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第九章 人力资源管理
人力资源计划
员工的招聘
人员的培训
绩效评估
职业计划与发展
2
9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律
2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配
3.制定与实施人员培训计划
3
9.1.2 人力资源计划的过程编制人力资源计划职前引导 培训员工 职业生涯 发展 留用杰出 人才招聘员工 选用员工 确认有能力的人才
4
1.人力资源计划的过程
a.评估现有的人力资源状况；
b.评估未来的人力资源状况；
c.制定一套相适应的人力资源计划；
对计划进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求；
与其它计划相衔接。
5
9.1.3 人力资源计划中的人员配备原则
1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的 首要原则 。
2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
4.人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡
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9.2 管理人员的招聘
9.2.1 管理人员的招聘标准
1.管理的欲望
2.良好的品德（正直的操守）
3.勇于创新的精神
4.较高的决策的能力
5.沟通的技能
7
9.2.2 员工招聘的来源与方法
1.员工招聘的来源
a.外部招聘,根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
优势,①具有,外来优势,；
②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；
③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。
局限性,①外聘者对组织缺乏深入了解；
②组织对外聘者缺乏深入了解；
③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。
8
b.内部提升：
是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
优点,①有利于调动员工的工作积极性；
②有利于吸引外部人才；
③有利于保证选聘工作的正确性；
④有利于被选聘者迅速开展工作。
弊端,①可能会导致组织内部,近亲繁殖,现象的发生；
②可能会引起同事之间的矛盾。
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2.员工招聘的程序与方法
a.制定并落实招聘计划
b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力考核）
c.对初选合格者进行知识与能力的考核
d.任前公示
e.选定录用员工
f.评价和反馈招聘的效果
10
3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。
选用凭证包括：
招聘表
书面测试
绩效模拟测试
面谈记录
背景调查
体检
11
9.2.3 员工的解聘几种主要解聘方案见下表：
方 案 说 明解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，
但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，
或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位
12
9.3 人员的培训
9.3.1人员培训的目标
1.补充新知识，提炼新技能
2.全面发展能力，提高竞争力
3.转变观念，提高素质
4.交流信息，加强协作
13
9.3.2 人员培训的方法
1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：
①新来员工的培训,职前引导 ；
②在职培训,工作轮换和实习；
各种培训班 ；
③离职培训：项目培训；
非学历进修、出国进修；
攻读学位；
岗位实践培训；
参观学习、调研等。
14
2,依据培训目标和内容的不同可分为：
①专业知识与技能培训；
②职务轮换培训；
③提升培训；
④设置助理职务培训；
⑤设置临时职务培训：
彼得原理（英：劳伦斯?彼得）：
任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）
在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
15
9.4 绩效评估
9.4.1 绩效评估的定义和作用
1.定义,组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
2.作用
a.为最佳决策提供了重要的参考依据
b.为组织发展提供了重要的支持
c.为员工提供了一面有益的“镜子”
d.为确定员工的工作报酬提高依据
e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据
16
9.4.2 绩效评估的程序与方法
1.评估步骤：
a,确定特定的绩效评估目标；
b,确定考评责任者； （人事部门，专业人员，
上、下、左、右）
c,评价业绩；
d,公布考评结果，交流考评意见；
e,根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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2.评估方法：
传统的评价方法：
个人自我评价法、
小组评议法、
工作标准法、
业绩表评估法、
排列评估法、
平行对比评估法现代绩效评价方法：
目标管理法
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9.5 职业计划与发展
9.5.1 职业计划与发展的意义和特点
1.职业计划和职业生涯发展的概念
a,职业计划,是指员工根据自己的能力和兴趣，
通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。
层级组织职位上的不断升迁技术和管理能力、其它业务能力的不断提高工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假等）增加责任与认可、就业安全感、成就感等
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b,职业生涯发展：
是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。
20
c,职业生涯路径
①传统路径,员工在一个层级组织中经过努力从下往上纵向发展的一条路径。
②网络路径,员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会。
③横向技术路径,员工通过努力不断地拓宽专业技术知识。
④双重职业路径,技术专家专心于技术贡献，有管理能力的人沿传统的升迁和发展路径发展。
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2.职业生涯发展的意义及特点
a,确保组织获得需要的人才
b,增加组织的吸引力以留住人才
c,使组织中的成员都有成长和发展的机会
d,减低员工的不平衡感和挫折感
22
9.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点
1.摸索期
2.立业期
3.生涯中期
4.生涯后期
5.衰退期
23
9.5.3 有效管理职业生涯的方法
1.慎重选择第一项职务
2.努力掌握工作中的平衡
3.适时表现自我
4.要善于同上级处好关系
5.保持一定的流动性
第九章 人力资源管理
人力资源计划
员工的招聘
人员的培训
绩效评估
职业计划与发展
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9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律
2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配
3.制定与实施人员培训计划
3
9.1.2 人力资源计划的过程编制人力资源计划职前引导 培训员工 职业生涯 发展 留用杰出 人才招聘员工 选用员工 确认有能力的人才
