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§ 5 后勤管理 Logistics
§ 5.１概述一、后勤管理对物料 获得－移动－存储进行的全面管理二、后勤管理活动增值物流企业后勤顾客 批发商 地区配送 生产 采购 供应商信息流
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管理学院三,5种主要后勤活动
1）采购
2）物料、库存管理
3） 配送 （ 交付 ）,工厂－顾客的移动管理过程
4） 运输：方式,计划,路线,支付
5） 维修：对后勤系统内有形部分及信息处理能力等的维护
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§ 5.２供应链管理一、价值链到供应链
1．价值链连接企业－消费者过程目标的活动。
增值活动：内部后勤－生产－外部后勤－市场营销－售后服务 构成价值链
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2．供应链：多个组织构成的完整价值链供应链看作完整的运作过程对其进行集成管理，用更少总成本实现价值增值。
供应链管理的基本思想：通过相互间责任分担共同获得利益。
核心系统优化
80年代：质量竞争，物美价廉
90年代：供应链
21世纪：运作的有效性（工作方式、流程进入相对规范）
人力资源
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管理学院二、供应链上的三种流
1．物流：
首要
2．信息流：
信息与物流互相作用，信息双向流动每一企业，上游供应商供应能力及下游客户的需求
3．资金流：
款项结算 投资资金的流动（日本普遍）
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管理学院典型供应链供应商 生产商 存储 顾客
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美国供应链委员会（ Supply Chain Council）提出来了供应链管理参考模型（ Supply Chain
Operations Reference Model—SCOR）。
SCOR包括 4个基本的供应链过程：
– 计划（ Plan）、
– 资源利用（ Resource）、
– 生产制造（ Make）、
– 产品交付（ Deliver）。
企业运营的链条由三部分组成：
– 资源利用（ Source）、
– 生产制造（ Make）
– 和产品交付（ Deliver）
– 企业对这些环节的计划和管理（ Plan）则贯穿始终。
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供应链管理系统领域国际知名的开发商 i2
公司（ Oracle之重要合作伙伴），则定义了供应链管理中的五项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售
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i2 公司对供应链管理的基本活动定义活 动 近 期 计 划 远 期 计 划采购 应该从供应商购买什么规格 谁应该成为策略供应商？应该与几个和质量的原材料，何时到货？ 供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？
制造 为了更好地利用企业资源,应该为了在全球范围内向客户提供快速反应，
如何安排生产？应该安排换班？ 应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？
运输 如何安排车辆才能取得最佳的 应该如何建立全球的运输网络？
运输路线？ 是否应该将此项业务外包？
存储 如何制定订单履行计划？ 如何设计营销网络？如何存储物品？
销售 按照什么顺序履行对客户的承诺？ 下一个计划期间的销售预测如何？如果进行优先销售对我们最有价值的物品吗？ 特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？
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管理学院供应链管理的原则
根据客户服务需求划分客户群
后勤网络顾客化
关注市场变化并在整个供应链范围内随之响应
延迟产品的差异化
与供应商、销售商建立双赢的合作策略
在整个供应链领域建立信息系统
在供应链全范围内建立绩效考核准则
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管理学院三、供应链结构
1,多种方法：提高企业纵向集成度 阿莫克石油公司企业间联盟企业集团内的供应链
2,纵向集成：交易成本最低,易控制物流,交流信息,降低成本全部所有权：了解外部变化慢,难保证提供更好服务反应速度慢
3,联盟：自由市场环境,建立合作关系,交易成本高
