第六章 组织职能主要内容：
【 开篇案例 】 ——CMP出版公司组织结构的演变第一节 组织概述第二节 组织设计的原则第三节 组织设计的权变因素第四节 组织设计的基本形式第五节 人力资源管理
【 案例分析 】 巴恩斯医院
【 Internet 训练 】
【 录像案例 1】 海尔的赛马机制
【 录像案例 2】 三九机制 ——
给你自由权若拿走我的财产 —
—但留给我这个组织,
五年之内,我就会卷土重来 。
—小阿尔弗莱德? 斯隆
【 开篇案例 】
CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到 1987年，公司出版的 10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上 8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位 ——
分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了
14种刊物，年销售额达到近 2亿美元，
公司收益按公司设定的 30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。
【 讨论题 】
什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？
哪些因素影响着组织结构的设计？
第一节 组织概述一、组织结构组织结构是描述组织的框架体系，
即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、
规范化和集权化三个基本特性来描述：
1．复杂性,指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。
2．正规化,指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化,集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。
集权和分权集权程度分权程度保持的职权量 授权量高度分权高度集权管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。
概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、
构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。
二、组织设计管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。
组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。
一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。
第二节 组织设计的原则本节我们探讨 5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。
一、劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。
这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。
物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。 20世纪 60年代，这种情况出现了。
如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。
二、统一指挥要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。
这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则职权 (Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。
职责 (Responsibility)——一个人得到某种? 权力? 时，他也就承担一种相应的? 责任? 。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。
区分职权关系的两种形式 ——直线职权与参谋职权。
直线职权（ Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级 ——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ Chain of
Command），如下图。
首席执行官总裁副总裁地区
3
执行副总裁地区
1
地区
2
地区
4
地 区
5
副总裁 副总裁副总裁执行副总裁指挥链在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。
参谋职权（ Staff Authority）
是为直线职权服务的顾问性质的职权。
参谋职权的产生 ——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配臵了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。
直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事 采购董事 其他董事人事董事单位 1经理 单位 2经理采购 人事 采购运作运作人事直线职权参谋职权职权和权力（ Power）的差别：
职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。
权力是指一个人影响决策的能力。
职权是更广泛的权力概念的一部分，
未必需要有职权才能能产生权力。
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？
1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。
管理幅度的宽窄取决于很多因素。
组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，
则组织层级少；反之，管理幅度四、层幅适当原则窄对应于较多的组织层次。
高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为 4-8人，低层一般为 8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常 4-8人）以便对下属严密控制。
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。
3,管理幅度的扩大管理大师汤姆?比特斯（ Tom
Peters)对沃尔玛（ 3个层级）
超过西尔斯（ 12个层级）公司的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。
4.影响管理幅度的因素：
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。
五、部门化原则组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，
劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。
部门的建立通常根据开展工作的职能,所提供的产品和服务、
目标顾客、所覆盖的地理区域、
或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，
地区部门化，工艺流程部门化。
职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理 会计经理 制造经理 采购经理产品部门化制造 营销总裁制造 营销副总裁 ----燃料 副总裁 -化工制品副总裁 ---润滑油制造 营销顾客部门化销售董事零售部经理 批发部经理 政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理第三节组织设计的权变因素并不存在适合于所有情况的唯一的? 理想? 组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。
一、机械式与有机式组织
1,机械式组织 (也称官僚行政组织 )
是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，
这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。
古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
2.有机式组织 (也称适应型组织 )：
它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。
机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织二、组织设计的权变因素
1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革 。
钱德勒研究的结论：
公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。
解释：什么是纵向集成和多角化经营？
2.规模与组织结构组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，
并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。
这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。
她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
佩罗（ Charles Perrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，
这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。
4.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效 ;有机式组织则与动态的、
不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
第四节 组织设计的基本形式一、简单结构所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种? 扁平? 结构，通常只有两、
三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。
简单组织结构珍妮营业员 A 营业员 B 采购员简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发展。
二、职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
总经理生产经理财务经理运作部人事经理装配部优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，
降低了设备和职能人员的重复性，
减轻了高层管理者的责任压力，
使其能专心致力于最主要的决策工作。
缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。
没有一项职能对最终结果负全部责任。
职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。
职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，
职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。
三、分部型结构也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、
顾客类型 ;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
总经理事业部 B 事业部 C事业部 A
市场部财务部 生产部工厂 B工厂 A
当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。
A.产品结构
CEO
公司经理洗衣机事业部照明事业部 电 视 事 业部产品事业部职能
B.地域结构
CEO
公司经理北部地区 中部地区 南部地区地域事业部职能
C.市场结构
CEO
公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能事业部型结构执行?集中政策，分散经营?的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。
有利于调动经营者的积极性，培养
多面手?级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，
机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。
事业部制的组织结构适用于采用多样化战略,国际化战略的大型组织,
ve组织的产品或服务分散在各个市场,
且规模较大 。
四、矩阵型组织 (Matrix Structure):
1.组织结构,由纵横两套管理系统组成 ——纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，
创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，
在这些职能部门之上，配臵了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。
2.如何运作？员工有两个上司 —职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。
一个航空公司的矩阵型组织工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源项目 A
项目 B
项目 D
设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组
HR组
HR组
HR组
HR组设计组项目 C
3.优点与缺点：
它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。
五,战略联盟与网络型组织 (Network
Structure):
战略联盟（ Strategic Alliance）
是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。 网络结构? (Network
Structure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。
“网络结构?是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径 ——节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。一般来说，
它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。 1975年美国经济学家约翰?
