Performance Appraisal
收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
业绩考核概念考 核 测 评是企业内部管理活动 是咨询诊断活动是例常性制度 是例外性工作为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调人的特殊性用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求,中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响概念考核与测评考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性
Business
Goals and Objectives
Internal Requirements
External Environment
Opportunities Pressures Events Resources
Organizational Environment
Information Resources Incentives Culture/Climate Job Demands
Human Performance
Requirements
Verification of
Accomplishments
Behaviors Accomplishments
Aligned?
Triggers
Yes
Requires
changes in
Requires
changes in
Creates
Results in
Generates
Leads to
No
InfluencesInfluences
Inf
lue
nc
es
Inf
lue
nc
es
Source,Harold D,Stolovitch,Erica J,Keeps,Editors,Handbook of Human Performance Technology,Jossey-Bass Pfeiffer
A Conceptual Model for a Human Performance System
Identify
Business
Requirements
Proactive
Reactive
Monitor and
Maintain
Performance
Interventions
Performance
Business
Identify
Performance
Requirements
Legal/regulatory
New skills and
knowledge
Performance
improvement
Specify
Current
Performance
Exemplary
Deficient
Related
Define
Performance
Gaps
Magnitude
Value
Urgency
Specify
Performance-Gap
Factors
Environmental
External
Internal
Organizational/cultural
Job-specific
Skills and Knowledge
Emotional/Political
General
Specific
Implement
Performance
Interventions
Plan
Execution
Support
Develop
Performance
Interventions
Design
Creation
Verification
Select
Performance
Interventions
Appropriateness
Internal
External
Economics
Feasibility
Acceptability
Identify
Potential
Interventions
Environmental
Skills and Knowledge
Incentives and
motivation
Source,Harold D,Stolovitch,Erica J,Keeps,Editors,Handbook of Human Performance Technology,Jossey-Bass Pfeiffer
An Operational Model for
Engineering Effective Human Performance
Variables Affecting Job performance
1,Performance Specifications
Do performance standards exist?
Do performers know the desired output and
performance standards?
Do performers consider the standards attainable?
Input Output
Consequences
Performer
Feedback
2,Task Interference
Can the performer easily recognize the input requiring action?
Can the task be done without interference from other tasks?
Are the job procedures and workflow logical?
Are adequate resources available for performance (time,tools,staff,
information )?
4,Feedback
Do the performers receive information
about their performance?
Is the information they receive
relevant? accurate?
timely? specific?
constructive?
easy to understand?
5,Knowledge / Skill
Do the performers have the necessary
skill and knowledge to perform?
Do the performers know why desired
performance is important?
6,Individual Capacity
Are the performers physically,mentally,
and emotionally able to perform?
3,Consequences
Are the consequences aligned to
support desired performance?
Are consequences meaningful from
performer’s viewpoint?
Are consequences timely?
考核的真正目的
保证组织目标的实现
激励员工进取
促进人力资源开发
考核内容与标准
考核方法
考核工具
考核周期
考核程序考核体系有效的考核体系的标志
中肯贴切
敏感性
可靠性
可接受性
实用性考核内容与考核标准考核内容
工作态度（德，勤）
工作能力（能）
工作绩效（绩）
考核内容与考核标准工作知识力气眼 — 手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征 行 为 结 果绝对标准 — 绝对评价 （ 绝对考核 ）,人与工作比较相对标准 — 相对评价 （ 相对考核 ）,人与人比较
不可比因素太多
违背考核实质
容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”
变成“抽象人”，背离考核初衷。
,永远的先进”
先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标
滞后 —— 由于我们过去采取的行动,我们现在的绩效如何？
超前 —— 由于我们现在采取的行动,我们将来的绩效如何？
滞后指标
利润 /损失或营运资本
投资回报率,占用资本回报率
雇员人均创造收入
顾客投诉数目超前指标
新产品开发周期
用于关键客户的时间
按时送货率考核内容与考核标准从单个利益相关者到多个利益相关者股票市场
每股收益
盈利能力
每股价格顾 客
财务状况稳定性
创新能力
服务水平当地社区
财务状况稳定性
环境意识
提供增长 /就业员 工
就业稳定性
满意的工作
合理的薪酬管 理 层
回报水平
挑战
盈利能力组织考核内容与考核标准测评整体，而不是部分采购 生产 后勤 营销 销售
质量
价格变化
送货准确性
服务水平
发票出错率
供应商群体的规模
质量
设备利用率
生产效率
停机时间
维护
单位员工平均产量
存货周转率
运输成本
车辆利用率
交接成本
服务水平
提前时间
市场份额
回忆率
店堂测试
焦点小组
边际利润
销量
促销费用
占销售额比例
拜访顾客次数
转换率考核内容与考核标准评级量表法采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用 5点量表。
等级择一法首先应该给评价档次 ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。
考核的方法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：
制作,对照评价表,,根据被考核者的工作事实进行逐项核定；
在相应的空格中打,?” ；
对照记分表计算分值；
根据换算表换算评价等级。
混合标准测评法
包含许多组概念上相容的描述句 （ 通常是 3个一组 ）,用来描述同一考核项目的高,中,低三个层次 。
描述句在测评量表中是随机排列的,考核者只需指出被考核者的表现是,好于,,,相当于,,还是,劣于,描述句中所叙述的行为即可 。
能鉴别出那些,没有逻辑性,的考核者 。
考核的方法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配对比较法
把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记,+”，另一个员工就记,-”。
所有员工都比较完后，计算每个人,+”的个数,,+”个数多者名次在前。
考核的方法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。
考核的方法
A Comparison of
Traditional Appraisal and Three different 360° Focus
360-Degree Research Results
Appraisers prefer that 360-degree appraisals be used for development
feedback to appraisees,not to make decisions about an appraisee’s merit
raises—— appraisers are concerned about negative reactions form
appraisees.
