哈佛管理技能培训教程：第八单元 哈佛经理时间管理 第一章 哈佛经理的时间管理
第八单元哈佛经理时间管理
身为总经理切忌为时间所主宰，而应该做一个时间
的主宰者。
——(日)辛一
管理者应更多地注意到：如何去管理他们的时间——
一种最有价值的资源。如果能够最优化地利用和明智地分
配珍贵的时间，将增大他们的能量，从而创造更多的价值。
——(美)卡斯特
对哈佛经理来说，也许世界上只有一项资源的使用是
不需要成本的，那就是时间，但也只有时间这项资源是成本
最高的资源。如何运用每一分钟，抓住一瞬即逝的时机，奥
妙也许就在于是否能够完美使用时间。
——编者
哈佛语录 不要说什么“明天再干吧”，今日事今日
毕，明天还有明天的事。
土光敏夫
有效的管理者知道，如果要管理自己的
时间，首先应该了解自己的时间实际上耗用
在什么地方。
彼德·F·杜拉克
有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并
且可以消除的。这项因素是：管理者自己在浪费别人的时
间。
彼德·F·杜拉克
第一章 哈佛经理的
时间管理
一、时间管理概念
谈到开发时间，必须知道时间理论。理论并非是无法证明的，对理论上不能得到佐证的技术，所获得的成果也非常有限。因此，要了解时间的真面目，除了解析时间真正的内涵以外，还必须对自己如何利用时间即“活用时间”加以摸索，才能确实知道时间的本质。
□ 应用时间的理论根据
什么是时间?
令人吃惊的是，有许多作者未针对这个问题加以思考，就坦然地述说时间。这种虽对时间本质模糊不清，却能写出很多书的现实确实令人敬佩。或许是这些人过于聪明，但管理者仍对时间存有种种疑问。
以树木为例，枝叶生长的根本是根。不了解时间的本质而探讨时间，就好象无根的枝叶末梢，这种议论容易陷入错误的方向。目前，有很多此类的书泛滥于市面上。
为了有效地说明时间管理术，必须针对“什么是时间”，充分加以讨论，缺乏思想与理论根据的时间术，可说是毫无意义的废物罢了。
时间包含在人与事务中。以数学的论点看，即是一种函数关系。
时间的函数性〔f(a，β，……)＝K〕
例如：表示圆的数学关系式〔f(x,y)＝(x-a)2＋(y-b)2-r2〕，双曲线〔xy＝s〕。
类似此类函数〔y=f(x)〕，x与y之间，有着密不可分的关系存在。
同样地，时间和人、事物的密切关系，表现在时间的存在形式和数学函数中。例如，活用时间，即为左右生活充实度的密度函数。此密度函数为时间数学函数内的那一种。
数学函数的特性，其关系式为曲线(函数必为曲线)。相对地，依尝试而言，钟表上表示的时间，一般的印象是直线形象。
但是，在活用时间的范围内，绝不可能是单纯的直线关系。因为，活用时间具有伸缩性、生命性和密度性。这与活的事物(生物)相同，具有流动性、可能性和柔软性的完备曲线。
钟表时间，即表示时间以直线处理。依据这种方式，时间生存的侧面、实际生存的侧面和思考的对象，必然产生脱节的现象。持钟表时间观点的时间论，缺乏以人为中心的概念，并且干涩无味。
□ 时间的微分与积分
捕捉时间的方法有两种,
一是注意时间微小的部分，即将极小时间的变化、差异、运动、现象加以认识，称之为“时间微分”。“瞬间”是时间微分的象征，也就是无限小的时间内，于零开始到一定时间内所产生的事物。如：选手瞬间的爆发力，即在瞬间——眼睛几乎看不到的微小时间内发挥出来。两个体育选手一决胜负的关键，常决定于瞬间的爆发力。瞬间，对于时间的性质、特征和运动是最鲜明的表示方法。换句话说，时间的本质，以时间的微分观念最容易把握住。二是让时间充分地延长和堆积，时间的变化、运动和构造被称为“时间积分”。
“积分”的概念，从长时间的尺度加以了解，如“一年”、“时代”、“世纪”，即是积分的时间。
时间经过这个世界时，产生收敛现象、发散现象、循环现象和振动现象。收敛、发散、循环、振动，可思考为时间引起的作用。对这些运动特征加以认识，必须依靠时间积分方法。
时间的微分与积分，最重要的论点，为“河流”及“大海”。河水是从上游流向下游，保持一定的律动。水面上的波光粼粼，水流动的潺潺声，能明确显示时间的微分。
另一方面，海与河流不同，好舍己为人，以本身象征悠久的时间。从惊涛拍岸所产生白色的浪花，眺望海边与水平线连接的那一端，感觉上时间是停止的，让人有种回溯到一百年或三百年前的感触，或者跨越时空到达未来的梦想。
时间的本质，以“流程”而言，是属于意识流程和生命流程、时代流程，每一流程都能以时间的运动加以捕捉。如果要正确地把握住流程的运动及本质，就必须掌握时间的微分和积分规律。
时间的流程，由微分的时间和积分的时间构成。例如：时代的流程，最终是用积分方法来下结论。但是，左右流程的时间及无限小时间，是由微分方法来决定。
管理者的人生，以生存的时间流程加以捕捉。以此方式，管理者对于自己人生的微分与积分，享有共有而实际的存在。简单地说，充实自己现存的瞬间，最后形成充实的一年、十年乃至一生。
□ 时间价值的计算
下面把“时间价值”与钟表时间价值、活的时间价值，做一比较探究。时间价值，是一小时或一日的单位时间所产生的价值。然而，在某时间内所获得的价值总量(生产量、利益额)等，以下列公式表示。
价值量(v)＝时间价值(q)×时间(t)
较聪敏的人，对时间价值，以物理学方式表示：
工作效率＝力×距离÷时间(某时间内的工作量)
从以上方程式中，可以明显看出时间价值。
这些推论与事实相符。工作及人的一切活动，可从时间观点捕捉。发生的价值v，等于时间价值q乘以时间t，能加以肯定。
被实现的价值，其投入的时间，以钟表时间或活的时间场合计算，会有很大的差别。其中的
原因，由上述可以明确的了解分析。
对时间t的观察，由钟表时间和活的时间的差别，t可随之改变，产生距离。
以一日工作八小时为例。如果以钟表时间计算，即为八小时。以生存时间计算，则要考虑时间的伸缩性、厚度及密度等因素。比较的结果，八个小时工作时间会产生膨胀收缩的效果。