潘泽 (John Panzar)和罗伯特? 维立格（ Robert Willing）提出? 范围经济? 的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
然而，进入 1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。
随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。
网络经济强调企业之间的联合，
进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能? 外包?
出去，只保留一些有竞争优势的职能。
网络型组织 (Network Structure):
经理小组独立的研发公司中国的工厂 代理销售商广告代理对小企业来说,网络结构是合适的选择 。 相比较而言,小企业在资金,
技术,规模上无法与大企业相抗衡 。
网络结构也适用于一些大型组织 。
如耐克公司 。
网络组织的进一步发展是虚拟网络组织,它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体,
目的达到后即解散 。
网络组织是一场革命 。 它很难用传统的术语回答,? 组织在哪？ 。
例如,一家公司可以把培训,运输,
法律,工程等昂贵的服务承包出去,
这些职能不再是传统意义上的组织的一部分 。
网络组织的优点和缺点：
网络组织的最大优点是全球性的竞争能力 。
第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性 。
第三点,这一结构是所有组织结构中最精干的一种 。
网络组织的一个缺点是缺乏实际控制 。
具有较高的不确定性 。
最后,在这种类型的组织中,员工忠诚度可能较低 。
网络组织结构获得了高度的灵活性,
便于适应动态变化的环境 。 随着信息技术的发展和在企业中的应用,网络结构将会逐渐显示出它的生命力 。
第五节人力资源管理现代管理者普遍认为，要搞好一个企业需要 四大资源,
人力资源；
财力资源；
物质资源；
信息资源。
在这四大资源中，人力资源是最为重要，最为活跃的资源。
一、人力资源管理的内容人力资源管理（ Human
Resources
Management,HRM）,是指为完成组织目标而对组织成员进行招聘、配臵、培训和培养的一项管理职能。
人力资源管理的主要内容包括以下 几个方面,
1,人力资源规划
2,人力资源组织
3,培训与发展
4,绩效评估
5,薪酬管理二、人力资源规划人力资源规划就是为了实现组织的总体目标，对组织目前和未来对人力资源的需求以及组织内、外人力资源的供给进行科学的预测，综合平衡，以保证获取足够数量的、高质量的人员的一系列活动。
（一）工作分析一个企业要有效地进行人力资源规划，一个重要的前提就是要了解每种工作岗位的具体计划，以及胜任每种工作岗位所需要的人员特点，这就是工作分析的主要内容。
（一）工作分析工作分析需要做 两件事情,
首先要了解工作本身是什么；
其次要描述从事该项工作的人员必须具备的资格。
（一）工作分析在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法和关键事件法等。
（二）人力资源的需求预测人力资源规划最困难的部分是需求预测，即需要哪种类型的人，需要多少。人力资源需求预测源于组织的计划。
（三）人力资源的供给预测与需求预测相对应，人力资源的供给也必须加以预测，即对组织实际上能够获得的雇员类型和数量进行预测。企业人力资源供给主要受内部人员拥有量和外部供给量的影响。
对人力资源供给进行分析时，
主要做 两件事,一是预测内部人员拥有量，二是外部供给量的预测。一般情况下，内部人员拥有量比较清楚，预测的准确度比较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。
（三）人力资源的供给预测
（四）平衡人力资源的供求根据人力资源需求和供给状况，企业可以测算出各类人员的净需求数量。如果净需求量是正的，则表明企业需要招聘新的员工；净需求数量是负的，
则表明企业这方面的人员是过剩的，需要精简人员。
三、人力资源的组织人力资源规划一经完成，
经理们就可以集中精力进行人力资源的组织工作，具体包括 三个相互联系的方面,
招聘、甄选和裁员。
(一 )招聘招聘就是增加企业的人才储备供不同岗位的选择。招聘可以在组织内部（考虑现有员工的提升和转岗）或者外部进行。两种方法各有利弊。
1、内部招聘内部招聘主要指从企业内部选择符合条件的人员到各空缺岗位上。内部招聘主要从内部员工的提升或转岗解决，还有一些公司在公司的内部招聘采用?工作张贴?