Appraisees feel that written descriptive 360 feedback is more helpful than
rating scale data.
Managers want their direct contributors to be accountable for their rating;
however,direct contributors want their ratings to remain anonymous.
Direct contributors who had to sign their names to the upward appraisal
instruments gave their managers higher ratings than those who used an
anonymous procedure.
Managers indicated that about 25 percent of the appraisal feedback they
received was expected positive feedback,30 percent unexpected positive
feedback,20 to 30 percent expected negative feedback,and 15 to 20
percent unexpected negative feedback.
Appraisers (direct contributors) estimated that 19 percent of the managers
would be surprised by the low ratings on the 360-degree appraisals.
Only 50 percent of appraisers reported that managers had shared
summary results of their upward appraisals.
Appraisees who score high on achievement motivation and who perceive
high value to the appraisal feedback are more likely to discuss their
appraisal results with the appraisers.
Appraisees tend not to developed specific goals and action plans based
on the 360-degree feedback,
Appraisees were not often left to figure out for themselves how to
improve low-rated supervisory behaviors.
Seventy-two percent of the appraisees reported that their immediate
supervisors had not followed up on action plans based on the 360-
degree appraisal results.
Eighty-seven percent of the appraisees felt appraisers had not
recognized their efforts to improve their work behaviors.
360-Degree Research Results
工作完成情况职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价指导与改进需要改进的方面 如何改进考核评价考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合工作数量工作成绩 工作质量纪律性协作性工作态度 积极性责任心工作成绩与态度考核表考核工具 —— 考核用表的设计综合考核一次 二次 三次 综合具体事实分析考核考核内容 考核要素 考核要点 一次 二次 三次知识性 知识能力 技能判断力经验性 计划力能力 指导力能力开发脱产培训 岗位培训 自我开发综合意见工作能力考核表考核工具 —— 考核用表的设计部门 职务 等级 工龄 姓名难易度 自我评价 上司评价 上司评价的所承担的工作 等级完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我的目标与想法 结 果 如 何教育培训计划 上司意见 好的方面 应改进的方面
1,脱产培训 知识技能
2,在职培训 判断力计划力
3,自我开发 协调力指导力能力开发卡填写时间 ________年 _____月 _____日 填写者 ___________
考核工具 —— 考核用表的设计考核的原则
公开,评价标准明确,考核过程公开
依据,实例,数据取代抽象字眼
双向与双赢
反馈与修正
记录,详尽记录考核过程和结果
定期化,制度化
面向未来考核的周期
周 /月 /季 /半年 /年
决定因素
工作性质（管理 /技术 /生产 …… ）
管理层次（高 /中 /低）
考核目的（业绩 /发展）
……
考核程序
1,制定考核计划
2,把考核目的,意义和做法告诉被考核人
3,对考核人进行必要的培训准 备
1,自我考核
2,上级、同事、下属等评定
3,反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等实 施使 用
A 360-Degree Appraisal Process
INPUT
1,Purpose of appraisal,
development vs,
evaluating
2,The appraisal form
3,Written feedback
4,Appraiser anonymity
5,Selecting peer appraisers
6,Appraiser training
7,Training for appraisees
8,Training for coaches
9,Feedback report
PROCESS
1,Self-appraisal
2,Reactions to feedback
3,Coaching steps
4,Targeting improvement
5,Action plans
6,Reporting results back to
appraisers
7,Specific goals/action
8,Just-in-time training
9,Mini assessments/follow-up
10,Recognition for
improvements
11,Accountability
OUTPUT
1,Increase awareness of
others expectations
2,Improvements in
appraisee work
behavior/performance
3,Reduction of
undiscussables
4,Increase in periodic
informal 360-degree
performance reviews
5,Management learning
主管人员的活动
经常同雇员们交换工作意见 。
参加绩效考核会见的培训 。
采用问题 -处理的方式去行事,而不要打算使用,我说 -
你听,的方法 。
鼓励雇员为参加考核做好准备 。
鼓励雇员参与 。
评价雇员的工作,而不要去评价他们的个人性格和习惯 。
评价要具体 。
注意倾听雇员的意见 。
双方为今后的工作改进目标达成一致协议 。
经常同雇员们交换工作意见 。
定期检查工作改进的进程 。
根据雇员的工作表现及时给予奖励 。
考核前考核中考核后考核的生命线,双向沟通
考核初期：确认考核标准和考核方式；
考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道,
及时交流意见；
考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈,就考核结果及其原因,成绩与问题及改进措施进行沟通 。
考核面谈准备阶段?心理准备?确定面谈时间
决定最佳场所
集中资料
计划开场白
计划采取的方式
计划面谈收场：制成具体行动安排
尽量掌握员工,诚实,的回答,取得他们的信任
与雇员坦诚相见
解释给雇员听
评价只是暂时性的
摘述要点面谈中考核面谈这样的人 怎么谈
优秀的下级
一直无明显进步的下级
绩效差的下级
年龄大、工龄长的下级
过分雄心勃勃的下级
沉默内向的下级
发火的下级
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足
具体分析原因；不要认准是个人问题
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力
6040
3030
40
30 50
20
奖 金提 薪 晋 升考核结果的运用
上司或管理者的责任,考核要素之一 。
教育,指导和培养部下的过程 （,在岗培训,） 。
培训部门制定和实施培训计划的依据 。
考核与培训考核结果的运用考核中要注意的问题
客观因素问题
主观因素问题,
晕轮效应
近因效应
感情效应
暗示效应
对比效应不可避免的负面效应
考核制度,考核标准,考核方法不可能绝对合理
有些方面只能定性考核
领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品
员工的自我评估难以准确无误
考核方式选择的难度较大
过细的考核耗费时间,精力,难以做到销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤 /行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系实例 —— 目标管理员工承诺 /个人业绩承诺
