雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思
一、案例简介
,雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠 而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。新产品即使生产出来，市场也已经失去了。针对这种情况,惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。转股协议于1997年12月4日正式生效。尽管双方面带微笑，一再声明分手是友好的，分离协议中双方都作了最好的承诺，但一个暗淡的事实依然挥之不去：此次合资失败了。冰箱行业中最早的一个合资企业，同时成了合资时间最短的企业。惠而浦雪花合资近三年期间，在我国激烈的冰箱市场竞争中，由于种种原因共计亏损达2.7亿元。而惠而浦公司经此一战，其损失也达3000多万美元。
1998年，雪花集团又与加拿大格林柯尔公司等合资成立了雪花格林柯尔电器有限公司，并对合资公司进行了一系列的改革。我们期待“雪花”重振昔日雄风。
二、案例点评
雪花冰箱与美国惠而浦公司作为合资双方，都拥有自己的名牌产品及其他多方面的优势，其合资起点不可谓不高。然而历时两年多的合作却如此不尽人意，令人扼腕叹息。纵观全国，类似的事例不胜枚举。那么，分析雪花冰箱与美国惠而浦的合合分分，我们可以得到哪些启示呢？
（一）为什么合资？——旨在企业的发展战略
雪花冰箱与美国惠而浦的合资失败，表面上体现为经营中的问题，但究其实质仍是指导思想上的问题——缺乏战略管理思想。自从60年代美国经济学家H.I Ansoff全面提出公司战略概念以来，随着市场竞争日益激烈，战略管理思想也日渐深入企业管理者的脑中。正如美国数据设备公司总裁Kenneth H,Olsen所言：“我的工作就是确定公司战略并使每个人执行它。”显然，战备管理要求管理者自身首先对公司的未来发展有一个长远的规划，明确公司的发展目标，做到“身未动而已成竹在胸”。在当今激烈的竞争环境中，简单地走一步看一步，摸着石头过河终将为市场所抛弃。从合资动机分析，管理者在进行合资决策时，首先应当考虑是否符合公司的战略规划，是否有利于公司的长期发展。尽管时至今日，引进外资对企业的益处已毋庸置疑，如可带来国内企业所急需的资金、技术和管理经验，但我们更应时刻谨记：合资的目的是为了实现公司的战略目标，追求公司财富最大化，而不能简单地为合资而合资，或仅仅视其为圈钱运动。从这个意义上讲，合资方应端正自己的位置，在正确的指导思想下积极主动地对待合资活动，而不是被动等待外方的资金、技术“援助”。更何况没有白吃的晚餐，中方在引进外国资金、技术与管理经验的同时，必然需要付出其他方面的代价：所有权、经营权、收益分配权、市场、品牌……当然，鱼与熊掌本不可兼得，但面对选择，孰轻孰重，决策者理应心中有数。判断标准就是“公司的战略规划”，眼光要放长远，切不可为一点蝇头小利而惹来灭身之祸，丢了西瓜捡芝麻的事是万万干不得的。
实际上，在雪花冰箱与美国惠而浦的合资过程中，我们对雪花的战略意图不甚明了，但美国惠而浦公司的战略步骤却非常清晰。当初惠而浦选择雪花冰箱设立合资公司，显然是看好中国冰箱市场的巨大潜力，希望在中国市场中抢占一席之地，并进一步扩大其生产规模与品牌知名度。1997年底最终决定从雪花撤资，据惠而浦香港“大中华”总部发言人称，则是其实施全球战略性调整的需要，即收缩其在亚洲、欧洲及北美洲的投资规模，业务重心向拉丁美洲倾斜。据香港报纸报道，惠而浦此次结构调整花费高达3.5亿美元。作为一个大型跨国公司，惠而浦在其资金、技术的支持下有选择地进行资本运营，盈利则进，亏损则退，思路清晰，动作灵活。我国多数企业目前尚难以达到这样的战略境界。
（二）什么时间合资？——生必须逢时