的方法。
1、内部招聘内部招聘的优势是雇主了解雇员，雇员熟悉企业。而且企业内部的提升可以激励员工和企业共同成长，努力工作并取得成功；同时内部招聘相对外部招聘而言成本较低。
1、内部招聘内部招聘也有不足之处。如果现有员工缺少才能，那么，
内部招聘则会对申请者的资格产生限制，从而做出较差的选择，对那些希望通过引进外部力量使企业改变风格和经营目标的公司而言，内部招聘很难达到目的，甚至起到阻碍作用。
2、外部招聘外部招聘主要通过人才市场、
职业介绍机构、猎头公司、招聘广告等途径获得所需人才。
外部招聘的人才来源广泛，选择余地大，但由于对人才的背景和能力缺乏了解，导致人才招聘的费用较高，所花时间较长。
（二）甄选从众多的应聘者中挑选出那些背景和潜质都与岗位所需条件相当的最佳人选是非常不容易的事。这个挑选过程包括首先把求职者进行划分、筛选，
由求职申请人成为候选人，再由候选人成为接受聘用的新雇员，在这个过程中需要借助一些方法和技巧。
1、申请表与简历申请表和个人简历提供了有希望成为本公司雇员的求职者的基本信息。雇主往往会首先通过浏览申请表或简历对求职者的背景和经历有了一个概略的了解，以便做出初步的选择。
1、申请表与简历申请表和简历提供的信息一般包括：求职者姓名、教育背景、籍贯、工作经验、文凭和证书等。尽管这些资料提供了很多重要的信息，但还不足以做出最后的决定。
2、面试面试是最受青睐的甄选手段，
几乎所有的公司都通过不同方式的面试来决定入选者。面试提供了一种面对面交流意见的机会，通过交谈，获得更多的关于求职者的信息，可有效地判断应试者是否符合本公司的要求，因而面试不仅需要技巧，
而且也是一门艺术。
甄选面试是一个持续的过程。
面试人员必须对问什么样的问题以及怎样问采取谨慎的态度。
面试人员可以就求职者的回答追问相关的问题以掌握求职者更多的信息。
2、面试
3、测试测试的目的在于衡量求职者的工作技能以及在工作中的学习能力，最常见的测试有 如下几类,
知识测试
心理测试
4、情景模拟这是近些年来越来越被组织普遍采用的一种甄选高层次管理人员或特殊的专门人员的较科学的选拔手段。情景模拟可以包括公文处理、与人谈话、与领导小组讨论、角色扮演和即席发言等，
目的是衡量一个潜在管理者在一个典型的环境中的工作状况。
4、情景模拟在这个过程中，会有一些经验丰富、有一定地位的管理专家和心理专家对他们进行观察和评价。在测评期满时，评审人员要对候选人的各种表现做出总评价，并得出最后结论。
以此来判断候选人是否具有管理能力，能否胜任管理职务。
5、核实材料对材料进行核实是十分重要的，它可以确定求职者是否具备所谈的学历和工作经验。通常从求职人前雇主处了解该雇员的经验和表现，有些组织要求应聘者至少有一位证明人，
以证实其所提供的信息是否属实。当然，还可以通过其他渠道来了解他过去的情况。
6、体检检查身体也是甄选的必要步骤之一，对于某些体能有特殊要求的工作，体格检查具有一定的作用。其他如传染病的检查，也是避免企业以后受指控的主要预防手段。
（三）裁员随着组织的演变和市场的波动，对雇员的需求也有增有减。
还有一些雇员的表现不佳，以至于继续聘用有失公平。因此，
人力资源组织工作不仅是招聘与甄选雇员，经理们还必须在裁员方面做出困难的决定。
四、培训与发展作为人力资源发展的一个手段，培训与发展关系到提高员工技能，增强他们面对不断变化的工作环境的要求的手段，
从而有效地实现组织目标。
四、培训与发展因而培训与发展是一个组织所采取的改善内部员工的价值观、工作态度和工作行为以及提高岗位业绩而进行的有计划的学习过程。
四、培训与发展培训一般是指使教育水平低的员工知道怎样完成本职工作，
而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅能做好现在的工作，还能做好将来的工作。
(一 )培训的程序
培训的第一阶段是进行培训的必要性分析；
第二阶段是设计培训方案，
在确定了需求的基础上确立培训的目的和内容，及准备相关的培训员。
(一 )培训的程序
第三阶段是选择培训方法。
选择培训方法的基本考虑是在岗培训还是脱产培训。具体的培训的方法有很多种可供选择；
第四阶段，根据员工的反应、
学习情况和行为转变等对培训的有效性进行评估。
(二 )培训的方法
1.在岗培训大量的培训是在工作岗位上进行的，这是一种将学习和应用直接结合起来的培训方法，因此没有从理论到实践的转化问题。
1、在岗培训下面介绍几种比较常用的 培训方法,
示范
指导
岗位轮换
2、脱产培训这种方法是让员工离开工作岗位，
专职学习一段时间。有的在组织内进行，有许多企业自己办大学。还有的则送到国内外有关的教育或专门培训学校学习。脱产培训的方法则可包括课堂教学、多媒体教学、
模拟训练、角色扮演、案例分析等等。
（ 三）培训评价组织对于进行的培训活动是否取得预期的效果要有全面的了解。培训所产生的效果有些是有形的可以测量的，如技能的改善导致了产品的次品率下降，但价值观和态度的转变却不那么容易衡量。
（ 三）培训评价下面介绍 三种评价的方法,
1,对一项培训项目进行评估首先应该建立起相关、可靠的测量尺度，可以对受训者行为加以测量。通过对比培训前后的工作业绩，真实了解培训中哪些部分是有效的，哪些在实践中得到了应用，不断总结以利于下一轮培训。
2,在培训过程中通过发放问卷，
各种测试的方法以及听取培训人员和学员双方的意见，了解所进行的培训的过程和内容。
（ 三）培训评价
（ 三）培训评价
3,进行追踪式的评估，受训者的知识、技能、管理能力以及行为的改进、合作精神、敬业精神等方面的变化不是短期内一次考核就能衡量的，有可能的话，对培训结束后一段时间的工作实际表现进行追踪调查，才能进一步准确地评估某项培训的效果情况。
