品创新
隐性效益
技术创新
独立创新 合作创新
组织文化创新
重大创新
工艺创新
显性创新
企业发展战略
连续性创新 排斥性创新
5
1970年代 产品组合创新
1980年代 技术组合创新
1990年代 不同创新的组合
90年代中期
基于 核心能力 的组
合创新
组合创新演进的四个阶段
6
? 20世纪 70年代, 产品的组合创新
这一阶段对组合创新的研究主要停留在 产品创新 方
面，即研究不同类产品的 优化组合,以使有限资源利用
最优化，保持企业持续发展。
? 20世纪 80年代：技术创新的组合
这一阶段开始重视研究技术组合创新中的 产品创新
与 工艺创新 的关系。
7
冰箱产品组合创新
BCD-260
BCD-256W
BCD-308BCD-240
BCD-188BCD-185 BCD-200
BCD-220
BCD-238
BCD-236
BCD-186
BC-183
BC-50 BC-128
BCD-258
BCD-282 BCD-292
高性能保鲜博士系列
经济型抽屉王系列
经济型小康系列
Twin Star serial
BCD-196
BCD-209
BCD-210
BCD-228W
BCD-181
性能
衍生产品产品平台平台跃迁 价格
高档抽屉王系列
8
? 20世纪 90年代：不同创新的组合
此时的研究已突破了技术创新的组合范畴，超越技术领
域而进入了涵盖组织、文化等因素，以及从企业自主创新扩
大到整合外部力量合作创新在内的 全面组合，协同创新 阶段。
9
? 20世纪 90年代中期以后：基于核心能力的组合创新
这一阶段组合创新的研究与实践进一步深入，以普拉哈
拉德和哈默尔（ C.K,Prahalad & G,Hamel,1990）为代表
的核心能力理论被人们广泛接受，并引入 组合创新研究领域 。
10
（ 一 ） 产品创新与工艺创新的组合
11
某制氧机公司产品二次创新，其产品已达到当时国际
先进水平（第五代技术的产品水平），但因 工艺创新不足,
产品的技术经济指标落后，无法在国际竞争中取胜。
对比指标 HO水平 国际先进水平
设计周期 8个月 6个月
生产周期 16个月 12个月
标准件产值率 5％（左右） 20％（左右）
维修周期 6个月 1个月
产品创新与工艺创新的平衡问题
12
从 108项技术创新项目的调查数据分析中发现：
企业 重产品创新、轻工艺创新
创新类型 项目数 比重（％） 比例
产品创新 79 75％ 3
工艺创新
——软件 16 15％ 1
——硬件 15 12％
13
产品创新与工艺创新不平衡的状况 在发达国家中也同
样存在。美国麻省理工学院（ MIT）罗伯茨对世界上最大的
250家公司技术战略的调查和 MIT生产率促进委员会的调查
数据也说明了这个问题。
国别 产品创新投入 工艺创新投入
美国企业 2, 1
日本企业 1, 2
德国企业 1, 4
14
美国生产率促进委员会认为：
美国大部分产业和企业在 80年代的世界竞争中之所
以被击败，原因之一是 技术创新上的失衡, 工艺创新落
后于产品创新,使其在 质量、价格、效能 上落后于日本
和德国企业。
上述事例足以说明 技术创新的协调发展 是技术创新
发挥其全面效益的基础，是保证企业持续竞争优势和长
期持续发展的重要条件和战略基础。
15
90年代初美、欧、日各国公司技术组合中产品与工艺的平衡
80％
60％
40％
20％
0％
平
衡
良
好
公
司
的
％
北美 欧洲 日本
16
90年代末美、欧、日各国公司技术组合中产品与工艺的平衡
80％
60％
40％
20％
0％
平
衡
良
好
公
司
的
％
北美 欧洲 日本
17
（ 二 ） 重大创新和渐进创新的组合
18
（ 三 ） 显性效益与隐性效益的平衡
19
显性效益与隐性效益的平衡
案例：, 丙系列天线调配器, ——为以后的宽带天
线研制项目打下基础
A.掌握了技术，包括核心技术（该自主创新项目包含的技
术是以后宽带天线的共有技术）
20
B.提高了能力：
a.解决问题的速率加快；
b.R&D是个学习过程，积累了创新能力
c.R&D是技术知识积累过程
d.过程中的内外信息交流提高了沟通能力
e.桥梁人员起了重要作用
f.培养了组织内成员的互助合作、团结精神
g.组织协调能力
（ a,b,c,为技术能力； d,e为信息沟通能力； f,g 为组织协调能力）
C.培养了人才：技术桥梁人才、项目领导、内企业家
21
（ 四 ） 自主创新与合作创新的组合
22
合作创新的形式
合作形式 适用期限 优点 缺点
合同 短期 降低成本和风险 寻求费用
产品性能和质量
技术许可证 定期 引进技术 合同费和约束
联合
（产学研）
中期 专长、标准
费用共担
知识泄漏
相应多样化
战略伙伴
（战略联盟）
灵活的 有限承诺
获取市场
潜在锁定
知识泄漏
合资 长期 专用技术诀窍的互补
改进管理
文化不融合
网络 长期 动态的学习潜力 静态低效
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原昆药蒿甲醚的创新过程：自主与合作创新相结合
时间 1985－ 88 1988－ 90 1991－ 95 1996－ 99
产品名称 蒿甲醚注射液（一类药） 蒿甲醚胶囊（四类药） 血防灵（五类药） A+M复方
创新类型
转让 +合作
（上海药物研
究所）
自主开发 合作（中国
寄生虫病研
究所），合
作（瑞士）
合作（中国
寄生虫病研
究所）
研发投入 235万 10万 105万 70万
绩效与水平 国际领先年产值 2000万 国内领先年产值 800万 国际领先 国际领先
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原昆药集团合作资金与技术人员能力增长
1983 1989 1992 1999
600
500
400
300
200
100
200人
100人
合
作
创
新
资
金
投
入
增
长
％
掌
握
关
键
与
核
心
技
术
人
数
掌握关键技术人员 掌握核心技术人员
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（ 五 ） 技术创新与组织, 文化创新的组合
26
技术创新与组织、文化创新的匹配框架
企业家和战略
a.长远性（愿景）
b.冒险精神
c.战略柔性
组织结构
a.扁平化
b.流程化
c.网络化
企业技术创新
创新文化
a.开放氛围
b.协作精神
c.容忍失败
c.激励系统（物质和精神）
27
第一阶段：直线职能金字塔式
(92年前）
海尔集团
第二阶段：事业本部制
（ 92－ 98年）
财
务
中
心
冰箱电工本部
技
术
中
心
人力
资源
中心
营
销
中
心
洗衣机住设本部 信息产品本部
文
化
中
心
空调电子本部
冰箱事业部 电工事业部 冷柜事业部 电脑事业部手机事业部
第三阶段：流程网络式（ 99－）
R&D
HR
CR
全球
用户
资源
计算机信息系统
海尔文化
TCM
TPM
TQM
全球供
应链资
源
定单信息流
物流
资金流
全球商流产品本部物流本部
创新定单实施的
开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施
的基础支持流程
（ 3T）
JIT定单加
速流
创造定单
执行定单产品事业部 商流海外推进本部
获取定单 全球营销
网络
全球
预算
系统
全球
采购
配送
网络
海尔集团组织创新三阶段
28海尔市场链同步流程模型
R&D
HR
CR
全球
用户
资源
计算机信息系统
海尔文化
TCM
TPM
TQM
全球供
应链资
源
定单信息流
物流
资金流
产品本部执行定单物流本部
创新定单实施的
开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施
的基础支持流程
（ 3T）
JIT定单加速流
＋ ODM事业部
产品事业部 获取定单
创造定单 全球营销
网络
全球
预算
系统
全球
采购
配送
网络
R&D:研究与开发
HR:人力资源开发
CR:客户关系管理
TCM:全面现金流管理
TPM:全面设备预防管理
TQM:全面质量管理
国内外商流
29
HP的组合创新
? HP 在产品和工艺创新方面取得了很好协调（例如 产品形
成流程（ PGP）,代工设计（ ODM）,贴牌生产（ OEM）,
供应链管理（ SCM）,TCE,…… 。
? HP在根本创新与渐进创新方面取得很好的平衡 —HP的技术
突破 +基于康柏的标准。
? HP在短期创新（业务单元）与长期创新（ HP实验室，打印
及成像系统集团）方面取得良好的协调。
30
? HP 在技术创新（ HP实验室）与组织创新（产品流程组织）
间进行很好的协调 。
? HP 很好地处理了本土化创新与合作创新（以及全时改进）
关系。
? HP 在 IPG和其它方面的发展进行卓越的组合管理。
31
二、全面创新管理的必要性
? 时代背景
? 理论背景
? 企业创新实践的发展需要
32
全面创新理论的时代背景
? IT技术的发展、网络时代的到来大大加快了 全球经济
一体化 的进程。
? Internet和 E－ Commence
? 使顾客 获取信息的广度和速度 得到了前所未有的提高，顾客
的眼界变得开阔，获取商品的时空限度大大缩小
? 人们的生活质量大大提高，对商品的需求有 高级化、
个性化 的趋势
? 市场竞争空前激烈,对品种、质量、供货速度和价格 等各方
面提出了更高的要求。
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全面创新理论的时代背景（续）