从我国企业的合资实践来看，多数企业都是在连年亏损、实在难以继续经营的情况下，才通过合资来解燃眉之急。而那些经营正常、效益较好，甚至仅仅是尚可维持的企业都少有合资的，偶有合资的还频遭非议，似乎此时合资不合情理。与之相似，雪花冰箱的合资也并非产生于其“广受青睐”之时，而是在其竞争优势已经丧失，生产逐渐陷入困境的时候，才无奈地选择了合资之路。事实证明，多数企业对合资时间的选择并不明智。因为企业在濒临倒闭、资不抵债而求助于外资时，自然事事、处处都陷入被动境地，往往被迫满足外商种种苛刻要求，合资公司成立之初即被狠宰一刀，再加上以后经营中时时面临的“大棒”，根本难以有效维护自身权益，哪里还能奢谈中方自身的战略规划？相反，如果企业目前经济效益较好，但从战略发展角度考虑尚不具备足够的资金和自我扩大的能力，此时与外商建立合资企业，不仅可以扩大生产规模，有助于战略目标的实现，而且由于企业自身优势明显，筹码的含金量高，可取得更加有利的谈判地位，从而处处掌握主动权，充分维护自身利益，而不至落入“人为刀俎我为鱼肉”的悲惨境地任人宰割。由此可见，企业在战略管理思想的指导下，选择自身优势明显、实力较强的时机与外商合资才是上策。
（三）与谁合资？——优势互补至关重要
合资公司中，投资双方既是合作伙伴，同时也是竞争对手。外国的月亮未必比中国的圆，企业在合资决策中还应正确地选择合作伙伴，其选择主要基于两个层次的要求：其一，既然合资不是仅仅为了解决资金问题，那么从战略管理的高度出发，适当的合作伙伴应当能够满足企业合资目的的需要，即具有相应的资金、技术或管理优势，能够与中方优势互补，实现资源的优化配置；其二，既然合资仍然只是企业活动的一种（虽然其重要性与特殊性是显而易见的），那么从企业最低层次的需求——“资本保全”出发，理应要求合作伙伴具有较高的资信水平。客观地讲，雪花冰箱对合作伙伴的选择是正确的，美国惠而浦公司号称美国“白色家电”（包括冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等，与彩电、音响等“棕色家电”相对）第一品牌，在欧洲也占有一席之地。其资金规模之大、生产技术之先进在同业中堪称首屈一指。作为一家上市的大型跨国公司，其资信水平也足以令雪花冰箱放心。
有了选择标准，企业在合资决策前，一定要对国外投资方进行尽可能详尽的调查，不仅要求对方提供其自身的详细资料，还可通过我国驻外使领馆、国内外的企业资信调查、评估机构或外商所在国的银行了解对方情况，在确信其满足要求并切实可靠时再作决策，以降低合资风险。为了寻找合作伙伴，外商常常委托资信评估机构对潜在的合作者进行周密的调查。如当初1992年惠而浦进入中国市场之前，就曾请咨询公司作过详尽的市场调查，结果显示中国市场潜力很大，前景看好。与国外投资方的谨慎作法相反，我国许多企业在引进外资时却常常很轻率、很草率甚至很盲目，在对国外投资方知之甚少的情况下就匆忙签合同、订协议，从一开始就埋下了隐患。如有些外国投资者本身就是破产人或“皮包公司”，常用二手设备甚至报废设备冒充先进设备作为股权投入；还有部分不法外商在代购设备时虚报价值。如1994年我国商检机关鉴定5565批外商投资设备，其发票价值为22.29亿美元，而实际价值只有18亿美元，虚报价值达4.29亿美元，而据统计，全年经过鉴定的设备还不到外商设备投资总价值的十分之一。如此等等的教训再一次告诫我们，知己知彼方能百战不殆。
（四）用什么去合资？——已有品牌必须保护
现代市场竞争的焦点正由价格因素转向质量、品种、款式、服务等非价格因素。在这种层次的竞争中，高品质、高档次、高技术含量的产品以及名牌产品成为竞争制胜的法宝。价值数百亿美元的“可口可乐”商标、包装瓶设计专利和饮料配方使这一著名饮料畅销不衰，稳居世界饮料霸主地位，为其公司带来了滚滚财源。直到今天，商标意识、品牌保护在我们很多企业管理者的头脑中还没有其应有的位置。
北京雪花电器集团曾生产出中国的第一台冰箱，拥有我国最早的冰箱生产品牌。“雪花”冰箱作为人们熟悉的大众品牌，曾在80年代的家电市场上广受消费者的青睐。只因受制于其落后的管理机制，在新一轮的市场竞争中逐渐落后。但“雪花”冰箱品牌所形成的市场号召力仍具有较高的价值，再加上多年来辛勤建设起来的销售网络，作为雪花集团的无形资产都是企业重要的经济资源。遗憾的是，雪花集团在与美国惠而浦合资的过程中，对现有的无形资产缺乏应有的保护意识，轻易放弃了自己的“雪花”品牌，不仅造成企业财富的巨大浪费，不利于雪花集团自身战略目标的实现，而且由于美国的“惠而浦”品牌在中国缺乏市场号召力，对合资公司的经营发展也未起到应有的作用。对于合资公司，不仅拥有美国“惠而浦”和中国“雪花”两大品牌，同时还拥有惠而浦带来的世界上最先进的冰箱生产技术以及一流的管理经验，其无形资产简直可称是一座巨大的宝藏。但惠而浦雪花主观认为惠而浦在美国是第一品牌，在中国也会具有与美国同样的号召力，一进中国无须多做广告，中国人应人人皆知，趋之若骛选购其产品。广告宣传上投入不够，既没有保住雪花的品牌形象，又没有使惠而浦品牌被消费者认可，空守一座金山而无所作为，最终竟落得个一拍两散的结果，实在可惜。