4,配套专业化协作－企业集团各企业相互支持,大企业对中小企业提供资金,技术,人员培训等如：日本大企业,银企结合
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管理学院四、案例
1.SonyBeta与 JVC／松下录像机之争
2.乐凯胶卷
3.Apple Mactosh与 PC之争
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§ 5.３采购管理一、意义
1．企业经营生产中的中心作用制造业企业,40年代，物料采购成本 40
％销售额；
90年代,60％
2．与库存关系：采购不当，多余库存
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管理学院二、采购管理一般程序
1,接受采购要求或采购指示 （ 来自生产计划 ）
2,选择供应商：供应商选择,保持与供应商的关系
3,订货
4,订货跟踪：被动式管理
5,货到验收
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管理学院三、采购计划的制定步骤
1。某企业实际介绍
2。采购计划制定流程分析 紹四、供应商选择基准
1．价格、质量、交货期、服务
2．应用层次分析法选择供应商
3 供应商选择案例
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管理学院五、与供应商的基本关系：竞争还是合作
1,传统：竞争对手关系,哪方取胜取决于哪方在交易中占上风
1） 买方占上风：购买量占供应商销售量总量百分比很大；
买方易从其它供应商得到；
改变供应商不需要花费成本
2） 特征：买方讨价还价,招标；
供应商名义上的最低报价并不能带来真正低成本关系松散,用较高库存缓解需求波动如：福特汽车公司,零部件招标
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2．合作模式特征：买方将供应商分层,减少采购管理费用；如黄河双方在确定目标价格下,共同分析成本,共享利润；
共同保证提高质量：出现问题,用 5W1H分析问题信息共享；
JIT式的交货；
较少数目供应商,供应商有规模优势不利：供应中断风险增加； 供应商缺乏竞争压力；
JIT交货随时有中断生产的风险
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管理学院六,公司也是供应商美国零售商利润是销售额 1％，供应商利润为 4％
英国零售商利润是销售额 4％，供应商利润为 1％
七、全球供应八,电子信息流快速反应,沃尔码信息系统
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§ 5.４库存管理一、库存基本概念
1．库存功能：保证各生产环节的独立性；
适应生产的需求变化 ;
增强生产计划工作的灵活性；
增强企业抵御原材料市场变化的能力；
达到经济订货规模
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2,库存存在的原因
保护公司避免顾客需求的变化
– 产品寿命周期的不断缩短（顾客需求历史数据获得有限）
– 不断出现的新的竞争性产品（预测某个具体产品的需求困难）
供应的数量和质量、供应商的成本及交货时间有很大不确定性。
运输企业提供的规模经济鼓励企业运输大量产品，库存大量。
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3,库存种类
1） 按在生产中的作用分：生产过程中价值变化情况主要原材料,辅助材料,燃料和动力；修理用备件
2）存在状态分：库存控制与生产系统的设计原材料库存、成品库存、部件库存、备件库存、
在制品库存
3）库存用途分：库存决策经常性库存、保险性库存、季节性库存
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管理学院库存管理的重要问题
需求预测
订货批量的计算
– 需求预测值与最佳订货批量之间的关系
– 订货批量＞＜需求预测值
– 订货批量与需求预测值的差异
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管理学院二、库存控制决策
1．基本决策两次订货间隔时间；每次订货的订货批量；每次订货提前期；
库存控制程度（满足用户需求的服务水平）
2．影响库存控制决策的因素需求特性：确定性与非确定性；有规律变化与随机变化；
独立与相关需求订货提前期自制与外购服务水平：满足用户的百分比，满足 95％，生产系统缺货率 5％
仓库存储的产品种类数计划期的长短成本,订货成本和库存保管成本
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3．库存成本库存控制的目标之一是对生产成本进行控制
1） 订货成本或调整成本：与次数有关,与批量关系不大
2） 保管成本：库存过程中发生的成本,取决于库存量与库存时间
3）购置成本：购买物资耗散的货款