Personal Business Commitment（ PBC）
为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。
实例 —— 目标管理
E m p lo y e e N a m e Jo b T itle
P e r io d
M a n a g e r N a m e De p a r tm e n t
De scr i p tio n a n d Pl a n n e d R e s u lt
W I N
1,A chi eve p er son a l b i l l ab l e u ti l i za ti on of 65 %,pr od uct i ve u t i l i zat i o n o f 7 5%,
2,A ssi st- p r op osa l tea m l ea de r as r e qu i r e d to de si gn an d de ve l op s the d es i gn ed
pa r t of s olut i on i n pr op osa l s.
3,E stab l i sh p er son a l cr ed i t ab i l i ty i n p r oj ects to en sur e c l i en t sat i sf act i on a nd to
secur e a d d i t i on a l e ng ag em en t.
E XE CUTE
1,S up po r t p r oj ect m an ag er i n e ng ag e d pr oj ects to p er fo r m r eq ui r em en t an a l ys i s,
sol ut i on de s i g n an d de ve l op m en t,test i ng a nd i m plem en tati on,ac h i eve
custom er sati sfact i on of a t l ea st 84 N S I,
ob ta i n cu stom er accep ta nce of all w or k p r od ucts de l i ver e d,
en sur e o n- t i m e co m pl et i on of a l l de s i gn ed tasks,
ach i eve pr oj ect m an ag er an d tea m sati sfact i on,
2,D eve l o p ± S D P to atta i n u p- to - da te k no w l ed ge on b usiness an tech no l o gy
tr en ds a nd d i r ect i on s r e l ate d t o th e de s i gn e d se r v i ce l i n e a r e a.
3,Le ar n a nd ap p l y W S D D M m eth od ol og y i n a l l pr oj ects en ga ge d.
T E A M
1,
2,
3,
4,
Personal Business Commitment（ PBC）
销售定额（ Sales Plan）
销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，
每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。
实例 —— 目标管理工时定额（ Time Record System）
技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为 Billable，其他属于 Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录 billable多少小时，
unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。
实例 —— 目标管理个人技能成长计划
Individual Skill Development Plan
为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。
实例 —— 目标管理
N a m e T h r o u g h D a t e S e r i a l N o,D i v,
P r e se n t P o si t i o n L o ca t i o n D e p t,
T hi s f orm is f or y ou t o do c um en t t he li s t of le arn in g ac t iv it ie s y ou ne ed t o ac c om pl is h ov er t he ne x t 6-1 8 m on t hs t o de v el op t he s k il ls y ou req ui re t o s u c c es s f ul ly c arry ou t
y ou r as s ig nm en t s,S k il l is t he ab il i t y T O D O s om et hi ng,I t t ak e s t im e an d pra c t i c e t o ac qu ire s k il l,E ac h le arn in g ac t iv it y he lp s de v el op a s k il l,E ac h s k il l ne ed ed s ho ul d rel at e
t o a pa r t ic ul ar op po r t un it y,pro je c t or c are er as pi ra t io n,ei t he r c urre nt (ne x t 12 m on t hs ) or f ut ure (12 -36 m on t h s ),T hi s w il l al s o gi v e y ou an d y ou r m an ag em en t an in di c at io n
of t he c o s t s as s oc ia t ed w it h t he de v el op m en t of t he s e s k il ls,
F u t u r e C a r e e r A sp i r a t i o n s / C u r r e n t O p p o r t u n i t i e s o r P r o j e ct s ( L i st t h e 4 o r 5 m o s t cr i t i ca l o p p o r t u n i t i e s / p r o j e ct s w h i ch
r e q u i r e sk i l l d e ve l o p m e n t / e n h a n ce m e n t t o co m p l e t e su cce ssf u l l y )
C a r e e r A sp i r a t i o n s T a r g e t D a t e
1
2
3
4
O p p o r t u n i t i e s/ P r o j e ct s
1
2
3
4
S ki l l N e e d e d ( W h a t d o yo u n e e d t o l e a r n o r
i m p r o ve? )
C u r r e n t sk i l l T a r g e t S ki l l L e ve l T a r g e t D a t e
1
2
3
4
R E S O U R C E E S T I M A T EL e a r n i n g A c t i v i t i e s ( C l a ss,O n - t h e - j o b
p r a c t i ce,R e a d,G e t a m e n t o r,e t c,)
S t a t u s o r T a r g e t
D a t e T u i t i o n D a ys M a t e r i a l s,T & L,e t c,
1
2
3
4
T o t a l p r o j e ct e d co m p a n y i n ve st m e n t T u it io n D o ll a r s D a ys O t h e r D o l l a r s
Th e a b o v e p l a n i s m e a n t t o a s s i s t y o u in s e t t in g l e a r n i n g g o a ls t o e n h a n c e y o u r v a lu e t o y o u r s e lf,y o u r c u s t o m e r s,a n d t h e c o m p a n y,Th is p l a n is n o t
a g u a r a n t e e o f in v e s t m e n t o r a c o m m it m e n t o f a p r o m o t i o n,t r a n s f e r o r a n y o t h e r s p e c i f ic r e s u lt s,
Y o u r sig n a t u r e D a t e R e vie w e r ’s si g n a t u r e D a t e 2 n d R e vie w e r ’s si g n a t u r e D a t e
