第二章企业战略规划及营销管理过程本章结构企业战略的含义与特点企业战略规划过程市场营销管理过程市场营销计划学习目标
了解企业战略的含义与特点
明确企业总体战略规划的程序与内容
把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法
认识市场营销的管理过程
掌握市场营销组合的内涵及特点
能够运用ＳＷＯＴ分析法第一节 企业战略的含义与特点一、基本概念二、特点企 业 战 略 管 理 模 式制定战略制定战略制定战略实施战略 评价与控制外部环境因素组织、资源、文化、
管理任务目标战略政策 规划预算程序执行 业绩反 馈 系 统一、基本概念企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有 全局性、长远性和根本性的问题。
平型关之战
.
二、特点企业战略特点长远性全局性抗争性指导可调整客观性企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、
发展领域、资源配置、组织模式、
发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等三、企业战略层次划分第二节 企业战略规划过程认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略企业规划总体战略的步骤一、规定企业仸务企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。 需考虑这些主要因素：
(1)企业历史和突出文化特征
(2)企业的业主和最高管理层的意图
(3)企业周围环境的发展变化
(4)企业的资源情况
(5)企业的核心能力和优势一个有效的仸务书应具备如下条件：
(1)市场导向
(2)切实可行
(3)鼓舞人心
(4)具体明确美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
认识和界定公司使命公司 产品 市场导向定义密苏里 ·太平洋铁路公司我们经营铁路 我们是人与货物的运送者施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候
奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度,为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具 。
康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。
麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业 。 在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时,通过执行我们,服务便利 ·增加价值 ·履行承诺,
的战略,提高我们的市场占有率和盈利率 。
长虹集团的使命
公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
公司产品目标：创世界名牌。
公司发展目标：成为世界现代跨国公司。
立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
二、确定企业的目标企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。
企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝
利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。
三、鉴别和评价战略方案
（一）稳定发展
（二）发展
（三）紧缩战略
（四）抽资战略
（五）产品投资组合战略发展成长战略密集式成长多角化成长一体化成长规划成长战略设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；
然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；
最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。
密集式成长
（ Intensive Growth）
市场原有新原有 新产 品市场渗透
Market-
penetration
产品开发
Product-
development
市场开发
Market-
development
多角化
Diversification
(1) 密集化增长战略
—— 是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。
a,市场渗透
—— 通过采取,更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。
b,市场开发
—— 通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。
c,产品开发
—— 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，
从而扩大销售，实现企业业务的增长。
一体化成长
（ Integrative Growth）
竞争者供应商 企业 批发商 零售商 顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化
(2) 一体化增长战略
—— 一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。
a,后向一体化
b,前向一体化
c,水平一体化
—— 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。
—— 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。
—— 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。
多角化成长
（ Diversification Growth）
技术现有新现有 新市 场同心多角化
Concentric
diversification
水平多角化
Horizontal
diversification
综合多角化
Conglomerate
diversification
(3) 多角化增长战略
—— 也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。
可以通过三种途径实现
a,同心多角化
—— 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。
b,横向多角化
—— 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。
c,复合多角化
—— 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。
一体化
专业化
多元化单一业务组合多业务组合资源关联组合市场关联组合多角化组合组合规模决策组合结构决策
实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。
防御型战略有：
– 合资经营（ joint venture)
– 合作经营 (cooperative arrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产
– 收缩（ retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，
压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。
– 剥离（ divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。
– 清算（ liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称 结业清理 。
（五）产品投资组合战略方案
1.战略业务单位（ SBU)的特征
(1)它是单独的业务或一组有关的业务
(2)它有不同的任务
(3)它有其竞争者
(4)它有认真负责的经理
(5)它掌握一定的资源
(6)它能从战略计划中得到好处
(7)
公司企业战略
SBU－ 1
战略
SBU－ 2
战略
SBU－ 3
战略财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R＆ D政策