?企业的竞争基础发生了变化。
? 产品质量上要求达到, 零缺陷,,要求进一步加强 全面
质量管理,企业需要 全员参与 质量管理与创新；
? 需求的个性化趋势要求企业研发、制造的柔性化，这也
要求 企业有更加完善的创新体系 ；
? 缩短交货期 是竞争最剧烈的焦点，要求 企业流程再造,
按过程组织生产，废除层次重叠的金字塔结构，使 组织
结构扁平化 ；
? 价格上的竞争，要求企业降低各种成本，这些都需要整
体化的全面创新来实现。
34
激烈的全球化竞争
顾客需求日益个性化
响应市场速度要求
TIM的产生必然性和理论基础
创新过程日益复杂化
ICT技术发展和应用 ?组织理论?创新理论
?复杂性理论
（ 包括系统理论
? 生态系统理论
创新要素间有效协同
?技术 /战略 /组织 /文化 /制
度 /市场等要素
?协同的层次性和
动态性
持续, 即时创新
?创新必须持续进行
?创新的即时性和响应速度
?创新的高效率和推向市场速度
全方位的, 全球化的创新
?全流程, 各要素都要创新
?各职能部门都要创新
?研发的全球化管理
?组织在全球各区域的创新
涉及全价值链的创新
?与供应商, 用户, 合作伙伴
等利益相关者的合作创新
?战略联盟、外包等
?与高校科研院所合作创新
?整合全球创新资源
?创新理论
?基于时间的竞争
?战略理论
?组织理论
?创新理论
?激励理论等
?创新理论
?战略管理
?客户关系管理
?价值链管理等
全
面
创
新
管
理
全体员工参与创新
?各职能, 部门员工都参与
?激发全体员工创新主动性
?从专家创新到全员创新
?创新理论
?激励理论
?系统理论
?生态理论
全员创新
全时创新
全地域创新
全价值链创新
协同创新
全方位创新
时代背景与竞争环境 对创新管理的要求 新创新管理范式
35
?三、全面创新管理的框架与要点
36
四、全面创新管理的框架与要点
（一）全面创新管理的框架
（二）全面创新管理的层次与维度
（三）全面创新管理的形成过程
（四）全面创新管理的成本收益分析
37
（一）全面创新的框架
? 战略创新是导向；
? 组织创新是保障；
? 文化创新是先导；
? 组合创新是优化；
?技术创新是核心；
?制度创新是动力；
?市场创新是路标；
?管理创新是基础 。
38
全面创新管理（ TIM）的理论框架：五角型模型
组织创新
价值创造 /价值增加
文化创新
管理创新 制度创新
战略创新
市场创新 核心能力
协同
协同
全价值链创新
全时创新
全员创新 全球化
创新
全流程 创新
技术创新
核心能力
创
新
型
文
化
创
新
型
文
化
三, 全,, 全要素创
新
全时空创新
全员创新
一, 协同,, 创新的
协同效应是 TIM的关
键
全面创新管理的要点：
三, 全, 一, 协同,
39
全面创新的五个, W”（三全）
? What—— 创什么
? 战略、组织、文化、制度、管理、技术、市
场 ……
? When—— 何时创
? 持续创新（接力棒式,24/7创新）
? 即时创新（以最快速满足用户个性化需求）
? 即兴创新（像作家或音乐家的即席创作）
33
40
? Where——哪里创
? 全球化创新
? 每一职能部门、事业部都创新
? 整个流程都创新
? 全价值网络创新
? Who——谁来创
? 狭义：全体员工参与创新
? 广义：整个价值链上的创新资源，包括用户、供应商、股
东等利益相关者参与、合作创新
? Whom——为谁创
? 快速满足用户个性化需求
34
41
全面创新管理的三个, 全,
? 5W可进一步归纳为, 三全,
? 全要素 创新
?战略、组织、文化、技术、市场 ……
? 全时空 创新
?全时
?全地域（全球化）
?全流程、全价值链
? 全员 创新
?全体员工
?利益相关者
35
42
全面创新管理范式的特征
? 全面创新管理的特征概括起来是“三全一协同”
全
要
素
创
新
全
时
空
创
新
全
员
创
新
协同
协同
全面创新管理
43
（二）全面创新管理的层次与维度
全
地
域
、
全
球
化
、
全
价
值
链
产 品 （ 服 务 ） 创 新, 工 艺 创 新
渐
进
创
新
、
重
大
创
新
、
突
破
性
创
新
战
略
/
文
化
/
制
度
/
组
织
/
技
术
/
市
场
空 间 维 度
要 素 维 度
程 度 维 度
空 间 维 度
方 式 维 度
主 体 维 度
类 型 维 度
自
主
创
新
、
合
作
创
新
全
员
创
新
（
包
括
用
户
等
利
益
相
关
者
）
协 同
全 时 创 新 （ 即 时, 连 续 创 新 ）
全 面 创 新
全面创新管理的维度
44
纵向协同层次模型
组织
市场
文化
战略 技术
协同
协同
组织
市场
文化
战略 技术
协同
协同
组织
市场
文化
战略 技术
协同
协同
团 队 层 次
流 程 层 次
组 织 层 次
个 人 层 次
45
图 8-2 宝钢 ESI工程示意图
46
HP 全面创新管理的时空维度
? 处处创新 —HP在所有的业务部门、供应链、产品生命周期
管理的每一个环节进行创新。
? 创新日益扩展到 HP全球组织并通过顾客、合作伙伴以及供应商间的
通力协作进行创新。
? 人人创新 —HP注重激发每个员工的高业绩和对组织高贡献，
并努力为员工提供提高工作业绩所需的工具和培训 。
? 文化支撑 (HP之道,车库规则 )
? HP的座右铭和标识语是,HP创造,
? 时时创新 —每天申请 25个专利。
? 日益完善即兴形成产品的方法
? 车库规则第 9条,,每天保证对组织发展做一份贡献,
47
全时创新的案例,
海尔的蓝牙网络家电的研发
? 海尔和爱立信接力式开发蓝牙网络家电
? 海尔研究人员工作到晚 9点，正是爱立信研究人员下午 2点上
班时间，一方接上另一方的研究继续工作。
? 瑞典下午下班是 6点钟，也就是中国的凌晨 1点，双方都不工
作，但是计算机却可以继续交换数据，实现 24小时不间断接
力式开发。
? 只用了不到 3个月 时间就完成了第一阶段的研发
? 如果按照传统的开发方式，至少需要 半年 时间。
48
图 全时创新的案例,
海尔与爱立信合作进行蓝牙网络家电研发
蓝牙网络家电
爱立信
海尔
49
海尔的全流程创新
TCM-全面现金管理
OEC-日事日毕, 日清日高CRM-顾客关系管理
R&
D
HRM
CR
M 全球顾客
资源
OEC
海尔文化
TCM
TPM
TQM
全球
供应链
资源
订单流
资金流全球商流
产品本部
对新订单的基础支持流程
(3R)
对现有订单的基础支持
流程（ 3T）
JIT 订单加速流
执行订单
ODM 事
业部
获取订单
全球营销网络
全球预算系 统
全球采购 和配送
网络
物流物流本部
HRM-人力资源管理
TPM-全面人员管理TQM-全面质量管理
创造订单
产品事业部
（ 来源,RCID 由海尔年报等资料收集整理, 2002）
36
50
全要素创新
? 观念与文化创新是先导
? 技术创新是关键 ；
? 战略创新是蓝图；
? 市场创新是途径 ；
? 组织创新是保障 ；
? 制度创新是动力 ；
? 管理创新是基础 ；
38
51
观念是基础
人人有目标
时时有激励
事事有流程
天天有创新
观念创新是一切创新的思想基础和源泉
全员创新是创新成功的组织
基础
组织创新是创新
成功的保障
时时、处处创新提高
创新速度和效率
制度创新不断
提高员工创新
的积极性
一个思想领先于企业发展速度的领头人是推动海尔创新与发展的根本
An advanced entrepreneur over the growth of firm is the key
52
海尔, 启荣冰吧, ——全时创新案例
? 2003年 1月 3日，经销商武汉海尔工贸商场刘启荣经理
在看到海尔刚推出的一冰吧款冷柜时提出，如果冰吧
加上制冰功能，消费者在喝酒或喝饮料的同时还可以
加冰就更加完美了。
? 海尔现场人员认为该建议非常好，马上将通知总部，
总部开发人员连夜加班进行设计。
? 12个小时后，这款被冷柜开发人员称为, 启荣冰
吧, ———带有制冰机的冰吧在青岛诞生了。 41
53
全时创新案例：华北制药, 三国四方, 网上研发会
议
罗克韦尔比利时
华北制药倍达公司
罗克韦尔北京
罗克韦尔美国
华北制药基于互联网技术
的在线研发会议 42
54
? 在国际化战略指导下，海尔的创新初步实现了全球化,
? 全球 15 个研发网点
? 6 个设计分部
? 10 个科技信息站点，分布在欧美和亚太地区
创新的全球化：海尔案例
全地域、全流程创新
44
55
全部
R&D 网点 18
设计分部 6
信息中心 10
国际化供应商 265
青岛中国
伊朗
印尼
香港
东京
汉城
洛杉矶
里昂
米兰
阿联酋迪拜
马尼拉
亚洲
欧洲
非洲
北美
南美
大洋州
摩洛哥
埃及突尼斯
荷兰
蒙特利尔台北
伦敦
R&D centers
Design centers
Information centers
International
suppliers
海尔的全球研发网络
欧洲
研究开发网络 2
工业设计网络 2
科技信息网络 3
国际化供应网络 82
亚太
研究开发网络 8
工业设计网络 2
科技信息网络 3
国际化供应网络 141
新市场
科技信息网络 1
北美
研究开发网络 5
工业设计网络 2
科技信息网络 3
国际化供应网络 42
45
56
? 创新不仅是研发人员和研发部门的职责，而应该是
所有部门和流程，涉及整个价值链和所有利益相关者
? 营造创新型文化，并努力使其渗透到整个组织
全员创新
全员创新的典型
?海尔
?摩托罗拉（天津）
? 宝钢,等,
46
57
? 通过 SST市场链机制，海尔的每一员工都正成为