4）缺货成本：处理延误任务付出费用＋误期交货对企业收入的影响订货批量增加,1）,3）,4）降低； 2）上升。
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管理学院三、库存控制的基本方式
1．连续检查控制方式：每次出库，均盘点剩余物资，
判断订货否
1）特点：订货批量固定；订货时间间隔取决需求量变化；
订货提前期基本不变（外界因素决定）。
2）控制要点：订货批量的确定及订货警戒线的设立
3）适用：具备进行连续检查的物资；
价值较低需求量大，价格昂贵需重点控制物资易采购物资
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2,周期检查方式,定期盘点库存
1） 特点：订货批量变化；订货时间间隔固定；
订货提前气期基本不变 （ 外界因素决定 ） 。
2） 控制要点：订货期的确定
3） 适用：定期盘点和定期采购的物资；
具有相同供应来源的物资；
需计划控制的物资
3,库存重点控制方法－ ABC分析法
A类连续检查,C类周期检查
4,库存管理衡量指标平均库存值；可供应时间；
库存周转率 （ 库存管理效率 ）
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管理学院四、库存控制决策的定量分析方法
1．确定性固定订货量系统 (Q系统）
1）需求恒定 D；订货提前期 L常数；订货批量 Q一定；
不允许缺货；
2)经济订货批量的确定订货成本 C（一定），单价 P，年保管费率 H，
年订货成本 =D*C/Q 年库存成本 =P*H*Q/2
年库存总成本 =D*C/Q+P*H*Q/2
则 Q’= (2D*C/(P*H))1/2
3)订货点 R的确定：何时发出订货指令订货点处的库存量 =D*L
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管理学院模型分析
最佳的订货策略是在单位时间的库存保管成本与订货固定成本之间权衡的结果,
总库存成本对订货批量的变动缺乏敏感性,订货批量变化对年固定订货成本和库保管成本影响不大,
Q为 Q*的 b倍,订货批量为 bQ*
b的变化对系统总成本影响
B 0.5 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.5 2
成本增加 (%) 25 2.5 0.5 0 0.4 1.6 8 25
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管理学院需求不确定性影响
泳装生产
销售部门利用前五年历史数据进行需求的概率预测销量 8000 10000 12000 14000 16000 18000
概率 0.11 0.11 0.28 0.23 0.17 0.1
平均需求 13000
启动生产,制造商必须投资 10万,固定生产成本每件变动成本 80元销售价 125元,过季 20元
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管理学院生产量、顾客需求、利润关系
若生产 1万件，最终需求为 1.2万件利润 =125*10000-80*10000-100000 =350000
若生产 1万件，最终需求为 0.8万件
– 利润 =125*8000+20*2000-80*10000-00000
– =140000
需求 1.2万概率 0.27,0.8万概率 0.11,生产 1万件前提下其它销售情况所能获得利润及其平均利润
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管理学院最优生产量与平均需求的关系
多生产一件泳装的边际利润、边际成本
– 销售价格与变动生产成本差,45
– 变动生产成本与残值差,60
– 最优生产量应低于平均需求
结论
– 最优生产批量未必等于需求的预测值或平均需求。最优生产批量依赖多生产一单位产品的边际利润与边际成本间关系。
– 生产批量增加，平均利润增加，达到某个生产批量后，
平均利润下降。
– 批量扩大，风险扩大，同时获取更多利润的可能性增大
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管理学院初始库存的影响
设制造商初始库存为 5000件，需求同上
制造商生产，无论生产多少，要发生固定成本
制造商不生产，供销售为 5000件，无固定成本
利润及初始库存的影响
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2.非确定性固定订货量系统
1） 订货批量的确定可能缺货,要考虑缺货成本,设缺货成本与缺货数量及时间成正比则 缺货成本 =St*P*H/2=(Q-I)t*C/2
保管成本 =It*P*H/2
TC=C*D/Q+It1/2(P*H)D/Q+1/2(Q-I)t2*Cs*D/Q
Q’= 2D*C Cs+P*H
P*H Cs
2)订货点的确定库存储备由经常性库存和保险储备共同组成
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管理学院在准备时间内需求波动（概率分布）
