2009-7-17 1
项目范围管理
2003年 8月,北京
2009-7-17 2
项目范围管理项目范围,
为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。
2009-7-17 3
项目范围管理定义,包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容 。
2009-7-17 4
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,,范围变更控制范围管理
2009-7-17 5
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围变 更 控制范围管理启动：
开始一个新项目
或者是一个已存在项目的新阶段的开始
2009-7-17 6
项目启动的原因：
市场需求
商业需求
技术需求
法律需求
社会需求
内部需求
2009-7-17 7
启动主要输入：
产品描述
战略计划主要输出：
项目章程
项目经理的任命
约束和假定主要活动：
项目正式立项
任命并授权项目团队主要成员
2009-7-17 8
项目章程项目启动阶段的重要输出：
确认项目以及项目对组织的重要性；
任命项目经理和其他关键项目团队成员；
建立项目组织中高层的职责和权限；
定位项目支持职能组织及其权限；
建立资金控制；
确保项目有认同的管理高层启动，项目经理由其选定。
2009-7-17 9
项目章程日期：
发往：所有职能部门的经理；总裁办公室；名单发自：副总裁关于：全国长途网 （ ABC)项目的建立我非常高兴地宣布：经过激烈的竞争,我们有幸被客户选中,作为全国长途网 （ ABC)项目的总供应商 。
我们一定要珍惜这个难得的机会,在此我们承诺一定要提供一流的系统 。
为了完成这个重要项目,我们成立了 ABC项目办公室,李华被任命为项目经理,直接向我汇报 。 我已经授权给李华可以直接管理项目的分包商,管理所有为了完成项目所必须进行的项目活动 。 李华先生将对项目的技术,进度和财务的成功负完全责任 。
其他在 ABC项目中担任主要职务的人员有：项目管理助理王梅；技术经理王大海 ；项目控制经理李娜 。
从今天起的 30天之后,我们举行项目执行审查会议,其主要目的是请管理层批复项目总体计划 。 同时,
在会议上,我期望对李华先生控制下的下一阶段的必须资金做批复 。
祝贺所有为赢得此合同做出贡献的人们 ！ 我希望你们全力支持李华和他的团队的工作,这是一个非常重要的商业机会 。
我们的客户把项目成功的赌注压在了我们的身上,我把这个赌注压早了你们的身上,我们一定要实现我们在建议书中的承诺 。
副总裁 (签字 )：
2009-7-17 10
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围规划：
是将生产项目产品所需要的项目范围（工作）渐进明细和归档的过程
2009-7-17 11
范围规划主要输入：
产品描述
项目章程主要输出：
范围说明书
范围管理计划主要活动：
明确项目目的和目标
分析项目产品和主要交付物
制定项目范围管理计划
2009-7-17 12
项目范围说明书
项目商业需求：确立实施项目的商业目的。为以后项目执行中，各方面的权衡取舍提供根据。
项目产品。
项目可交付物。
项目目标。（尽量量化，包括成本、进度、质量等目标）
2009-7-17 13
项目交付物
1,合同交付物
2,内部交付物
3,其它交付物硬件软件服务文件
2009-7-17 14
项目范围管理计划
描述项目范围是如何被管理的。
描述项目项目范围的变更是如何被集成到项目中。
预测可能发生的变更的原因、频率和变更量。
描述如何对范围变更进行确定和分类。
2009-7-17 15
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围定义：
把主要的可交付成果分解成较小的且更容易管理的单元
2009-7-17 16
范围定义主要输入：
范围说明主要输出：
工作分解结构
更新的范围说明主要活动：
将项目范围进行分解
2009-7-17 17
工作分解结构 WBS
以交付物为导向，对项目元素的分组，
它组织并定义了项目的整个范围。不在
WBS中的工作就不是该项目的工作。
工作分解每细分一个层次表示对项目元素的更细致的描述。
WBS的元素的多少依项目情况而定
2009-7-17 18
工作分解结构的作用