这种思考的困难，在于不易以常识衡量。例如：习惯于钟表时间的公司职员，公司一日八小时的工作数，要产生一日十六小时或五十小时的工作数，会有强烈的抵触感觉。
第二种较易接受的思考方式是，价值量v的差别，是由时间价值所产生的。
以刚才提到的情形来说，假设时间t为定值(八小时)。相对地，单位时间价值q，则是保持各种价值的变数。生活于钟表时间的人，其q值是僵硬的，属于安定停滞型。而生活于活的时间的人，实际的深度、延长、厚度一体化，形成时间价值qt值有无限大的可能性。
为何qt值在可能范围内极大化。钟表时间的生活或活的时间的生存生活方式，其选择方法，是根据qt值，由价值v的大小加以左右、决定。
另外，还有一个必须重视的问题，即为“效率”问题。
效率会带给时间t、时间价值q很大的影响。工作效率化，将八小时的工作时数，以五小时完成，则节约了三个小时。如此，效率提高五分之三，也就是百分之六十的工作效率。
以上的说明很容易了解，但也可能产生误解。因为效率的类型有两种，上述只是其中一种。
效率，常以“外部效率”或“钟表效率”称呼。一般广泛通用的效率属于这种。信息化、技术革新、合理化、系统化、标准化，是由人的外部对环境加以改善，使钟表效率提高，同时，也使钟表时间产生的时间价值增大。
此外，有一种效率称之为“内部效率”。是从时间论上，采取不同的角度所采取的观点。反不如钟表效率。
实存效率，并非由人的外部产生，而是由内部发生。生存构造、实存深度、充实度、判断力、集中力，能对时间产生作用，使实存效率提高，同时活的时间的时间价值也随之增大。
时间效率提高，时间价值增大，这是时间开发的重要课题。因此，钟表时间效率化、时间有效活用和时间的管理是相当重要，但如缺乏活的时间的观点与方法论的展示，则开发时间无法获得充分的成功。因此，开发时间如果在钟表时间、活的时间两方面徘徊不前，反不如在活的时间上下功夫为好，而后推展实行。
“时间意识”与人生
1．对时间的探讨
对时间的探讨，必须将以下三点明确化。
第一，时间是由钟表时间和活的时间两者共存而组成的，而后者与人的生存有密切的关系。
第二，时间是高度的抽象名词。要认识时间的重要性，必须具有高度的思考能力。
第三，时间的增长属于高层次的思考与自觉性的思考。
空间和物体，用肉眼能够看见。如咖啡杯、橱柜能根据其形象加以识别。但时间并不能与形象相结合。对时间的认识，不能依靠视觉或表面形象。
用欲求、意志、感情、情念，是无法认识时间的。因而，当管理者面临喜怒哀乐时，常忘记了时间的存在。
时间意识，是属于可知性的。管理者必须更细致地分析。
2．时间意识化程序
时间的意识化，通过以下程序施行。
首先，必须将时间加以“分节”。因为时间具有延长、厚度和密度等特性，根据这些性质，把时间区分，使事情成为可能；即依靠这些理论，这种作法，使漫长的时间，处于缓和和扩张的起伏状态。
接着，要把时间加以分区，按照区间分别。区间的重要，是将时间“切断”。例如：管理者使用“时段”是用时间区间的方法把时间分区。
再者，时间的价值，是对时间的意义和价值分析、把握。譬如：依照“顺序”进行，是一种时间的概念，展开的顺序也极有意义。另外，含有特权的空间如舞厅、皇宫、董事长室，时间也存在着特权的价值。如不能对这种时间的意义和价值加以分析、认识，是无法具有较深的时间意识的。
另外，对时间的总合的认识。如在区间(期间)的范围内加以把握，是属于总合认识；在某种情况下，必须对时间的实存性质、意识、价值，做总合的认识。历史认知，是时间总合认识的典型例子。时间意识，需借助于时间积分的考察方式和手续。否则，不易取得良好的效果。
时间的意识化及时间意识，对开发时间来说，是不可缺少的。因为开发时间是从将抽象的时间意义给予意识化开始的。开发时间是以时间价值增大，自我充实为目的，即你对时间意识化做到了某种程度。
事实上，每个人都具有某种程度的时间意识。有许多情况管理者对事情并非十分自觉。所以，没有充分做到时间意识化。有时，对现有的时间意识已感到满足，未能充分实现时间意识化。
这些都将成为开发时间的绊脚石。开发时间的出发点是意识的转换。如果没有不停的时间意识转换，你要开发时间，是无法获得成功的。
时间的知性与感性
管理者对时间认识的能力，相当于对时间的体会，即依存于判断力、分析力、推理力、构想力等理性的思考和感知，而带给人们时间意识。
认识时间的源泉，除了理性以外，还有另一种点——“感性”。
感性的行为，又可称为“感觉”。把时间当作一种捕捉感觉的作用，称为“时间感觉”。
管理者具有一定的时间感觉是毫无疑问的。在进行某些行动时，虽然没有看钟表，但对于时间的早、晚、长、短有实质的感受。关于时间的密度、运动、律动，也存有一定的感觉与体会。
每个人都具有不同的感觉，感觉可以说是一种能力的表现，因个人而有差异。同一个人的身体内，这种能力于睡眠中会产生很大的标准差。
时间感觉，现象非常明显。在所有的感觉中，时间感觉一直处于负数的状态。例如：“短”、“长”、“时间过了很久了”、“就快了”、“在这期间”，管理者经常保持这种惰性的时间态度，是无法与钟表时间所把握的精确度相提并论的。此外，对于形态、色彩、规程、味道、温度的识别能力，也是相当有限的。
一般人认为时间具有惰性的性格。但以管理者的观点，这并非是属于性格，而主要由以下两种原因产生：第一，时间感觉较他人散漫；第二，时间意识不发达。如果不从根本上加以改进，即会一直处在迟钝的时间感觉中。
相反地，为了提高认识时间的能力，对时间的感觉、使时间意识明确化，是相当重要的课题。在睡眠中，锻炼出判断是否处于胡思乱想或清醒的状态，才是有效的方式。
理性与感性，是开发时间的两种牵引力。强烈而明晰的理性，敏锐的感性，能给开发时间的很大的贡献。通常，管理者是以理性为基础，感性能辅助理性、能更完整地认识时间，甚至全面性地取代理性。
时段主义的误区
认识时间的方法之一，是借助于钟表，对时间加以表示，设计“时段”，详见表示时间位置、时间经过。这种对应的形式称为时段主义，即“将时间予以时段化的思想及观念体系”。“时段表现主义”、“时段分割主义”、“计划主义”等都是由“时段主义”变化而产生的时间观念。