正态分布
服务水平：所对应的标准差
准备时间 L内,需求 (m,?）
再定货点 R＝ M＋
当库存降到 R时就向供应商订货 Q＊，
订货提前期为 L
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3．固定订货期系统 T
1） 订货周期的确定经济订货次数 =年需求量／经济订货批量订货周期 T=1/经济订货次数
2） 目标库存水平的确定目标库存水平 M=(T+L)d+Z*Sm
Sm-订货周期加提前完成期内的需求变动标准差每次检查库存后提出的订货批量 Q=M-Ij
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Q和 T系统的分析
同样的服务水平,T系统的库存总是比 Q
系统的库存要高。
预测的使用
– Q系统：用准备时间内 L的预测需求来代替 L内的平均需求
– T系统,T＋ L期间的预测需求来代替 T＋ L内的平均需求
多种物品
– 若 Q和 T系统不违反约束（预算，空间），所有单个物品的存储的简单组合；违反，则调整（服务水平，費率）
– 单一的供应商提供多种物品，多种物品可相互影响；则一起订货一起运输的总成本与分别订货的总成本之和加以比较
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管理学院降低库存水平的策略
定期库存检查策略
– 识别流动缓慢和过时的产品
严格管理使用速度、提前期和安全库存
– 识别使用速度降低的情况
ABC法
降低安全库存：通过缩短提前期实现
定量方法：正确权衡库存保管成本和订货成本
库存周转率 =年销售量／平均库存水平
库存周转率提高有利于降低评价库存水平
集合需求的信息比分散数据更准确
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管理学院预测误差的调节
更好的预测
运作有更好的弹性
减少预测所需的准备时间
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管理学院思考题
1．库存的基本功能有哪些？企业是否可以完全消灭库存？
2．库存成本由哪几种成本组成，订货批量变化使它们如何相应地变化？
3．库存控制的基本决策
4．对于要求准时送货的订单，小供应商无法与大供应商竞争，说法是否正确，说明理由。
5．公司潜在的合格供应商要具备哪些条件？
6．每种采购物资有多个供应商，如何选择其中一个作为长期单一供应商？
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§ 5 后勤管理 Logistics
§ 5.１概述一、后勤管理对物料 获得－移动－存储进行的全面管理二、后勤管理活动增值物流企业后勤顾客 批发商 地区配送 生产 采购 供应商信息流
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管理学院三,5种主要后勤活动
1）采购
2）物料、库存管理
3） 配送 （ 交付 ）,工厂－顾客的移动管理过程
4） 运输：方式,计划,路线,支付
5） 维修：对后勤系统内有形部分及信息处理能力等的维护
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§ 5.２供应链管理一、价值链到供应链
1．价值链连接企业－消费者过程目标的活动。
增值活动：内部后勤－生产－外部后勤－市场营销－售后服务 构成价值链
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2．供应链：多个组织构成的完整价值链供应链看作完整的运作过程对其进行集成管理，用更少总成本实现价值增值。
供应链管理的基本思想：通过相互间责任分担共同获得利益。
核心系统优化
80年代：质量竞争，物美价廉
90年代：供应链
21世纪：运作的有效性（工作方式、流程进入相对规范）
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管理学院二、供应链上的三种流
1．物流：
首要
2．信息流：
信息与物流互相作用，信息双向流动每一企业，上游供应商供应能力及下游客户的需求
3．资金流：
款项结算 投资资金的流动（日本普遍）
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管理学院典型供应链供应商 生产商 存储 顾客
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美国供应链委员会（ Supply Chain Council）提出来了供应链管理参考模型（ Supply Chain
Operations Reference Model—SCOR）。
SCOR包括 4个基本的供应链过程：
– 计划（ Plan）、
– 资源利用（ Resource）、
– 生产制造（ Make）、
– 产品交付（ Deliver）。
企业运营的链条由三部分组成：
– 资源利用（ Source）、