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1.人力资源计划的过程
a.评估现有的人力资源状况；
b.评估未来的人力资源状况；
c.制定一套相适应的人力资源计划；
对计划进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求；
与其它计划相衔接。
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9.1.3 人力资源计划中的人员配备原则
1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的 首要原则 。
2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
4.人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡
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9.2 管理人员的招聘
9.2.1 管理人员的招聘标准
1.管理的欲望
2.良好的品德（正直的操守）
3.勇于创新的精神
4.较高的决策的能力
5.沟通的技能
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9.2.2 员工招聘的来源与方法
1.员工招聘的来源
a.外部招聘,根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
优势,①具有,外来优势,；
②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；
③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。
局限性,①外聘者对组织缺乏深入了解；
②组织对外聘者缺乏深入了解；
③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。
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b.内部提升：
是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
优点,①有利于调动员工的工作积极性；
②有利于吸引外部人才；
③有利于保证选聘工作的正确性；
④有利于被选聘者迅速开展工作。
弊端,①可能会导致组织内部,近亲繁殖,现象的发生；
②可能会引起同事之间的矛盾。
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2.员工招聘的程序与方法
a.制定并落实招聘计划
b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力考核）
c.对初选合格者进行知识与能力的考核
d.任前公示
e.选定录用员工
f.评价和反馈招聘的效果
10
3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。
选用凭证包括：
招聘表
书面测试
绩效模拟测试
面谈记录
背景调查
体检
11
9.2.3 员工的解聘几种主要解聘方案见下表：
方 案 说 明解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，
但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，
或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位
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9.3 人员的培训
9.3.1人员培训的目标
1.补充新知识，提炼新技能
2.全面发展能力，提高竞争力
3.转变观念，提高素质
4.交流信息，加强协作
13
9.3.2 人员培训的方法
1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：
①新来员工的培训,职前引导 ；
②在职培训,工作轮换和实习；
各种培训班 ；
③离职培训：项目培训；
非学历进修、出国进修；
攻读学位；
岗位实践培训；
参观学习、调研等。
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2,依据培训目标和内容的不同可分为：
①专业知识与技能培训；
②职务轮换培训；
③提升培训；
④设置助理职务培训；
⑤设置临时职务培训：
彼得原理（英：劳伦斯?彼得）：
任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）
在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
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9.4 绩效评估
9.4.1 绩效评估的定义和作用
1.定义,组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
2.作用
a.为最佳决策提供了重要的参考依据
b.为组织发展提供了重要的支持
c.为员工提供了一面有益的“镜子”
d.为确定员工的工作报酬提高依据
e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据
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9.4.2 绩效评估的程序与方法
1.评估步骤：
a,确定特定的绩效评估目标；
b,确定考评责任者； （人事部门，专业人员，
上、下、左、右）
c,评价业绩；
d,公布考评结果，交流考评意见；
e,根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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2.评估方法：
传统的评价方法：
个人自我评价法、
小组评议法、
工作标准法、
业绩表评估法、
排列评估法、
平行对比评估法现代绩效评价方法：
目标管理法
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9.5 职业计划与发展
9.5.1 职业计划与发展的意义和特点
1.职业计划和职业生涯发展的概念
a,职业计划,是指员工根据自己的能力和兴趣，
通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。
层级组织职位上的不断升迁技术和管理能力、其它业务能力的不断提高工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假等）增加责任与认可、就业安全感、成就感等
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b,职业生涯发展：
是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。
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c,职业生涯路径
①传统路径,员工在一个层级组织中经过努力从下往上纵向发展的一条路径。
②网络路径,员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会。
③横向技术路径,员工通过努力不断地拓宽专业技术知识。
④双重职业路径,技术专家专心于技术贡献，有管理能力的人沿传统的升迁和发展路径发展。
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2.职业生涯发展的意义及特点
a,确保组织获得需要的人才
b,增加组织的吸引力以留住人才
c,使组织中的成员都有成长和发展的机会
d,减低员工的不平衡感和挫折感
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9.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点
1.摸索期
2.立业期
3.生涯中期
4.生涯后期
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9.5.3 有效管理职业生涯的方法
1.慎重选择第一项职务
2.努力掌握工作中的平衡
3.适时表现自我
4.要善于同上级处好关系
5.保持一定的流动性