N o t e,S k il l L e v e l
2 = N o d ir e c t e x p e r i e n c e - C a n a s s i s t o n li m it e d b a s is 4 = R e p e a t e d e x p e r ie n c e - N o a s s i s t a n c e n e e d e d
3 = D o n e a t l e a s t o n c e - C a n e x e c u t e w it h a s s i s t a n c e 5 = E x t e n s i v e e x p e r ie n c e - C a n g iv e e x p e r t a d v ic e - l e a d o t h e r s
C O M M E N T S
Individual Skill Development Plan
月度考核
每月月底经理找下属逐个谈话
对照年初设立的目标逐项检查
对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议
对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。
实例 —— 目标管理年终考核
主要是进行总结
经理与员工回顾目标中所有的项目
进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核
同时讨论下一轮的个人目标实例 —— 目标管理姓 名,___________________ 职 务,______________________
部门名称,___________________ 考核期,______________________
部门编号,___________________ 考核者,______________________
1,对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标 。 请按优先顺序列出有关目标前期目标,
员工评价：
考核者评价：
实例 —— 微软员工业绩考核简表
2.业绩计划按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标,员工和考核者应就这些目标达成共识 。 目标须符合
SMART标准 （ 明确,可测定,可实现,结果导向,确定时间 ） 。 如果你是管理人员,至少有一个目标应包括领导责任,还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况 。
增加的或修改的目标：
3,总体评价员工评论,请放心地对你的工作任务,考核过程以至公司整体情况给予评论 。
考核者评论,就该员工所表现出来的其它优点,成绩,业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明 。
员 工,_________________________________ 时间,____________________________
（ 你的签字并不意味着你一定同意本考核结果,只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了 ）
考 核 者,_______________________________ 时间,____________________________
复审经理,_______________________________ 时间,____________________________
实例 —— 微软员工业绩考核简表经理姓名 _______________________________ 组别 ______________________________
你的姓名 （ 可不写 ） _______________________ 日期 ______________________________
评价等级,C,总是； G,一般； N,需要注意； R,很少； I,我不知道沟通 选择一项我的主管 …… C G N R I
1,实践门户开放政策，平易近人 __ __ __ __ __
2,经常和我进行有效的沟通 __ __ __ __ __
3,是一个敏感的倾听者 __ __ __ __ __
4,能及时为我和小组其他成员提供信息 __ __ __ __ __
5,能帮助我获取指导、建议和信息 __ __ __ __ __
6,能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 __ __ __ __ __
7,能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 __ __ __ __ __
8,能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 __ __ __ __ __
9,能给予明确的、建设性的、持续的反馈 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
实例 —— 微软管理人员反馈表领导我的主管 …… C G N R I
1,能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 __ __ __ __ __
2,鼓励部门内沟通 __ __ __ __ __
3,在我的工作上给予我充分的独立性 __ __ __ __ __
4,在决策上能给予我支持 __ __ __ __ __
5,是一个很好的谈判者 __ __ __ __ __
6,能公正地对待部门所有成员 __ __ __ __ __
7,能解决困难问题 __ __ __ __ __
8,在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见 __ __ __ __ __
9,能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备 __ __ __ __ __
10,能有效地分派任务和责任给小组成员 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
专业评价我的主管 …… C G N R I
1,了解我的工作和每个成员在小组中的角色 __ __ __ __ __
2,对我们小组内的项目和资源有很好的认识 __ __ __ __ __
3,在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划 __ __ __ __ __
4,对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的发展方向）有很好的认识 __ __ __ __ __
5,了解行业标准及当前市场动态 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
实例 —— 微软管理人员反馈表员工发展我的主管 …… C G N R I
1,帮助我设计并实现个人培训与发展计划 __ __ __ __ __
2,指导我找到完成项目及培训所需的资源 __ __ __ __ __
（例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）
评论及特别建议
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
考核过程我的主管 …… C G N R I
1,确立了清晰的考核标准 __ __ __ __ __
2,就考核标准与我进行沟通 __ __ __ __ __
3,在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评 __ __ __ __ __
4,在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价 __ __ __ __ __
5,跟我一起确定我在下一考核期的目标 __ __ __ __ __
6,在考核过程中肯就他 /她的表现听取员工的反馈 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
其他评论,
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
实例 —— 微软管理人员反馈表
收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
业绩考核概念考 核 测 评是企业内部管理活动 是咨询诊断活动是例常性制度 是例外性工作为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调人的特殊性用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求,中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响概念考核与测评考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性
Business
Goals and Objectives
Internal Requirements
External Environment
Opportunities Pressures Events Resources
Organizational Environment
Information Resources Incentives Culture/Climate Job Demands
Human Performance
Requirements
Verification of
Accomplishments
Behaviors Accomplishments
Aligned?