– 生产制造（ Make）
– 和产品交付（ Deliver）
– 企业对这些环节的计划和管理（ Plan）则贯穿始终。
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供应链管理系统领域国际知名的开发商 i2
公司（ Oracle之重要合作伙伴），则定义了供应链管理中的五项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售
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i2 公司对供应链管理的基本活动定义活 动 近 期 计 划 远 期 计 划采购 应该从供应商购买什么规格 谁应该成为策略供应商？应该与几个和质量的原材料，何时到货？ 供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？
制造 为了更好地利用企业资源,应该为了在全球范围内向客户提供快速反应，
如何安排生产？应该安排换班？ 应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？
运输 如何安排车辆才能取得最佳的 应该如何建立全球的运输网络？
运输路线？ 是否应该将此项业务外包？
存储 如何制定订单履行计划？ 如何设计营销网络？如何存储物品？
销售 按照什么顺序履行对客户的承诺？ 下一个计划期间的销售预测如何？如果进行优先销售对我们最有价值的物品吗？ 特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？
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管理学院供应链管理的原则
根据客户服务需求划分客户群
后勤网络顾客化
关注市场变化并在整个供应链范围内随之响应
延迟产品的差异化
与供应商、销售商建立双赢的合作策略
在整个供应链领域建立信息系统
在供应链全范围内建立绩效考核准则
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管理学院三、供应链结构
1,多种方法：提高企业纵向集成度 阿莫克石油公司企业间联盟企业集团内的供应链
2,纵向集成：交易成本最低,易控制物流,交流信息,降低成本全部所有权：了解外部变化慢,难保证提供更好服务反应速度慢
3,联盟：自由市场环境,建立合作关系,交易成本高
4,配套专业化协作－企业集团各企业相互支持,大企业对中小企业提供资金,技术,人员培训等如：日本大企业,银企结合
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管理学院四、案例
1.SonyBeta与 JVC／松下录像机之争
2.乐凯胶卷
3.Apple Mactosh与 PC之争
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§ 5.３采购管理一、意义
1．企业经营生产中的中心作用制造业企业,40年代，物料采购成本 40
％销售额；
90年代,60％
2．与库存关系：采购不当，多余库存
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管理学院二、采购管理一般程序
1,接受采购要求或采购指示 （ 来自生产计划 ）
2,选择供应商：供应商选择,保持与供应商的关系
3,订货
4,订货跟踪：被动式管理
5,货到验收
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管理学院三、采购计划的制定步骤
1。某企业实际介绍
2。采购计划制定流程分析 紹四、供应商选择基准
1．价格、质量、交货期、服务
2．应用层次分析法选择供应商
3 供应商选择案例
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管理学院五、与供应商的基本关系：竞争还是合作
1,传统：竞争对手关系,哪方取胜取决于哪方在交易中占上风
1） 买方占上风：购买量占供应商销售量总量百分比很大；
买方易从其它供应商得到；
改变供应商不需要花费成本
2） 特征：买方讨价还价,招标；
供应商名义上的最低报价并不能带来真正低成本关系松散,用较高库存缓解需求波动如：福特汽车公司,零部件招标
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2．合作模式特征：买方将供应商分层,减少采购管理费用；如黄河双方在确定目标价格下,共同分析成本,共享利润；
共同保证提高质量：出现问题,用 5W1H分析问题信息共享；
JIT式的交货；
较少数目供应商,供应商有规模优势不利：供应中断风险增加； 供应商缺乏竞争压力；
JIT交货随时有中断生产的风险
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管理学院六,公司也是供应商美国零售商利润是销售额 1％，供应商利润为 4％
英国零售商利润是销售额 4％，供应商利润为 1％