五、绩效评估绩效评估，就是收集、分析、
评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作表现和工作结果方面的信息情况的过程。
在管理中，绩效评估被作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段。
（一）绩效评估的功能绩效评估在组织发展中的功能，主要体现在以下 几个方面,
1、绩效评估是一种人力资源管理的控制手段，是组织人事决策的依据。
（一）绩效评估的功能
2、绩效评估是决定人员调配和职务升降的依据。
3、绩效评估是进行人员培训的依据。
4、绩效评估是确定薪酬管理的重要工具。
（二）绩效评估的方法目前企业采用的绩效评估 方法主要有,
1、关键事件法。
2、排队法。
3、目标管理法。
4、自我评估。
5,360度绩效评估。
（三）绩效评估的程序绩效评估可以分为以下 几个步骤,
1、确定特定的绩效评估目标
2、确定评估者
3、对员工进行评估
4、公布评估结果，进行反馈和改进五,薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的又一重要组成。薪酬是指组织因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物，它包括工资和福利两部分。
工资是组织对员工所付出劳动的一种直接回报，福利则是组织为员工提供生活方便，丰富生活内容，减轻经济负担时所进行的各种补贴。
五,薪酬管理组织无论采用何种工资福利待遇，其要点都有 以下几个,
保证员工生活；调动员工的积极性；激励员工的最佳的工作成效。
五,薪酬管理
（一）工资制度一项合理的工资制度必须满足 两项目标和要求,一是其内在公平性。二是该制度的外在公平性。
1、工资一般来说，总体的工资一般可以作 如下分类,
（ 1）基本工资。
（ 2）激励工资。
（ 3）成就工资。
2、奖金奖金是指对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、
年终奖金、效益奖金等。
3、津贴与补贴。
津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件中、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把和工作相联系的称津贴，把与生活相联系的称为补贴，常见的有岗位津贴、加班津贴、地区补贴等。
（三）福利制度几乎所有的公司在工资之外，都有一套员工福利方案。大致可以分为两部分，一部分是国家通过立法规定企业必须提供的，我们称之为法定福利，一部分是企业根据自身情况主动提供的福利，称之为企业福利。在此主要讨论企业福利。
（三）福利制度企业为了维持一个稳定的员工队伍，减少跳槽率，除了提高收入水平的办法外，还可以通过提供退休金、安排带薪假期，
雇员持股制度，提供医疗保健计划、幼儿服务计划等各种方式来实现这一目的。
【 复习题 】
简述机械式组织与有机式组织的区别和它们的适用范围？
你认为传统的组织设计的原则在今天还是用吗？试进行讨论。
举例说明今天的企业人力资源管理变得日益重要。
【 Internet 训练 】
1.组织结构。访问几家公司的网站，
研究这些公司的组织结构属于那种组织模式，并对其组织结构进行描述。
如果你在公司网站找不到设计好的公司组织结构图，你可以给该公司发一封电子邮件，向他们索取一份公司的组织结构图，得到组织结构图之后，
请你判断它的组织结构的类型。
2.事业部组织结构。访问百事可乐公司的网站,www.pepsico.com 选择? corporate information”,
然后选? corporate structure”。
研究该公司的事业部结构，写一篇简短的总结，描述该公司的事业部结构和每个公司的产品实例。
【 案例应用 】 —— 巴恩斯医院事情发生在 10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话,要求和他见面 。 从戴安娜急促的声音中,
院长感觉到发生了什么事情 。 他要戴安娜马上到他的办公室来 。 大约 5分钟后,戴安娜来到了他的办公室,递给他一封辞职信 。
“院长先生,我再也干不下去了?,
戴安娜开始陈述,? 我在产科当护士长已经四个月了,我简直没法干,我有两个上司,每个人都有不同的要求,
都要求优先处理 。 让我举个例子吧,
这是一件平常的事,但这样的事每天都在发生 。
昨天早晨 7:45分,我来到办公室,
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条,她告诉我,上午 10:00需要一份床位利用情况的报告,以便下午向董事会汇报时使用 。 这份报告至少需一个半小时才能写出来 。 30分钟后,基层护士监督员乔伊斯,我的直接主管,
走进来问我为什么有两位护士不在班上 。
我告诉她,外科主任雷诺兹医生要走了她们,说外科急症手术正缺人手借用一下 。 我不同意,但雷诺兹医生说只能这样办 。 您猜,乔伊斯说什么？ ‘ 立即让这些护士回产科部 ！ 一小时后我回来检查你是否把事情办好了 ’ 。 院长,类似的事情每天发生好多次 。 医院只能这样运作吗？
【 思考题 】
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？ 有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?
案例 1：海尔的赛马机制案例 2：三九机制 ——给你自由权
THANK YOU!