由此可知，时段主义的合理性，是毫无疑问的。它使时间意识发达，有着很大的贡献。钟表的发明，给予时间物理量上的衡量标准，保证时间的正确性。让管理者能针对休闲时间、工作时间，合理的计划与管理，使效率得以提高。这些是时段主义的优点。
从反面来看，时段主义将时间完全时段化。关于时间的问题，延伸到管理者的问题，全部予以数量化，最后还原成一张计划表。时段主义是很容易掌握并很实用的方法，但由于它是彻底的还原主义，把“人生与时间”的实际重大问题，以乏味的时间计算术歪曲和矮化。这是时段主义所产生的致命性缺陷及其危害。
在所谓的时间管理论中，这种问题总是重复提到。世上泛滥的时间管理论，即是本质性的时间加以管理的思想论调与观念体系，它立足于时刻主义、计划主义是毫无疑问的。
从时间术来看，时间管理是十分有效的方法。旧有的时间管理论根本的缺陷及实际存在已完全无法脱离时间的问题，在毫无疑问的情况下从头至尾，将时间问题以时段及计划方式来处理，这就是它的缺点。对于说明管理时间的书籍，几乎完全是这类形式，好比砂子一般，毫无味道，都是由这缺点引起的。
更要强调的是，从时段主义到管理时间而产生的思想及观念体系，会使管理者的生活感到窒息。这是远离自管理者实现的阴谋，属于陷阱。如果要实现自管理者价值，就必须站在自管理者生存的原点上，以免掉入误区。
时间独特性
一般管理者不善于时间管理，恐怕与时间的独特性有关。现将其独特性阐释如下：
(1)供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。
(2)无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，管理者无法针对时间进行节流。
(3)无法取代：任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。
(4)无法失而复得：时间不能象遗失物那样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。例如，延迟半小时开车的司机安慰乘客说：“不用担心!管理者会把丢失的时间抢回来，因为管理者将按原定时间抵达目的地。”虽然开快车可准时抵达目的地，但是司机与乘客却要因此而支付额外的代价——如危险性、油量耗费、汽车折旧的增加等。严格说来，丧失的时间是无法挽回的。
时空的关系
时间和空间有着密切的关系。管理者不可能将两者分开来加以思考。为了能探索到“活用时间”的奥秘、广度，处理好时间和空间的关系是至关重要的。
1．时间与空间的相互影响
时间和空间的关系，第一就是“影响”的关系。
从未开发过的土地，到形成开发热潮的现象，就是时间影响空间最好的例子，和非洲土地的沙漠化、建筑物的老朽是同样情形。如铁的氧化或自然风化一般，时间会氧化或风化成空间。
相反地，空间影响时间是怎样的情形呢?举个例子：
中国东晋诗人陶渊明写的《桃花源记》，那些为“避秦时乱”的移民，长期稳居后到“不知有汉，无论魏晋”。
又如，人在列车之中，一面听着音乐，一面浏览着窗外的景色。突然，窗外出现了奇妙的景色。这个时候，一般人的目光都会渐渐地被景色所吸引，一时忘记了音乐的存在，只注视着景色。这个过程是，在时间(音乐)中，空间(景色)渐渐地侵入，最后竞全面地取代了时间。脑中的思考原本沉浸在音乐或对方的会话之中的时候，周围突然发生意外事件，注意力就会转移到那上面去。这是由于空间的突然侵入，时间的流程被迫中断，不按规律办事的原因。
时间和空间的“影响”关系，在思考中也常出现。思考有时间性和空间性二重属性，两者时常互相影响。理论性地顺序地思考的时候，突然的一个意念、意象的出现，就会产生慢慢的膨胀即空间的侵入影响；另一种情形是，它被某个意象吸引去的时候，不经意的思想理论或文章，会有纷乱的出现即时间的侵入影响。
时间和空间的第二个关系是“规定”和“支配”可以当作同义词。东西一般都有耐用年数，时间是东西的寿命，因此，规定的存在就是支配的存在。
规定他人或支配他人的力量，时间要比空间来的强而有力。但是，空间规定或支配时间的情形也并非没有。例如古代的希腊，思想家、科学家、文学家等人才辈出。市民诞生的数目与政治参与热情，都远远超越了当时其他的地区。都市的空间便由此产生，直到今日，这段时间带来了极大且长远的影响。
再如，随着今日的都市化，产生了交通阻塞现象。热闹集中的都市空间，不可避免地带来了交通阻塞，对时间也带来了很大的影响。
2．时间和空间的变换
时间和空间之间，有着魔术般的关系。两者虽然是完全不同性质的东西，但是空间变换时间，时间变换空间的例子，可以说是绝无仅有的。
关于空间变换成时间的例子，在托马斯·曼的长篇巨著《魔之山》中，有非常精僻的叙述。由于篇幅很长，所以仅引用某一部分予以说明。
“踏上旅途已有二日，人类还有生活在人类周围的事物，对尚未扎根的青年是更甚的事————是日常生活，即义务、利害、忧虑、目标，用自己的名称称呼的事物的时代已经远去。这些在前往车站时的马车里思考后，也已经远远离去了。”
“通常，只有凭着时间产生的力量，在管理者人类和故乡之间回旋，显示出扩展的空间。即空间也时时刻刻产生心理性的变化。然而，这和时间产生的变化相似的东西，在某种意义上，更为强烈。”
“和时间相同，空间也会产生被遗忘的力量。但是空间是将人类从各种关系中解放出来，转移到自由的自然状态的方法。实际上，空间可以使孤独的俗人，瞬间成为流浪者。”
空间变为时间，和时间都有相同的作用。通常没有发觉这点的人，也没办法说明。还有，回顾自己的旅行体验的话，的确如此，不是吗?讨厌的事，过了不久会遗忘。为了忘却讨厌的事而旅行的人也很多。这种场合里，时间和空间就是相互变换的关系。
其次，时间变换为空间的，可举钟表或电影为例。钟表上时间的推移，是钟表上走动的指针来回的运动，是空间性的表现。变换是“印象”，钟表是空间印象变换的装置。电影则是由几百个、好几千片段，经过高速的连续放映，而在银幕上出现的运动空间。以上例子如果还不明白，那么想想音乐或说话，就比较容易了解。
