第七章
一体化的物流供应链规划
天津大学管理学院
本章目录
? 第一节 一体化的供应链关系
包括物流与供应链的区别、
一体化供应链管理的概念、一体
化供应链管理的特点和发展
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本章目录
?第二节 一体化供应链的竞争优势
?第三节 基于供应链的物流管理
包括以顾客为核心的供应链管理、
基于供应链的物流管理和敏捷
供应链
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?第四节 物流系统规划与一体化供
应链的关系
主要讲物流规划对一体化供应链
的作用
?第五节 一体化的物流供应链规划
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我们关注 ……
? 掌握一体化供应链的概念、特点以及它在
当今市场竞争中所表现出来的优势
? 在供应链的基础上理解物流管理的实质，
学习物流管理与供应链管理的区别
? 学习一体化物流供应链的规划过程以及它
与一体化供应链的关系，并着重阐述物流
规划对一体化供应链的作用
学习内容
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引例
近年来，在全球电脑市场不景气的
大环境下，戴尔依赖其, 直销模式, 始
终保持着较高的收益，市场份额也不断
增加。它成功的诀窍在哪儿?该公司分管
物流配送的副总裁迪克 ·亨特一语道破天
机：, 我们只保存可供 5天生产的存货，
而我们的竞争对手则保存 30天,45天，
甚至 90天的存货。这就是区别。,
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引例
戴尔公司之所以能围绕直销实现 JIT
(Just In Time)生产，就是因为它有一个
效率超乎寻常的一体化供应链，以及其
常常超过 200%的年均增长速度。这些成
绩的取得主要得益于戴尔出色的供应链
物流规划和管理能力。它不是简单地控
制企业内部的生产流程，而是以整个供
应链为着眼点，进行包括零部件供应商、
库存、生产流程以及产品运达最终顾客
的各个阶段的严格高效地规划和管理。
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引例
供应商源源不断地提供没有
瑕疵的产品；物料的低库存与成
品的零库存；反应敏捷的电子化
生产流程；与全球速递合作的产
品运送模式共同保证了戴尔的价
格优势，赢得了市场。总而言之，
是供应链的规划和管理铸就了戴
尔, 不可复制, 的成功。
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7.1一体化的供应链关系
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供应链的概念
供应链 (supply chain)是围绕核心
企业，通过对信息流、物流、资金流的
控制，从采购原材料开始，制成中间产
品以及最终产品，最后由销售网络把产
品送到消费者手中的一个网链结构模式 。
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7.1.1物流与供应链的区别
供应链的概念
它实际上是一种从最初的原材料
供应商到最终消费者物质运动过程
中环环相扣的紧密依存关系，既包
括一个企业内的生产流程，又包括
供应商和客户的相关流程，还包括
供应商的供应商、客户的客户的相
关流程，从而构成了一个完整的、
有机的供需链。
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供应链的概念
供应链也叫做需求链 (Demand
Chain)，即企业间为满足消费者的需求
进行业务上的联合，反映买方市场条件
下，供应链是由客户的需求拉动而非由
供应商推动的特点。又因为在对原材料
进行加工、并经流通等行业最终将成品
送到消费者手中的过程中，相关企业通
过附加某种价值和服务实行连锁，所以
供应链也被称为价值链 (Value Chain)。
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物流与供应链的区别
1,从时间维度上看，供应链是
物流的延伸；
2,从概念本身来看，供应链是
物流的系统化 。
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从时间维度上看
随着物流概念内涵和外延的不断演化，
物流功能活动向着系统化、集成化和综合化
的方向迅速发展。同时，伴随着全球化步伐
的迈进，在市场需求逐步趋于个性化、多样
化，产品生命周期不断缩短，信息技术的发
展突飞猛进的大背景下，传统的纵向一体化
管理模式已无法适应外部的环境变化，日益
暴露出种种弊端。如企业投资负担增加，丧
失市场机会的风险加大，面临众多的竞争对
手，却被迫从事自己不擅长的业务活动，企
业竞争力被削弱等等。
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从时间维度上看
为消除上述弊端，提高企业的核心竞争力，
企业管理模式开始变革。, 横向一体化, 思想
悄然兴起，它利用企业外部资源快速响应市场
需求，企业只需将全部精力集中于自己的核心
业务。这样就形成了一条从供应商到制造商再
到分销商贯穿所有企业的, 链, 。由于相邻节
点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所
有相邻企业依此连接起来，便形成了, 供应
链, 。
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从时间维度上看
因而，从时间维度看：供应链的思
想是随着物流思想的发展而提出和逐步
获得完善的，它是物流思想的深化。也
就是说，供应链管理是物流管理的延伸。
它起源于对物流思想的深入研究，但现
在已经超越了传统的物流管理范畴，成
为了一种适应现代市场竞争形式的全新
经营管理理念。
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从概念本身来看
物贯穿于供应链的全过程，从供应
商到核心企业的供应物流，核心企业
的内部物流，再到分销商与最终客户
的分销物流，以及伴随而生的废弃物
物流、回收物流等，形成了以核心企
业为集散中心的物流体系。从这个角
度看，物流管理很自然地成为供应链
管理体系的重要组成部分。
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从概念本身来看
供应链管理超越了个别企业，
对整个供应链的所有企业的物流
实施一体化管理，也就是说由链
中的企业共同对供应链的物流活
动进行管理和优化，它所创造的
效益也不是单个企业的物流管理
所能比拟的。
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从概念本身来看
较之以物流，供应链管理最
重要的特点就是必须面临来自链
上所有企业博弈的风险，需要针
对战略合作伙伴关系进行系统化、
一体化的管理。
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7.1.2一体化供应链管理的概念
美国 Pittiglio Rabin Todd &
Mcgrath公司的调查分析结果说明，
实施一体化供应链管理的
企业可以获得下列益处：
引例
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引例
? 一体化供应链管理的实施使产品
总成本下降 10%；
? 位于供应链系统中的企业按时交
货率提高了 15%以上；
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引例
? 整个供应链的订货－生产周期缩
短了 25%~35%；
? 供应链中的企业的生产率提高了
10%以上；
? 核心企业的资产增长率为
15%~20%。
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引例
那么，什么是 一体化供应链
管理 呢？供应链管理的 内容 是什
么呢？为了说明这两个问题，就
必须先讨论 供应链管理 的概念 。
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供应链管理的概念
,供应链管理, 是为了满足顾客
的需求，在从原材料到最终产品
的过程中，为了获取有效的物资
运输和储存，以及高质量的服务
和有效的相关信息所作的计划、
操作和控制。
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供应链管理的概念
供应链管理的关键就是活动
的集成。它是供应链活动在, 纯
理念, 和, 纯集成, 之间的一种
集成连续统一体，整个供应链管
理系统就是一条由终端客户驱动
的无缝需求管道。
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供应链管理的内容
供应链管理
生产计划供 应 物 流 需 求
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供应链管理必须注意的问题
? 随机性问题。包括运输渠道可靠性、
需求不确定性、价格波动影响、汇率
变动影响、随机固定成本、提前期的
确定、顾客满意度的确定等的研究。
? 供应链结构性问题。包括规模经济性、
选址决策、生产技术选择、产品决策、
联盟网络等的研究。