【 开篇案例 】 ——CMP出版公司组织结构的演变第一节 组织概述第二节 组织设计的原则第三节 组织设计的权变因素第四节 组织设计的基本形式第五节 人力资源管理
【 案例分析 】 巴恩斯医院
【 Internet 训练 】
【 录像案例 1】 海尔的赛马机制
【 录像案例 2】 三九机制 ——
给你自由权若拿走我的财产 —
—但留给我这个组织,
五年之内,我就会卷土重来 。
—小阿尔弗莱德? 斯隆
【 开篇案例 】
CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到 1987年，公司出版的 10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上 8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位 ——
分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了
14种刊物，年销售额达到近 2亿美元，
公司收益按公司设定的 30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。
【 讨论题 】
什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？
哪些因素影响着组织结构的设计？
第一节 组织概述一、组织结构组织结构是描述组织的框架体系，
即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、
规范化和集权化三个基本特性来描述：
1．复杂性,指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。
2．正规化,指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化,集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。
集权和分权集权程度分权程度保持的职权量 授权量高度分权高度集权管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。
概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、
构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。
二、组织设计管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。
组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。
一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。
第二节 组织设计的原则本节我们探讨 5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。
一、劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。
这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。
物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。 20世纪 60年代，这种情况出现了。
如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。
二、统一指挥要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。
这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则职权 (Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。
职责 (Responsibility)——一个人得到某种? 权力? 时，他也就承担一种相应的? 责任? 。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。
区分职权关系的两种形式 ——直线职权与参谋职权。
直线职权（ Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级 ——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ Chain of
Command），如下图。
首席执行官总裁副总裁地区
3
执行副总裁地区
1
地区
2
地区
4
地 区
5
副总裁 副总裁副总裁执行副总裁指挥链在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。
参谋职权（ Staff Authority）
是为直线职权服务的顾问性质的职权。
参谋职权的产生 ——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配臵了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。
直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事 采购董事 其他董事人事董事单位 1经理 单位 2经理采购 人事 采购运作运作人事直线职权参谋职权职权和权力（ Power）的差别：
职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。
权力是指一个人影响决策的能力。
职权是更广泛的权力概念的一部分，
未必需要有职权才能能产生权力。
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？
1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。
管理幅度的宽窄取决于很多因素。
组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，
则组织层级少；反之，管理幅度四、层幅适当原则窄对应于较多的组织层次。
高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为 4-8人，低层一般为 8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常 4-8人）以便对下属严密控制。
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。
3,管理幅度的扩大管理大师汤姆?比特斯（ Tom
Peters)对沃尔玛（ 3个层级）
超过西尔斯（ 12个层级）公司的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。
4.影响管理幅度的因素：
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。
五、部门化原则组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，
劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。
部门的建立通常根据开展工作的职能,所提供的产品和服务、
目标顾客、所覆盖的地理区域、
或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，
地区部门化，工艺流程部门化。
职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理 会计经理 制造经理 采购经理产品部门化制造 营销总裁制造 营销副总裁 ----燃料 副总裁 -化工制品副总裁 ---润滑油制造 营销顾客部门化销售董事零售部经理 批发部经理 政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理第三节组织设计的权变因素并不存在适合于所有情况的唯一的? 理想? 组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。
一、机械式与有机式组织
1,机械式组织 (也称官僚行政组织 )
是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，
这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。
古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
2.有机式组织 (也称适应型组织 )：
它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。
机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织二、组织设计的权变因素
1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革 。
钱德勒研究的结论：
公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。
解释：什么是纵向集成和多角化经营？
2.规模与组织结构组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，
并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。
这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。
她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
佩罗（ Charles Perrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，
这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。
4.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效 ;有机式组织则与动态的、
不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
第四节 组织设计的基本形式一、简单结构所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种? 扁平? 结构，通常只有两、
三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。
简单组织结构珍妮营业员 A 营业员 B 采购员简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发展。
二、职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
总经理生产经理财务经理运作部人事经理装配部优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，
降低了设备和职能人员的重复性，
减轻了高层管理者的责任压力，
使其能专心致力于最主要的决策工作。
缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。
没有一项职能对最终结果负全部责任。
职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。
职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，
职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。
三、分部型结构也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、
顾客类型 ;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
总经理事业部 B 事业部 C事业部 A
市场部财务部 生产部工厂 B工厂 A
当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。
A.产品结构
CEO
公司经理洗衣机事业部照明事业部 电 视 事 业部产品事业部职能
B.地域结构
CEO
公司经理北部地区 中部地区 南部地区地域事业部职能
C.市场结构
CEO
公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能事业部型结构执行?集中政策，分散经营?的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。
有利于调动经营者的积极性，培养
多面手?级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，
机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。
事业部制的组织结构适用于采用多样化战略,国际化战略的大型组织,
ve组织的产品或服务分散在各个市场,
且规模较大 。
四、矩阵型组织 (Matrix Structure):
1.组织结构,由纵横两套管理系统组成 ——纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，
创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，
在这些职能部门之上，配臵了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。
2.如何运作？员工有两个上司 —职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。
一个航空公司的矩阵型组织工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源项目 A
项目 B
项目 D
设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组
HR组
HR组
HR组
HR组设计组项目 C
3.优点与缺点：
它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。
五,战略联盟与网络型组织 (Network
Structure):
战略联盟（ Strategic Alliance）
是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。 网络结构? (Network
Structure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。
“网络结构?是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径 ——节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。一般来说，
它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。 1975年美国经济学家约翰?