诚如美菱集团公司董事长张巨声所言，不少合资公司由外商控股，使用外国名牌，实际上等于放弃在一个具有关键意义领域的投资，而去为国外的名牌“保值增值”。不仅如此，这还将严重阻碍国内同行业名牌的成长。面对财大势雄的外商无孔不入的凶猛 攻势，国内企业因殪废食自不可取，警醒之后当增强自身的保护意识，有准备地“主场”迎战各路外商，合资中珍视包括品牌、特殊技术等在内的无形资产，决不为短期利益而沦为经济上的殖民地。
（五）合资成功的关键是什么？——合心产生合力
雪花集团与美国惠而浦合资失败的教训中，还有一点是显而易见的——投资双方未能实现有效的相互交流。中美两国在地域、文化上的差异与隔阂已经难以逾越，合资双方因生产规模、产品档次等因素决定的企业文化更是大相径庭。惠而浦当初进军中国市场虽也进行了详尽的市场调研，但终究对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足，因此造成产品决策的根本失误；在营销管理上，惠而浦照搬发达国家模式，不适应中国国情，实行一体化销售，由香港“大中华”统一制作广告，而“大中华”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到中国消费者的认可；另外，惠而浦在美国号称“白色家电”第一品牌，是高档家电的牌子，一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元，而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1/3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，从而监督机制不健全，约束不力，影响生产；最后，习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。如此这般，合资公司的经营可想而知。那么，作为另一投资方的雪花集团对中国的国情与冰箱市场等自当了如指掌，何以未能充分利用这一优势呢？对此，中方一位负责人的解释是：我们曾在董事会上提出过不少建议，但他们不信任我们。惠而浦持60%的股份，我们只能提出建议，最终毕竟是他们说了算。如此的无奈。但信任不能凭空而来，人非草木，如果我们能首先从生活上对外方多加关心，待建立起适当的感情之后，再对其晓之以理，那时情况也许能有所改观。毕竟，双方在谋求合资公司最大收益这一点上目标仍是一致的。
合资，与企业其他任何经济活动一样，并非一抹就灵的“万灵药”。公司设立、资本投入、技术引进都只能为双方合作的成功奠定物质上的基础，而在经济高速发展的今天，“人”的因素对公司成功具有更为重要的意义。不可否认，合资双方既然能走到一起共同投资，必然有共同的利益基础，因而有相互联合的积极性。但一方面，所谓“各为其主”，合资双方来自不同的利益集团，各有不同的经济利益，矛盾的存在是不可避免的；另一方面，尽管合资企业以追求经济利益为直接目的，但社会文化对经济活动的影响却不容忽视。由于合资双方的国家背景、企业文化各不相同，必然会在价值观念、风俗习惯、语言文化等各方面产生冲突和碰撞。所以，虽然合资公司经一纸协议正式签订即宣告成立，但合资活动中更为重要的整合工作才刚刚开始。如何通过及时有效的相互交流，使双方真正融合在一起，是合资伙伴们面临的一项艰巨任务。首先，管理层应当统一认识，将双方的关系定位于Win-Win-Relationship，即双方都是赢家，各取所得。由此出发，在合资公司的经营中，不是一味纠缠于比例分配，而是齐心协力追求将“蛋糕”做得更大更大。与此同时，在本位文化与外来文化以及企业文化的冲突中，相互尊重，相互交流，在相互吸收、相互融和的基础上，形成合资企业特有的企业文化，使全体员工都在这种易于认同的文化氛围中努力工作，共同创造更高的利润。