Triggers
Yes
Requires
changes in
Requires
changes in
Creates
Results in
Generates
Leads to
No
InfluencesInfluences
Inf
lue
nc
es
Inf
lue
nc
es
Source,Harold D,Stolovitch,Erica J,Keeps,Editors,Handbook of Human Performance Technology,Jossey-Bass Pfeiffer
A Conceptual Model for a Human Performance System
Identify
Business
Requirements
Proactive
Reactive
Monitor and
Maintain
Performance
Interventions
Performance
Business
Identify
Performance
Requirements
Legal/regulatory
New skills and
knowledge
Performance
improvement
Specify
Current
Performance
Exemplary
Deficient
Related
Define
Performance
Gaps
Magnitude
Value
Urgency
Specify
Performance-Gap
Factors
Environmental
External
Internal
Organizational/cultural
Job-specific
Skills and Knowledge
Emotional/Political
General
Specific
Implement
Performance
Interventions
Plan
Execution
Support
Develop
Performance
Interventions
Design
Creation
Verification
Select
Performance
Interventions
Appropriateness
Internal
External
Economics
Feasibility
Acceptability
Identify
Potential
Interventions
Environmental
Skills and Knowledge
Incentives and
motivation
Source,Harold D,Stolovitch,Erica J,Keeps,Editors,Handbook of Human Performance Technology,Jossey-Bass Pfeiffer
An Operational Model for
Engineering Effective Human Performance
Variables Affecting Job performance
1,Performance Specifications
Do performance standards exist?
Do performers know the desired output and
performance standards?
Do performers consider the standards attainable?
Input Output
Consequences
Performer
Feedback
2,Task Interference
Can the performer easily recognize the input requiring action?
Can the task be done without interference from other tasks?
Are the job procedures and workflow logical?
Are adequate resources available for performance (time,tools,staff,
information )?
4,Feedback
Do the performers receive information
about their performance?
Is the information they receive
relevant? accurate?
timely? specific?
constructive?
easy to understand?
5,Knowledge / Skill
Do the performers have the necessary
skill and knowledge to perform?
Do the performers know why desired
performance is important?
6,Individual Capacity
Are the performers physically,mentally,
and emotionally able to perform?
3,Consequences
Are the consequences aligned to
support desired performance?
Are consequences meaningful from
performer’s viewpoint?
Are consequences timely?
考核的真正目的
保证组织目标的实现
激励员工进取
促进人力资源开发
考核内容与标准
考核方法
考核工具
考核周期
考核程序考核体系有效的考核体系的标志
中肯贴切
敏感性
可靠性
可接受性
实用性考核内容与考核标准考核内容
工作态度（德，勤）
工作能力（能）
工作绩效（绩）
考核内容与考核标准工作知识力气眼 — 手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征 行 为 结 果绝对标准 — 绝对评价 （ 绝对考核 ）,人与工作比较相对标准 — 相对评价 （ 相对考核 ）,人与人比较
不可比因素太多
违背考核实质
容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”
变成“抽象人”，背离考核初衷。
,永远的先进”
先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标
滞后 —— 由于我们过去采取的行动,我们现在的绩效如何？
超前 —— 由于我们现在采取的行动,我们将来的绩效如何？
滞后指标
利润 /损失或营运资本
投资回报率,占用资本回报率
雇员人均创造收入
顾客投诉数目超前指标
新产品开发周期
用于关键客户的时间
按时送货率考核内容与考核标准从单个利益相关者到多个利益相关者股票市场
每股收益
盈利能力
每股价格顾 客
财务状况稳定性
创新能力
服务水平当地社区
财务状况稳定性
环境意识
提供增长 /就业员 工
就业稳定性
满意的工作
合理的薪酬管 理 层
回报水平
挑战
盈利能力组织考核内容与考核标准测评整体，而不是部分采购 生产 后勤 营销 销售
质量
价格变化
送货准确性
服务水平
发票出错率
供应商群体的规模
质量
设备利用率
生产效率
停机时间
维护
单位员工平均产量
存货周转率
运输成本
车辆利用率
交接成本
服务水平
提前时间
市场份额
回忆率
店堂测试
焦点小组
边际利润
销量
促销费用
占销售额比例
拜访顾客次数
转换率考核内容与考核标准评级量表法采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用 5点量表。
等级择一法首先应该给评价档次 ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。
考核的方法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：
制作,对照评价表,,根据被考核者的工作事实进行逐项核定；
在相应的空格中打,?” ；
对照记分表计算分值；
根据换算表换算评价等级。
混合标准测评法
包含许多组概念上相容的描述句 （ 通常是 3个一组 ）,用来描述同一考核项目的高,中,低三个层次 。
描述句在测评量表中是随机排列的,考核者只需指出被考核者的表现是,好于,,,相当于,,还是,劣于,描述句中所叙述的行为即可 。
能鉴别出那些,没有逻辑性,的考核者 。
考核的方法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配对比较法
把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记,+”，另一个员工就记,-”。
所有员工都比较完后，计算每个人,+”的个数,,+”个数多者名次在前。
考核的方法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。
考核的方法
A Comparison of
Traditional Appraisal and Three different 360° Focus
360-Degree Research Results
Appraisers prefer that 360-degree appraisals be used for development
feedback to appraisees,not to make decisions about an appraisee’s merit
raises—— appraisers are concerned about negative reactions form
appraisees.