音乐、说话的言词是由声音的连结，如同念珠一般联结而成。它会浮现一种意念，这是时间的功用。管理者一边听着音乐，在不知不觉中自然的情景就会浮现脑海，听着对方的话，脑中也会描绘出各式各样的印象。这个时候，时间变换成空间，时间创造空间。最后，现代物理学或非欧几里得几何学，也有空间和时间互相变换的原理。实际上，变换公式早已被提出。
3．时间结合空间的例子
空间和时间的第三关系，是“结合”。干柿子或鱼干，首先是柿子和鱼在时间的流逝里，才成为干燥的食品。新建房屋的时候，墙壁要上水泥，经过数日，水挥发了才算完成。空间和时间就是如此，有接触，也有结合的。史丹达而或卡夫卡的小说，是针对未来的读者而写的，实际的价值直到数十年甚至数百年以后，才能被认定。歌剧这门艺术，是空间(表演剧)和时间(音乐)密切结合的产物。这是马上就能理解的。
时间和空间有相互排斥的情形。
例如：用独奏乐器演奏的表现情感或思想旋律中，极度地排斥空间性，强调音乐所特有的“时间”。这一点是音乐中所特有的特殊类型。
集中精神抽象思考。这个时候，思考在头脑中进行，已失去了面的空间，只是执拗地持续一条线，化成“时间线”。相反地，空间排斥时间的例子，可以举泡泡或火花。这些东西的美丽，就是空间排斥时间的瞬间之美。这如同昙花一现一样，永远存在的泡泡和火花，是没有人会认为它美丽的。
绘画和照片也排斥时间，但并非绝对如此。因为优秀的画家和摄影师，在一幅画或一张照片中，可以深刻地显出时间性。
4．时间和空间的相互关联
首先，时间和空间的异质性。从时间这方面来说，时间第一是看不见、听不到、摸不着的；第二，空间具有可逆溯性，时间却是不可逆溯的。管理者现在可以自由地回到经过的道路，粘土造型也可以还原。但是，时间从过去到现在，直到未来，都是单方向的流动，这条时间线是无法逆溯的。
其次，时间和空间的同质性。空间可以分割，这是谁都知道的。譬如一块土地(空间)配上住址，或绘成地图，或加上座标化等方法，所有的空间都有分割的可能性。时间方面有“时段”这个专有名词，时间可以分割成时段。进入电脑时代后，就有了分配时段的时间分割系统。
人类生存的意义，是共同具备了时间性和空间性。也可以分割成时间和空间二种不同的意义。
意识的时间面。所谓“意识流”就是“思考路线”，即时常有中断或被切断的情形。管理者能够自觉地中断意识流动，随时进入别的意念。
意识的空间面。这种场合，意识第一成为大脑内部的荧幕，可以显现各种事物。显现就是分割自如。闭着眼睛，也可以浮现附近公园的全景，甚至一瞬间，可以将角落里的长椅背的裂缝的特写镜头浮现在脑海。
印象是无限的。人们使用言语或记号，将无法统计的资料加以记忆、贮存，必要时可随时想起。这就是神经细胞和神经突出的接合部的效用。思考空间是由大脑生理机构支撑，并由此扩展开来。在这种情况下，资料是通过脑的皮质空间和边缘空间而广泛地分布着，而且已条理化。管理者从中把必要的资料记忆、活用。灵活的取出资料的过程，即人的思考活动。关于时间和空间的关系，还会加上人类的判断和行为，进行人为地选择。选择常常需牺牲一方的利益。例如，为了建设高速运输系统而破坏自然，就是牺牲空间而优先考虑时间。但是，相反地，牺牲时间选择空间的例子如，垄断交通举行祭典或不乘高速运输系统，改搭行车速度缓慢的公交车，享受悠闲的旅行雅兴的例子，就是这种情形。
当然，也有时间和空间共存的情形。例如，北京的街道，就是历史(时间)和现代都市空间的调和与共存的产物；另一方面，历史性价值很高的建筑物和街道，由于都市大开发等理由而遭破坏的例子也同样存在。
5．控制得当者获胜
探讨有关时间和空间问题的同时，还有一件绝不可遗漏的事情，这就是“间”的问题。间就是“空白、间隔、休止、距离的任何一个或全部”。在此列举的每一个都是含有时间性和空间性的概念。
例如，书中的某一页，是由文字图片和白纸构成的，而这个底纸，就是空间性的空白。另外，管理者想正确地回忆起过去体验的时候，常常会发生细节记忆缺漏的现象，这就是意识(思考)中的时间性空白。对于休止、空间性来说，就好比是楼梯的出入口、或车站月台或置于道旁的长椅一般的东西；就时间性来说，文字，就是音乐的休止符。“间隔”一词，也被用来分开空间和时间两种情形而使用的(英语的interval是时间概念)，相对近在眼前“间隙”这一词，语意虽近似，但明显地倾向空间这一方面，很少用于时间方面。就“距离”来说，除了物理学空间的距离以外，也可以用在时间的距离，即存在心理的距离。即使近在眼前，但心里却有咫尺天涯相隔遥远的感觉。相反，也有相隔遥远，却心有灵犀一点通的朋友。
6．明白“间”的本质和价值
管理者做应进一步的分析，把它的功用明确化。
第一，管理者使用在空间和时间上，管理者就是结合时间和空间的“通路”。
这种功用是不可否定的。例如，历史性事件，若没有经过一定的时间，要正确地认清本质是困难的。如此可知，空间和时间之间的交通、传达，变成可能，这就是间的作用。
第二，间是空间和时间的变换装置。尽管空间和时间之间有魔术一般的变换关系。但是，间是这个变换装置之一，这是一点也不含糊的。例如，无论多么好的朋友，如果相隔得太远，感觉就会开始疏远。物理性的距离，会由空间性的间，转换成心理性、时间性的距离。相反地，时间变换成空间，可以由铀和雷等放射性物质的半衰期为例。镭的放射半衰期是1622年。半衰期就是时间性的间。镭便是根据时间性的间，每1622年就将放射能量减半。也就是它变换成空间性的特征。
第三，间也有虚无和否定以及消极性的情形，但是，相反的积极性意义和实际效用也有。就价值论来说，间是没价值性的，但它可以产生出很大的价值。和对方谈话或工作上的交涉，间是不允许存在的，要赶紧消除才好。这时候，管理者就有负面的价值了。相对地，无论怎样的言词都能制止的沉默也有，此时，沉默就是间，是有千金难买。间隔和休止的价值，在音乐上，格外地大。即使相同的音符，在音变长后随时插入休止符，曲调就会全然不同。间隔和休止符会改变将曲调的旋律，甚至创作出新曲。关于间的本质探讨，要视人类的智慧和应用方法而定，换一句话说，就是由“实际的战略”来决定间的价值。