潘泽 (John Panzar)和罗伯特? 维立格（ Robert Willing）提出? 范围经济? 的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
然而，进入 1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。
随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。
网络经济强调企业之间的联合，
进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能? 外包?
出去，只保留一些有竞争优势的职能。
网络型组织 (Network Structure):
经理小组独立的研发公司中国的工厂 代理销售商广告代理对小企业来说,网络结构是合适的选择 。 相比较而言,小企业在资金,
技术,规模上无法与大企业相抗衡 。
网络结构也适用于一些大型组织 。
如耐克公司 。
网络组织的进一步发展是虚拟网络组织,它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体,
目的达到后即解散 。
网络组织是一场革命 。 它很难用传统的术语回答,? 组织在哪？ 。
例如,一家公司可以把培训,运输,
法律,工程等昂贵的服务承包出去,
这些职能不再是传统意义上的组织的一部分 。
网络组织的优点和缺点：
网络组织的最大优点是全球性的竞争能力 。
第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性 。
第三点,这一结构是所有组织结构中最精干的一种 。
网络组织的一个缺点是缺乏实际控制 。
具有较高的不确定性 。
最后,在这种类型的组织中,员工忠诚度可能较低 。
网络组织结构获得了高度的灵活性,
便于适应动态变化的环境 。 随着信息技术的发展和在企业中的应用,网络结构将会逐渐显示出它的生命力 。
第五节人力资源管理现代管理者普遍认为，要搞好一个企业需要 四大资源,
人力资源；
财力资源；
物质资源；
信息资源。
在这四大资源中，人力资源是最为重要，最为活跃的资源。
一、人力资源管理的内容人力资源管理（ Human
Resources
Management,HRM）,是指为完成组织目标而对组织成员进行招聘、配臵、培训和培养的一项管理职能。
人力资源管理的主要内容包括以下 几个方面,
1,人力资源规划
2,人力资源组织
3,培训与发展
4,绩效评估
5,薪酬管理二、人力资源规划人力资源规划就是为了实现组织的总体目标，对组织目前和未来对人力资源的需求以及组织内、外人力资源的供给进行科学的预测，综合平衡，以保证获取足够数量的、高质量的人员的一系列活动。
（一）工作分析一个企业要有效地进行人力资源规划，一个重要的前提就是要了解每种工作岗位的具体计划，以及胜任每种工作岗位所需要的人员特点，这就是工作分析的主要内容。
（一）工作分析工作分析需要做 两件事情,
首先要了解工作本身是什么；
其次要描述从事该项工作的人员必须具备的资格。
（一）工作分析在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法和关键事件法等。
（二）人力资源的需求预测人力资源规划最困难的部分是需求预测，即需要哪种类型的人，需要多少。人力资源需求预测源于组织的计划。
（三）人力资源的供给预测与需求预测相对应，人力资源的供给也必须加以预测，即对组织实际上能够获得的雇员类型和数量进行预测。企业人力资源供给主要受内部人员拥有量和外部供给量的影响。
对人力资源供给进行分析时，
主要做 两件事,一是预测内部人员拥有量，二是外部供给量的预测。一般情况下，内部人员拥有量比较清楚，预测的准确度比较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。
（三）人力资源的供给预测
（四）平衡人力资源的供求根据人力资源需求和供给状况，企业可以测算出各类人员的净需求数量。如果净需求量是正的，则表明企业需要招聘新的员工；净需求数量是负的，
则表明企业这方面的人员是过剩的，需要精简人员。
三、人力资源的组织人力资源规划一经完成，
经理们就可以集中精力进行人力资源的组织工作，具体包括 三个相互联系的方面,
招聘、甄选和裁员。
(一 )招聘招聘就是增加企业的人才储备供不同岗位的选择。招聘可以在组织内部（考虑现有员工的提升和转岗）或者外部进行。两种方法各有利弊。
1、内部招聘内部招聘主要指从企业内部选择符合条件的人员到各空缺岗位上。内部招聘主要从内部员工的提升或转岗解决，还有一些公司在公司的内部招聘采用?工作张贴?