Appraisees feel that written descriptive 360 feedback is more helpful than
rating scale data.
Managers want their direct contributors to be accountable for their rating;
however,direct contributors want their ratings to remain anonymous.
Direct contributors who had to sign their names to the upward appraisal
instruments gave their managers higher ratings than those who used an
anonymous procedure.
Managers indicated that about 25 percent of the appraisal feedback they
received was expected positive feedback,30 percent unexpected positive
feedback,20 to 30 percent expected negative feedback,and 15 to 20
percent unexpected negative feedback.
Appraisers (direct contributors) estimated that 19 percent of the managers
would be surprised by the low ratings on the 360-degree appraisals.
Only 50 percent of appraisers reported that managers had shared
summary results of their upward appraisals.
Appraisees who score high on achievement motivation and who perceive
high value to the appraisal feedback are more likely to discuss their
appraisal results with the appraisers.
Appraisees tend not to developed specific goals and action plans based
on the 360-degree feedback,
Appraisees were not often left to figure out for themselves how to
improve low-rated supervisory behaviors.
Seventy-two percent of the appraisees reported that their immediate
supervisors had not followed up on action plans based on the 360-
degree appraisal results.
Eighty-seven percent of the appraisees felt appraisers had not
recognized their efforts to improve their work behaviors.
360-Degree Research Results
工作完成情况职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价指导与改进需要改进的方面 如何改进考核评价考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合工作数量工作成绩 工作质量纪律性协作性工作态度 积极性责任心工作成绩与态度考核表考核工具 —— 考核用表的设计综合考核一次 二次 三次 综合具体事实分析考核考核内容 考核要素 考核要点 一次 二次 三次知识性 知识能力 技能判断力经验性 计划力能力 指导力能力开发脱产培训 岗位培训 自我开发综合意见工作能力考核表考核工具 —— 考核用表的设计部门 职务 等级 工龄 姓名难易度 自我评价 上司评价 上司评价的所承担的工作 等级完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我的目标与想法 结 果 如 何教育培训计划 上司意见 好的方面 应改进的方面
1,脱产培训 知识技能
2,在职培训 判断力计划力
3,自我开发 协调力指导力能力开发卡填写时间 ________年 _____月 _____日 填写者 ___________
考核工具 —— 考核用表的设计考核的原则
公开,评价标准明确,考核过程公开
依据,实例,数据取代抽象字眼
双向与双赢
反馈与修正
记录,详尽记录考核过程和结果
定期化,制度化
面向未来考核的周期
周 /月 /季 /半年 /年
决定因素
工作性质（管理 /技术 /生产 …… ）
管理层次（高 /中 /低）
考核目的（业绩 /发展）
……
考核程序
1,制定考核计划
2,把考核目的,意义和做法告诉被考核人
3,对考核人进行必要的培训准 备
1,自我考核
2,上级、同事、下属等评定
3,反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等实 施使 用
A 360-Degree Appraisal Process
INPUT
1,Purpose of appraisal,
development vs,
evaluating
2,The appraisal form
3,Written feedback
4,Appraiser anonymity
5,Selecting peer appraisers
6,Appraiser training
7,Training for appraisees
8,Training for coaches
9,Feedback report
PROCESS
1,Self-appraisal
2,Reactions to feedback
3,Coaching steps
4,Targeting improvement
5,Action plans
6,Reporting results back to
appraisers
7,Specific goals/action
8,Just-in-time training
9,Mini assessments/follow-up
10,Recognition for
improvements
11,Accountability
OUTPUT
1,Increase awareness of
others expectations
2,Improvements in
appraisee work
behavior/performance
3,Reduction of
undiscussables
4,Increase in periodic
informal 360-degree
performance reviews
5,Management learning
主管人员的活动
经常同雇员们交换工作意见 。
参加绩效考核会见的培训 。
采用问题 -处理的方式去行事,而不要打算使用,我说 -
你听,的方法 。
鼓励雇员为参加考核做好准备 。
鼓励雇员参与 。
评价雇员的工作,而不要去评价他们的个人性格和习惯 。
评价要具体 。
注意倾听雇员的意见 。
双方为今后的工作改进目标达成一致协议 。
经常同雇员们交换工作意见 。
定期检查工作改进的进程 。
根据雇员的工作表现及时给予奖励 。
考核前考核中考核后考核的生命线,双向沟通
考核初期：确认考核标准和考核方式；
考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道,
及时交流意见；
考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈,就考核结果及其原因,成绩与问题及改进措施进行沟通 。
考核面谈准备阶段?心理准备?确定面谈时间
决定最佳场所
集中资料
计划开场白
计划采取的方式
计划面谈收场：制成具体行动安排
尽量掌握员工,诚实,的回答,取得他们的信任
与雇员坦诚相见
解释给雇员听
评价只是暂时性的
摘述要点面谈中考核面谈这样的人 怎么谈
优秀的下级
一直无明显进步的下级
绩效差的下级
年龄大、工龄长的下级
过分雄心勃勃的下级
沉默内向的下级
发火的下级
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足
具体分析原因；不要认准是个人问题
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力
6040
3030
40
30 50
20
奖 金提 薪 晋 升考核结果的运用
上司或管理者的责任,考核要素之一 。
教育,指导和培养部下的过程 （,在岗培训,） 。
培训部门制定和实施培训计划的依据 。
考核与培训考核结果的运用考核中要注意的问题
客观因素问题
主观因素问题,
晕轮效应
近因效应
感情效应
暗示效应
对比效应不可避免的负面效应
考核制度,考核标准,考核方法不可能绝对合理
有些方面只能定性考核