创新性的 SBU (策略性事业单位 ),
? 例如,1997年以来，海尔共收到员工的合理化
建议 13.6万条，被采纳 7.8万条，创效益 4.1亿
元。（截至 2001年底）
全员创新：人人都是创新 SBU,海尔的案例
47
58
宝钢全员创新的典型 ——炼铁部
? 1997年以来，炼铁部建立了 TSM的运行细则，规
定, 没有创新业绩，考评不能为优, 的原则。员
工的作业行为都赋予分值，对不同分数段赋予
A,B,C,D4个等级。分值情况当月奖金中兑现。
48
59
宝钢的合理化建议和技术改进奖励
效益奖 水平奖
等级 计奖效
益
评分 奖励系数 金额
一等 >100万 2-0.5 效益 *奖励
系数
二等 100-50
万
2-0.5
三等 50-10万 2-0.5
四等 10-1万 500-1500
元
五等 <1万 20-500元 50
60
案例：宝钢群众性创新 ——合理化建议活动
年份 参与人数 建议数(条 )
建议
数增
长率 %
人均
数
(条
／人 )
采纳数
(条 )
采纳
率 (％ )
实施
数 (条 )
实施
率 (％ )
经济
效益
(万元 )
人均
效益
(万
元／
人）
奖励
金额（
元）
1990 25366 5471 — 0.23 3131 57.2 1398 44.7 5754 0.25 115553
1991 25917 13225 141.8 0.51 10157 76.8 5094 50.2 15006 0.58 214445
1992 25703 19790 49.6 0.77 15943 80.6 7981 50.1 15525 0.60 472082
1993 23537 24421 23.4 1.04 19270 78.9 10824 56.2 22531 0.96 880941
1994 22381 30201 23.7 1.32 24675 81.7 15449 62.6 29084 1.27 1312125
1995 22847 42364 40.3 1.85 37354 88.2 25757 68.9 32368 1.42 2447275
1996 23277 71482 68.7 3.07 64435 90.1 45169 70.1 38041 1.63 4594420
1997 23429 93052 130.1 3.97 86531 92.9 63580 73.4 36294 1.55 5537015
1998 23971 96518 3.73 4.03 93191 96.6 69645 74.7 42955 1.79 4398810
1999 24406 107687 11.58 4.41 105584 98.0 83181 78.8 56817 2.33 4198979
61
华北制药全员创新的制度保障与激励机制
? 华药绝大部分岗位都是技术岗位，他们把技术练兵、
技术比赛与创新竞赛联系在一起，以提高职工的生
产技术水平，促进经济技术创新能力的提高
?, 华北制药集团有限责任公司新药（新产品）奖励
管理办法, 中规定了新药（新产品）的奖励范围、
内容、等级及奖金数额和申报、发放办法。
? 其中获得一类新药证书及生产批准文号的新产品，奖金
数额高达 100万元；
? 获得二至五类新药证书和批准文号的也可获得 2-30万元
不等的奖励。
? （据, 华北制药, 2000.3.12）
62
（三）全面创新管理的形成过程
63
TIM的动因：海尔案例内部因素是推动海尔实施 TIM的主要动因。外部因素
为 TIM提供了外部条件并提出了更高要求。
? 内因,
? （ 1）企业国际化发展战略的需要。
? （ 2）员工素质提高的需要。
?现有人员素质与世界 500强有较大差距，缺少既懂技术又懂管理
的国际化人才
?海尔的国际化以及快速满足用户个性化需求的目标人人创新提出
了要求
? （ 3）技术创新过程本身日益复杂性的需要。
?随着海尔技术创新规模和范围的迅速扩大，创新管理也日益复杂
化
? （ 4）提高响应市场速度，缩短研发周期的需要 。
64
? 外因,
? （ 1）经济全球化、网络化趋势、以 IT技术、互联网的广
泛应用为标志的新科技革命浪潮为全时、全球化创新提供
了条件
? （ 2）市场需求的日益个性化以及对响应速度的更高要求
? （ 3）全方位的市场竞争（质量、性能、灵活性、新颖性、
服务、速度等）要求企业必须在各个环节全面创新。
?企业正深刻意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体
包括各部门、各要素的创新效率及其协同程度。
65
海尔 TIM最根本的原因还是海尔集团面临的 5大挑战：
? 卖方市场向买方市场转变 ——需全面创新满足个性化需求；
? 例如,90年代后期的家电价格战
? 多元化发展的需要 ——需要全方位创新；
? 例如，向彩电、通讯等领域扩张
? 创新中技术与非技术因素不协同 ——需协同、全面创新；
? 例如，技术与市场部门的有时不协调
? 化国际后国内与国外创新资源如何整合 ——需全球化创新；
? 全球的 15个研发中心,48个联合研究中心
? 走向国际化所需的创新速度与实际能力间的矛盾 ——需全时、
全员创新 。
? HP每年 1700多个新产品，海尔 600多个
66
海尔实施 TIM前在技术创新管理方面存在的一些问题
? 全球化的研究与开发该如何管理
? 如何进一步缩短研发周期以更快响应和满足市场个
性化需求
? 技术创新成果往往因一些非技术因素（如组织结构、
流程、人的素质等）的制约而未发挥最佳效益
? 如何使得每一员工成为积极创新的主体。
67
海尔实施 TIM的基础条件
? 1.思想认识与文化：
?, 人人 SBU”激发了全体员工的创新积极性，为 TIM奠定了创新主体基础
? 创新型文化为 TIM奠定了观念与价值观基础
? 国际化战略为 TIM提供了广阔的活动空间
? 2.管理基础：
? OEC管理为 TIM奠定了基础管理条件
? SST市场链机制为 TIM奠定了机制条件
? 3.技术基础：
? 引进消化基础上的二次创新为 TIM奠定了技术创新能力基础
? 4.组织基础：
? 以市场链为纽带的业务流程再造和 40多次组织创新为 TIM奠定了组织结构和流程基础
68
海尔 TIM形成过程示意
OEC管理
SST机制
BPR
40余次组织
创新
TIM
引进消化二
次创新
整合全球资
源，借力
国际化战略
ICT技术的应用
海尔创新型文化
制度
组织与流程
战略
文化
市场
技术
协同
打价值战
重做蛋糕
外
界
竞
争
环
境
变
化
全员参与
人人创新 SBU
全时
全地域
69
战略阶段
维度 I,名牌化阶段
创新要素的发
展
文化的构建
管理 ;
制度 ;
组织
核心的演进 非技术因素
创新的时空环
境
员工参与度 低水平
海尔 TIM 构架的形成过程
II,多元化阶段
技术创新
市场 ;
战略 ;
组织
技术因素
全员范围
III,全球化阶段
全面创新
各创新要素 ;
全时空 ;
全员
非技术因素与技术因素
相结合；全时空环境
全时空
包括更广
全员； 全价值链
55
70
创新基础 评估标准
I 起步阶段
( 1 9 8 4 - 1 9 8 6 )
I I, 名牌战略阶
段 ( 1 9 8 6 - 1 9 9 1 )
I I I, 多元化扩
张阶段 ( 1 9 9 2 -
1998)
I V 全球化战
略阶段 ( 1 9 9 9 - )
战略 企业目标的国际化水平 0 0 1 2
组织
适合创新的程度和各部门间的
协调程度
0 1 2 2
管理与制度
激励、规范化、整体性、合作
性
1 2 2 3
创新文化 文化创新的程度 0 1 1 2
员工参与 员工中参与创新的人数 0 1 1 3
创新速度 新品数量、对市场的反应速度 0 1 1 3
创新范围
企业创新的本地化、国际化程
度
0 0 1 3
资源配置 研发投入占销售额比例 0 1 2 3
技术能力 专利数量、新品数量 0 1 1 2
合计 1 8 12 23
海尔 TI M 架构的初步评估
73
71
海尔创新构架的评估
1
8
12
23
0
5
10
15
20
25
I 起步阶段
(1984-1986)
I I, 名牌化阶段
(1986-1991)
I I I, 多元化扩张
阶段 ( 1 9 9 2 - 1 9 9 8 )
I V 国际化战略阶
段 ( 1 9 9 9 - )
战略阶段
得分
74
72
宝钢 TIM的形成过程
发展阶段
创新的协同
第一阶段（ 1993年前） 第二阶段（ 93－ 97） 第三阶段（ 1998－）
战略创新 以生产制造为中心 以财务为中心 以用户需求为中心
技术创新 ? 高起点引进日本技术、设备 ? 消化吸收
? 渐进创新
? 向自主创新转变
? 国家首批技术创新试点
? 成立中央研究院
? 向全面创新管理范式转变
观念、文化创新 秩序型文化 质量型文化
创新型文化
?, 全员创新大有可为,
?, 观念与创新, 系列研讨
会（ 98） ——标志
制度与管理创新 ? 集中一贯制管理 ? 产、销、研综合信息管理系统 ? 企业系统创新工程? ERP
市场创新 ? 国家计划 ? 用户满意工程（ CS）（ 96） ?,三个就是, 营销思想
? 技术营销
结构与流程创新 ? 直线职能制结构 ? 企业系统创新工程（ 2001）
73
全面创新管理的思想基础 ——观念的改变
? 机械观 必须向 生命观 转变：
? 人人都是创新者
? 全面发展观,摒弃片面的“技术论”
? 全面创新规律,
?, 一个目标，一个中心，两个基石,,
? 一个目标：价值增加 /价值创造、保持持续竞争优势
? 一个中心：提高核心能力