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供应链管理必须注意的问题
? 供应链的全球化问题。包括贸易
壁垒、税收、政治环境、产品各
国差异性等的研究。
? 协调机制问题。如供应和生产的
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一体化供应链管理的概念
一体化供应链管理 指的是以最大
限度的满足顾客需求为导向，对供应链
上的相关企业进行系统化、集成化的管
理，达到提高供应链整体的生产效率和
反应速度，并同时达到降低供应链生产
成本的目的。
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7.1.3一体化供应链管理的特点
? 与传统的管理思想相比较
一体化供应链管理属于企业的战略管理思想
一体化供应链管理是一种集成化、系统化的管理理念
一体化供应链管理重视企业间伙伴关系的建立和保持
一体化供应链管理思想的中心就是, 高顾客满意度
”
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一体化供应链管理的特点
? 与传统的物流思想相比较
一体化供应链管理是物流管理发展到集
约化阶段的产物
物流管理是一体化供应链管理中的重要
内容
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一体化供应链管理的发展
供应链管理思想源
于, 横向一体化, 的管
理模式。
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一体化供应链管理的发展
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20世纪的 40年代～ 60年代
，企业所处的市场环境相对稳
定,,大而全, 的, 纵向一体
化, 管理模式盛极一时，总体
上来说还是非常有效的。
一体化供应链管理的发展
20世纪 80年代以来，技术进步和市
场需求多样化使得产品生命周期大大缩
短，企业面临着缩短交货期，提高产品
质量，降低成本和改进服务水平的压力。
不断变化的市场要求企业能够加快反应
速度，以低成本不断开发符合用户期望
的, 个性化产品, 去占领市场，增加企
业的订单赢得要素。
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,纵向一体化, 管理模式的弊
端
1、基建和开发新产品所需要的大量固有
资金投入大大增加了企业的投资负担；
2、先期建设周期过长可能使企业承担丧
失市场时机的风险；
3、企业被迫从事并不擅长的业务，导致
整体生产效率的低下，并且无法集中精
力发展自己的核心业务；
4、企业在每个业务领域都直接面临着众
多的竞争对手；
5、企业的行业风险加大。
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一体化供应链管理的发展
鉴于, 纵向一体化, 管理模
式的种种弊端，从 20世纪 80年代
后期开始，国际上越来越多的企
业放弃了这种经营模式，随之兴
起的, 横向一体化, 管理模式迅
速普及。
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一体化供应链管理的发展
,横向一体化, 的基本理
念就是整合企业外部资源快
速响应市场需求，本企业只
关心自己的核心竞争能力和
核心业务。
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供应链思想的发展阶段
供应链概念自 20世纪 80年代末
期提出至今不足二十年。它的发展
过程大体上可以分为以下三个阶段：
? 供应链管理的萌芽阶段
? 供应链管理思想的初步形成
? 一体化供应链管理思想的发展
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一体化供应链管理思想的发展
? 给予协同合作更多的关注，链上企业的
协同合作是一体化供应链管理的基础；
? 一体化供应链管理要求链上企业管理职
能的延伸
? 一体化供应链管理推动了一体化服务提
供商的出现和发展
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services
公司建立无缝式的世界级
供应链
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司是 Limited
的一个子公司，它为 Limited的 11家零售企业
以及它们的产品销售网点提供供应链支持。它
的主要目标就是有效地管理企业遍布全球的供
应链。这个年营业额逾 92亿美元的服装业零
售巨头在北美有 5600家商店，并有大约 4500
名员工遍布 60多个从事产品外包装和将产品
运至那些商店的工作。
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司总裁及首
席执行官 Nicholas J,LaHowchic解释说：, 我
们一直想办法加快运输环节，使得我们的服
装等产品能从遍布在 60多个国家的供应商、
目录销售客户以及电子商务客户的手
中。,,我们不断地问自己：我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？,
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案例 7－ 1
对于 LaHowchic来说，与企业的各
个部门间建立密切的关系是十分重要的。
因为供应链策略的执行完全依赖于
Limited公司各主要流程的整合，其中包
括商店 /目录销售、物流分配、生产、销
售及总量计划、设计与营销、研究开发、
财务、信息技术以及相应的管理。
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案例 7－ 1
LaHowchic说：, 供应链的一体化是
为了真正满足消费者的需求。我们在供
应链中所作的一切事情都是围绕着这个
最根本的信念进行的。我们一直在致力
于提高供应链的整体质量水平，以便更
有效的对消费者的需求做出快速的反应。
要做到这一点，我们必须在所有相互关
联的商业流程中，从原材料的外包环节
一直到制成品的销售环节，进一步提高
信息和产品的流动效应。
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案例 7－ 1
技术是供应链一体化的最根本的驱
动器。 Limited Logistics Services公司
采用了先进的运输管理系统来对全球
货物的流动进行管理，同时引进了仓
库管理系统来管理和补充仓库运作，
还将先进的规划系统与 Limited的营业
系统实行了对接，以便及时的适应市
场的变化。
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案例 7－ 1
LaHowchic认为，信息系统今后将在提
升企业全程供应链的超前能力方面发挥十
分突出的作用。他说：, 我们正在迅速地
建立起供应商、物流服务提供商和我们之
间的全面的电子商务平台。与此同时，越
来越多的 Limited的客户开始在网上购物。
另外，我们还打算重组我们的商务系统，
向我们的客户提供更有效的服务 —— 无论
他们以何种方式购物。,
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案例 7－ 1
LaHowchic先生的一个核心观点就是供应链管理
可以以不同的方式为企业带来增值，其中包括：
? 增加利润 —— 通过供应链支持近乎完美的物流运作，
同时积极地参与到制定产品 营销策略的活动中并
贯彻执行；
? 提高质量 —— 提高产品、运作及服务的质量，缩短
在途物品的库存天数；
? 降低经营成本 —— 提高库存周转率，降低物品的库
存天数；
? 提高固定资产的利用率 —— 确定准确的数量、规格
及发货地址，积极有效地利用固定资产的投资；
? 全球性成本优化 —— 充分利用各国海关关税以及配
额的优惠政策。
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案例 7－ 1
通过这种增值,Limited Logistics
Services公司相信这一定可以全面提高质量，
不但包括产品的质量，也包括把产品推向市
场的运作质量以及服务的质量。质量的提高
同样可以帮助企业充分地利用 Limited的供应
链资源，从而使 Limited Logistics Services公
司能更集中精力实行行之有效的无缝式管理，
从而提高整个企业的整体市场竞争能力。
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思考题
案例中提到,Limited Logistics
Services公司总裁及首席执行官 Nicholas J,
LaHowchic不断地问自己：, 我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？, 请根据你的理解谈谈他们最后是
怎样解决上述几个问题的？
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思考题
你认为信息系统在一体化供
应链中的作用是什么？
请简要概括一下案例中有几
处涉及到本文所讲述的供应链思
想？分别是什么？
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7.2一体化供应链的
竞争优势
