哈佛管理技能培训教程：第六单元 哈佛经理管理方法与技巧 第四章 组织管理与系统运筹(上)
第四章 组织管理与系统运筹
一、组织管理——实现目标的基础
□ 组织结构：活动与职权相互关系的系统
一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题：
①谁将要做些什么(限制)?
②谁将要向谁汇报工作(职权关系)?
③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)?
④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)?
如图641所示，组织包括四个基本步骤：
确定组织的目标 → 确定各项活动(顺序、时间等) → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权
图641 管理过程中的组织步骤
组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。从图642可知，组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。
归类各种活动 + 委派职权 = 组织的结构
图642 组织的过程
管理人员与组织职能
组织职能有四个要点：
1组织职能是每一个管理人员的职责
因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化。虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组织计划的实施。
2任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动
其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。
3组织的最终产物之一是产生职位或工作
组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。
4组织不是一个一次性的过程
由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。
□ 职权和权力的分级原则
这种原则就是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则，因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。
□ 职权和权力的指挥统一的原则
这个原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人可以同时为两个上级很好地尽责，所以这个原则的实质就是说一个下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级负有责任。
对指挥统一的概念有一些正当的理由：
(1)在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。
(2)因为一个人只能对一个上司负责，所以减少了混乱和推诿。
(3)因为上级对工作的完成负有最终的责任，所以防止了职责的扩散。
(4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。
□ 管理职权的性质
在一个组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。管理职权可以看成是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直接通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目标。另一个含蓄的特点是运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完成。这种权力之所以保持着含蓄的状态，这是因为与不同类型的管理职权相联系的权力程度有着巨大的差异。事实上，有一种类型的职权——辅助性职权是一种纯粹的顾问性权力。
□ 职权来源
制度性的来源。管理职权归之于进行发布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机
构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消都是在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。
从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，关键是要把职权同下属
人员的接受概念联系起来，因为按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。
管理职权不是专制的权力。事实表明，管理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层管理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的接受程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。
□ 职权与职责的平衡
职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。
虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致：
(1)管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。
(2)职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。
(3)经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况(即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息)。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。
职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢?这个问题的答案完全存在于人性之中。
(4)上级能授予多大的职权与职责呢?不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。
□ 权力和权势的性质
权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式，在影响与使人们效仿的过程中形成的。
权力的定义可以从不同的方面进行解释。它是一种控制人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情况，在解释上都有一种消极的涵义。 □ 权力与职权
令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉的例子。
职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。既然是这样，权力与官僚等级的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。
□ 对下属人员有多大权力
怎样确定对下属人员的权力大小呢?权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个非常有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依赖性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。
□ 权力的基础
我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源：
(1)强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。
(2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。
(3)合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于管理人员在组织机构中的地位。
(4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。
(5)专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。
□ 职权与权力的责任
责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是他仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级——总经理负有责任。
在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。
□ 分工与专业化的目标
从根本上讲，组织机构是一种实现目标的工具，所以必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面管理过程。如果没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。
□ 分工与专业化的工作设计和任务专业化
要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。
任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。
□ 部门的划分
部门的划分涉及到把组织机构(或部门)划分成许多单独的行政单位，并且把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。虽然没有进行部门划分的最佳方法，但是有一些进行部门划分的主要依据。
□ 控制的幅度
根据定义，控制的幅度(有时称作管理的制度)是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。
在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。
事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢?经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人(或更多一些)；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己!
虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次)，但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。
在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：
(1)监督才能(能力)；
(2)下属人员的才能(能力与技巧)；
(3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，控制的幅度就越窄)；
(4)活动合并的程度；
(5)管理人员必须履行的非管理性义务的范围；
(6)人们和单位对个人时间的要求；
(7)工作标准的适度；
(8)授予职权的大小；
(9)可利用的辅助援助；
(10)组织机构内标准化程序的程度；
(11)管理人员所处的管理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄)；
(12)组织机构的财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。
□ 分工与专业化的分权与集权
分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表641为分权结构的有利因素和不利因素。
值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一种选择，一定要估量和评价这两种情况的优劣。
表641 分权结构的有利因素与不利因素
有利因素 不利因素
1对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应
2决策是由最熟悉局部情况的人制定的
3使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策
4给下层管理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能
5鼓励个人的积极主动性和责任心，从而，使他们得到更大的满足
1可能导致交迭和重复活动2分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用3失去控制4成本的考虑5可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突6专心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标
□ 分工与专业化的委派
作为一名管理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许管理人员自己可以出色地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的事情。委派是供管理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和管理原则。如果不能委派，就不能通过他人使事情得以完成。当然，也就谈不上管理了。
委派可以解释为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与发展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给管理人员做他本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。
□ 分工与专业化的直线与辅助关系原则
直线与辅助关系原则是基本组织分工原则的最后一个原则。直线型组织机构就是由上下级关系组成的纵向指挥系统，这个指挥系统从最高管理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式与分级原则为特征的直线结构相一致。另一方面，辅助型组织机构，由各种非直线职能指挥系统的职能构成，并且向直线组织机构提供各种建议、服务、咨询。图643表示了直线与辅助之间的组织关系。
图643 辅助与直线之间的组织关系
□ 直线职权的职能
直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人员工作权力的命令关系。在这个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而发布指令的权力。因此，管理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的管理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线管理人员，并且也要对副总经理负有责任。二是直线职权主要集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的标准在于所实施的职能直接对实现组织目标作出贡献的程度。因此，直线职能是那些直接与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能就是那些与实现组织机构的主要目标没有直接关系的职能。
□ 辅助职权的职能
如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的主要目标不担负直线的职责。辅助管理人员向直线管理人员提供各种数据和信息，这是依赖于他们所具有的专业知识、专长和某些精通的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和控制直线工作都是有价值的。这里要记住的重点是，辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、咨询、意见和推荐行动方向。但是，他以对直线管理人员没有职权为特征。
□ 辅助职权的个人辅助型
一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间的重大区别，如图644所示，“总经理助理”只是总经理的个人助手。他通常不履行具体的职能，但他接受总经理的各种指派，在接受每一指派时就被授予了一定的职权，此外，他还充当着总经理的私人代理人。
图644〓个人型辅助管理人员的组织地位
要注意到，图644中的副总经理并不是一名辅助管理人员。他属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理汇报工作。总经理可以向副总经理指派各种具体的工作任务。例如，所有的辅助管理人员都直接向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构的全部直线职能。下属人员对委派的工作要直接向副总经理汇报；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理暂时离职期间，副总经理承担其全部职权。
□ 辅助职权的专业辅助型
由于组织机构的规模和复杂性不断增加，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的要求，造成了对专业型辅助管理人员的需要。由于对直线管理人员的这些不断增加的压力和他们不可能具有各种必需的专业技巧，所以他们常常把任务委派给某些具有专业知识的辅助管理人员。
虽然，专业型辅助管理人员行使的各种类型的辅助职权和职能有不少重合之处，但是有三种类型的辅助职权可在图645和图646中得到识别。
(1)服务性职权。辅助管理人员可能具有为直线组织提供专门服务的职权。如图645所示，服务性职权包括为厂长提供生产计划、采购和设备管理的监督服务职权。他们对生产流程、采购和物资设备维修的计划与控制都分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。
(2)顾问性职权。辅助组织为直线组织关心的一系列专门问题提出建议和咨询。这种职权也称为主意性职权。如图645所示，这种实例包括由人事、工业工程、质量控制和财会单位向直线组织提供建议和咨询。虽然，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，但是，把它们拥有的职权看作顾问性职权也是适宜的。要懂得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助管理人员所要实施的职能。
(3)职能性职权。这种职权使辅助管理人员在其自己的职能范围内，为决策提供大量的见解，从而约束着直线组织的各种活动。如图646所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导管理人员可以对其下属的对应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权可以把特殊的职能专业问题从直线管理人员的工作中提取出来，并且委派给适当的辅助管理人员。要注意到每一个具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有职能性责任(图中用虚线表示)。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地区性的部门，并且这个部门的管理人员要对其大组织机构中的辅助管理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班的工作，这当然要在其专长范畴之内。
图645 典型的厂级辅助管理组织
图646 职能性直线与辅助职权的实施
就职能性职权的状况而言，作为一个一般性的原则，辅助管理人员对直线管理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。他也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督可以对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有问题的情况下，成本会计监督可以直接交给成本专家，而越过其直接监督——生产领班。再举一个例子，研究与发展组织的法律部门有权驳回直线部门认可的专利申请。第三个例子，安全专家认为化学部门的工作区内有害气体已达到危险的程度，就有权关闭这个部门。