? 两个基石：战略导向和协同创新
74
获得创新能力的基础
? 员工具有 自主权
? 不要所有事情一层层申请上级批准
? 员工 自发的承诺
? 把公司的事当成自己的事情来做时最认真
? 学习的环境
? 只有学习型组织才能成为创新型组织
创新
学习
知识
75
创新能力审计研究的不足
过去的创新能力审计研究往往侧重财务评
价，缺乏全面评价
76
全面创新管理的, 能力审计, 指标体系（略表）（共 10个维度,230个指标）
创新要素维度 该维度指标数 指标举例
战略创新 24
公司设计了优良的远景而且不断完善之
在技术战略制定和实施中的创新与风险精
神
…
组织创新 30
公司的组织结构与公司战略协调效果
公司组织变革有利于创意到市场化的顺利
延伸
…
文化创新 20
公司鼓励新构思、新想法
公司认为顾客是价值创新的源泉
…
制度创新 15
公司鼓励智力资产等, 软, 资产的增长
为创新员工提供了有竞争力的工资
…
77
案例选择依据：
?同行业企业（两个通讯产品企业）的选取，便于进行
同行业情况分析
?与高标准企业（海尔）比较，便于寻找差距
78
三企业全面创新能力对比图
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
管理创新
技术创新
全方位创新
全时创新
全员创新
市场创新
文化创新
战略创新
制度创新
组织创新
通讯企业 D
通讯企业 Z
海尔
79
全面创新要素指标得分对比图
0
1
2
3
4
5
技术创新 全时创新 全员创新 文化创新 制度创新
全面创新要素
得分
通讯企业D
通讯企业Z
海尔
80
TIM实施的准则
? 观念与文化创新先行
? 领导高度承诺（ commitment）：重视、领导和参与
? 激发全员参与积极性
? 完善企业技术创新机制
? 动力机制、协同机制与激励机制
? 重视建立创新系统（ TIS或 FIS）
81
（五） TIM的初步绩效与核心能力积累
69
82
海尔创新的效益和成就
I,销售额的增长
II,品牌价值的增长
III,专利增长及专利结构的改进
IV,利税指标
V,技术创新成就
VI,全面创新能力的提升
83
2003年海尔集团全球营业额突破 97亿美元
2003年同比增长约 10.7亿美元，过去 19年中平均增长速度 70%
2004年上半年,海尔销售收入突破 600亿,国内销售额比去年同比增长 47.5%,海外
销售额比去年同比增长 98%
73亿美元
84 87 90 93 96 99 01 03
平均增长速度,70%
03年销售额,$9.7 billion
0200
销售额的增长
84
品牌价值的增长
0
100
200
300
400
500
600
trademark value
1995y 1996y 1997y 1998y 1999y 2000y 2001y 2002y 2003y
year
530亿元
42.5亿元
489亿元
?中国自 1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长 12倍。
? 2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
85
1 6 4, 6
387
497
534
587
602
662
682
0
100
200
300
400
500
600
700
专利数
1992－
1 9 9 6 年均
1997y 1998y 1999y 2000y 2001y 2002y 2003y
年度
海尔年度专利数
专利增长及专利结构的改进 (1)
86
专利结构百分比图示
24
36
55
82 85
491
266
310
301
339
1748
285
215
279
258
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1992－
1999y
2000y 2001y 2002y 2003y
年度
专利结构百分比
外观设计
实用新型
发明
专利数据显示
?总数逐渐递增
?专利结构中 发明专利 数目逐年递增，
较最初已提高了三倍多
?实用新型 专利数目增长
专利增长及专利结构的改进 (2)
87
利税指标
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1998 1999 2000 2001 2002 2003
利税（亿元）
分析：
总体来讲，海尔集团利税
指标在逐年上升。但由于跨国
家电巨头对中国市场的巨额投
入以及国内部分家电企业的恶
性竞争，导致 2003年利税有较
大的滑坡
海尔集团上交利税柱状图
88
研发、创新与响应市场速度大大提高
海尔实施 TIM的初步绩效
来源,RCID海尔调研,2002
年份
创新指标
1999 2001 2002
平均每个工作日产品数 1 1.3 1.5
每个工作日专利数 2.2 2.5 2.6
流动资金周转率 300 天 70 天 -
新产品产值率 80% >80% >80%
国内采购周期 (天） 10天 3天 -
订单处理时间 7天 1天 <1小时
70
89
海尔集团实施 TIM的成本分析
0, 3 7 0, 4 0, 7 9 2, 1 1
3, 4 7 3, 6 5 3, 6 5 4, 4 8
5, 8 8 5, 0 9
7, 9 6 9, 2 6
1 5, 3
2 6, 4
3 8, 3 3 8, 2 3 9, 7
4 8, 3
1 1 4, 4 1 1 5, 5
16 2 5, 6
43
62
108
162
268
406
602
711
0
20
40
60
80
100
120
140
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
0
100
200
300
400
500
600
700
800
青岛海尔股份管理费用
股份公司主营收入
集团营业额
股份公司主营收入（亿元）
股份公司管理费用
集团公司营业额
（亿元）
管理费用：指企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业的董事会和行政管
理部门在企业的经营管理中发生的，或应由企业统一负担的公司经费。
财务费用,指企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用，包括企业生产经营期间发生的利
息支出、汇兑损失及相关手续费等。
90
? 一方面整合全球科技资源进行, 借力, 创新
? 另一方面培育自身的自主创新能力，以确保未
来的持续竞争能力。
? 此外，通过 TIM，使得海尔以比竞争对手更快的
速度满足用户的个性化需求，从而培育和增强
了海尔的核心能力
核心能力得到积累和加强
71
91
海尔集团技术核心能力的发展的三阶段
技术领先
,防电墙, 技术
家电抗菌消毒技术
制定行业标准
热水器, 防电墙, 标准
,抗菌, 冰箱标准
图 海尔集团技术核心能力的发展
时间
技术核心能力的发展
产品领先
小小神童洗衣机
,抗菌 1号, 中央空
调
72
92
宝钢实施全面创新管理（包括 ESI工程）前后绩效对比
实施 ESI前（ 2001年） 实施 ESI后（ 2004年目标）
战略焦点 以财务为中心 以用户需求为中心
响应用户方式 多部门、分散应答 集中快速应答
响应用户时间 一周 3分钟
交货周期 数月 热轧产品两周；冷轧产品三周
产品开发周期 3.5年 2年
93
HP全面创新的得分
? 技术与文化创新 —A+
? 市场和管理创新 —A-
? 在几个我们选择忽视的关键领域，如果我们不让竞争对手超过的话，
市场打分应该再高一些
? 战略和组合创新 —B+
? 已经很好，但还有改进的空间
? 制度创新 —B
? 已经很好，但还有改进的空间
? 组织创新 —B-
? 已有很多变化，但还需要更大的效力
? 仍然需要通过改进组织边界来改进工作
? 总的来讲,HP在 TIM的实施上是一个很显著的案例
94
全面创新管理：通向核心能力之桥
76
组织创新
价值创造 /价值增加
文化创新
管理创新 制度创新
战略创新
市场创新 核心能力
协同
协同
全价值链创新
全时创新
全员创新 全球化
创新
全流程 创新
技术创新
核心能力
创
新
型
文
化
创
新
型
文
化
95
课程复习
96
课程主要内容
? 第一讲 创新：国家、企业竞争优势之源
? 第一章,技术创新与国家、企业竞争优势
? 第二章,技术创新的过程与模式
? 第二讲 创新的战略与组织
? 第三章,技术创新的战略框架
? 第四章,技术创新的组织与管理
? 第三讲 全面创新管理,21世纪创新管理新趋势
? 第五章,全面创新管理
97
第一讲 创新：国家、企业竞争优势之源
? 学习目标
? 了解技术创新如何推动经济发展；
? 了解技术创新如何塑造企业竞争优势；
? 掌握科学、技术、发明、创新、企业家精神等基本概念
的内涵
? 熟悉企业技术创新管理理论的发展历程、主要阶段
? 掌握企业技术创新的基本过程
? 掌握企业技术创新的主要模式
98
第二讲 技术创新的战略与组织
?第三章,技术创新的战略框架
?第四章,技术创新的组织与管理
99
第三章,技术创新的战略框架
? 掌握技术创新战略的几种基本类型
? 了解技术创新战略与企业经营战略的关系
? 掌握技术战略的常用分析方法与工具
? 熟悉核心能力的内涵
100
第四章,技术创新的组织与管理
? 了解研究与开发的组织形式特点
? 了解常见的研究与开发组织结构及其优缺点
? 熟悉主要创新源
? 了解领先用户、技术桥梁人物等概念和作用
101
谢谢大家 !