时间的管理
因为时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以在各种经济资源中，时间最不为一般管理者所理解。也许正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重。
所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。“时间管理”所探索的是如何克服时间浪费，以便有效地完成既定目标。特别提醒管理者注意的是，“时间管理”并不是指以时间为对象而进行的管理。由于时间总是按着一定的速率光临，并且按照同一速率消失，所以时间本身是无管理的。“时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“自管理者管理”。管理者究竟应该如何面对时间而进行自管理者管理，以便克服时间的浪费呢?管理者认为可以从以下两个途径入手：
(1)建立正确的时间观念；
(2)培养克服时间误区的技能。
有碍时间管理的四种观念
一般人在与不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下，对时间可能会保持不同的看法。这些看法之间往往是相互矛盾的。例如管理者有时认为“光阴似箭，日月如梭”，有时则认为“时间象蜗牛一样地爬行”，甚至有时更认为“时间处于静止状态”。再如当管理者需要料理的事情太多时，管理者总是感到“时间不够支配”，但是当管理者无所事事时，管理者又感到“不知如何消磨时间”。由此可知，一般人对时间的态度是极为主观的。在各种时间观念之中，有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是,
(1)视时间为主宰；
(2)视时间为敌人；
(3)视时间为神秘物；
(4)视时间为奴隶。
视时间为主宰的人：重形式而不重实质
视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。对这种人来说，它被当作一种信念。这种人深信“这只是时间问题”、,岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好象乘客!
视时间为主宰的人的一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。下面是一些具体实例：
尽管他们有时需要更多的休息，但有些人每天总是在同一时间起床，尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿。但是有些人每天总是在同一时间进餐。
有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动。例如管理者在下班时，虽然次一班6∶05分的班车不愁没有座位，但是他们总是超5∶45分那趟拥挤不堪的班车。
有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其它一切。例如长途电话的通话时间一超过三分钟，则令管理者感到极度不安，虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。
视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜爱形式。管理者有时也会违背形式的要求，但管理者不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意为,
(1)他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲；
(2)他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲；
(3)他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。
视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件的向时间屈服，以致不能善用时间，发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起。
视时间为敌人的人：重效率而不重效能
视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为：
(1)自管理者设定难以完成的时限，以便“打破记录”或“刷新纪录”。例如这种人开车上班,喜欢寻找捷径，以便创造纪录；对这种人来说，节省下来的一点时间好象能积蓄下来似的。
(2)在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。例如有些人开会总是早到，则令早到的便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约会时迟到一、两分钟而感到沮丧，他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。
视时间为敌人的人一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的人，是终究注定要失败的。其次，当一个人的心理经常处于竞争状态，他将难以充分体会经验、成就或喜乐。管理者也将难以生活在现在，因为他的心摆在了下一场的战斗上。管理者视时间为敌人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念。当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产出”，甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。