定义项目工作 --不在 WBS中的工作就不是该项目的工作。
是制定进度计划、成本预算、人员计划、
质量计划的基础。
是项目风险分析、进展评估、信息沟通、
团队建设的基础。
2009-7-17 19
项目工作分解结构 WBS--对范围的计划软件项目实施产品需求 建造项目管理 设计深化 集成和测试软件需求用户手册软件设计 软件配置用户文件测试计划用户文件培训资料硬件需求用户文件项目计划会议纪要项目报告项目变更纪录
2009-7-17 20
工作分解结构的形式
1,图示法
2,行首缩进
3,灵活的方式
2009-7-17 21
如何制定工作分解结构
1,明确并审查整个项目范围
2,按照层次来分解
项目
生命周期（项目阶段）
交付物
任务
子任务
工作包
3,项目经理同任务负责人进行讨论和交流
2009-7-17 22
如何制定工作分解结构
3,项目经理同任务负责人进行讨论和交流
4,任务负责人进一部分解子任务，直至工作包层次
5,准备 WBS词典
2009-7-17 23
工作包
WBS的最底层的分解项叫做工作包。
每个工作包有一个单独的代码。
每个工作包可以指派给一个具体的人或单位来完成。
每个工作包的历时可以估算，成本可以估算。
2009-7-17 24
工作包通用规则,工作包通常需要少于 80个小时的工作投入。如果预计时间大于 80小时，此工作需要进一步分解。
2009-7-17 25
WBS辞典
详细描述各个工作包的文件，包括工作包描述，还可以包括工作说明书、进度计划、资源分配等信息。
部件测试：此任务包括准备测试步骤、测试设备、测试人员和测试执行。测试执行包括文件和所有测试差异的解决方案。测试执行包括文件合作由测试差异的解决方案。任务的输出结果是一个令人满意的完成了的测试，以及对所有测试异常现象的解释和最终的测试报告。
2009-7-17 26
WBS辞典一般所包含的元素有：
任务的前导活动
任务的描述
任务负责的组织或人员
任务的产品或者交付物
任务的后续活动
2009-7-17 27
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围验证：
项目相关人正式接受项目的过程
需要审查可交付成果和工作成果，
以确保他们都已经圆满地完成。
2009-7-17 28
范围验证主要输入：
范围说明
WBS
完成的项目交付物
项目验收计划、设计 图纸、
标准等主要输出：
验收证书（接受证明）
主要活动：
项目检查
项目审查会议
2009-7-17 29
范围验证 和 质量控制
范围验证主要关心对工作结果的‘接受’。
质量控制主要关心工作结果的‘正确性’。
这两种过程经常并行进行，以同时确保工作结果的‘可接受性’和‘正确性’。
范围验证经常会邀请项目关系人的参与。
2009-7-17 30
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围变更控制：
确保变更得到认可
确保范围变更已经发生
对实际的变更进行管理
2009-7-17 31
范围变更控制主要输入：
范围绩效报告
变更申请
WBS
范围管理计划主要输出：
批准的范围变更计划
制定的纠正措施
更新的范围计划
范围控制方面的经验教训主要活动：
评估范围绩效
提出变更申请
审查变更
批准变更
2009-7-17 32
项目变更控制系统是一系列正式的、文挡化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更发生时所应采取的应对步骤，及用于授权变更的批准层次。
2009-7-17 33
范围变更控制委员会目的：
审查变更申请
批准或反对变更申请组成人员：
双方的经过授权的人员
2009-7-17 34
范围蔓延项目管理中经常出现的问题：
在不知不觉终，项目范围逐渐扩大。
解决办法：遵守项目范围变更流程。
2009-7-17 35
范围变更申请表格项目名称 项目经理 成本归属 变更汇报人,
项目编号 基准项目开始日期 基准项目结束日期 报告日期,
在项目实施过程中,变更申请是向项目管理委员会进行变更期望上报的工具，这些变更超出了项目经理对本项目的授权范围。
最新的状况报告参考：
变更描述,附件对项目的可能影响,附件范围 时间 成本辅助措施,附件范围 时间 成本如何影响验收标准,附件下一次项目状况报告时间,
上述辅助措施和对验收标准的影响随本申请表的批准而正式生效。
组织经理意见,客户经理意见：
签字,签字：
日期,日期：