一、案例简介
,雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠 而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。新产品即使生产出来，市场也已经失去了。针对这种情况,惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。转股协议于1997年12月4日正式生效。尽管双方面带微笑，一再声明分手是友好的，分离协议中双方都作了最好的承诺，但一个暗淡的事实依然挥之不去：此次合资失败了。冰箱行业中最早的一个合资企业，同时成了合资时间最短的企业。惠而浦雪花合资近三年期间，在我国激烈的冰箱市场竞争中，由于种种原因共计亏损达2.7亿元。而惠而浦公司经此一战，其损失也达3000多万美元。
1998年，雪花集团又与加拿大格林柯尔公司等合资成立了雪花格林柯尔电器有限公司，并对合资公司进行了一系列的改革。我们期待“雪花”重振昔日雄风。
二、案例点评
雪花冰箱与美国惠而浦公司作为合资双方，都拥有自己的名牌产品及其他多方面的优势，其合资起点不可谓不高。然而历时两年多的合作却如此不尽人意，令人扼腕叹息。纵观全国，类似的事例不胜枚举。那么，分析雪花冰箱与美国惠而浦的合合分分，我们可以得到哪些启示呢？
（一）为什么合资？——旨在企业的发展战略
雪花冰箱与美国惠而浦的合资失败，表面上体现为经营中的问题，但究其实质仍是指导思想上的问题——缺乏战略管理思想。自从60年代美国经济学家H.I Ansoff全面提出公司战略概念以来，随着市场竞争日益激烈，战略管理思想也日渐深入企业管理者的脑中。正如美国数据设备公司总裁Kenneth H,Olsen所言：“我的工作就是确定公司战略并使每个人执行它。”显然，战备管理要求管理者自身首先对公司的未来发展有一个长远的规划，明确公司的发展目标，做到“身未动而已成竹在胸”。在当今激烈的竞争环境中，简单地走一步看一步，摸着石头过河终将为市场所抛弃。从合资动机分析，管理者在进行合资决策时，首先应当考虑是否符合公司的战略规划，是否有利于公司的长期发展。尽管时至今日，引进外资对企业的益处已毋庸置疑，如可带来国内企业所急需的资金、技术和管理经验，但我们更应时刻谨记：合资的目的是为了实现公司的战略目标，追求公司财富最大化，而不能简单地为合资而合资，或仅仅视其为圈钱运动。从这个意义上讲，合资方应端正自己的位置，在正确的指导思想下积极主动地对待合资活动，而不是被动等待外方的资金、技术“援助”。更何况没有白吃的晚餐，中方在引进外国资金、技术与管理经验的同时，必然需要付出其他方面的代价：所有权、经营权、收益分配权、市场、品牌……当然，鱼与熊掌本不可兼得，但面对选择，孰轻孰重，决策者理应心中有数。判断标准就是“公司的战略规划”，眼光要放长远，切不可为一点蝇头小利而惹来灭身之祸，丢了西瓜捡芝麻的事是万万干不得的。
实际上，在雪花冰箱与美国惠而浦的合资过程中，我们对雪花的战略意图不甚明了，但美国惠而浦公司的战略步骤却非常清晰。当初惠而浦选择雪花冰箱设立合资公司，显然是看好中国冰箱市场的巨大潜力，希望在中国市场中抢占一席之地，并进一步扩大其生产规模与品牌知名度。1997年底最终决定从雪花撤资，据惠而浦香港“大中华”总部发言人称，则是其实施全球战略性调整的需要，即收缩其在亚洲、欧洲及北美洲的投资规模，业务重心向拉丁美洲倾斜。据香港报纸报道，惠而浦此次结构调整花费高达3.5亿美元。作为一个大型跨国公司，惠而浦在其资金、技术的支持下有选择地进行资本运营，盈利则进，亏损则退，思路清晰，动作灵活。我国多数企业目前尚难以达到这样的战略境界。
（二）什么时间合资？——生必须逢时