自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已经家喻户晓，而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标!效率之所以受到如此重视，恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求。从早期的“动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索，无一不是致力于提高效率。在可支配的资源(包括时间)极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻资源(包括时间)的浪费。可是，为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，管理者仍要讲求“效能”。所谓效能，是指适合目标的设定，以及为完成特定目标所需的适合手段的选择。有效能的管理者不但能够制定适合的目标，而且能够选择适合的手段以完成既定目标。譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，且不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目(此即完成目标的手段)不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销的目的。这样的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。这对讲求效率以避免浪费的管理者来说，真是一种莫大的讽刺!而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。
尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。
由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。”
视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制
视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。
视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。
视时间为奴隶的人：长时间沉溺于工作
视时间为奴隶的人最关切的，是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。
在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。管理者时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，则他应被视为特别杰出的俊才。
难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长?许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加。
统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时，才领悟到自己的工作时间过长。
例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意：
(1)研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速的递减。倘若这些研究的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时(按六个工作天计算)为好。
(2)长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。
(3)长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期。
你想不想知道你有无“工作狂”的倾向?你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活?请如实答复下面两份问卷,
你是一个工作狂吗?
(1)不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起? 是( )；否( )
(2)假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作? 是( )；否( )
(3)你是否每天都编排当天的工作项目表? 是( )；否( )
(4)你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事? 是( )；否( )
(5)你是否精神饱满且富有竞争力? 是( )；否( )
(6)你是否在周末或假日加班工作? 是( )；否( )
(7)你能否随时随地工作? 是( )；否( )
(8)你是否担心退休日期的到来? 是( )；否( )
(9)你是否感到无暇享有假期? 是( )；否( )
(10)你是否真正喜爱你的工作? 是( )；否( )
上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂倾向。
你的工作是否妨碍你的婚姻生活?
(1)在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴? 是( )；否( )
（2)你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至从事攀谈?