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一体化供应链的竞争优势
1、一体化供应链管理有助于提高企业的
市场竞争能力
2、一体化供应链管理是以顾客需求为导
向的
3、链上企业间的联盟是供应链一体化管
理的物质基础
4、一体化供应链管理通过降低供应链的
整体成本，而使得链上节点企业的独
立成本也得到降低。
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案例 7－ 2
本田美国公司的供应
商管理机制
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案例 7－ 2
日本 Honda公司为开拓美国市场，将本田
美国公司设在了俄亥俄州，并采用零部件供应
本地化的原则。本田美国公司生产汽车的零部
件本地产达 90%，只有少数零部件来自于日本
公司的总部。本田美国公司的大多数供应商与
它的总装厂距离不超过 150公里，能很好地保
持 JIT供货，总装厂库存的平均周转周期不到 3
小时。 1982年 27个美国供应商为本田美国公
司提供价值 1400万美元的零部件，而到了
1990年，有 175个美国供应商为它提供超过 22
亿美元的零部件。
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案例 7－ 2
本田公司与供应商之间建立的是
一种长期相互信赖的合作关系，这种
关系确立的基础则是业绩标准。只要
供应商达到本田公司的业绩标准就可
以成为它的终生供应商。本田公司也
采用各种激励措施并提供支持帮助，
使供应商成为世界一流。具体的措施
有：
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案例 7－ 2
? 40名工程师在采购部门协助供应商解
决进厂原材料的产品质量问题；
? 120名工程师在质量控制部门协助供应
商提高产品生产率和质量保证水平；
? 2名管理人员协助供应商改善员工管理；
? 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供
应商提供技术支持；
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案例 7－ 2
? 对供应商的特定难题，成立特殊工
作小组帮助解决；
? 定期检查供应商运作情况，包括财
务和商业计划等；
? 直接与供应商上层沟通，并外派高
层领导人到供应商所在地工作，以
加强相互间的了解与沟通，确保供
应商的高质量。
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案例 7－ 2
本田美国公司 1986年开始选择 Donnelly公
司为它生产车内玻璃，当时该公司的核心能
力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相
互间关系越来越密切，企业文化和价值观逐
步相互认同。本田公司开始建议并帮助
Donnelly公司生产外玻璃，这虽然不是
Donnelly公司的强项，但是在本田公司的帮助
下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻
璃，他们之间的订单从第一年的 500万美元，
到 1997年已经发展到了 6000万美元。
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思考题
? Honda公司在开拓美国市场的过程中，
都采取了哪些举措？这些举措体现了什
么供应链思想？谈谈你对这些举措的看
法。
? Donnelly公司和 Honda公司的企业文化
和价值观逐步相互认同说明了什么问题？
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7.3基于供应链的物流
管理
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基于供应链的物流管理
供应链管理包含的内容非常
丰富，但其中最为 核心 也是迄今
为止供应链管理思想应用最为成
功的部分就是 基于供应链思想的
物流管理 。
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7.3.1以顾客为核心的供 应链管理
供应链管理思想的本质
就是 需求原理 。
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引例
Zara公司是一家资产超过 20亿美元的时装
零售企业。她每天分析从门店汇总上来的数据，
并通过门店经理、总部的战略制定人员和供货
商的联合会议来讨论最新的设计。 Zara公司实
现了不到 15天的生产周期和每周 2次的门店存
货更新，由此带来的销售结果非常令人鼓舞。
在零售大环境普遍不景气的条件下,Zara公司
实现门店销售增长超过 25%，年利润增长超过
34%的骄人业绩，以客户为导向的供应链管理
在其中功不可没。
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需求驱动原理
需求驱动原理 认为：供应链的形成、
存在、重构，都是基于一定的市场
需求而发生的，并且在供应链的运
作过程中，用户的需求是供应链中
信息流、产品／服务流、资金流运
作的驱动源。
订单驱动模式
在供应链管理模式下，供应链的运作是以
订单驱动 方式进行的，商品采购订单是在用
户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购
订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱
动原材料（零部件）采购订单，原材料（零
部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱
动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时
响应用户的需求，从而降低了库存成本，提
高了物流的速度和库存周转率。
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订单驱动模式
用户需求订单
商品采购订单
产品制造订单
原材料 (零部件 )采购订单
最终用户
分销商
生产商
供应商
订单驱动模式示意图
这是一种逆向拉动运作模式，它以用户为中心，
驱动力来源于最终用户。
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案例 7－ 3
菲亚特汽车公司 ——
再造物流系统，满足
多变的客户需求
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案例 7－ 3
1991初，菲亚特汽车公司首席执行
官保罗 ·坎特雷拉先生正面临着一个问题。
菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要
品牌的产品系列，总投资约 250亿美元。
但是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色
的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能
力，对最终用户的服务必须也要像产品
一样出色。
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案例 7－ 3
当时，菲亚特是欧洲六大汽车制造商
之一，其销售市场主要在意大利和西欧。
1991年，菲亚特正处在一个良性循环的
末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到
了 15.2%，仅次于大众－奥迪集团，居
第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、
蓝旗亚和阿尔法罗密欧，产品定位主要
是在量产车市场。公司财务状况良好，
债务少且资金流动性极高，但也有一些
困难展现出来。
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案例 7－ 3
菲亚特认为，杰出的客户服务不仅是今
后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型
顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要
求在 1993年底以前，当第一个也是最重要
的新车型 —— 菲亚特 Punto车型推向市场时，
公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目
标包括,① 现车销售交车时间：一周； ② 按
客户订单生产交车时间,90%六周内，
100%八周内； ③ 承诺交车时间可靠度：
95%在承诺日期本周内,100%不超过承诺
日期下一周； ④ 与最终客户订单要求配置一
致性 100%。
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案例 7－ 3
这些目标与 1991年的情况相比可以
说是一个最大的突破。当时菲亚特在欧
洲以内现车交车时间是 2～ 4周，而按经
销商订单生产的时间是 10～ 15周，而且
承诺的交车时间也没有任何的保证。此
外，与最终用户要求的配置一致性只有
40%。
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案例 7－ 3
为了设计和实施一个能够达到目标