范围变更申请
项目范围管理
2003年 8月,北京
2009-7-17 2
项目范围管理项目范围,
为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。
2009-7-17 3
项目范围管理定义,包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容 。
2009-7-17 4
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,,范围变更控制范围管理
2009-7-17 5
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围变 更 控制范围管理启动：
开始一个新项目
或者是一个已存在项目的新阶段的开始
2009-7-17 6
项目启动的原因：
市场需求
商业需求
技术需求
法律需求
社会需求
内部需求
2009-7-17 7
启动主要输入：
产品描述
战略计划主要输出：
项目章程
项目经理的任命
约束和假定主要活动：
项目正式立项
任命并授权项目团队主要成员
2009-7-17 8
项目章程项目启动阶段的重要输出：
确认项目以及项目对组织的重要性；
任命项目经理和其他关键项目团队成员；
建立项目组织中高层的职责和权限；
定位项目支持职能组织及其权限；
建立资金控制；
确保项目有认同的管理高层启动，项目经理由其选定。
2009-7-17 9
项目章程日期：
发往：所有职能部门的经理；总裁办公室；名单发自：副总裁关于：全国长途网 （ ABC)项目的建立我非常高兴地宣布：经过激烈的竞争,我们有幸被客户选中,作为全国长途网 （ ABC)项目的总供应商 。
我们一定要珍惜这个难得的机会,在此我们承诺一定要提供一流的系统 。
为了完成这个重要项目,我们成立了 ABC项目办公室,李华被任命为项目经理,直接向我汇报 。 我已经授权给李华可以直接管理项目的分包商,管理所有为了完成项目所必须进行的项目活动 。 李华先生将对项目的技术,进度和财务的成功负完全责任 。
其他在 ABC项目中担任主要职务的人员有：项目管理助理王梅；技术经理王大海 ；项目控制经理李娜 。
从今天起的 30天之后,我们举行项目执行审查会议,其主要目的是请管理层批复项目总体计划 。 同时,
在会议上,我期望对李华先生控制下的下一阶段的必须资金做批复 。
祝贺所有为赢得此合同做出贡献的人们 ！ 我希望你们全力支持李华和他的团队的工作,这是一个非常重要的商业机会 。
我们的客户把项目成功的赌注压在了我们的身上,我把这个赌注压早了你们的身上,我们一定要实现我们在建议书中的承诺 。
副总裁 (签字 )：
2009-7-17 10
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围规划：
是将生产项目产品所需要的项目范围（工作）渐进明细和归档的过程
2009-7-17 11
范围规划主要输入：
产品描述
项目章程主要输出：
范围说明书
范围管理计划主要活动：
明确项目目的和目标
分析项目产品和主要交付物
制定项目范围管理计划
2009-7-17 12
项目范围说明书
项目商业需求：确立实施项目的商业目的。为以后项目执行中，各方面的权衡取舍提供根据。
项目产品。
项目可交付物。
项目目标。（尽量量化，包括成本、进度、质量等目标）
2009-7-17 13
项目交付物
1,合同交付物
2,内部交付物
3,其它交付物硬件软件服务文件
2009-7-17 14
项目范围管理计划
描述项目范围是如何被管理的。
描述项目项目范围的变更是如何被集成到项目中。
预测可能发生的变更的原因、频率和变更量。
描述如何对范围变更进行确定和分类。
2009-7-17 15
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围定义：
把主要的可交付成果分解成较小的且更容易管理的单元
2009-7-17 16
范围定义主要输入：
范围说明主要输出：
工作分解结构
更新的范围说明主要活动：
将项目范围进行分解
2009-7-17 17
工作分解结构 WBS
以交付物为导向，对项目元素的分组，
它组织并定义了项目的整个范围。不在
WBS中的工作就不是该项目的工作。
工作分解每细分一个层次表示对项目元素的更细致的描述。
WBS的元素的多少依项目情况而定
2009-7-17 18
工作分解结构的作用