是( )；否( )
(3)你是否清楚你的子女在学校里念几年级? 是( )；否( )
(4)你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少? 是( )；否( )
(5)你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途? 是( )；否( )
(6)你的太太是否了解你的实际工作? 是( )；否( )
(7)你的太太是否知道你的总收入? 是( )；否( )
(8)你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法? 是( )；否( )
(9)你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈? 是( )；否( )
(10)你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法? 是( )；否( )
(11)你是否知道你太太最近看了哪些书? 是( )；否( )
(12)你是否知道你太太就寝的时间? 是( )；否( )
(13)关于度假计划，你是否与你太太具有一致的意见?倘若你们的意见不一致，你是否能与她安排一个彼此都能接受的解决途径? 是( )；否( )
(14)你是否与你太太讨论过人生目标，令她了解你的未来走势? 是( )；否( )
(15)你的太太是否同意你的人生目标及未来取向? 是( )；否( )
(16)你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方? 是( )；否( )
以上16个问题的答复中，假如含有11个至16个“是”，则表示你与你的太太都善于缓解由你的工作所造成的压力；假如含有6个至10个“是”，则表示对你婚姻生活的关心不够；假如含有○个至5个“是”，则表示你太忽视家庭。
长时间工作原因及对策
一个人成为长时间的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。长时间工作的原因及其治疗方法是,
(1)传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素。一般人都以为“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其实，勤勉与成就之间并不一定成正比例，一个人所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能补拙”这句话是值得商榷的。
(2)管理者常常看到，缺少安全感的人，工作都很起劲，因为愈是繁忙，就愈能令人感到安全。这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的。这也说明了何以许多管理者常常因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时，会刻意地强调“投入”(工作量或工作时间)。为了克服工作狂热，管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励，而非针对活动给予奖励”的准则。倘若管理者所企求的是业绩的创造者，而非时钟的打卡者，则现有的许多奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革。
(3)欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因。
(4)有些人潜意识里希望受到工作压制，这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素。有些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性；有些则凭着它以满足他们的“烈士感”；另一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作；甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投身于工作。
只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们。但是具有上述各种特征的管理者，不妨先做若干自管理者辅导工作。首先自问：自己终身的目标是什么?自己现在的所作所为是否真正有助于完成该目标?再问：健康在自身的行事优先次序表中是否占一席之地?自己夜以继日地工作是否有碍健康?如果答案是肯定的话，那么健康所受到的危害是否是自己所愿支付的代价?最后再问：家人在自己的行事优先次序表中是否占一席之地?自己对家人是否已给予足够的关怀?自己是否自欺欺人地假装长时间工作的“牺牲”，全是为了他们?这一系列的反复思索，对长时间工作者或许可以产生些益处。
管理人员正确的时间观念
既然视时间为主宰、敌人、神秘物或奴隶，均不利于时间的有效运用，那么对管理者来说，什么样的时间观念才算是正确的呢?这是一个见仁见智的问题。许多时间管理专家都指出：时间是与生俱来的，它象空气那样地支持人们的生存，又象手或手指头那样地供管理者作多种不同的用途。因此，只要管理者不对时间抱任何成见，或加诸任何价值判断，而视之为中性资源，则可能对它作出比较有效的运用。
视时间为中性资源，犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样，将有助于管理者切实把握“现在”，而不致迷失于“过去”或“未来”。但这并不意味着“过去”与“未来”不重要。“过去”犹如一面镜子，它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙；“未来”是“现在”努力的导向与终结。不过，只有“现在”才是管理者可以采取行动的唯一时间。世界上的所有成就都是“现在”所塑造的。因此，管理者应能记取“过去”、把握“现在”、放眼“未来”。正像一位隐名的哲人对时间的看法那样：
昨天是一张已被注销的支票。
明天是一张尚未到期的本票。
今天则是随时可运用的现金。请善用它!
二、时间管理误区
探索时间管理的误区
管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况。
许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。
以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况!时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时。
你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。(所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。)对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度，最后在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。
(1)今天有哪些事情是在适当时间内完成的?
(2)今天有哪些事情是在不适当的时间内做的?为什么要在不适当的时间内完成这些事情?
(3)今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作?为何在这段时间进行这一种工作?这一种工作有无可能提早一些进行?
(4)今天最具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间最有工作效率?
(5)今天最不具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间无工作效率?
(6)今天工作过程中最大的干扰是什么?
(7)今天最严重的三个时间使用误区是什么?以后有没有可能克服这些误区?如何克服它们?
(8)今天做了哪些不必要做的事?
(9)今天做了哪些不需要亲自动手的事?这些事可以授权给谁去做?
(10)今天花费了多少时间做重要的事?
(11)今天花费了多少时间做不重要的事?
(12)今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做?
(13)今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做?
(14)从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用?
有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他(她)们，以使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：
(1)因欠缺计划而导致时间浪费；
(2)因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费；
(3)因拖延而导致时间浪费；
(4)因不速之客的干扰而导致时间浪费；
(5)因电话的干扰而导致时间浪费；
(6)因会议过多与过长而导致时间浪费；
(7)因文件满桌而导致时间浪费；
(8)由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；
(9)由中餐所导致的时间浪费；
(10)因“事必躬亲”而导致时间浪费；
(11)与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；
(12)由上司所导致的时间浪费。
误区之一：工作没有计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者”。
数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史瓦的答复是：“哪些观念基本上不是简单的?”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤：
(1)确立目标；
(2)探寻完成目标的各种途径；
(3)选定最佳的途径；
(4)将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；
(5)编排每周或每日的工作次序并加以执行；
(6)定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
工作不做计划的原因及剖析
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因，不外是：
(1)因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；
(2)不做计划也能获得实效；
(3)不了解做计划的好处；
(4)计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
(5)不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：
(1)固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直!”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救?还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救?