联系方式：
郑刚
浙江大学创新与发展研究中心
电话 /传真,0571-87951886(办 )
13858014406
zhg1213@sina.com
77
第三讲
全面创新管理：
21世纪创新管理新范式
郑 刚 博士
浙江大学管理学院
浙江大学创新与发展研究中心
2004年 10月 30日
2
主要内容
? 熟悉组合创新管理范式的内涵
? 了解组合创新管理向全面创新管理发展的
时代背景和必然性
? 熟悉全面创新管理的内涵、特征
3
一, 企业组合创新管理范式
4
企业组合创新框架
企 业 条 件环 境
渐进创新
产品创新
隐性效益
技术创新
独立创新 合作创新
组织文化创新
重大创新
工艺创新
显性创新
企业发展战略
连续性创新 排斥性创新
5
1970年代 产品组合创新
1980年代 技术组合创新
1990年代 不同创新的组合
90年代中期
基于 核心能力 的组
合创新
组合创新演进的四个阶段
6
? 20世纪 70年代, 产品的组合创新
这一阶段对组合创新的研究主要停留在 产品创新 方
面，即研究不同类产品的 优化组合,以使有限资源利用
最优化，保持企业持续发展。
? 20世纪 80年代：技术创新的组合
这一阶段开始重视研究技术组合创新中的 产品创新
与 工艺创新 的关系。
7
冰箱产品组合创新
BCD-260
BCD-256W
BCD-308BCD-240
BCD-188BCD-185 BCD-200
BCD-220
BCD-238
BCD-236
BCD-186
BC-183
BC-50 BC-128
BCD-258
BCD-282 BCD-292
高性能保鲜博士系列
经济型抽屉王系列
经济型小康系列
Twin Star serial
BCD-196
BCD-209
BCD-210
BCD-228W
BCD-181
性能
衍生产品产品平台平台跃迁 价格
高档抽屉王系列
8
? 20世纪 90年代：不同创新的组合
此时的研究已突破了技术创新的组合范畴，超越技术领
域而进入了涵盖组织、文化等因素，以及从企业自主创新扩
大到整合外部力量合作创新在内的 全面组合，协同创新 阶段。
9
? 20世纪 90年代中期以后：基于核心能力的组合创新
这一阶段组合创新的研究与实践进一步深入，以普拉哈
拉德和哈默尔（ C.K,Prahalad & G,Hamel,1990）为代表
的核心能力理论被人们广泛接受，并引入 组合创新研究领域 。
10
（ 一 ） 产品创新与工艺创新的组合
11
某制氧机公司产品二次创新，其产品已达到当时国际
先进水平（第五代技术的产品水平），但因 工艺创新不足,
产品的技术经济指标落后，无法在国际竞争中取胜。
对比指标 HO水平 国际先进水平
设计周期 8个月 6个月
生产周期 16个月 12个月
标准件产值率 5％（左右） 20％（左右）
维修周期 6个月 1个月
产品创新与工艺创新的平衡问题
12
从 108项技术创新项目的调查数据分析中发现：
企业 重产品创新、轻工艺创新
创新类型 项目数 比重（％） 比例
产品创新 79 75％ 3
工艺创新
——软件 16 15％ 1
——硬件 15 12％
13
产品创新与工艺创新不平衡的状况 在发达国家中也同
样存在。美国麻省理工学院（ MIT）罗伯茨对世界上最大的
250家公司技术战略的调查和 MIT生产率促进委员会的调查
数据也说明了这个问题。
国别 产品创新投入 工艺创新投入
美国企业 2, 1
日本企业 1, 2
德国企业 1, 4
14
美国生产率促进委员会认为：
美国大部分产业和企业在 80年代的世界竞争中之所
以被击败，原因之一是 技术创新上的失衡, 工艺创新落
后于产品创新,使其在 质量、价格、效能 上落后于日本
和德国企业。
上述事例足以说明 技术创新的协调发展 是技术创新
发挥其全面效益的基础，是保证企业持续竞争优势和长
期持续发展的重要条件和战略基础。
15
90年代初美、欧、日各国公司技术组合中产品与工艺的平衡
80％
60％
40％
20％
0％
平
衡
良
好
公
司
的
％
北美 欧洲 日本
16
90年代末美、欧、日各国公司技术组合中产品与工艺的平衡
80％
60％
40％
20％
0％
平
衡
良
好
公
司
的
％
北美 欧洲 日本
17
（ 二 ） 重大创新和渐进创新的组合
18
（ 三 ） 显性效益与隐性效益的平衡
19
显性效益与隐性效益的平衡
案例：, 丙系列天线调配器, ——为以后的宽带天
线研制项目打下基础
A.掌握了技术，包括核心技术（该自主创新项目包含的技
术是以后宽带天线的共有技术）
20
B.提高了能力：
a.解决问题的速率加快；
b.R&D是个学习过程，积累了创新能力
c.R&D是技术知识积累过程
d.过程中的内外信息交流提高了沟通能力
e.桥梁人员起了重要作用
f.培养了组织内成员的互助合作、团结精神
g.组织协调能力
（ a,b,c,为技术能力； d,e为信息沟通能力； f,g 为组织协调能力）
C.培养了人才：技术桥梁人才、项目领导、内企业家
21
（ 四 ） 自主创新与合作创新的组合
22
合作创新的形式
合作形式 适用期限 优点 缺点
合同 短期 降低成本和风险 寻求费用
产品性能和质量
技术许可证 定期 引进技术 合同费和约束
联合
（产学研）
中期 专长、标准
费用共担
知识泄漏
相应多样化
战略伙伴
（战略联盟）
灵活的 有限承诺
获取市场
潜在锁定
知识泄漏
合资 长期 专用技术诀窍的互补
改进管理
文化不融合
网络 长期 动态的学习潜力 静态低效
23
原昆药蒿甲醚的创新过程：自主与合作创新相结合
时间 1985－ 88 1988－ 90 1991－ 95 1996－ 99
产品名称 蒿甲醚注射液（一类药） 蒿甲醚胶囊（四类药） 血防灵（五类药） A+M复方
创新类型
转让 +合作
（上海药物研
究所）
自主开发 合作（中国
寄生虫病研
究所），合
作（瑞士）
合作（中国
寄生虫病研
究所）
研发投入 235万 10万 105万 70万
绩效与水平 国际领先年产值 2000万 国内领先年产值 800万 国际领先 国际领先
24
原昆药集团合作资金与技术人员能力增长
1983 1989 1992 1999
600
500
400
300
200
100
200人
100人
合
作
创
新
资
金
投
入
增
长
％
掌
握
关
键
与
核
心
技
术
人
数
掌握关键技术人员 掌握核心技术人员
25
（ 五 ） 技术创新与组织, 文化创新的组合
26
技术创新与组织、文化创新的匹配框架
企业家和战略
a.长远性（愿景）
b.冒险精神
c.战略柔性
组织结构
a.扁平化
b.流程化
c.网络化
企业技术创新
创新文化
a.开放氛围
b.协作精神
c.容忍失败
c.激励系统（物质和精神）
27
第一阶段：直线职能金字塔式
(92年前）
海尔集团
第二阶段：事业本部制
（ 92－ 98年）
财
务
中
心
冰箱电工本部
技
术
中
心
人力
资源
中心
营
销
中
心
洗衣机住设本部 信息产品本部
文
化
中
心
空调电子本部
冰箱事业部 电工事业部 冷柜事业部 电脑事业部手机事业部
第三阶段：流程网络式（ 99－）
R&D
HR
CR
全球
用户
资源
计算机信息系统
海尔文化
TCM
TPM
TQM
全球供
应链资
源
定单信息流
物流
资金流
全球商流产品本部物流本部
创新定单实施的
开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施
的基础支持流程
（ 3T）
JIT定单加
速流
创造定单
执行定单产品事业部 商流海外推进本部
获取定单 全球营销
网络
全球
预算
系统
全球
采购
配送
网络
海尔集团组织创新三阶段
28海尔市场链同步流程模型
R&D
HR
CR
全球
用户
资源
计算机信息系统
海尔文化
TCM
TPM
TQM
全球供
应链资
源
定单信息流
物流
资金流
产品本部执行定单物流本部
创新定单实施的
开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施
的基础支持流程
（ 3T）
JIT定单加速流
＋ ODM事业部
产品事业部 获取定单
创造定单 全球营销
网络
全球
预算
系统
全球
采购
配送
网络
R&D:研究与开发
HR:人力资源开发
CR:客户关系管理
TCM:全面现金流管理
TPM:全面设备预防管理
TQM:全面质量管理
国内外商流
29
HP的组合创新
? HP 在产品和工艺创新方面取得了很好协调（例如 产品形
成流程（ PGP）,代工设计（ ODM）,贴牌生产（ OEM）,
供应链管理（ SCM）,TCE,…… 。
? HP在根本创新与渐进创新方面取得很好的平衡 —HP的技术
突破 +基于康柏的标准。
? HP在短期创新（业务单元）与长期创新（ HP实验室，打印
及成像系统集团）方面取得良好的协调。
30
? HP 在技术创新（ HP实验室）与组织创新（产品流程组织）
间进行很好的协调 。
? HP 很好地处理了本土化创新与合作创新（以及全时改进）
关系。
? HP 在 IPG和其它方面的发展进行卓越的组合管理。
31
二、全面创新管理的必要性
? 时代背景
? 理论背景
? 企业创新实践的发展需要
32
全面创新理论的时代背景
? IT技术的发展、网络时代的到来大大加快了 全球经济
一体化 的进程。
? Internet和 E－ Commence
? 使顾客 获取信息的广度和速度 得到了前所未有的提高，顾客
的眼界变得开阔，获取商品的时空限度大大缩小
? 人们的生活质量大大提高，对商品的需求有 高级化、
个性化 的趋势
? 市场竞争空前激烈,对品种、质量、供货速度和价格 等各方
面提出了更高的要求。