的物流流程，公司从物流、系统、制造、
采购、组织、国内以及国外销售等部门
抽调专职中层经理人员组成了项目组。
此外,AT科尔尼公司作为国际著名管理
咨询公司也被聘请加入项目组，以共享
他们的国际经验并借鉴竞争对手的先进
经验。
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案例 7－ 3
坎特雷拉先生在向项目组布置任务
时明确表示，无需过多考虑最终解决方
案的成本问题，他认为可能增加的成本
支出将被销售增长的正面效应完全抵消。
当然，如果能找到既能提供有竞争力的
服务又能降低成本的解决方案就更理想
了。
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思考题
1、在进行物流系统再造之前，菲亚特
汽车公司面临着什么样困难？也就
是说，再造物流系统的市场背景是
怎样的？
2、为提高客户服务水平，菲亚特做出
了哪些努力？你是否认为这些措施
切实有效呢？
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思考题
3、用你已掌握的物流知识分析菲亚
特的物流流程在改造前都存在哪些问
题，他们计划采用什么措施来解决这
些呢？你认为还能有什么样的解决方
法呢？抑或你还发现了哪些他们没有
发现的问题呢？
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思考题
4、项目组最后一致通过了新物
流系统必须做到的几点，你对这
几点有什么看法？
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7.3.2 基于供应链的物流管理
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传统物流管理模式的缺陷
1.信息共享性差
2.反应迟钝
3.库存管理不善
4、物流系统协作性和一体化程度低
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供应链管理环境下物流管理所面临
的问题
? 实现快速准时交货的措施方面的问
题；
? 零库存或低在库率的实现问题；
? 低成本准时的物资采购策略和供应
商的管理方式的问题；
? 物流信息的充分共享问题，包括信
息的正向和逆向传递过程的优化问
题；天津大学管理学院
供应链管理环境下物流管理所面
临的问题
? 物流系统的敏捷性和灵活性问题以
及供应链的柔性问题；
? 供应链上的物流活动实现无缝式连
接的问题；
? 基于整个供应链的综合物流活动的
规划问题；
? 以满足客户需求为目标的物流策略
的实施问题等。
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基于供应链的物流管理的特点
? 信息渠道四通八达，信息共享成为可能
? 物流管理战略全局化
? 一体化程度提高
? 服务方式灵活多样
? 提高了用户的满意度
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供应链管理环境下的物流管理战略示意图
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供应链管理环境下物流管理的基本功能
? 库存管理
? 订购过程管理
? 配销管理
? 仓库管理
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7.3.3敏捷供应链
敏捷供应链 (Agile Supply Chain，简
称 ASC)可以概括为：在竞争、合作、
动态的市场环境中，由供应商、制
造商、分销商以及最终客户等实体
构成的快速响应环境变化的动态供
需网络 。
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敏捷供应链更强调, 敏捷, 性
敏捷供应链具有很好的开放性、互
操作性和可重构性，能够快速适应环
境或市场的变化。它可以根据动态联
盟的形成和解体（企业重组）进行快
速的重构和调整，敏捷供应链要求能
通过供应链的管理来促进企业间的联
合，进而提高企业的敏捷性。
敏捷供应链还支持以下功能
? 支持迅速结盟、结盟后的优
化运行以及结盟的平稳解体；
? 支持动态联盟各企业间敏捷
供应链管理系统的功能；
敏捷供应链还支持以下功能
? 结盟企业能够根据敏捷化和
动态联盟的要求方便地进行
组织、管理和调整；
? 可以集成各种供应链管理系
统和管理及生成系统。
敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 供应链产品需求预测和计划、需求订
单处理；
? 基于供应链管理的产品计划，产品设
计工程，产品技术保证；
? 基于供应链管理的制造管理，生产集
成计划、跟踪和控制；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 企业内部与企业之间的物料采购供应
计划；
? 物流管理，包括运输控制、库存控制、
仓储管理等；
? 企业间的资金流管理，包括汇率、成
本等问题。
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内
容主要包括,
? 战略性合作伙伴关系；
? 供应链的设计（全球节点企业、资源的评
价、选择和定位）；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内容
主要包括,
? 基于供应链的用户服务、分销管理、
市场营销等；
? 供应链的绩效评价与控制；
? 基于 Internet的供应链交互信息管理
和 EDI技术。
敏捷供应链的特点
? 市场敏感
? 虚拟
? 流程一体化
? 基于网络
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7.4 物流系统规划与一
体化供应链的关系
物流系统规划
与一体化供应链的关系
物流系统规划的主要内容和目标就
是构建一体化供应链，而一体化供应链
也为物流系统的设计和规划提供了舞台
和背景。目前，供应链管理思想最为广
泛也最为成功的应用就是物流领域。
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7.4.1 物流规划对一体化供应链的作用
一体化物流供应链是物流系统规划的客
观环境，供应链管理理念也是物流系统规划
的指导思想。物流系统规划也促进了物流供
应链的一体化进程和供应链管理思想的发展。
无论是对物流子系统进行自下而上的设计，
还是自上而下在供应链环境下对物流系统进
行战略规划，又或者是为整条供应链提供物
流系统服务的物流系统服务提供商，都对一
体化供应链有着不同程度的影响。
7.5一体化的物流供应
链规划
一体化的物流供应链规划
一体化物流供应链规划的实现步骤,
第一阶段：基础建设；
第二阶段：职能集成 ；
第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划；
第四阶段：外部物流供应链一体化规划 ；
第五阶段：一体化物流供应链动态联盟
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第一阶段：基础建设
这一阶段是在原有企业物流供应
链的基础上分析、总结企业现状，
分析企业内部影响物流供应链管理
的阻力和有利之处，同时分析外部
市场环境，对市场的特征和不确定
性作出分析和评价，最后相应地完
善企业的物流供应链。
第二阶段：职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内
部的物流，企业围绕核心职能对物流
实施一体化管理，对组织实行业务流
程重构，实现职能部门的优化集成，
通常可以建立交叉职能小组，参与计
划和执行项目，以提高职能部门之间
的合作，克服这一阶段可能存在的不
能很好满足用户订单的问题。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征：
? 将分销和运输等职能集成到物流管理中
来，制造和采购职能集成到生产职能中
来。
? 强调降低成本而不注重操作水平的提高。
? 积极为用户提供各种服务，满足用户需
求。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征,
? 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
? 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库
存投资水平、批量等。
? 主要以订单完成情况及其准确性作为评价
指标。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
这一阶段要实现企业直接控制的领域的
一体化集成，要实现企业内部供应链与外部
供应链中供应商和用户管理部分的一体化集
成，形成内部一体化供应链。集成的输出是
一体化的计划和控制系统。为了支持企业内
部一体化物流供应链规划，主要采用供应链
计划（ Supply Chain Planning,SCP）和
ERP(Enterprise Resource Planning)系统来实
施一体化的计划和控制。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
此阶段的物流供应链规划具有以下特征：
? 强调战术问题而非战略问题。
? 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