以上论述清楚地表明，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些特殊的情况下；另外，它有可能限制直线管理人员的职权和效力。
□ 直线与辅助关系中的问题
直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重问题。一个组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权利的直线职权，另一种是具有顾问权利的辅助职权。直线职能与实现组织机构的主要目标相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的情况归结于一个组织机构中，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。
最终分析认为，这导致了直线与辅助关系上的严重冲突和误解。由于直线管理人员和辅助管理人员彼此对对方的感觉和不同的见解，使他们彼此之间的紧张程度和引起的问题更为严重。表642为一些彼此不同的见解。
表642〓直线管理人员和辅助管理人员之间彼此存在的成见
直线管理人员 辅助管理人员
1辅助管理人员不知道和不懂得工作层将要做些什么工作。 1直线管理人员在帮助落实辅助管理人员提出的合理主意方面不予合作。
2他们缺少职责，因为他们不在“第一线”上。 2他们是无法理解的官僚阶层，他们享有权力，但又不懂得辅助管理人员提供的建议和咨询。
3他们是受过高等教育的专家，没有人可以理解他们(这将导致怨恨)。
3他们常常抵制辅助管理人员的帮助。
4他们充斥于组织机构，他们对组织机构没有什么贡献而又要组织机构把他们的那份直接成本作为一般管理费用担负起来。 4他们有比他们应该有的职权更大的职权，而辅助管理人员只有在其专业领域内的极少职权。
5他们提出的意见和建议，都不是直线组织所要求的东西，因而，与直线工作相冲突。 5真正的问题在于直线管理人员如何尽力去落实由辅助管理人员提出的计划和程序。
6他们常常同上层管理部门有直接的沟通渠道，从而，使下层直线管理人员造成了猜忌和挫折。
7他们常常试图超越授予给他们的职权范围。
显然，表642这些问题基本上属于观念性的，并且带来了沟通上和对彼此角色的适当理解上的困难。事实上，这些问题的根源和直线管理人员与辅助管理人员彼此对对方的成见可归咎于下列原因：
(1)两方面都不理解或不懂得对方所担负的角色和职能。
(2)辅助管理人员缺乏或没有充分的与其顾问职位相适应的职权。
(3)只要职能性职权存在，就要限制辅助管理人员的职权，使得组织关系复杂化和产生协调与沟通上的问题。
(4)直接管理人员和辅助管理人员都不知道彼此的职权与职责的界限与范围，或不知道彼此的职责重合部分。职责，责任和职权的部门界限或职能界限是没有清楚确定的。
(5)每个部门常常依据其自己的兴趣来看待整个组织机构，是一种眼光短浅的看法，不能看到其它部门的兴趣对于实现组织机构的目标同样是重要的。
(6)辅助管理人员可能错误地超越他们的职责范围，而不顾直线管理人员的直接指令(如工业工程、生产控制和质量控制方面的辅助管理人员同直线管理人员有着密切的工作关系)。
(7)过分使用(或使用不力)辅助管理人员，从而，打乱了直线与辅助关系之间所必需的平衡。
(8)按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难的，容易产生混乱，因为在一个组织机构中某种角色可能是属于直线职能的，而在另一个组织机构中则可能是属于辅助职能的。例如，在一个研究与开发展组织机构中，研究部门担负着直线职权，而在一个生产性的组织机构中，则属于辅助职能。
(9)某些管理人员在执行日常职责中，可能经常交替行使直线职权、辅助职权和职能职权。管理人员在某一个特定时间要做什么，将决定他届时所担负的角色与职权类型。
由于以上种种因素，直线与辅助关系中的某些冲突和紧张状态并不奇怪，而是一种常见现象。解决这些问题的办法是直线与辅助管理人员要相互理解和沟通。
□ 协诘和沟通原则
在组织过程中，第三大类组织原则的目标，就是要管理人员在部门、团体和个人之间实现充分的协调。
正式组织结构是处于等级制度上的个人、职位和管理层次之间正式关系的构架。这种正式等级制度是组织协调的最基本手段，也是任何官僚组织机构中的一个重要构成部分。因为所有的组织机构都不同程度地包含着官僚成分，所以正式的结构被认为是一种由各部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成的系统，目的是最大限度地减少重复活动和增加效率与协调。
规章、政策和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和协调。但要避免形成太多的规章和程序，因为它们可能加剧官僚作风和繁琐的惯例，并且引起混乱和含糊的现象。一个好的经验表明，在实施规章与程序之前，要让人们了解它们实施的理由，并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。
智囊：现代哈佛经理的“外脑”
所谓“智囊团”，就是选择一些学有专长、富有知识和才干的各类人士，把他们组织起来，为领导
决策当参谋、出主意、想办法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。他们有广博的专业知识，掌握现代科学方法和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行深入分析和多方面比较。他们所处的特殊地位，使他们观察处理问题时容易做到客观、公正。他们既能为领导者决策提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施和决策的具体方案，他们既能收集、分析、筛选、整理信息，把有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战略性的建议。可以毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不可能是科学的决策。不仅高层领导的决策如此，一个地区、一个部门在重要问题决策中也是如此。
“智囊团”与其它组织和机构相比较，具有明显的特殊性，主要有以下几点：
它不是行政机构。智囊团虽然可以作为企事业单位的一个部门或机构，但它不承担日常行政事务,
不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息与建议、方案，它的主要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对他们采取同其它部门一样的领导方式。
它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意
图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评价其工作优劣的基本准则。而智囊班子是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价他们工作优劣的根本标志。如果智囊只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊。
(3)智囊团的工作具有独立性。智囊机构虽然是企事业单位的一个部门，智囊人物虽然是领导者的下属，要在领导者的委托和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立的研究机看领导者的眼色行事。
□ 委员会管理
委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。
存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用；此外，委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的各种委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。
尽管委员会的形式与种类比较多，但是在对于诸如这样的一些问题，如委员会管理的利弊、如何成功地利用委员会等等则是相通的。
□ 群体冲突理论与冲突解决方法
级织行为学把群体冲突划分为三类：即个人的心理冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。
群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突，正确对待下属成员间的冲突，正确处理与同级领导以及组织之间的冲突，有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等，具有重要的意义。
领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不利影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理破坏性冲突，操作方法是多种多样的：
(1)协商解决法。即经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见。
(2)仲裁解决法。在双方争执不下时，由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。
(3)权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。