33
全面创新理论的时代背景（续）
?企业的竞争基础发生了变化。
? 产品质量上要求达到, 零缺陷,,要求进一步加强 全面
质量管理,企业需要 全员参与 质量管理与创新；
? 需求的个性化趋势要求企业研发、制造的柔性化，这也
要求 企业有更加完善的创新体系 ；
? 缩短交货期 是竞争最剧烈的焦点，要求 企业流程再造,
按过程组织生产，废除层次重叠的金字塔结构，使 组织
结构扁平化 ；
? 价格上的竞争，要求企业降低各种成本，这些都需要整
体化的全面创新来实现。
34
激烈的全球化竞争
顾客需求日益个性化
响应市场速度要求
TIM的产生必然性和理论基础
创新过程日益复杂化
ICT技术发展和应用 ?组织理论?创新理论
?复杂性理论
（ 包括系统理论
? 生态系统理论
创新要素间有效协同
?技术 /战略 /组织 /文化 /制
度 /市场等要素
?协同的层次性和
动态性
持续, 即时创新
?创新必须持续进行
?创新的即时性和响应速度
?创新的高效率和推向市场速度
全方位的, 全球化的创新
?全流程, 各要素都要创新
?各职能部门都要创新
?研发的全球化管理
?组织在全球各区域的创新
涉及全价值链的创新
?与供应商, 用户, 合作伙伴
等利益相关者的合作创新
?战略联盟、外包等
?与高校科研院所合作创新
?整合全球创新资源
?创新理论
?基于时间的竞争
?战略理论
?组织理论
?创新理论
?激励理论等
?创新理论
?战略管理
?客户关系管理
?价值链管理等
全
面
创
新
管
理
全体员工参与创新
?各职能, 部门员工都参与
?激发全体员工创新主动性
?从专家创新到全员创新
?创新理论
?激励理论
?系统理论
?生态理论
全员创新
全时创新
全地域创新
全价值链创新
协同创新
全方位创新
时代背景与竞争环境 对创新管理的要求 新创新管理范式
35
?三、全面创新管理的框架与要点
36
四、全面创新管理的框架与要点
（一）全面创新管理的框架
（二）全面创新管理的层次与维度
（三）全面创新管理的形成过程
（四）全面创新管理的成本收益分析
37
（一）全面创新的框架
? 战略创新是导向；
? 组织创新是保障；
? 文化创新是先导；
? 组合创新是优化；
?技术创新是核心；
?制度创新是动力；
?市场创新是路标；
?管理创新是基础 。
38
全面创新管理（ TIM）的理论框架：五角型模型
组织创新
价值创造 /价值增加
文化创新
管理创新 制度创新
战略创新
市场创新 核心能力
协同
协同
全价值链创新
全时创新
全员创新 全球化
创新
全流程 创新
技术创新
核心能力
创
新
型
文
化
创
新
型
文
化
三, 全,, 全要素创
新
全时空创新
全员创新
一, 协同,, 创新的
协同效应是 TIM的关
键
全面创新管理的要点：
三, 全, 一, 协同,
39
全面创新的五个, W”（三全）
? What—— 创什么
? 战略、组织、文化、制度、管理、技术、市
场 ……
? When—— 何时创
? 持续创新（接力棒式,24/7创新）
? 即时创新（以最快速满足用户个性化需求）
? 即兴创新（像作家或音乐家的即席创作）
33
40
? Where——哪里创
? 全球化创新
? 每一职能部门、事业部都创新
? 整个流程都创新
? 全价值网络创新
? Who——谁来创
? 狭义：全体员工参与创新
? 广义：整个价值链上的创新资源，包括用户、供应商、股
东等利益相关者参与、合作创新
? Whom——为谁创
? 快速满足用户个性化需求
34
41
全面创新管理的三个, 全,
? 5W可进一步归纳为, 三全,
? 全要素 创新
?战略、组织、文化、技术、市场 ……
? 全时空 创新
?全时
?全地域（全球化）
?全流程、全价值链
? 全员 创新
?全体员工
?利益相关者
35
42
全面创新管理范式的特征
? 全面创新管理的特征概括起来是“三全一协同”
全
要
素
创
新
全
时
空
创
新
全
员
创
新
协同
协同
全面创新管理
43
（二）全面创新管理的层次与维度
全
地
域
、
全
球
化
、
全
价
值
链
产 品 （ 服 务 ） 创 新, 工 艺 创 新
渐
进
创
新
、
重
大
创
新
、
突
破
性
创
新
战
略
/
文
化
/
制
度
/
组
织
/
技
术
/
市
场
空 间 维 度
要 素 维 度
程 度 维 度
空 间 维 度
方 式 维 度
主 体 维 度
类 型 维 度
自
主
创
新
、
合
作
创
新
全
员
创
新
（
包
括
用
户
等
利
益
相
关
者
）
协 同
全 时 创 新 （ 即 时, 连 续 创 新 ）
全 面 创 新
全面创新管理的维度
44
纵向协同层次模型
组织
市场
文化
战略 技术
协同
协同
组织
市场
文化
战略 技术
协同
协同
组织
市场
文化
战略 技术
协同
协同
团 队 层 次
流 程 层 次
组 织 层 次
个 人 层 次
45
图 8-2 宝钢 ESI工程示意图
46
HP 全面创新管理的时空维度
? 处处创新 —HP在所有的业务部门、供应链、产品生命周期
管理的每一个环节进行创新。
? 创新日益扩展到 HP全球组织并通过顾客、合作伙伴以及供应商间的
通力协作进行创新。
? 人人创新 —HP注重激发每个员工的高业绩和对组织高贡献，
并努力为员工提供提高工作业绩所需的工具和培训 。
? 文化支撑 (HP之道,车库规则 )
? HP的座右铭和标识语是,HP创造,
? 时时创新 —每天申请 25个专利。
? 日益完善即兴形成产品的方法
? 车库规则第 9条,,每天保证对组织发展做一份贡献,
47
全时创新的案例,
海尔的蓝牙网络家电的研发
? 海尔和爱立信接力式开发蓝牙网络家电
? 海尔研究人员工作到晚 9点，正是爱立信研究人员下午 2点上
班时间，一方接上另一方的研究继续工作。
? 瑞典下午下班是 6点钟，也就是中国的凌晨 1点，双方都不工
作，但是计算机却可以继续交换数据，实现 24小时不间断接
力式开发。
? 只用了不到 3个月 时间就完成了第一阶段的研发
? 如果按照传统的开发方式，至少需要 半年 时间。
48
图 全时创新的案例,
海尔与爱立信合作进行蓝牙网络家电研发
蓝牙网络家电
爱立信
海尔
49
海尔的全流程创新
TCM-全面现金管理
OEC-日事日毕, 日清日高CRM-顾客关系管理
R&
D
HRM
CR
M 全球顾客
资源
OEC
海尔文化
TCM
TPM
TQM
全球
供应链
资源
订单流
资金流全球商流
产品本部
对新订单的基础支持流程
(3R)
对现有订单的基础支持
流程（ 3T）
JIT 订单加速流
执行订单
ODM 事
业部
获取订单
全球营销网络
全球预算系 统
全球采购 和配送
网络
物流物流本部
HRM-人力资源管理
TPM-全面人员管理TQM-全面质量管理
创造订单
产品事业部
（ 来源,RCID 由海尔年报等资料收集整理, 2002）
36
50
全要素创新
? 观念与文化创新是先导
? 技术创新是关键 ；
? 战略创新是蓝图；
? 市场创新是途径 ；
? 组织创新是保障 ；
? 制度创新是动力 ；
? 管理创新是基础 ；
38
51
观念是基础
人人有目标
时时有激励
事事有流程
天天有创新
观念创新是一切创新的思想基础和源泉
全员创新是创新成功的组织
基础
组织创新是创新
成功的保障
时时、处处创新提高
创新速度和效率
制度创新不断
提高员工创新
的积极性
一个思想领先于企业发展速度的领头人是推动海尔创新与发展的根本
An advanced entrepreneur over the growth of firm is the key
52
海尔, 启荣冰吧, ——全时创新案例
? 2003年 1月 3日，经销商武汉海尔工贸商场刘启荣经理
在看到海尔刚推出的一冰吧款冷柜时提出，如果冰吧
加上制冰功能，消费者在喝酒或喝饮料的同时还可以
加冰就更加完美了。
? 海尔现场人员认为该建议非常好，马上将通知总部，
总部开发人员连夜加班进行设计。
? 12个小时后，这款被冷柜开发人员称为, 启荣冰
吧, ———带有制冰机的冰吧在青岛诞生了。 41
53
全时创新案例：华北制药, 三国四方, 网上研发会
议
罗克韦尔比利时
华北制药倍达公司
罗克韦尔北京
罗克韦尔美国
华北制药基于互联网技术
的在线研发会议 42
54
? 在国际化战略指导下，海尔的创新初步实现了全球化,
? 全球 15 个研发网点
? 6 个设计分部
? 10 个科技信息站点，分布在欧美和亚太地区
创新的全球化：海尔案例
全地域、全流程创新
44
55
全部
R&D 网点 18
设计分部 6
信息中心 10
国际化供应商 265
青岛中国
伊朗
印尼
香港
东京
汉城
洛杉矶
里昂
米兰
阿联酋迪拜
马尼拉
亚洲
欧洲
非洲
北美
南美
大洋州
摩洛哥
埃及突尼斯
荷兰
蒙特利尔台北
伦敦
R&D centers
Design centers
Information centers
International
suppliers
海尔的全球研发网络
欧洲
研究开发网络 2
工业设计网络 2
科技信息网络 3
国际化供应网络 82
亚太
研究开发网络 8
工业设计网络 2
科技信息网络 3
国际化供应网络 141
新市场
科技信息网络 1
北美
研究开发网络 5
工业设计网络 2
科技信息网络 3
国际化供应网络 42
45
56
? 创新不仅是研发人员和研发部门的职责，而应该是
所有部门和流程，涉及整个价值链和所有利益相关者
? 营造创新型文化，并努力使其渗透到整个组织
全员创新
全员创新的典型
?海尔
?摩托罗拉（天津）
? 宝钢,等,
46
57
? 通过 SST市场链机制，海尔的每一员工都正成为
创新性的 SBU (策略性事业单位 ),