领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品
员工的自我评估难以准确无误
考核方式选择的难度较大
过细的考核耗费时间,精力,难以做到销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤 /行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系实例 —— 目标管理员工承诺 /个人业绩承诺
Personal Business Commitment（ PBC）
为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。
实例 —— 目标管理
E m p lo y e e N a m e Jo b T itle
P e r io d
M a n a g e r N a m e De p a r tm e n t
De scr i p tio n a n d Pl a n n e d R e s u lt
W I N
1,A chi eve p er son a l b i l l ab l e u ti l i za ti on of 65 %,pr od uct i ve u t i l i zat i o n o f 7 5%,
2,A ssi st- p r op osa l tea m l ea de r as r e qu i r e d to de si gn an d de ve l op s the d es i gn ed
pa r t of s olut i on i n pr op osa l s.
3,E stab l i sh p er son a l cr ed i t ab i l i ty i n p r oj ects to en sur e c l i en t sat i sf act i on a nd to
secur e a d d i t i on a l e ng ag em en t.
E XE CUTE
1,S up po r t p r oj ect m an ag er i n e ng ag e d pr oj ects to p er fo r m r eq ui r em en t an a l ys i s,
sol ut i on de s i g n an d de ve l op m en t,test i ng a nd i m plem en tati on,ac h i eve
custom er sati sfact i on of a t l ea st 84 N S I,
ob ta i n cu stom er accep ta nce of all w or k p r od ucts de l i ver e d,
en sur e o n- t i m e co m pl et i on of a l l de s i gn ed tasks,
ach i eve pr oj ect m an ag er an d tea m sati sfact i on,
2,D eve l o p ± S D P to atta i n u p- to - da te k no w l ed ge on b usiness an tech no l o gy
tr en ds a nd d i r ect i on s r e l ate d t o th e de s i gn e d se r v i ce l i n e a r e a.
3,Le ar n a nd ap p l y W S D D M m eth od ol og y i n a l l pr oj ects en ga ge d.
T E A M
1,
2,
3,
4,
Personal Business Commitment（ PBC）
销售定额（ Sales Plan）
销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，
每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。
实例 —— 目标管理工时定额（ Time Record System）
技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为 Billable，其他属于 Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录 billable多少小时，
unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。
实例 —— 目标管理个人技能成长计划
Individual Skill Development Plan
为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。
实例 —— 目标管理
N a m e T h r o u g h D a t e S e r i a l N o,D i v,
P r e se n t P o si t i o n L o ca t i o n D e p t,
T hi s f orm is f or y ou t o do c um en t t he li s t of le arn in g ac t iv it ie s y ou ne ed t o ac c om pl is h ov er t he ne x t 6-1 8 m on t hs t o de v el op t he s k il ls y ou req ui re t o s u c c es s f ul ly c arry ou t
y ou r as s ig nm en t s,S k il l is t he ab il i t y T O D O s om et hi ng,I t t ak e s t im e an d pra c t i c e t o ac qu ire s k il l,E ac h le arn in g ac t iv it y he lp s de v el op a s k il l,E ac h s k il l ne ed ed s ho ul d rel at e
t o a pa r t ic ul ar op po r t un it y,pro je c t or c are er as pi ra t io n,ei t he r c urre nt (ne x t 12 m on t hs ) or f ut ure (12 -36 m on t h s ),T hi s w il l al s o gi v e y ou an d y ou r m an ag em en t an in di c at io n
of t he c o s t s as s oc ia t ed w it h t he de v el op m en t of t he s e s k il ls,
F u t u r e C a r e e r A sp i r a t i o n s / C u r r e n t O p p o r t u n i t i e s o r P r o j e ct s ( L i st t h e 4 o r 5 m o s t cr i t i ca l o p p o r t u n i t i e s / p r o j e ct s w h i ch
r e q u i r e sk i l l d e ve l o p m e n t / e n h a n ce m e n t t o co m p l e t e su cce ssf u l l y )
C a r e e r A sp i r a t i o n s T a r g e t D a t e
1
2
3
4
O p p o r t u n i t i e s/ P r o j e ct s
1
2
3
4
S ki l l N e e d e d ( W h a t d o yo u n e e d t o l e a r n o r
i m p r o ve? )
C u r r e n t sk i l l T a r g e t S ki l l L e ve l T a r g e t D a t e
1
2
3
4
R E S O U R C E E S T I M A T EL e a r n i n g A c t i v i t i e s ( C l a ss,O n - t h e - j o b
p r a c t i ce,R e a d,G e t a m e n t o r,e t c,)
S t a t u s o r T a r g e t
D a t e T u i t i o n D a ys M a t e r i a l s,T & L,e t c,
1
2
3
4
T o t a l p r o j e ct e d co m p a n y i n ve st m e n t T u it io n D o ll a r s D a ys O t h e r D o l l a r s