? 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可
能好、尽可能快地完成。
? 从采购到分销的完整系统具有可见性。
? 信息技术（ Information Technology，简称 IT）
的应用。
第四阶段：
外部物流供应链一体化规划
实现一体化物流供应链管理的关键
在于第四阶段，将企业内部物流供应链
与外部的供应商和用户集成起来，形成
一个集成化物流供应网链。 而与物流供
应链上的相关企业建立良好的合作伙伴
关系，即所谓的物流供应链合作关系是
集成化供应链管理的关键。
第五阶段：
一体化物流供应链动态联盟
一体化物流供应链动态联盟是基于
一定的市场需求、根据共同的目标而组
成的，通过实时信息的共享来实现集成。
主要应用的信息技术是 Internet/Intranet
的集成，同步化的、扩展的供应链计划
和控制系统是主要的工具，基于 Internet
的电子商务取代了传统的商务手段。这
是物流供应链管理发展的必然趋势。
一体化物流供应链的规划原则
? 集成和分解相结合的原则；
? 精炼化原则；
? 集优化原则；
? 协作性原则；
? 创新性原则；
? 战略性原则
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案例 7－ 5
三菱化工公司物流系
统规划模型的建立
案例 7－ 5
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每
个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，
这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产
品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易
交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企
业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的
供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否
有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，
或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品
的价格。
案例 7－ 5
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公
司于 1994年合并而成，年销售收入达 140亿美金。
公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医
药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱
化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格
外重要。物流专家受聘为三菱化工提供管理咨询，
并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、
生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协
助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使
其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相
适应的物流模式。
案例 7－ 5
整个项目包括以下五方面的内容：
1.需求计划设计：用统计工具、因果要素
和层次分析等手段进行更为精确的预测，
用包括互联网和协同引擎在内的通讯技
术帮助生成企业间的最新和定时的协作
预测。
案例 7－ 5
2.生产计划和排序：
分析企业内部和供应商生产设施
的物料和能力的约束，编制满足物
料和能力约束的生产进度计划，并
且还可以按照给定条件进行优化。
各软件供应商根据不同的生产环境
应用不同的算法和技术，提供各有
特色的软件。
案例 7－ 5
3.分销计划：
帮助管理分销中心并保证产品可订货、
可盈利。分销计划帮助企业分析原始信息。
然后企业能够确定如何优化分销成本或者根
据生产能力和成本提高客户服务水平。
案例 7－ 5
4.物流和运输计划：
帮助确定将产品送达客户的最好途
径。物流和运输计划的设计是短期的和
战术的。物流和运输计划对交付进行成
组并充分利用运输能力。
案例 7－ 5
5.企业或供应链分析：
以整个企业或供应链的图示模型，
帮助企业从战略功能上对工厂和销售中
心进行调整。有可能对贯穿整个供应链
的一个或多个产品进行分析，注意和发
掘到问题的症结。
案例 7－ 5
供应链管理系统在三菱化学公司
试点单位的实施，使得生产线的准
备时间和生产物料供应提前期有了
明显提高；通过整合和优化供应链
中需求和供应计划，达到了公司管
理层预先设定的要求：当客户有新
的需求时，可及时查阅整个供应链
上的资源重新配置概况。
案例 7－ 5
三菱化学公司试点单位的供应链计
划员可以编制高精度的月生产、销售计
划，同时可以通过系统模拟客户需求量
的变化对整个供应链的潜在影响程度。
高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、
降低生产成本；整个供应链上各要素的
综合计划，如生产能力、可用库存量和
客户对产品的特殊要求等，都帮助三菱
公司提高了客户满意度。
思考题
? 用本章知识分析三菱化工公司物流
系统的规划的目的、过程和结果 。
? 三菱化工公司的物流系统规划收到
了什么效果，你对此有何建议？
? 这个案例给了你哪些启示？
本章小结
现代物流系统规划的发展离不开供
应链这个大环境。物流就像是供应链体
内的大动脉，研究物流系统规划就不得
不研究供应链的概念、形成和发展、特
点，进而分析物流与供应链的关系，尤
其是它们之间的区别。在此基础上，本
章深入研究了一体化供应链的竞争优势，
以及在供应联管理的大环境下，物流管
理所表现出来的新的特性。
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本章小结
最后，通过阐述物流系统规划对于一
体化供应链形成的强大支撑作用，再次
重申了两者之间密不可分的关系，并在
此基础上提出了一体化的物流供应链系
统规划的过程及规划所应遵循的原则。
物流系统规划是一体化供应链形成过程
中的关键一环，一体化供应链同时也为
物流系统的规划提供了更加适当的工作
环境。
天津大学管理学院
天津大学管理学院
一体化的物流供应链规划
天津大学管理学院
本章目录
? 第一节 一体化的供应链关系
包括物流与供应链的区别、
一体化供应链管理的概念、一体
化供应链管理的特点和发展
天津大学管理学院
本章目录
?第二节 一体化供应链的竞争优势
?第三节 基于供应链的物流管理
包括以顾客为核心的供应链管理、
基于供应链的物流管理和敏捷
供应链
天津大学管理学院
本章目录
?第四节 物流系统规划与一体化供
应链的关系
主要讲物流规划对一体化供应链
的作用
?第五节 一体化的物流供应链规划
天津大学管理学院
我们关注 ……
? 掌握一体化供应链的概念、特点以及它在
当今市场竞争中所表现出来的优势
? 在供应链的基础上理解物流管理的实质，
学习物流管理与供应链管理的区别
? 学习一体化物流供应链的规划过程以及它
与一体化供应链的关系，并着重阐述物流
规划对一体化供应链的作用
学习内容
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引例
近年来，在全球电脑市场不景气的
大环境下，戴尔依赖其, 直销模式, 始
终保持着较高的收益，市场份额也不断
增加。它成功的诀窍在哪儿?该公司分管
物流配送的副总裁迪克 ·亨特一语道破天
机：, 我们只保存可供 5天生产的存货，
而我们的竞争对手则保存 30天,45天，
甚至 90天的存货。这就是区别。,
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引例
戴尔公司之所以能围绕直销实现 JIT
(Just In Time)生产，就是因为它有一个
效率超乎寻常的一体化供应链，以及其
常常超过 200%的年均增长速度。这些成
绩的取得主要得益于戴尔出色的供应链
物流规划和管理能力。它不是简单地控
制企业内部的生产流程，而是以整个供
应链为着眼点，进行包括零部件供应商、
库存、生产流程以及产品运达最终顾客
的各个阶段的严格高效地规划和管理。
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引例
供应商源源不断地提供没有
瑕疵的产品；物料的低库存与成
品的零库存；反应敏捷的电子化
生产流程；与全球速递合作的产
品运送模式共同保证了戴尔的价
格优势，赢得了市场。总而言之，
是供应链的规划和管理铸就了戴
尔, 不可复制, 的成功。
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7.1一体化的供应链关系
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供应链的概念
供应链 (supply chain)是围绕核心
企业，通过对信息流、物流、资金流的
控制，从采购原材料开始，制成中间产
品以及最终产品，最后由销售网络把产
品送到消费者手中的一个网链结构模式 。
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7.1.1物流与供应链的区别