? 例如,1997年以来，海尔共收到员工的合理化
建议 13.6万条，被采纳 7.8万条，创效益 4.1亿
元。（截至 2001年底）
全员创新：人人都是创新 SBU,海尔的案例
47
58
宝钢全员创新的典型 ——炼铁部
? 1997年以来，炼铁部建立了 TSM的运行细则，规
定, 没有创新业绩，考评不能为优, 的原则。员
工的作业行为都赋予分值，对不同分数段赋予
A,B,C,D4个等级。分值情况当月奖金中兑现。
48
59
宝钢的合理化建议和技术改进奖励
效益奖 水平奖
等级 计奖效
益
评分 奖励系数 金额
一等 >100万 2-0.5 效益 *奖励
系数
二等 100-50
万
2-0.5
三等 50-10万 2-0.5
四等 10-1万 500-1500
元
五等 <1万 20-500元 50
60
案例：宝钢群众性创新 ——合理化建议活动
年份 参与人数 建议数(条 )
建议
数增
长率 %
人均
数
(条
／人 )
采纳数
(条 )
采纳
率 (％ )
实施
数 (条 )
实施
率 (％ )
经济
效益
(万元 )
人均
效益
(万
元／
人）
奖励
金额（
元）
1990 25366 5471 — 0.23 3131 57.2 1398 44.7 5754 0.25 115553
1991 25917 13225 141.8 0.51 10157 76.8 5094 50.2 15006 0.58 214445
1992 25703 19790 49.6 0.77 15943 80.6 7981 50.1 15525 0.60 472082
1993 23537 24421 23.4 1.04 19270 78.9 10824 56.2 22531 0.96 880941
1994 22381 30201 23.7 1.32 24675 81.7 15449 62.6 29084 1.27 1312125
1995 22847 42364 40.3 1.85 37354 88.2 25757 68.9 32368 1.42 2447275
1996 23277 71482 68.7 3.07 64435 90.1 45169 70.1 38041 1.63 4594420
1997 23429 93052 130.1 3.97 86531 92.9 63580 73.4 36294 1.55 5537015
1998 23971 96518 3.73 4.03 93191 96.6 69645 74.7 42955 1.79 4398810
1999 24406 107687 11.58 4.41 105584 98.0 83181 78.8 56817 2.33 4198979
61
华北制药全员创新的制度保障与激励机制
? 华药绝大部分岗位都是技术岗位，他们把技术练兵、
技术比赛与创新竞赛联系在一起，以提高职工的生
产技术水平，促进经济技术创新能力的提高
?, 华北制药集团有限责任公司新药（新产品）奖励
管理办法, 中规定了新药（新产品）的奖励范围、
内容、等级及奖金数额和申报、发放办法。
? 其中获得一类新药证书及生产批准文号的新产品，奖金
数额高达 100万元；
? 获得二至五类新药证书和批准文号的也可获得 2-30万元
不等的奖励。
? （据, 华北制药, 2000.3.12）
62
（三）全面创新管理的形成过程
63
TIM的动因：海尔案例内部因素是推动海尔实施 TIM的主要动因。外部因素
为 TIM提供了外部条件并提出了更高要求。
? 内因,
? （ 1）企业国际化发展战略的需要。
? （ 2）员工素质提高的需要。
?现有人员素质与世界 500强有较大差距，缺少既懂技术又懂管理
的国际化人才
?海尔的国际化以及快速满足用户个性化需求的目标人人创新提出
了要求
? （ 3）技术创新过程本身日益复杂性的需要。
?随着海尔技术创新规模和范围的迅速扩大，创新管理也日益复杂
化
? （ 4）提高响应市场速度，缩短研发周期的需要 。
64
? 外因,
? （ 1）经济全球化、网络化趋势、以 IT技术、互联网的广
泛应用为标志的新科技革命浪潮为全时、全球化创新提供
了条件
? （ 2）市场需求的日益个性化以及对响应速度的更高要求
? （ 3）全方位的市场竞争（质量、性能、灵活性、新颖性、
服务、速度等）要求企业必须在各个环节全面创新。
?企业正深刻意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体
包括各部门、各要素的创新效率及其协同程度。
65
海尔 TIM最根本的原因还是海尔集团面临的 5大挑战：
? 卖方市场向买方市场转变 ——需全面创新满足个性化需求；
? 例如,90年代后期的家电价格战
? 多元化发展的需要 ——需要全方位创新；
? 例如，向彩电、通讯等领域扩张
? 创新中技术与非技术因素不协同 ——需协同、全面创新；
? 例如，技术与市场部门的有时不协调
? 化国际后国内与国外创新资源如何整合 ——需全球化创新；
? 全球的 15个研发中心,48个联合研究中心
? 走向国际化所需的创新速度与实际能力间的矛盾 ——需全时、
全员创新 。
? HP每年 1700多个新产品，海尔 600多个
66
海尔实施 TIM前在技术创新管理方面存在的一些问题
? 全球化的研究与开发该如何管理
? 如何进一步缩短研发周期以更快响应和满足市场个
性化需求
? 技术创新成果往往因一些非技术因素（如组织结构、
流程、人的素质等）的制约而未发挥最佳效益
? 如何使得每一员工成为积极创新的主体。
67
海尔实施 TIM的基础条件
? 1.思想认识与文化：
?, 人人 SBU”激发了全体员工的创新积极性，为 TIM奠定了创新主体基础
? 创新型文化为 TIM奠定了观念与价值观基础
? 国际化战略为 TIM提供了广阔的活动空间
? 2.管理基础：
? OEC管理为 TIM奠定了基础管理条件
? SST市场链机制为 TIM奠定了机制条件
? 3.技术基础：
? 引进消化基础上的二次创新为 TIM奠定了技术创新能力基础
? 4.组织基础：
? 以市场链为纽带的业务流程再造和 40多次组织创新为 TIM奠定了组织结构和流程基础
68
海尔 TIM形成过程示意
OEC管理
SST机制
BPR
40余次组织
创新
TIM
引进消化二
次创新
整合全球资
源，借力
国际化战略
ICT技术的应用
海尔创新型文化
制度
组织与流程
战略
文化
市场
技术
协同
打价值战
重做蛋糕
外
界
竞
争
环
境
变
化
全员参与
人人创新 SBU
全时
全地域
69
战略阶段
维度 I,名牌化阶段
创新要素的发
展
文化的构建
管理 ;
制度 ;
组织
核心的演进 非技术因素
创新的时空环
境
员工参与度 低水平
海尔 TIM 构架的形成过程
II,多元化阶段
技术创新
市场 ;
战略 ;
组织
技术因素
全员范围
III,全球化阶段
全面创新
各创新要素 ;
全时空 ;
全员
非技术因素与技术因素
相结合；全时空环境
全时空
包括更广
全员； 全价值链
55
70
创新基础 评估标准
I 起步阶段
( 1 9 8 4 - 1 9 8 6 )
I I, 名牌战略阶
段 ( 1 9 8 6 - 1 9 9 1 )
I I I, 多元化扩
张阶段 ( 1 9 9 2 -
1998)
I V 全球化战
略阶段 ( 1 9 9 9 - )
战略 企业目标的国际化水平 0 0 1 2
组织
适合创新的程度和各部门间的
协调程度
0 1 2 2
管理与制度
激励、规范化、整体性、合作
性
1 2 2 3
创新文化 文化创新的程度 0 1 1 2
员工参与 员工中参与创新的人数 0 1 1 3
创新速度 新品数量、对市场的反应速度 0 1 1 3
创新范围
企业创新的本地化、国际化程
度
0 0 1 3
资源配置 研发投入占销售额比例 0 1 2 3
技术能力 专利数量、新品数量 0 1 1 2
合计 1 8 12 23
海尔 TI M 架构的初步评估
73
71
海尔创新构架的评估
1
8
12
23
0
5
10
15
20
25
I 起步阶段
(1984-1986)
I I, 名牌化阶段
(1986-1991)
I I I, 多元化扩张
阶段 ( 1 9 9 2 - 1 9 9 8 )
I V 国际化战略阶
段 ( 1 9 9 9 - )
战略阶段
得分
74
72
宝钢 TIM的形成过程
发展阶段
创新的协同
第一阶段（ 1993年前） 第二阶段（ 93－ 97） 第三阶段（ 1998－）
战略创新 以生产制造为中心 以财务为中心 以用户需求为中心
技术创新 ? 高起点引进日本技术、设备 ? 消化吸收
? 渐进创新
? 向自主创新转变
? 国家首批技术创新试点
? 成立中央研究院
? 向全面创新管理范式转变
观念、文化创新 秩序型文化 质量型文化
创新型文化
?, 全员创新大有可为,
?, 观念与创新, 系列研讨
会（ 98） ——标志
制度与管理创新 ? 集中一贯制管理 ? 产、销、研综合信息管理系统 ? 企业系统创新工程? ERP
市场创新 ? 国家计划 ? 用户满意工程（ CS）（ 96） ?,三个就是, 营销思想
? 技术营销
结构与流程创新 ? 直线职能制结构 ? 企业系统创新工程（ 2001）
73
全面创新管理的思想基础 ——观念的改变
? 机械观 必须向 生命观 转变：
? 人人都是创新者
? 全面发展观,摒弃片面的“技术论”
? 全面创新规律,
?, 一个目标，一个中心，两个基石,,
? 一个目标：价值增加 /价值创造、保持持续竞争优势
? 一个中心：提高核心能力
? 两个基石：战略导向和协同创新
74
获得创新能力的基础
? 员工具有 自主权