2,划分战略经营单位战略业务单位 （ Strategic
Business Units,SBUs）
就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。
区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，
保证切实可行
3.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制
SWOT分析
４,规划投资组合进行业务组合分析的 第一步 是鉴定企业的关键业务,即战略业务单位 （ SBU— strategic business unit)
业务组合分析的 第二步 是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果,以便做出资源配置决策 。
评价企业业务单位的方法有 BCG（ 市场增长率 /市场占有率矩阵 ） 和 GE（ 多因素投资组合矩阵 ） 。
（１）波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）
– 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。
– 相对市场份额（ Relative market share position )
为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以 1.0为分界线,1.0以上为高相对占有率,1.0以下为低相对占有率。
– 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以 10
％为分界线,10％以上为高增长率,10％以下为低增长率。
市场增长率相对市场占有率
BCG-－波士顿矩阵高低高 低明星类瘦狗类金牛类问题类在产业中的相对市场份额
10 1 0.1
产业销售增长率(
百分比)
10
20
0
明星产品
Ⅱ
现金牛产品
Ⅲ
$$$ 瘦狗产品
Ⅳ
问题产品
Ⅰ
？
1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。
2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。
3.现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位
4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、
剥离、削减等。
ＢＣＧ矩阵战略选择第三节 市场营销管理过程一、分析市场机会二、研究与选择目标市场三、制定战略性市场营销规划四、规划与执行市场营销策略五、实施市场营销控制市场营销管理的意义
市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、
分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。
市场营销管理的实质是对企业市场机会，也即对消费者需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以及市场营销管理 (计划、控制、监督、
管理、调节 )，才能得以实现和完成。
分析市场机会实施市场营销控制规划与执行市场营销策略研究和选择市场制定战略性市场营销规划市场机会企业市场机会＝顾客没有被满足的需求
① ＳＷＴＯ矩阵 （ strengths-
weaknesses-opportunities-threats,优势
－劣势－机会－威胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：
– ＳＯ（优势－机会）战略
– ＷＯ（劣势－机会）战略
– ＳＴ（优势－威胁）战略
– ＷＴ（劣势－威胁）战略
ＳＷＯＴ矩阵
– ＳＯ（优势－机会）战略
这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。
这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。
– ＷＯ（劣势－机会）战略
这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。
适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
ＳＴ（优势－威胁）战略就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。
ＷＴ（劣势－威胁）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。
ＳＷＴＯ矩阵图机会－Ｏ
威胁－Ｔ
列出机会
１
２
３
４
５
６
７
列出威胁
１
２
３
４
５
６
７
优势－Ｓ 劣势－Ｗ
列出优势
１
２
３
４
５
６
７
列出劣势
１
２
３
４
５
６
７
ＳＯ战略１２
３
４
５
６
７
发挥优势，利用机会
ＷＯ战略１２
３
４
５
６
７
利用机会,克服劣势
ＳＴ战略１
２
３
４
５
６
７
利用优势，回避威胁
ＷＴ战略１
２
３
４
５
６
７
减少劣势，回避威胁市场营销学组合：
是企业在选定的目标市场上，
综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。
4P:
产品 （ product）
价格 （ price）
渠道 （ place）
销售促进 （ promotion）
市场营销组合的构成营销组合
可控性 ——企业可以调节、控制和运用的各种因素。
动态性 ——不是固定不变、静态组合，变化无穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反应。
复合性 ——四类因素各自包括多个次一级或更次一级手段，都必须协调配合。
整体性 ——各种手段及组成元素不是简单相加或拼凑，应为有机整体。
– 在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应。
―4P‖转向,4C‖
多想想顾客需要与欲望（ Consumer Wants
and Needs），而不只是“产品” (Product)；
多想想顾客满足所愿支付的成本（ Cost to
Satisfy Wants and Needs），而不只是“价格” (Price)；
多想想顾客获得满足的便利性
（ Conveniences to Buy），而不只是在什么
“地点” (Place)销售产品；
多想想如何与顾客沟通（ Communication），
而不只是“促销” (Promotion)。
第四节 市场营销计划一、概念
㎏是在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上按年度制定的企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。
组成部分 内容内容概要 简述市场营销计划的目标及建议当前营销状况提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境有关的背景资料风险与机会概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及产品面临的问题目标 确定财务目标和营销目标营销战略 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法行动方案 说明每个营销环节做什么？谁来做？什么时候做？需要多少成本？即将营销战略具体化。
营销预算 描述计划所预期的财务收益情况营销控制 说明如何对计划进行监控二、内容思考题：
1.研讨,市场增长率－相对市场占有率矩阵,对企业战略经营单位分析的利弊。
2.试对老年人口市场的需求状况进行分析，看看存在哪些市场机会？
了解企业战略的含义与特点
明确企业总体战略规划的程序与内容
把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法
认识市场营销的管理过程
掌握市场营销组合的内涵及特点
能够运用ＳＷＯＴ分析法第一节 企业战略的含义与特点一、基本概念二、特点企 业 战 略 管 理 模 式制定战略制定战略制定战略实施战略 评价与控制外部环境因素组织、资源、文化、
管理任务目标战略政策 规划预算程序执行 业绩反 馈 系 统一、基本概念企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有 全局性、长远性和根本性的问题。
平型关之战
.