供应链的概念
它实际上是一种从最初的原材料
供应商到最终消费者物质运动过程
中环环相扣的紧密依存关系，既包
括一个企业内的生产流程，又包括
供应商和客户的相关流程，还包括
供应商的供应商、客户的客户的相
关流程，从而构成了一个完整的、
有机的供需链。
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供应链的概念
供应链也叫做需求链 (Demand
Chain)，即企业间为满足消费者的需求
进行业务上的联合，反映买方市场条件
下，供应链是由客户的需求拉动而非由
供应商推动的特点。又因为在对原材料
进行加工、并经流通等行业最终将成品
送到消费者手中的过程中，相关企业通
过附加某种价值和服务实行连锁，所以
供应链也被称为价值链 (Value Chain)。
天津大学管理学院
物流与供应链的区别
1,从时间维度上看，供应链是
物流的延伸；
2,从概念本身来看，供应链是
物流的系统化 。
天津大学管理学院
从时间维度上看
随着物流概念内涵和外延的不断演化，
物流功能活动向着系统化、集成化和综合化
的方向迅速发展。同时，伴随着全球化步伐
的迈进，在市场需求逐步趋于个性化、多样
化，产品生命周期不断缩短，信息技术的发
展突飞猛进的大背景下，传统的纵向一体化
管理模式已无法适应外部的环境变化，日益
暴露出种种弊端。如企业投资负担增加，丧
失市场机会的风险加大，面临众多的竞争对
手，却被迫从事自己不擅长的业务活动，企
业竞争力被削弱等等。
天津大学管理学院
从时间维度上看
为消除上述弊端，提高企业的核心竞争力，
企业管理模式开始变革。, 横向一体化, 思想
悄然兴起，它利用企业外部资源快速响应市场
需求，企业只需将全部精力集中于自己的核心
业务。这样就形成了一条从供应商到制造商再
到分销商贯穿所有企业的, 链, 。由于相邻节
点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所
有相邻企业依此连接起来，便形成了, 供应
链, 。
天津大学管理学院
从时间维度上看
因而，从时间维度看：供应链的思
想是随着物流思想的发展而提出和逐步
获得完善的，它是物流思想的深化。也
就是说，供应链管理是物流管理的延伸。
它起源于对物流思想的深入研究，但现
在已经超越了传统的物流管理范畴，成
为了一种适应现代市场竞争形式的全新
经营管理理念。
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从概念本身来看
物贯穿于供应链的全过程，从供应
商到核心企业的供应物流，核心企业
的内部物流，再到分销商与最终客户
的分销物流，以及伴随而生的废弃物
物流、回收物流等，形成了以核心企
业为集散中心的物流体系。从这个角
度看，物流管理很自然地成为供应链
管理体系的重要组成部分。
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从概念本身来看
供应链管理超越了个别企业，
对整个供应链的所有企业的物流
实施一体化管理，也就是说由链
中的企业共同对供应链的物流活
动进行管理和优化，它所创造的
效益也不是单个企业的物流管理
所能比拟的。
天津大学管理学院
从概念本身来看
较之以物流，供应链管理最
重要的特点就是必须面临来自链
上所有企业博弈的风险，需要针
对战略合作伙伴关系进行系统化、
一体化的管理。
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7.1.2一体化供应链管理的概念
美国 Pittiglio Rabin Todd &
Mcgrath公司的调查分析结果说明，
实施一体化供应链管理的
企业可以获得下列益处：
引例
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引例
? 一体化供应链管理的实施使产品
总成本下降 10%；
? 位于供应链系统中的企业按时交
货率提高了 15%以上；
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引例
? 整个供应链的订货－生产周期缩
短了 25%~35%；
? 供应链中的企业的生产率提高了
10%以上；
? 核心企业的资产增长率为
15%~20%。
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引例
那么，什么是 一体化供应链
管理 呢？供应链管理的 内容 是什
么呢？为了说明这两个问题，就
必须先讨论 供应链管理 的概念 。
天津大学管理学院
供应链管理的概念
,供应链管理, 是为了满足顾客
的需求，在从原材料到最终产品
的过程中，为了获取有效的物资
运输和储存，以及高质量的服务
和有效的相关信息所作的计划、
操作和控制。
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供应链管理的概念
供应链管理的关键就是活动
的集成。它是供应链活动在, 纯
理念, 和, 纯集成, 之间的一种
集成连续统一体，整个供应链管
理系统就是一条由终端客户驱动
的无缝需求管道。
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供应链管理的内容
供应链管理
生产计划供 应 物 流 需 求
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供应链管理必须注意的问题
? 随机性问题。包括运输渠道可靠性、
需求不确定性、价格波动影响、汇率
变动影响、随机固定成本、提前期的
确定、顾客满意度的确定等的研究。
? 供应链结构性问题。包括规模经济性、
选址决策、生产技术选择、产品决策、
联盟网络等的研究。
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供应链管理必须注意的问题
? 供应链的全球化问题。包括贸易
壁垒、税收、政治环境、产品各
国差异性等的研究。
? 协调机制问题。如供应和生产的
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一体化供应链管理的概念
一体化供应链管理 指的是以最大
限度的满足顾客需求为导向，对供应链
上的相关企业进行系统化、集成化的管
理，达到提高供应链整体的生产效率和
反应速度，并同时达到降低供应链生产
成本的目的。
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7.1.3一体化供应链管理的特点
? 与传统的管理思想相比较
一体化供应链管理属于企业的战略管理思想
一体化供应链管理是一种集成化、系统化的管理理念
一体化供应链管理重视企业间伙伴关系的建立和保持
一体化供应链管理思想的中心就是, 高顾客满意度
”
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一体化供应链管理的特点
? 与传统的物流思想相比较
一体化供应链管理是物流管理发展到集
约化阶段的产物
物流管理是一体化供应链管理中的重要
内容
天津大学管理学院
一体化供应链管理的发展
供应链管理思想源
于, 横向一体化, 的管
理模式。
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一体化供应链管理的发展
天津大学管理学院
20世纪的 40年代～ 60年代
，企业所处的市场环境相对稳
定,,大而全, 的, 纵向一体
化, 管理模式盛极一时，总体
上来说还是非常有效的。
一体化供应链管理的发展
20世纪 80年代以来，技术进步和市
场需求多样化使得产品生命周期大大缩
短，企业面临着缩短交货期，提高产品
质量，降低成本和改进服务水平的压力。
不断变化的市场要求企业能够加快反应
速度，以低成本不断开发符合用户期望
的, 个性化产品, 去占领市场，增加企
业的订单赢得要素。
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,纵向一体化, 管理模式的弊
端
1、基建和开发新产品所需要的大量固有
资金投入大大增加了企业的投资负担；
2、先期建设周期过长可能使企业承担丧
失市场时机的风险；
3、企业被迫从事并不擅长的业务，导致
整体生产效率的低下，并且无法集中精
力发展自己的核心业务；
4、企业在每个业务领域都直接面临着众
多的竞争对手；
5、企业的行业风险加大。
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一体化供应链管理的发展
鉴于, 纵向一体化, 管理模
式的种种弊端，从 20世纪 80年代
后期开始，国际上越来越多的企
业放弃了这种经营模式，随之兴
起的, 横向一体化, 管理模式迅
速普及。
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一体化供应链管理的发展
,横向一体化, 的基本理
念就是整合企业外部资源快
速响应市场需求，本企业只
关心自己的核心竞争能力和
核心业务。
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供应链思想的发展阶段
供应链概念自 20世纪 80年代末
期提出至今不足二十年。它的发展
过程大体上可以分为以下三个阶段：
? 供应链管理的萌芽阶段
? 供应链管理思想的初步形成
? 一体化供应链管理思想的发展
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一体化供应链管理思想的发展
? 给予协同合作更多的关注，链上企业的
协同合作是一体化供应链管理的基础；