? 不要所有事情一层层申请上级批准
? 员工 自发的承诺
? 把公司的事当成自己的事情来做时最认真
? 学习的环境
? 只有学习型组织才能成为创新型组织
创新
学习
知识
75
创新能力审计研究的不足
过去的创新能力审计研究往往侧重财务评
价，缺乏全面评价
76
全面创新管理的, 能力审计, 指标体系（略表）（共 10个维度,230个指标）
创新要素维度 该维度指标数 指标举例
战略创新 24
公司设计了优良的远景而且不断完善之
在技术战略制定和实施中的创新与风险精
神
…
组织创新 30
公司的组织结构与公司战略协调效果
公司组织变革有利于创意到市场化的顺利
延伸
…
文化创新 20
公司鼓励新构思、新想法
公司认为顾客是价值创新的源泉
…
制度创新 15
公司鼓励智力资产等, 软, 资产的增长
为创新员工提供了有竞争力的工资
…
77
案例选择依据：
?同行业企业（两个通讯产品企业）的选取，便于进行
同行业情况分析
?与高标准企业（海尔）比较，便于寻找差距
78
三企业全面创新能力对比图
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
管理创新
技术创新
全方位创新
全时创新
全员创新
市场创新
文化创新
战略创新
制度创新
组织创新
通讯企业 D
通讯企业 Z
海尔
79
全面创新要素指标得分对比图
0
1
2
3
4
5
技术创新 全时创新 全员创新 文化创新 制度创新
全面创新要素
得分
通讯企业D
通讯企业Z
海尔
80
TIM实施的准则
? 观念与文化创新先行
? 领导高度承诺（ commitment）：重视、领导和参与
? 激发全员参与积极性
? 完善企业技术创新机制
? 动力机制、协同机制与激励机制
? 重视建立创新系统（ TIS或 FIS）
81
（五） TIM的初步绩效与核心能力积累
69
82
海尔创新的效益和成就
I,销售额的增长
II,品牌价值的增长
III,专利增长及专利结构的改进
IV,利税指标
V,技术创新成就
VI,全面创新能力的提升
83
2003年海尔集团全球营业额突破 97亿美元
2003年同比增长约 10.7亿美元，过去 19年中平均增长速度 70%
2004年上半年,海尔销售收入突破 600亿,国内销售额比去年同比增长 47.5%,海外
销售额比去年同比增长 98%
73亿美元
84 87 90 93 96 99 01 03
平均增长速度,70%
03年销售额,$9.7 billion
0200
销售额的增长
84
品牌价值的增长
0
100
200
300
400
500
600
trademark value
1995y 1996y 1997y 1998y 1999y 2000y 2001y 2002y 2003y
year
530亿元
42.5亿元
489亿元
?中国自 1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长 12倍。
? 2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
85
1 6 4, 6
387
497
534
587
602
662
682
0
100
200
300
400
500
600
700
专利数
1992－
1 9 9 6 年均
1997y 1998y 1999y 2000y 2001y 2002y 2003y
年度
海尔年度专利数
专利增长及专利结构的改进 (1)
86
专利结构百分比图示
24
36
55
82 85
491
266
310
301
339
1748
285
215
279
258
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1992－
1999y
2000y 2001y 2002y 2003y
年度
专利结构百分比
外观设计
实用新型
发明
专利数据显示
?总数逐渐递增
?专利结构中 发明专利 数目逐年递增，
较最初已提高了三倍多
?实用新型 专利数目增长
专利增长及专利结构的改进 (2)
87
利税指标
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1998 1999 2000 2001 2002 2003
利税（亿元）
分析：
总体来讲，海尔集团利税
指标在逐年上升。但由于跨国
家电巨头对中国市场的巨额投
入以及国内部分家电企业的恶
性竞争，导致 2003年利税有较
大的滑坡
海尔集团上交利税柱状图
88
研发、创新与响应市场速度大大提高
海尔实施 TIM的初步绩效
来源,RCID海尔调研,2002
年份
创新指标
1999 2001 2002
平均每个工作日产品数 1 1.3 1.5
每个工作日专利数 2.2 2.5 2.6
流动资金周转率 300 天 70 天 -
新产品产值率 80% >80% >80%
国内采购周期 (天） 10天 3天 -
订单处理时间 7天 1天 <1小时
70
89
海尔集团实施 TIM的成本分析
0, 3 7 0, 4 0, 7 9 2, 1 1
3, 4 7 3, 6 5 3, 6 5 4, 4 8
5, 8 8 5, 0 9
7, 9 6 9, 2 6
1 5, 3
2 6, 4
3 8, 3 3 8, 2 3 9, 7
4 8, 3
1 1 4, 4 1 1 5, 5
16 2 5, 6
43
62
108
162
268
406
602
711
0
20
40
60
80
100
120
140
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
0
100
200
300
400
500
600
700
800
青岛海尔股份管理费用
股份公司主营收入
集团营业额
股份公司主营收入（亿元）
股份公司管理费用
集团公司营业额
（亿元）
管理费用：指企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业的董事会和行政管
理部门在企业的经营管理中发生的，或应由企业统一负担的公司经费。
财务费用,指企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用，包括企业生产经营期间发生的利
息支出、汇兑损失及相关手续费等。
90
? 一方面整合全球科技资源进行, 借力, 创新
? 另一方面培育自身的自主创新能力，以确保未
来的持续竞争能力。
? 此外，通过 TIM，使得海尔以比竞争对手更快的
速度满足用户的个性化需求，从而培育和增强
了海尔的核心能力
核心能力得到积累和加强
71
91
海尔集团技术核心能力的发展的三阶段
技术领先
,防电墙, 技术
家电抗菌消毒技术
制定行业标准
热水器, 防电墙, 标准
,抗菌, 冰箱标准
图 海尔集团技术核心能力的发展
时间
技术核心能力的发展
产品领先
小小神童洗衣机
,抗菌 1号, 中央空
调
72
92
宝钢实施全面创新管理（包括 ESI工程）前后绩效对比
实施 ESI前（ 2001年） 实施 ESI后（ 2004年目标）
战略焦点 以财务为中心 以用户需求为中心
响应用户方式 多部门、分散应答 集中快速应答
响应用户时间 一周 3分钟
交货周期 数月 热轧产品两周；冷轧产品三周
产品开发周期 3.5年 2年
93
HP全面创新的得分
? 技术与文化创新 —A+
? 市场和管理创新 —A-
? 在几个我们选择忽视的关键领域，如果我们不让竞争对手超过的话，
市场打分应该再高一些
? 战略和组合创新 —B+
? 已经很好，但还有改进的空间
? 制度创新 —B
? 已经很好，但还有改进的空间
? 组织创新 —B-
? 已有很多变化，但还需要更大的效力
? 仍然需要通过改进组织边界来改进工作
? 总的来讲,HP在 TIM的实施上是一个很显著的案例
94
全面创新管理：通向核心能力之桥
76
组织创新
价值创造 /价值增加
文化创新
管理创新 制度创新
战略创新
市场创新 核心能力
协同
协同
全价值链创新
全时创新
全员创新 全球化
创新
全流程 创新
技术创新
核心能力
创
新
型
文
化
创
新
型
文
化
95
课程复习
96
课程主要内容
? 第一讲 创新：国家、企业竞争优势之源
? 第一章,技术创新与国家、企业竞争优势
? 第二章,技术创新的过程与模式
? 第二讲 创新的战略与组织
? 第三章,技术创新的战略框架
? 第四章,技术创新的组织与管理
? 第三讲 全面创新管理,21世纪创新管理新趋势
? 第五章,全面创新管理
97
第一讲 创新：国家、企业竞争优势之源
? 学习目标
? 了解技术创新如何推动经济发展；
? 了解技术创新如何塑造企业竞争优势；
? 掌握科学、技术、发明、创新、企业家精神等基本概念
的内涵
? 熟悉企业技术创新管理理论的发展历程、主要阶段
? 掌握企业技术创新的基本过程
? 掌握企业技术创新的主要模式
98
第二讲 技术创新的战略与组织
?第三章,技术创新的战略框架
?第四章,技术创新的组织与管理
99
第三章,技术创新的战略框架
? 掌握技术创新战略的几种基本类型
? 了解技术创新战略与企业经营战略的关系
? 掌握技术战略的常用分析方法与工具
? 熟悉核心能力的内涵
100
第四章,技术创新的组织与管理
? 了解研究与开发的组织形式特点
? 了解常见的研究与开发组织结构及其优缺点
? 熟悉主要创新源
? 了解领先用户、技术桥梁人物等概念和作用
101
谢谢大家 !
联系方式：
郑刚
浙江大学创新与发展研究中心
电话 /传真,0571-87951886(办 )
13858014406
zhg1213@sina.com
77