二、特点企业战略特点长远性全局性抗争性指导可调整客观性企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、
发展领域、资源配置、组织模式、
发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等三、企业战略层次划分第二节 企业战略规划过程认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略企业规划总体战略的步骤一、规定企业仸务企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。 需考虑这些主要因素：
(1)企业历史和突出文化特征
(2)企业的业主和最高管理层的意图
(3)企业周围环境的发展变化
(4)企业的资源情况
(5)企业的核心能力和优势一个有效的仸务书应具备如下条件：
(1)市场导向
(2)切实可行
(3)鼓舞人心
(4)具体明确美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
认识和界定公司使命公司 产品 市场导向定义密苏里 ·太平洋铁路公司我们经营铁路 我们是人与货物的运送者施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候
奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度,为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具 。
康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。
麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业 。 在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时,通过执行我们,服务便利 ·增加价值 ·履行承诺,
的战略,提高我们的市场占有率和盈利率 。
长虹集团的使命
公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
公司产品目标：创世界名牌。
公司发展目标：成为世界现代跨国公司。
立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
二、确定企业的目标企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。
企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝
利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。
三、鉴别和评价战略方案
（一）稳定发展
（二）发展
（三）紧缩战略
（四）抽资战略
（五）产品投资组合战略发展成长战略密集式成长多角化成长一体化成长规划成长战略设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；
然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；
最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。
密集式成长
（ Intensive Growth）
市场原有新原有 新产 品市场渗透
Market-
penetration
产品开发
Product-
development
市场开发
Market-
development
多角化
Diversification
(1) 密集化增长战略
—— 是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。
a,市场渗透
—— 通过采取,更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。
b,市场开发
—— 通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。
c,产品开发
—— 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，
从而扩大销售，实现企业业务的增长。
一体化成长
（ Integrative Growth）
竞争者供应商 企业 批发商 零售商 顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化
(2) 一体化增长战略
—— 一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。
a,后向一体化
b,前向一体化
c,水平一体化
—— 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。
—— 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。
—— 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。
多角化成长
（ Diversification Growth）
技术现有新现有 新市 场同心多角化
Concentric
diversification
水平多角化
Horizontal
diversification
综合多角化
Conglomerate
diversification
(3) 多角化增长战略
—— 也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。
可以通过三种途径实现
a,同心多角化
—— 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。
b,横向多角化
—— 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。
c,复合多角化
—— 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。
一体化
专业化
多元化单一业务组合多业务组合资源关联组合市场关联组合多角化组合组合规模决策组合结构决策
实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。
防御型战略有：
– 合资经营（ joint venture)
– 合作经营 (cooperative arrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产
– 收缩（ retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，
压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。
– 剥离（ divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。
– 清算（ liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称 结业清理 。
（五）产品投资组合战略方案
1.战略业务单位（ SBU)的特征
(1)它是单独的业务或一组有关的业务
(2)它有不同的任务
(3)它有其竞争者
(4)它有认真负责的经理
(5)它掌握一定的资源
(6)它能从战略计划中得到好处
(7)
公司企业战略
SBU－ 1
战略
SBU－ 2
战略
SBU－ 3
战略财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R＆ D政策
2,划分战略经营单位战略业务单位 （ Strategic