? 一体化供应链管理要求链上企业管理职
能的延伸
? 一体化供应链管理推动了一体化服务提
供商的出现和发展
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services
公司建立无缝式的世界级
供应链
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司是 Limited
的一个子公司，它为 Limited的 11家零售企业
以及它们的产品销售网点提供供应链支持。它
的主要目标就是有效地管理企业遍布全球的供
应链。这个年营业额逾 92亿美元的服装业零
售巨头在北美有 5600家商店，并有大约 4500
名员工遍布 60多个从事产品外包装和将产品
运至那些商店的工作。
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司总裁及首
席执行官 Nicholas J,LaHowchic解释说：, 我
们一直想办法加快运输环节，使得我们的服
装等产品能从遍布在 60多个国家的供应商、
目录销售客户以及电子商务客户的手
中。,,我们不断地问自己：我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？,
天津大学管理学院
案例 7－ 1
对于 LaHowchic来说，与企业的各
个部门间建立密切的关系是十分重要的。
因为供应链策略的执行完全依赖于
Limited公司各主要流程的整合，其中包
括商店 /目录销售、物流分配、生产、销
售及总量计划、设计与营销、研究开发、
财务、信息技术以及相应的管理。
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案例 7－ 1
LaHowchic说：, 供应链的一体化是
为了真正满足消费者的需求。我们在供
应链中所作的一切事情都是围绕着这个
最根本的信念进行的。我们一直在致力
于提高供应链的整体质量水平，以便更
有效的对消费者的需求做出快速的反应。
要做到这一点，我们必须在所有相互关
联的商业流程中，从原材料的外包环节
一直到制成品的销售环节，进一步提高
信息和产品的流动效应。
天津大学管理学院
案例 7－ 1
技术是供应链一体化的最根本的驱
动器。 Limited Logistics Services公司
采用了先进的运输管理系统来对全球
货物的流动进行管理，同时引进了仓
库管理系统来管理和补充仓库运作，
还将先进的规划系统与 Limited的营业
系统实行了对接，以便及时的适应市
场的变化。
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案例 7－ 1
LaHowchic认为，信息系统今后将在提
升企业全程供应链的超前能力方面发挥十
分突出的作用。他说：, 我们正在迅速地
建立起供应商、物流服务提供商和我们之
间的全面的电子商务平台。与此同时，越
来越多的 Limited的客户开始在网上购物。
另外，我们还打算重组我们的商务系统，
向我们的客户提供更有效的服务 —— 无论
他们以何种方式购物。,
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案例 7－ 1
LaHowchic先生的一个核心观点就是供应链管理
可以以不同的方式为企业带来增值，其中包括：
? 增加利润 —— 通过供应链支持近乎完美的物流运作，
同时积极地参与到制定产品 营销策略的活动中并
贯彻执行；
? 提高质量 —— 提高产品、运作及服务的质量，缩短
在途物品的库存天数；
? 降低经营成本 —— 提高库存周转率，降低物品的库
存天数；
? 提高固定资产的利用率 —— 确定准确的数量、规格
及发货地址，积极有效地利用固定资产的投资；
? 全球性成本优化 —— 充分利用各国海关关税以及配
额的优惠政策。
天津大学管理学院
案例 7－ 1
通过这种增值,Limited Logistics
Services公司相信这一定可以全面提高质量，
不但包括产品的质量，也包括把产品推向市
场的运作质量以及服务的质量。质量的提高
同样可以帮助企业充分地利用 Limited的供应
链资源，从而使 Limited Logistics Services公
司能更集中精力实行行之有效的无缝式管理，
从而提高整个企业的整体市场竞争能力。
天津大学管理学院
思考题
案例中提到,Limited Logistics
Services公司总裁及首席执行官 Nicholas J,
LaHowchic不断地问自己：, 我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？, 请根据你的理解谈谈他们最后是
怎样解决上述几个问题的？
天津大学管理学院
思考题
你认为信息系统在一体化供
应链中的作用是什么？
请简要概括一下案例中有几
处涉及到本文所讲述的供应链思
想？分别是什么？
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7.2一体化供应链的
竞争优势
天津大学管理学院
一体化供应链的竞争优势
1、一体化供应链管理有助于提高企业的
市场竞争能力
2、一体化供应链管理是以顾客需求为导
向的
3、链上企业间的联盟是供应链一体化管
理的物质基础
4、一体化供应链管理通过降低供应链的
整体成本，而使得链上节点企业的独
立成本也得到降低。
天津大学管理学院
案例 7－ 2
本田美国公司的供应
商管理机制
天津大学管理学院
案例 7－ 2
日本 Honda公司为开拓美国市场，将本田
美国公司设在了俄亥俄州，并采用零部件供应
本地化的原则。本田美国公司生产汽车的零部
件本地产达 90%，只有少数零部件来自于日本
公司的总部。本田美国公司的大多数供应商与
它的总装厂距离不超过 150公里，能很好地保
持 JIT供货，总装厂库存的平均周转周期不到 3
小时。 1982年 27个美国供应商为本田美国公
司提供价值 1400万美元的零部件，而到了
1990年，有 175个美国供应商为它提供超过 22
亿美元的零部件。
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案例 7－ 2
本田公司与供应商之间建立的是
一种长期相互信赖的合作关系，这种
关系确立的基础则是业绩标准。只要
供应商达到本田公司的业绩标准就可
以成为它的终生供应商。本田公司也
采用各种激励措施并提供支持帮助，
使供应商成为世界一流。具体的措施
有：
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案例 7－ 2
? 40名工程师在采购部门协助供应商解
决进厂原材料的产品质量问题；
? 120名工程师在质量控制部门协助供应
商提高产品生产率和质量保证水平；
? 2名管理人员协助供应商改善员工管理；
? 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供
应商提供技术支持；
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案例 7－ 2
? 对供应商的特定难题，成立特殊工
作小组帮助解决；
? 定期检查供应商运作情况，包括财
务和商业计划等；
? 直接与供应商上层沟通，并外派高
层领导人到供应商所在地工作，以
加强相互间的了解与沟通，确保供
应商的高质量。
天津大学管理学院
案例 7－ 2
本田美国公司 1986年开始选择 Donnelly公
司为它生产车内玻璃，当时该公司的核心能
力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相
互间关系越来越密切，企业文化和价值观逐
步相互认同。本田公司开始建议并帮助
Donnelly公司生产外玻璃，这虽然不是
Donnelly公司的强项，但是在本田公司的帮助
下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻
璃，他们之间的订单从第一年的 500万美元，
到 1997年已经发展到了 6000万美元。
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思考题
? Honda公司在开拓美国市场的过程中，
都采取了哪些举措？这些举措体现了什
么供应链思想？谈谈你对这些举措的看
法。
? Donnelly公司和 Honda公司的企业文化
和价值观逐步相互认同说明了什么问题？
天津大学管理学院
7.3基于供应链的物流
管理
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基于供应链的物流管理
供应链管理包含的内容非常
丰富，但其中最为 核心 也是迄今
为止供应链管理思想应用最为成
功的部分就是 基于供应链思想的
物流管理 。
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7.3.1以顾客为核心的供 应链管理
供应链管理思想的本质
就是 需求原理 。
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引例
Zara公司是一家资产超过 20亿美元的时装
零售企业。她每天分析从门店汇总上来的数据，
并通过门店经理、总部的战略制定人员和供货
商的联合会议来讨论最新的设计。 Zara公司实
现了不到 15天的生产周期和每周 2次的门店存
货更新，由此带来的销售结果非常令人鼓舞。
在零售大环境普遍不景气的条件下,Zara公司
实现门店销售增长超过 25%，年利润增长超过
34%的骄人业绩，以客户为导向的供应链管理
在其中功不可没。