Th e a b o v e p l a n i s m e a n t t o a s s i s t y o u in s e t t in g l e a r n i n g g o a ls t o e n h a n c e y o u r v a lu e t o y o u r s e lf,y o u r c u s t o m e r s,a n d t h e c o m p a n y,Th is p l a n is n o t
a g u a r a n t e e o f in v e s t m e n t o r a c o m m it m e n t o f a p r o m o t i o n,t r a n s f e r o r a n y o t h e r s p e c i f ic r e s u lt s,
Y o u r sig n a t u r e D a t e R e vie w e r ’s si g n a t u r e D a t e 2 n d R e vie w e r ’s si g n a t u r e D a t e
N o t e,S k il l L e v e l
2 = N o d ir e c t e x p e r i e n c e - C a n a s s i s t o n li m it e d b a s is 4 = R e p e a t e d e x p e r ie n c e - N o a s s i s t a n c e n e e d e d
3 = D o n e a t l e a s t o n c e - C a n e x e c u t e w it h a s s i s t a n c e 5 = E x t e n s i v e e x p e r ie n c e - C a n g iv e e x p e r t a d v ic e - l e a d o t h e r s
C O M M E N T S
Individual Skill Development Plan
月度考核
每月月底经理找下属逐个谈话
对照年初设立的目标逐项检查
对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议
对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。
实例 —— 目标管理年终考核
主要是进行总结
经理与员工回顾目标中所有的项目
进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核
同时讨论下一轮的个人目标实例 —— 目标管理姓 名,___________________ 职 务,______________________
部门名称,___________________ 考核期,______________________
部门编号,___________________ 考核者,______________________
1,对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标 。 请按优先顺序列出有关目标前期目标,
员工评价：
考核者评价：
实例 —— 微软员工业绩考核简表
2.业绩计划按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标,员工和考核者应就这些目标达成共识 。 目标须符合
SMART标准 （ 明确,可测定,可实现,结果导向,确定时间 ） 。 如果你是管理人员,至少有一个目标应包括领导责任,还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况 。
增加的或修改的目标：
3,总体评价员工评论,请放心地对你的工作任务,考核过程以至公司整体情况给予评论 。
考核者评论,就该员工所表现出来的其它优点,成绩,业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明 。
员 工,_________________________________ 时间,____________________________
（ 你的签字并不意味着你一定同意本考核结果,只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了 ）
考 核 者,_______________________________ 时间,____________________________
复审经理,_______________________________ 时间,____________________________
实例 —— 微软员工业绩考核简表经理姓名 _______________________________ 组别 ______________________________
你的姓名 （ 可不写 ） _______________________ 日期 ______________________________
评价等级,C,总是； G,一般； N,需要注意； R,很少； I,我不知道沟通 选择一项我的主管 …… C G N R I
1,实践门户开放政策，平易近人 __ __ __ __ __
2,经常和我进行有效的沟通 __ __ __ __ __
3,是一个敏感的倾听者 __ __ __ __ __
4,能及时为我和小组其他成员提供信息 __ __ __ __ __
5,能帮助我获取指导、建议和信息 __ __ __ __ __
6,能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 __ __ __ __ __
7,能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 __ __ __ __ __
8,能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 __ __ __ __ __
9,能给予明确的、建设性的、持续的反馈 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
实例 —— 微软管理人员反馈表领导我的主管 …… C G N R I
1,能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 __ __ __ __ __
2,鼓励部门内沟通 __ __ __ __ __
3,在我的工作上给予我充分的独立性 __ __ __ __ __
4,在决策上能给予我支持 __ __ __ __ __
5,是一个很好的谈判者 __ __ __ __ __
6,能公正地对待部门所有成员 __ __ __ __ __
7,能解决困难问题 __ __ __ __ __
8,在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见 __ __ __ __ __
9,能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备 __ __ __ __ __
10,能有效地分派任务和责任给小组成员 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
专业评价我的主管 …… C G N R I
1,了解我的工作和每个成员在小组中的角色 __ __ __ __ __
2,对我们小组内的项目和资源有很好的认识 __ __ __ __ __
3,在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划 __ __ __ __ __
4,对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的发展方向）有很好的认识 __ __ __ __ __
5,了解行业标准及当前市场动态 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
实例 —— 微软管理人员反馈表员工发展我的主管 …… C G N R I
1,帮助我设计并实现个人培训与发展计划 __ __ __ __ __
2,指导我找到完成项目及培训所需的资源 __ __ __ __ __
（例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）
评论及特别建议
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
考核过程我的主管 …… C G N R I
1,确立了清晰的考核标准 __ __ __ __ __
2,就考核标准与我进行沟通 __ __ __ __ __
3,在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评 __ __ __ __ __
4,在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价 __ __ __ __ __
5,跟我一起确定我在下一考核期的目标 __ __ __ __ __
6,在考核过程中肯就他 /她的表现听取员工的反馈 __ __ __ __ __
评论及特别建议,
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
其他评论,
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实例 —— 微软管理人员反馈表