(2)在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。
(3)不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。
(4)由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果在无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。
(5)在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。
从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的例子。他在成功地登陆月球之后，不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰写的一本书中，解答了观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃的原因很简单：他忘了登月之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态之下，以致造成精神崩溃。
在美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后，多半在六十五岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活十八个月便逝世。死因研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处：他们一抵达事业的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。
目标的确立
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢?下面是六个值得参考的原则：
(1)目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成份愈高，则你对它的实现所赋与的承诺将愈大。
(2)目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。
(3)目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：①有助于目标内容的清晰；②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多，则投资者对实现目标的承诺将愈大；③书面目标较不容易遗忘；④当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。
(4)目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难作为行动的指南。例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以避免。倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以作为行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%”，则上述的缺点将不复存在。
(5)目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。
(6)目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功。
正如上面第(5)项原则所指出的那样，在确立某一目标时，管理者必须衡量实现该目标所需的总时间；其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。以上所说的即是一般所谓的“目标金字塔”。
在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了?哪些事做错了?事情是否在自己掌握下进行?如何使明天的工作做得更好?这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。
“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。
次序的决定
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序,
(1)先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
(2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
(3)先做容易做的事，然后再做难做的事。
(4)先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
(5)先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
(6)先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
(7)先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
(8)先做别人的事，然后再做自己的事。
(9)先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
(10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
(11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
(12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。
(13)先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理?哪些事项应拖延处理，甚至不予处理?这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。
在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)；②今天“应该”做的事(即较不紧迫的事)；③今天“可以”做的事(即不紧迫的事)。
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般的处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：
(1)重要且紧迫的事；
(2)重要但不紧迫的事；
(3)紧迫但不重要的事；
(4)不紧迫也不重要的事。
“80/20”原理
按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下：
(1)80%的销售额是源自20%的顾客；
(2)80%的生产量是源自20%的生产量；
(3)80%的病假是由20%的员工所占用；
(4)80%的档案使用量集中于20%的档案；
(5)80%的菜是重复20%的菜色；
(6)80%的垃圾是源自20%的地方；
(7)80%的档案使用量集中于20%的衣物；
(8)80%的看电视时间都花在20%的节目；
(9)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍；
(10)80%的看报时间都花在20%的版面；
(11)80%的电话都是来自20%的发话人；
(12)80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；
(13)80%的讨论都是出自20%的讨论者
(14)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。
“80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。
实例一：在存货管理上，有所谓“ABC分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”。
误区之二：接受事务委托
当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
就一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务予履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：
(1)接受请托比拒绝请托更为容易。
(2)担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复。
(3)想做一位广受爱戴的好人。
(4)不了解拒绝他人的请托的积极性。
(5)不知如何拒绝他人的请托。
消除前四种原因，须从观念的澄清着手；至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。现阐释如下,
固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但若仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的管理者在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对管理者重要吗?对实现管理者的目标有帮助吗?如管理者接受他，将要付出什么代价?如管理者不接受它，则须承担什么后果?经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。
无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当管理者讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。
倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源而来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私?其实，避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时，经常将别人的福祉也列入考虑。
学会拒绝
下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考：
(1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。
(2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。
(3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。
(4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。
(5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。
(6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意!”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。
(7)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。
(8)拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。
(9)切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。
以上九种要领，运用之妙存乎一心。
下面举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧。
实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒方法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、让上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求具有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家俱店将送一批家俱到家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，管理者大概都会同意，管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢?以下是一种颇值效法的拒绝方式：
“管理者了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，管理者很愿意准假而让你回家。但问题是，管理者必须在明日之前交货。倘若管理者无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是管理者的得力助手。不过，管理者倒有个建议。你何不打电话给家俱店，请他们明天下午再送出家俱?到那时管理者已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二，他向她表示，他了解家俱的输送对她是多么的重要。第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径。
误区之三：习惯拖延时间
首先，让管理者描绘一下一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于九点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了三十分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经十点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话声响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的脑筋则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经十点三刻!距离十一点的部门联席会议只剩下十五分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来一事无成。
在探讨如何对抗拖延作风之前，先介绍时间管理学者杰克·弗纳所设计的一份“拖延商数测验”以供你作自我评核。
拖延商数测验
请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案：
(1)为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(2)为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(3)管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(4)管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(5)当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(6)管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(7)试图令他人为管理者执行不愉快的工作。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(8)管理者将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(9)管理者过分疲劳(或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时)，以致无法处理所面对的困难任务。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(10)在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
评分标准：
每一个“极表同意”给予4分；每一个“略表同意”给予3分；每一个“略表不同意”给予2分；每一个“极表不同意”给予1分。
请按以上评分标准计算你的测验成绩。
杰克·弗纳对测验结果