(4)调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处，就需要调整政策，使之合理，这样才能使冲突得到良好解决。
(5)另寻出路法。冲突双方各有某些道理，但又都有明显不足，这时就要考虑寻找别的途径。
(6)暂缓解决法。有些问题双方存在冲突，但一时又难以断定是非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决
(7)求同存异法。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突，也有积极作用。冲突不应只是对立，还应相互启发，相互谅解和让步。
对于带有一定破坏性的组织冲突，处理办法最关键的是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵敏的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。
一般说来，冲突预后有两种可能性：即或者激化，或者解决。具体地说，冲突的结局可能有以下几种情况：
(1)一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方经过斗争(谈判、裁决、投票表决等)，一方被证明(或裁决)为正确(或可取)，则居主导地位；而另一方则服从之。
(2)双方僵持不下，继续维持现状。冲突的双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时解决不了，就有可能僵持下去，另寻时机解决。
(3)双方意见各有道理，不易统一，也不宜统一，可各自保留意见，随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明，双方的意见并不互不相容，都是可行的。
实质上，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化的最后，还得解决；双方僵持不下，坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于用什么办法为佳，那要看领导者的水平与艺术以及有关条件；至于什么时候能解决问题，那就要看时机了。
□ 哈佛经理处理与下属之间冲突的方法
领导者对下属实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，所以二者之间有时难免会发生冲突。
领导与下属发生矛盾冲突的原因可以说是多方面的：有领导者自身素质的缺陷，有思想方法和工作方法的不当，有交换、协调、沟通不及时，有在利益处理上的不公正等等。由于上述原因，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾与冲突。我们认为以下几点应该注意：
(1)公正。这是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。
(2)平等。这是上下级关系的基本要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免的。
(3)信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导可以放手让他在职权范围内独立工作，使之产生因领导充分信任和器重而获得的自豪感，更加积极主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。当然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当控制原则、量力授权原则和相互信任原则。
(4)及时。应该说，上下级关系，双方都有责任。如果只有一个方面的主动性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其结果就可能是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都希望与对方建立良好的关系，希望消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要原因之一，是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈僵，不可收拾。
□ 哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧
(1)疏导的原则。对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
(2)发泄的原则。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，就是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。
(3)升华的原则。对于下属的某些需求(很可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的)，要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。
(4)转移的原则。当着下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。
(5)自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难，化解矛盾、处理上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，防止正面冲突。这样才能有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。
□ 组织中下属之间发生矛盾冲突的原因
(1)由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。
(2)由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同，当然难免发生冲突。
(3)由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的)，彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。
(4)由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在处理问题上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。
(5)由于人的心理行为习惯的差异造成的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和，有的人性情暴躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时，有可能引起冲突。
(6)由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员积极向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。
□ 解决组织中下属成员间冲突的方法
(1)调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为领导者在处理此类问题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或经验，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清冲突的内在原因，双方应负担责任等等，然后作出应有的决定。这样才可能做到公正合理。
(2)劝导法。下属之间发生矛盾冲突，领导进行适当的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，领导者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。当然，劝导也不是一件容易的事，其中有很高的艺术性。
□ 产生部门矛盾的原因
组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因，一般有如下几点,
(1)各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
(2)各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起各团体的冲突。
各团体之间的职责权限划分不清。例如，对于不断发展而出现的新任务应该由哪个部门或单位承
担，存在着不同的看法；尤其是一些麻烦事出现之后，部门或单位互相推诿，都说不是自己职责范围内的事；另外，并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制，有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确，都容易引起团体的冲突。
(4)各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
□ 哈佛经理处理部门之间矛盾的方法
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调，具体说来有以下三点：
1强调相互沟通
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
2倡导相互支持
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
3促进合理竞争
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