七、全球供应八,电子信息流快速反应,沃尔码信息系统
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§ 5.４库存管理一、库存基本概念
1．库存功能：保证各生产环节的独立性；
适应生产的需求变化 ;
增强生产计划工作的灵活性；
增强企业抵御原材料市场变化的能力；
达到经济订货规模
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2,库存存在的原因
保护公司避免顾客需求的变化
– 产品寿命周期的不断缩短（顾客需求历史数据获得有限）
– 不断出现的新的竞争性产品（预测某个具体产品的需求困难）
供应的数量和质量、供应商的成本及交货时间有很大不确定性。
运输企业提供的规模经济鼓励企业运输大量产品，库存大量。
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3,库存种类
1） 按在生产中的作用分：生产过程中价值变化情况主要原材料,辅助材料,燃料和动力；修理用备件
2）存在状态分：库存控制与生产系统的设计原材料库存、成品库存、部件库存、备件库存、
在制品库存
3）库存用途分：库存决策经常性库存、保险性库存、季节性库存
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管理学院库存管理的重要问题
需求预测
订货批量的计算
– 需求预测值与最佳订货批量之间的关系
– 订货批量＞＜需求预测值
– 订货批量与需求预测值的差异
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管理学院二、库存控制决策
1．基本决策两次订货间隔时间；每次订货的订货批量；每次订货提前期；
库存控制程度（满足用户需求的服务水平）
2．影响库存控制决策的因素需求特性：确定性与非确定性；有规律变化与随机变化；
独立与相关需求订货提前期自制与外购服务水平：满足用户的百分比，满足 95％，生产系统缺货率 5％
仓库存储的产品种类数计划期的长短成本,订货成本和库存保管成本
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3．库存成本库存控制的目标之一是对生产成本进行控制
1） 订货成本或调整成本：与次数有关,与批量关系不大
2） 保管成本：库存过程中发生的成本,取决于库存量与库存时间
3）购置成本：购买物资耗散的货款
4）缺货成本：处理延误任务付出费用＋误期交货对企业收入的影响订货批量增加,1）,3）,4）降低； 2）上升。
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管理学院三、库存控制的基本方式
1．连续检查控制方式：每次出库，均盘点剩余物资，
判断订货否
1）特点：订货批量固定；订货时间间隔取决需求量变化；
订货提前期基本不变（外界因素决定）。
2）控制要点：订货批量的确定及订货警戒线的设立
3）适用：具备进行连续检查的物资；
价值较低需求量大，价格昂贵需重点控制物资易采购物资
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2,周期检查方式,定期盘点库存
1） 特点：订货批量变化；订货时间间隔固定；
订货提前气期基本不变 （ 外界因素决定 ） 。
2） 控制要点：订货期的确定
3） 适用：定期盘点和定期采购的物资；
具有相同供应来源的物资；
需计划控制的物资
3,库存重点控制方法－ ABC分析法
A类连续检查,C类周期检查
4,库存管理衡量指标平均库存值；可供应时间；
库存周转率 （ 库存管理效率 ）
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管理学院四、库存控制决策的定量分析方法
1．确定性固定订货量系统 (Q系统）
1）需求恒定 D；订货提前期 L常数；订货批量 Q一定；
不允许缺货；
2)经济订货批量的确定订货成本 C（一定），单价 P，年保管费率 H，
年订货成本 =D*C/Q 年库存成本 =P*H*Q/2
年库存总成本 =D*C/Q+P*H*Q/2
则 Q’= (2D*C/(P*H))1/2
3)订货点 R的确定：何时发出订货指令订货点处的库存量 =D*L
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管理学院模型分析
最佳的订货策略是在单位时间的库存保管成本与订货固定成本之间权衡的结果,
总库存成本对订货批量的变动缺乏敏感性,订货批量变化对年固定订货成本和库保管成本影响不大,
Q为 Q*的 b倍,订货批量为 bQ*
b的变化对系统总成本影响
B 0.5 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.5 2
成本增加 (%) 25 2.5 0.5 0 0.4 1.6 8 25
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管理学院需求不确定性影响
泳装生产