的方法。
1、内部招聘内部招聘的优势是雇主了解雇员，雇员熟悉企业。而且企业内部的提升可以激励员工和企业共同成长，努力工作并取得成功；同时内部招聘相对外部招聘而言成本较低。
1、内部招聘内部招聘也有不足之处。如果现有员工缺少才能，那么，
内部招聘则会对申请者的资格产生限制，从而做出较差的选择，对那些希望通过引进外部力量使企业改变风格和经营目标的公司而言，内部招聘很难达到目的，甚至起到阻碍作用。
2、外部招聘外部招聘主要通过人才市场、
职业介绍机构、猎头公司、招聘广告等途径获得所需人才。
外部招聘的人才来源广泛，选择余地大，但由于对人才的背景和能力缺乏了解，导致人才招聘的费用较高，所花时间较长。
（二）甄选从众多的应聘者中挑选出那些背景和潜质都与岗位所需条件相当的最佳人选是非常不容易的事。这个挑选过程包括首先把求职者进行划分、筛选，
由求职申请人成为候选人，再由候选人成为接受聘用的新雇员，在这个过程中需要借助一些方法和技巧。
1、申请表与简历申请表和个人简历提供了有希望成为本公司雇员的求职者的基本信息。雇主往往会首先通过浏览申请表或简历对求职者的背景和经历有了一个概略的了解，以便做出初步的选择。
1、申请表与简历申请表和简历提供的信息一般包括：求职者姓名、教育背景、籍贯、工作经验、文凭和证书等。尽管这些资料提供了很多重要的信息，但还不足以做出最后的决定。
2、面试面试是最受青睐的甄选手段，
几乎所有的公司都通过不同方式的面试来决定入选者。面试提供了一种面对面交流意见的机会，通过交谈，获得更多的关于求职者的信息，可有效地判断应试者是否符合本公司的要求，因而面试不仅需要技巧，
而且也是一门艺术。
甄选面试是一个持续的过程。
面试人员必须对问什么样的问题以及怎样问采取谨慎的态度。
面试人员可以就求职者的回答追问相关的问题以掌握求职者更多的信息。
2、面试
3、测试测试的目的在于衡量求职者的工作技能以及在工作中的学习能力，最常见的测试有 如下几类,
知识测试
心理测试
4、情景模拟这是近些年来越来越被组织普遍采用的一种甄选高层次管理人员或特殊的专门人员的较科学的选拔手段。情景模拟可以包括公文处理、与人谈话、与领导小组讨论、角色扮演和即席发言等，
目的是衡量一个潜在管理者在一个典型的环境中的工作状况。
4、情景模拟在这个过程中，会有一些经验丰富、有一定地位的管理专家和心理专家对他们进行观察和评价。在测评期满时，评审人员要对候选人的各种表现做出总评价，并得出最后结论。
以此来判断候选人是否具有管理能力，能否胜任管理职务。
5、核实材料对材料进行核实是十分重要的，它可以确定求职者是否具备所谈的学历和工作经验。通常从求职人前雇主处了解该雇员的经验和表现，有些组织要求应聘者至少有一位证明人，
以证实其所提供的信息是否属实。当然，还可以通过其他渠道来了解他过去的情况。
6、体检检查身体也是甄选的必要步骤之一，对于某些体能有特殊要求的工作，体格检查具有一定的作用。其他如传染病的检查，也是避免企业以后受指控的主要预防手段。
（三）裁员随着组织的演变和市场的波动，对雇员的需求也有增有减。
还有一些雇员的表现不佳，以至于继续聘用有失公平。因此，
人力资源组织工作不仅是招聘与甄选雇员，经理们还必须在裁员方面做出困难的决定。
四、培训与发展作为人力资源发展的一个手段，培训与发展关系到提高员工技能，增强他们面对不断变化的工作环境的要求的手段，
从而有效地实现组织目标。
四、培训与发展因而培训与发展是一个组织所采取的改善内部员工的价值观、工作态度和工作行为以及提高岗位业绩而进行的有计划的学习过程。
四、培训与发展培训一般是指使教育水平低的员工知道怎样完成本职工作，
而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅能做好现在的工作，还能做好将来的工作。
(一 )培训的程序
培训的第一阶段是进行培训的必要性分析；
第二阶段是设计培训方案，
在确定了需求的基础上确立培训的目的和内容，及准备相关的培训员。
(一 )培训的程序
第三阶段是选择培训方法。
选择培训方法的基本考虑是在岗培训还是脱产培训。具体的培训的方法有很多种可供选择；
第四阶段，根据员工的反应、
学习情况和行为转变等对培训的有效性进行评估。
(二 )培训的方法
1.在岗培训大量的培训是在工作岗位上进行的，这是一种将学习和应用直接结合起来的培训方法，因此没有从理论到实践的转化问题。
1、在岗培训下面介绍几种比较常用的 培训方法,
示范
指导
岗位轮换
2、脱产培训这种方法是让员工离开工作岗位，
专职学习一段时间。有的在组织内进行，有许多企业自己办大学。还有的则送到国内外有关的教育或专门培训学校学习。脱产培训的方法则可包括课堂教学、多媒体教学、
模拟训练、角色扮演、案例分析等等。
（ 三）培训评价组织对于进行的培训活动是否取得预期的效果要有全面的了解。培训所产生的效果有些是有形的可以测量的，如技能的改善导致了产品的次品率下降，但价值观和态度的转变却不那么容易衡量。
（ 三）培训评价下面介绍 三种评价的方法,
1,对一项培训项目进行评估首先应该建立起相关、可靠的测量尺度，可以对受训者行为加以测量。通过对比培训前后的工作业绩，真实了解培训中哪些部分是有效的，哪些在实践中得到了应用，不断总结以利于下一轮培训。
2,在培训过程中通过发放问卷，
各种测试的方法以及听取培训人员和学员双方的意见，了解所进行的培训的过程和内容。
（ 三）培训评价
（ 三）培训评价
3,进行追踪式的评估，受训者的知识、技能、管理能力以及行为的改进、合作精神、敬业精神等方面的变化不是短期内一次考核就能衡量的，有可能的话，对培训结束后一段时间的工作实际表现进行追踪调查，才能进一步准确地评估某项培训的效果情况。
五、绩效评估绩效评估，就是收集、分析、