Business Units,SBUs）
就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。
区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，
保证切实可行
3.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制
SWOT分析
４,规划投资组合进行业务组合分析的 第一步 是鉴定企业的关键业务,即战略业务单位 （ SBU— strategic business unit)
业务组合分析的 第二步 是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果,以便做出资源配置决策 。
评价企业业务单位的方法有 BCG（ 市场增长率 /市场占有率矩阵 ） 和 GE（ 多因素投资组合矩阵 ） 。
（１）波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）
– 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。
– 相对市场份额（ Relative market share position )
为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以 1.0为分界线,1.0以上为高相对占有率,1.0以下为低相对占有率。
– 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以 10
％为分界线,10％以上为高增长率,10％以下为低增长率。
市场增长率相对市场占有率
BCG-－波士顿矩阵高低高 低明星类瘦狗类金牛类问题类在产业中的相对市场份额
10 1 0.1
产业销售增长率(
百分比)
10
20
0
明星产品
Ⅱ
现金牛产品
Ⅲ
$$$ 瘦狗产品
Ⅳ
问题产品
Ⅰ
？
1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。
2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。
3.现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位
4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、
剥离、削减等。
ＢＣＧ矩阵战略选择第三节 市场营销管理过程一、分析市场机会二、研究与选择目标市场三、制定战略性市场营销规划四、规划与执行市场营销策略五、实施市场营销控制市场营销管理的意义
市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、
分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。
市场营销管理的实质是对企业市场机会，也即对消费者需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以及市场营销管理 (计划、控制、监督、
管理、调节 )，才能得以实现和完成。
分析市场机会实施市场营销控制规划与执行市场营销策略研究和选择市场制定战略性市场营销规划市场机会企业市场机会＝顾客没有被满足的需求
① ＳＷＴＯ矩阵 （ strengths-
weaknesses-opportunities-threats,优势
－劣势－机会－威胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：
– ＳＯ（优势－机会）战略
– ＷＯ（劣势－机会）战略
– ＳＴ（优势－威胁）战略
– ＷＴ（劣势－威胁）战略
ＳＷＯＴ矩阵
– ＳＯ（优势－机会）战略
这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。
这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。
– ＷＯ（劣势－机会）战略
这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。
适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
ＳＴ（优势－威胁）战略就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。
ＷＴ（劣势－威胁）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。
ＳＷＴＯ矩阵图机会－Ｏ
威胁－Ｔ
列出机会
１
２
３
４
５
６
７
列出威胁
１
２
３
４
５
６
７
优势－Ｓ 劣势－Ｗ
列出优势
１
２
３
４
５
６
７
列出劣势
１
２
３
４
５
６
７
ＳＯ战略１２
３
４
５
６
７
发挥优势，利用机会
ＷＯ战略１２
３
４
５
６
７
利用机会,克服劣势
ＳＴ战略１
２
３
４
５
６
７
利用优势，回避威胁
ＷＴ战略１
２
３
４
５
６
７
减少劣势，回避威胁市场营销学组合：
是企业在选定的目标市场上，
综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。
4P:
产品 （ product）
价格 （ price）
渠道 （ place）
销售促进 （ promotion）
市场营销组合的构成营销组合
可控性 ——企业可以调节、控制和运用的各种因素。
动态性 ——不是固定不变、静态组合，变化无穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反应。
复合性 ——四类因素各自包括多个次一级或更次一级手段，都必须协调配合。
整体性 ——各种手段及组成元素不是简单相加或拼凑，应为有机整体。
– 在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应。
―4P‖转向,4C‖
多想想顾客需要与欲望（ Consumer Wants
and Needs），而不只是“产品” (Product)；
多想想顾客满足所愿支付的成本（ Cost to
Satisfy Wants and Needs），而不只是“价格” (Price)；
多想想顾客获得满足的便利性
（ Conveniences to Buy），而不只是在什么
“地点” (Place)销售产品；
多想想如何与顾客沟通（ Communication），
而不只是“促销” (Promotion)。
第四节 市场营销计划一、概念
㎏是在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上按年度制定的企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。
组成部分 内容内容概要 简述市场营销计划的目标及建议当前营销状况提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境有关的背景资料风险与机会概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及产品面临的问题目标 确定财务目标和营销目标营销战略 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法行动方案 说明每个营销环节做什么？谁来做？什么时候做？需要多少成本？即将营销战略具体化。
营销预算 描述计划所预期的财务收益情况营销控制 说明如何对计划进行监控二、内容思考题：
1.研讨,市场增长率－相对市场占有率矩阵,对企业战略经营单位分析的利弊。
2.试对老年人口市场的需求状况进行分析，看看存在哪些市场机会？