从我国企业的合资实践来看，多数企业都是在连年亏损、实在难以继续经营的情况下，才通过合资来解燃眉之急。而那些经营正常、效益较好，甚至仅仅是尚可维持的企业都少有合资的，偶有合资的还频遭非议，似乎此时合资不合情理。与之相似，雪花冰箱的合资也并非产生于其“广受青睐”之时，而是在其竞争优势已经丧失，生产逐渐陷入困境的时候，才无奈地选择了合资之路。事实证明，多数企业对合资时间的选择并不明智。因为企业在濒临倒闭、资不抵债而求助于外资时，自然事事、处处都陷入被动境地，往往被迫满足外商种种苛刻要求，合资公司成立之初即被狠宰一刀，再加上以后经营中时时面临的“大棒”，根本难以有效维护自身权益，哪里还能奢谈中方自身的战略规划？相反，如果企业目前经济效益较好，但从战略发展角度考虑尚不具备足够的资金和自我扩大的能力，此时与外商建立合资企业，不仅可以扩大生产规模，有助于战略目标的实现，而且由于企业自身优势明显，筹码的含金量高，可取得更加有利的谈判地位，从而处处掌握主动权，充分维护自身利益，而不至落入“人为刀俎我为鱼肉”的悲惨境地任人宰割。由此可见，企业在战略管理思想的指导下，选择自身优势明显、实力较强的时机与外商合资才是上策。
（三）与谁合资？——优势互补至关重要
合资公司中，投资双方既是合作伙伴，同时也是竞争对手。外国的月亮未必比中国的圆，企业在合资决策中还应正确地选择合作伙伴，其选择主要基于两个层次的要求：其一，既然合资不是仅仅为了解决资金问题，那么从战略管理的高度出发，适当的合作伙伴应当能够满足企业合资目的的需要，即具有相应的资金、技术或管理优势，能够与中方优势互补，实现资源的优化配置；其二，既然合资仍然只是企业活动的一种（虽然其重要性与特殊性是显而易见的），那么从企业最低层次的需求——“资本保全”出发，理应要求合作伙伴具有较高的资信水平。客观地讲，雪花冰箱对合作伙伴的选择是正确的，美国惠而浦公司号称美国“白色家电”（包括冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等，与彩电、音响等“棕色家电”相对）第一品牌，在欧洲也占有一席之地。其资金规模之大、生产技术之先进在同业中堪称首屈一指。作为一家上市的大型跨国公司，其资信水平也足以令雪花冰箱放心。
有了选择标准，企业在合资决策前，一定要对国外投资方进行尽可能详尽的调查，不仅要求对方提供其自身的详细资料，还可通过我国驻外使领馆、国内外的企业资信调查、评估机构或外商所在国的银行了解对方情况，在确信其满足要求并切实可靠时再作决策，以降低合资风险。为了寻找合作伙伴，外商常常委托资信评估机构对潜在的合作者进行周密的调查。如当初1992年惠而浦进入中国市场之前，就曾请咨询公司作过详尽的市场调查，结果显示中国市场潜力很大，前景看好。与国外投资方的谨慎作法相反，我国许多企业在引进外资时却常常很轻率、很草率甚至很盲目，在对国外投资方知之甚少的情况下就匆忙签合同、订协议，从一开始就埋下了隐患。如有些外国投资者本身就是破产人或“皮包公司”，常用二手设备甚至报废设备冒充先进设备作为股权投入；还有部分不法外商在代购设备时虚报价值。如1994年我国商检机关鉴定5565批外商投资设备，其发票价值为22.29亿美元，而实际价值只有18亿美元，虚报价值达4.29亿美元，而据统计，全年经过鉴定的设备还不到外商设备投资总价值的十分之一。如此等等的教训再一次告诫我们，知己知彼方能百战不殆。
（四）用什么去合资？——已有品牌必须保护
现代市场竞争的焦点正由价格因素转向质量、品种、款式、服务等非价格因素。在这种层次的竞争中，高品质、高档次、高技术含量的产品以及名牌产品成为竞争制胜的法宝。价值数百亿美元的“可口可乐”商标、包装瓶设计专利和饮料配方使这一著名饮料畅销不衰，稳居世界饮料霸主地位，为其公司带来了滚滚财源。直到今天，商标意识、品牌保护在我们很多企业管理者的头脑中还没有其应有的位置。
北京雪花电器集团曾生产出中国的第一台冰箱，拥有我国最早的冰箱生产品牌。“雪花”冰箱作为人们熟悉的大众品牌，曾在80年代的家电市场上广受消费者的青睐。只因受制于其落后的管理机制，在新一轮的市场竞争中逐渐落后。但“雪花”冰箱品牌所形成的市场号召力仍具有较高的价值，再加上多年来辛勤建设起来的销售网络，作为雪花集团的无形资产都是企业重要的经济资源。遗憾的是，雪花集团在与美国惠而浦合资的过程中，对现有的无形资产缺乏应有的保护意识，轻易放弃了自己的“雪花”品牌，不仅造成企业财富的巨大浪费，不利于雪花集团自身战略目标的实现，而且由于美国的“惠而浦”品牌在中国缺乏市场号召力，对合资公司的经营发展也未起到应有的作用。对于合资公司，不仅拥有美国“惠而浦”和中国“雪花”两大品牌，同时还拥有惠而浦带来的世界上最先进的冰箱生产技术以及一流的管理经验，其无形资产简直可称是一座巨大的宝藏。但惠而浦雪花主观认为惠而浦在美国是第一品牌，在中国也会具有与美国同样的号召力，一进中国无须多做广告，中国人应人人皆知，趋之若骛选购其产品。广告宣传上投入不够，既没有保住雪花的品牌形象，又没有使惠而浦品牌被消费者认可，空守一座金山而无所作为，最终竟落得个一拍两散的结果，实在可惜。