评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作表现和工作结果方面的信息情况的过程。
在管理中，绩效评估被作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段。
（一）绩效评估的功能绩效评估在组织发展中的功能，主要体现在以下 几个方面,
1、绩效评估是一种人力资源管理的控制手段，是组织人事决策的依据。
（一）绩效评估的功能
2、绩效评估是决定人员调配和职务升降的依据。
3、绩效评估是进行人员培训的依据。
4、绩效评估是确定薪酬管理的重要工具。
（二）绩效评估的方法目前企业采用的绩效评估 方法主要有,
1、关键事件法。
2、排队法。
3、目标管理法。
4、自我评估。
5,360度绩效评估。
（三）绩效评估的程序绩效评估可以分为以下 几个步骤,
1、确定特定的绩效评估目标
2、确定评估者
3、对员工进行评估
4、公布评估结果，进行反馈和改进五,薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的又一重要组成。薪酬是指组织因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物，它包括工资和福利两部分。
工资是组织对员工所付出劳动的一种直接回报，福利则是组织为员工提供生活方便，丰富生活内容，减轻经济负担时所进行的各种补贴。
五,薪酬管理组织无论采用何种工资福利待遇，其要点都有 以下几个,
保证员工生活；调动员工的积极性；激励员工的最佳的工作成效。
五,薪酬管理
（一）工资制度一项合理的工资制度必须满足 两项目标和要求,一是其内在公平性。二是该制度的外在公平性。
1、工资一般来说，总体的工资一般可以作 如下分类,
（ 1）基本工资。
（ 2）激励工资。
（ 3）成就工资。
2、奖金奖金是指对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、
年终奖金、效益奖金等。
3、津贴与补贴。
津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件中、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把和工作相联系的称津贴，把与生活相联系的称为补贴，常见的有岗位津贴、加班津贴、地区补贴等。
（三）福利制度几乎所有的公司在工资之外，都有一套员工福利方案。大致可以分为两部分，一部分是国家通过立法规定企业必须提供的，我们称之为法定福利，一部分是企业根据自身情况主动提供的福利，称之为企业福利。在此主要讨论企业福利。
（三）福利制度企业为了维持一个稳定的员工队伍，减少跳槽率，除了提高收入水平的办法外，还可以通过提供退休金、安排带薪假期，
雇员持股制度，提供医疗保健计划、幼儿服务计划等各种方式来实现这一目的。
【 复习题 】
简述机械式组织与有机式组织的区别和它们的适用范围？
你认为传统的组织设计的原则在今天还是用吗？试进行讨论。
举例说明今天的企业人力资源管理变得日益重要。
【 Internet 训练 】
1.组织结构。访问几家公司的网站，
研究这些公司的组织结构属于那种组织模式，并对其组织结构进行描述。
如果你在公司网站找不到设计好的公司组织结构图，你可以给该公司发一封电子邮件，向他们索取一份公司的组织结构图，得到组织结构图之后，
请你判断它的组织结构的类型。
2.事业部组织结构。访问百事可乐公司的网站,www.pepsico.com 选择? corporate information”,
然后选? corporate structure”。
研究该公司的事业部结构，写一篇简短的总结，描述该公司的事业部结构和每个公司的产品实例。
【 案例应用 】 —— 巴恩斯医院事情发生在 10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话,要求和他见面 。 从戴安娜急促的声音中,
院长感觉到发生了什么事情 。 他要戴安娜马上到他的办公室来 。 大约 5分钟后,戴安娜来到了他的办公室,递给他一封辞职信 。
“院长先生,我再也干不下去了?,
戴安娜开始陈述,? 我在产科当护士长已经四个月了,我简直没法干,我有两个上司,每个人都有不同的要求,
都要求优先处理 。 让我举个例子吧,
这是一件平常的事,但这样的事每天都在发生 。
昨天早晨 7:45分,我来到办公室,
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条,她告诉我,上午 10:00需要一份床位利用情况的报告,以便下午向董事会汇报时使用 。 这份报告至少需一个半小时才能写出来 。 30分钟后,基层护士监督员乔伊斯,我的直接主管,
走进来问我为什么有两位护士不在班上 。
我告诉她,外科主任雷诺兹医生要走了她们,说外科急症手术正缺人手借用一下 。 我不同意,但雷诺兹医生说只能这样办 。 您猜,乔伊斯说什么？ ‘ 立即让这些护士回产科部 ！ 一小时后我回来检查你是否把事情办好了 ’ 。 院长,类似的事情每天发生好多次 。 医院只能这样运作吗？
【 思考题 】
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？ 有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?
案例 1：海尔的赛马机制案例 2：三九机制 ——给你自由权
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