销售部门利用前五年历史数据进行需求的概率预测销量 8000 10000 12000 14000 16000 18000
概率 0.11 0.11 0.28 0.23 0.17 0.1
平均需求 13000
启动生产,制造商必须投资 10万,固定生产成本每件变动成本 80元销售价 125元,过季 20元
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管理学院生产量、顾客需求、利润关系
若生产 1万件，最终需求为 1.2万件利润 =125*10000-80*10000-100000 =350000
若生产 1万件，最终需求为 0.8万件
– 利润 =125*8000+20*2000-80*10000-00000
– =140000
需求 1.2万概率 0.27,0.8万概率 0.11,生产 1万件前提下其它销售情况所能获得利润及其平均利润
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管理学院最优生产量与平均需求的关系
多生产一件泳装的边际利润、边际成本
– 销售价格与变动生产成本差,45
– 变动生产成本与残值差,60
– 最优生产量应低于平均需求
结论
– 最优生产批量未必等于需求的预测值或平均需求。最优生产批量依赖多生产一单位产品的边际利润与边际成本间关系。
– 生产批量增加，平均利润增加，达到某个生产批量后，
平均利润下降。
– 批量扩大，风险扩大，同时获取更多利润的可能性增大
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管理学院初始库存的影响
设制造商初始库存为 5000件，需求同上
制造商生产，无论生产多少，要发生固定成本
制造商不生产，供销售为 5000件，无固定成本
利润及初始库存的影响
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管理学院
2.非确定性固定订货量系统
1） 订货批量的确定可能缺货,要考虑缺货成本,设缺货成本与缺货数量及时间成正比则 缺货成本 =St*P*H/2=(Q-I)t*C/2
保管成本 =It*P*H/2
TC=C*D/Q+It1/2(P*H)D/Q+1/2(Q-I)t2*Cs*D/Q
Q’= 2D*C Cs+P*H
P*H Cs
2)订货点的确定库存储备由经常性库存和保险储备共同组成
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管理学院在准备时间内需求波动（概率分布）
正态分布
服务水平：所对应的标准差
准备时间 L内,需求 (m,?）
再定货点 R＝ M＋
当库存降到 R时就向供应商订货 Q＊，
订货提前期为 L
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3．固定订货期系统 T
1） 订货周期的确定经济订货次数 =年需求量／经济订货批量订货周期 T=1/经济订货次数
2） 目标库存水平的确定目标库存水平 M=(T+L)d+Z*Sm
Sm-订货周期加提前完成期内的需求变动标准差每次检查库存后提出的订货批量 Q=M-Ij
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管理学院
Q和 T系统的分析
同样的服务水平,T系统的库存总是比 Q
系统的库存要高。
预测的使用
– Q系统：用准备时间内 L的预测需求来代替 L内的平均需求
– T系统,T＋ L期间的预测需求来代替 T＋ L内的平均需求
多种物品
– 若 Q和 T系统不违反约束（预算，空间），所有单个物品的存储的简单组合；违反，则调整（服务水平，費率）
– 单一的供应商提供多种物品，多种物品可相互影响；则一起订货一起运输的总成本与分别订货的总成本之和加以比较
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管理学院降低库存水平的策略
定期库存检查策略
– 识别流动缓慢和过时的产品
严格管理使用速度、提前期和安全库存
– 识别使用速度降低的情况
ABC法
降低安全库存：通过缩短提前期实现
定量方法：正确权衡库存保管成本和订货成本
库存周转率 =年销售量／平均库存水平
库存周转率提高有利于降低评价库存水平
集合需求的信息比分散数据更准确
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管理学院预测误差的调节
更好的预测
运作有更好的弹性
减少预测所需的准备时间
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管理学院思考题
1．库存的基本功能有哪些？企业是否可以完全消灭库存？
2．库存成本由哪几种成本组成，订货批量变化使它们如何相应地变化？
3．库存控制的基本决策
4．对于要求准时送货的订单，小供应商无法与大供应商竞争，说法是否正确，说明理由。
5．公司潜在的合格供应商要具备哪些条件？
6．每种采购物资有多个供应商，如何选择其中一个作为长期单一供应商？