诚如美菱集团公司董事长张巨声所言，不少合资公司由外商控股，使用外国名牌，实际上等于放弃在一个具有关键意义领域的投资，而去为国外的名牌“保值增值”。不仅如此，这还将严重阻碍国内同行业名牌的成长。面对财大势雄的外商无孔不入的凶猛 攻势，国内企业因殪废食自不可取，警醒之后当增强自身的保护意识，有准备地“主场”迎战各路外商，合资中珍视包括品牌、特殊技术等在内的无形资产，决不为短期利益而沦为经济上的殖民地。
（五）合资成功的关键是什么？——合心产生合力
雪花集团与美国惠而浦合资失败的教训中，还有一点是显而易见的——投资双方未能实现有效的相互交流。中美两国在地域、文化上的差异与隔阂已经难以逾越，合资双方因生产规模、产品档次等因素决定的企业文化更是大相径庭。惠而浦当初进军中国市场虽也进行了详尽的市场调研，但终究对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足，因此造成产品决策的根本失误；在营销管理上，惠而浦照搬发达国家模式，不适应中国国情，实行一体化销售，由香港“大中华”统一制作广告，而“大中华”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到中国消费者的认可；另外，惠而浦在美国号称“白色家电”第一品牌，是高档家电的牌子，一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元，而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1/3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，从而监督机制不健全，约束不力，影响生产；最后，习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。如此这般，合资公司的经营可想而知。那么，作为另一投资方的雪花集团对中国的国情与冰箱市场等自当了如指掌，何以未能充分利用这一优势呢？对此，中方一位负责人的解释是：我们曾在董事会上提出过不少建议，但他们不信任我们。惠而浦持60%的股份，我们只能提出建议，最终毕竟是他们说了算。如此的无奈。但信任不能凭空而来，人非草木，如果我们能首先从生活上对外方多加关心，待建立起适当的感情之后，再对其晓之以理，那时情况也许能有所改观。毕竟，双方在谋求合资公司最大收益这一点上目标仍是一致的。
合资，与企业其他任何经济活动一样，并非一抹就灵的“万灵药”。公司设立、资本投入、技术引进都只能为双方合作的成功奠定物质上的基础，而在经济高速发展的今天，“人”的因素对公司成功具有更为重要的意义。不可否认，合资双方既然能走到一起共同投资，必然有共同的利益基础，因而有相互联合的积极性。但一方面，所谓“各为其主”，合资双方来自不同的利益集团，各有不同的经济利益，矛盾的存在是不可避免的；另一方面，尽管合资企业以追求经济利益为直接目的，但社会文化对经济活动的影响却不容忽视。由于合资双方的国家背景、企业文化各不相同，必然会在价值观念、风俗习惯、语言文化等各方面产生冲突和碰撞。所以，虽然合资公司经一纸协议正式签订即宣告成立，但合资活动中更为重要的整合工作才刚刚开始。如何通过及时有效的相互交流，使双方真正融合在一起，是合资伙伴们面临的一项艰巨任务。首先，管理层应当统一认识，将双方的关系定位于Win-Win-Relationship，即双方都是赢家，各取所得。由此出发，在合资公司的经营中，不是一味纠缠于比例分配，而是齐心协力追求将“蛋糕”做得更大更大。与此同时，在本位文化与外来文化以及企业文化的冲突中，相互尊重，相互交流，在相互吸收、相互融和的基础上，形成合资企业特有的企业文化，使全体员工都在这种易于认同的文化氛围中努力工作，共同创造更高的利润。