定义项目工作 --不在 WBS中的工作就不是该项目的工作。
是制定进度计划、成本预算、人员计划、
质量计划的基础。
是项目风险分析、进展评估、信息沟通、
团队建设的基础。
2009-7-17 19
项目工作分解结构 WBS--对范围的计划软件项目实施产品需求 建造项目管理 设计深化 集成和测试软件需求用户手册软件设计 软件配置用户文件测试计划用户文件培训资料硬件需求用户文件项目计划会议纪要项目报告项目变更纪录
2009-7-17 20
工作分解结构的形式
1,图示法
2,行首缩进
3,灵活的方式
2009-7-17 21
如何制定工作分解结构
1,明确并审查整个项目范围
2,按照层次来分解
项目
生命周期（项目阶段）
交付物
任务
子任务
工作包
3,项目经理同任务负责人进行讨论和交流
2009-7-17 22
如何制定工作分解结构
3,项目经理同任务负责人进行讨论和交流
4,任务负责人进一部分解子任务，直至工作包层次
5,准备 WBS词典
2009-7-17 23
工作包
WBS的最底层的分解项叫做工作包。
每个工作包有一个单独的代码。
每个工作包可以指派给一个具体的人或单位来完成。
每个工作包的历时可以估算，成本可以估算。
2009-7-17 24
工作包通用规则,工作包通常需要少于 80个小时的工作投入。如果预计时间大于 80小时，此工作需要进一步分解。
2009-7-17 25
WBS辞典
详细描述各个工作包的文件，包括工作包描述，还可以包括工作说明书、进度计划、资源分配等信息。
部件测试：此任务包括准备测试步骤、测试设备、测试人员和测试执行。测试执行包括文件和所有测试差异的解决方案。测试执行包括文件合作由测试差异的解决方案。任务的输出结果是一个令人满意的完成了的测试，以及对所有测试异常现象的解释和最终的测试报告。
2009-7-17 26
WBS辞典一般所包含的元素有：
任务的前导活动
任务的描述
任务负责的组织或人员
任务的产品或者交付物
任务的后续活动
2009-7-17 27
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围验证：
项目相关人正式接受项目的过程
需要审查可交付成果和工作成果，
以确保他们都已经圆满地完成。
2009-7-17 28
范围验证主要输入：
范围说明
WBS
完成的项目交付物
项目验收计划、设计 图纸、
标准等主要输出：
验收证书（接受证明）
主要活动：
项目检查
项目审查会议
2009-7-17 29
范围验证 和 质量控制
范围验证主要关心对工作结果的‘接受’。
质量控制主要关心工作结果的‘正确性’。
这两种过程经常并行进行，以同时确保工作结果的‘可接受性’和‘正确性’。
范围验证经常会邀请项目关系人的参与。
2009-7-17 30
范围管理
1,启动 2,范 围 规 划
3,范围定义 4,范围验证
5,范 围 变 更 控 制范围管理范围变更控制：
确保变更得到认可
确保范围变更已经发生
对实际的变更进行管理
2009-7-17 31
范围变更控制主要输入：
范围绩效报告
变更申请
WBS
范围管理计划主要输出：
批准的范围变更计划
制定的纠正措施
更新的范围计划
范围控制方面的经验教训主要活动：
评估范围绩效
提出变更申请
审查变更
批准变更
2009-7-17 32
项目变更控制系统是一系列正式的、文挡化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更发生时所应采取的应对步骤，及用于授权变更的批准层次。
2009-7-17 33
范围变更控制委员会目的：
审查变更申请
批准或反对变更申请组成人员：
双方的经过授权的人员
2009-7-17 34
范围蔓延项目管理中经常出现的问题：
在不知不觉终，项目范围逐渐扩大。
解决办法：遵守项目范围变更流程。
2009-7-17 35
范围变更申请表格项目名称 项目经理 成本归属 变更汇报人,
项目编号 基准项目开始日期 基准项目结束日期 报告日期,
在项目实施过程中,变更申请是向项目管理委员会进行变更期望上报的工具，这些变更超出了项目经理对本项目的授权范围。
最新的状况报告参考：
变更描述,附件对项目的可能影响,附件范围 时间 成本辅助措施,附件范围 时间 成本如何影响验收标准,附件下一次项目状况报告时间,
上述辅助措施和对验收标准的影响随本申请表的批准而正式生效。
组织经理意见,客户经理意见：
签字,签字：
日期,日期：
范围变更申请