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需求驱动原理
需求驱动原理 认为：供应链的形成、
存在、重构，都是基于一定的市场
需求而发生的，并且在供应链的运
作过程中，用户的需求是供应链中
信息流、产品／服务流、资金流运
作的驱动源。
订单驱动模式
在供应链管理模式下，供应链的运作是以
订单驱动 方式进行的，商品采购订单是在用
户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购
订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱
动原材料（零部件）采购订单，原材料（零
部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱
动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时
响应用户的需求，从而降低了库存成本，提
高了物流的速度和库存周转率。
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订单驱动模式
用户需求订单
商品采购订单
产品制造订单
原材料 (零部件 )采购订单
最终用户
分销商
生产商
供应商
订单驱动模式示意图
这是一种逆向拉动运作模式，它以用户为中心，
驱动力来源于最终用户。
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案例 7－ 3
菲亚特汽车公司 ——
再造物流系统，满足
多变的客户需求
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案例 7－ 3
1991初，菲亚特汽车公司首席执行
官保罗 ·坎特雷拉先生正面临着一个问题。
菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要
品牌的产品系列，总投资约 250亿美元。
但是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色
的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能
力，对最终用户的服务必须也要像产品
一样出色。
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案例 7－ 3
当时，菲亚特是欧洲六大汽车制造商
之一，其销售市场主要在意大利和西欧。
1991年，菲亚特正处在一个良性循环的
末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到
了 15.2%，仅次于大众－奥迪集团，居
第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、
蓝旗亚和阿尔法罗密欧，产品定位主要
是在量产车市场。公司财务状况良好，
债务少且资金流动性极高，但也有一些
困难展现出来。
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案例 7－ 3
菲亚特认为，杰出的客户服务不仅是今
后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型
顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要
求在 1993年底以前，当第一个也是最重要
的新车型 —— 菲亚特 Punto车型推向市场时，
公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目
标包括,① 现车销售交车时间：一周； ② 按
客户订单生产交车时间,90%六周内，
100%八周内； ③ 承诺交车时间可靠度：
95%在承诺日期本周内,100%不超过承诺
日期下一周； ④ 与最终客户订单要求配置一
致性 100%。
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案例 7－ 3
这些目标与 1991年的情况相比可以
说是一个最大的突破。当时菲亚特在欧
洲以内现车交车时间是 2～ 4周，而按经
销商订单生产的时间是 10～ 15周，而且
承诺的交车时间也没有任何的保证。此
外，与最终用户要求的配置一致性只有
40%。
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案例 7－ 3
为了设计和实施一个能够达到目标
的物流流程，公司从物流、系统、制造、
采购、组织、国内以及国外销售等部门
抽调专职中层经理人员组成了项目组。
此外,AT科尔尼公司作为国际著名管理
咨询公司也被聘请加入项目组，以共享
他们的国际经验并借鉴竞争对手的先进
经验。
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案例 7－ 3
坎特雷拉先生在向项目组布置任务
时明确表示，无需过多考虑最终解决方
案的成本问题，他认为可能增加的成本
支出将被销售增长的正面效应完全抵消。
当然，如果能找到既能提供有竞争力的
服务又能降低成本的解决方案就更理想
了。
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思考题
1、在进行物流系统再造之前，菲亚特
汽车公司面临着什么样困难？也就
是说，再造物流系统的市场背景是
怎样的？
2、为提高客户服务水平，菲亚特做出
了哪些努力？你是否认为这些措施
切实有效呢？
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思考题
3、用你已掌握的物流知识分析菲亚
特的物流流程在改造前都存在哪些问
题，他们计划采用什么措施来解决这
些呢？你认为还能有什么样的解决方
法呢？抑或你还发现了哪些他们没有
发现的问题呢？
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思考题
4、项目组最后一致通过了新物
流系统必须做到的几点，你对这
几点有什么看法？
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7.3.2 基于供应链的物流管理
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传统物流管理模式的缺陷
1.信息共享性差
2.反应迟钝
3.库存管理不善
4、物流系统协作性和一体化程度低
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供应链管理环境下物流管理所面临
的问题
? 实现快速准时交货的措施方面的问
题；
? 零库存或低在库率的实现问题；
? 低成本准时的物资采购策略和供应
商的管理方式的问题；
? 物流信息的充分共享问题，包括信
息的正向和逆向传递过程的优化问
题；天津大学管理学院
供应链管理环境下物流管理所面
临的问题
? 物流系统的敏捷性和灵活性问题以
及供应链的柔性问题；
? 供应链上的物流活动实现无缝式连
接的问题；
? 基于整个供应链的综合物流活动的
规划问题；
? 以满足客户需求为目标的物流策略
的实施问题等。
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基于供应链的物流管理的特点
? 信息渠道四通八达，信息共享成为可能
? 物流管理战略全局化
? 一体化程度提高
? 服务方式灵活多样
? 提高了用户的满意度
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供应链管理环境下的物流管理战略示意图
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供应链管理环境下物流管理的基本功能
? 库存管理
? 订购过程管理
? 配销管理
? 仓库管理
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7.3.3敏捷供应链
敏捷供应链 (Agile Supply Chain，简
称 ASC)可以概括为：在竞争、合作、
动态的市场环境中，由供应商、制
造商、分销商以及最终客户等实体
构成的快速响应环境变化的动态供
需网络 。
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敏捷供应链更强调, 敏捷, 性
敏捷供应链具有很好的开放性、互
操作性和可重构性，能够快速适应环
境或市场的变化。它可以根据动态联
盟的形成和解体（企业重组）进行快
速的重构和调整，敏捷供应链要求能
通过供应链的管理来促进企业间的联
合，进而提高企业的敏捷性。
敏捷供应链还支持以下功能
? 支持迅速结盟、结盟后的优
化运行以及结盟的平稳解体；
? 支持动态联盟各企业间敏捷
供应链管理系统的功能；
敏捷供应链还支持以下功能
? 结盟企业能够根据敏捷化和
动态联盟的要求方便地进行
组织、管理和调整；
? 可以集成各种供应链管理系
统和管理及生成系统。
敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 供应链产品需求预测和计划、需求订
单处理；
? 基于供应链管理的产品计划，产品设
计工程，产品技术保证；
? 基于供应链管理的制造管理，生产集
成计划、跟踪和控制；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 企业内部与企业之间的物料采购供应
计划；
? 物流管理，包括运输控制、库存控制、
仓储管理等；
? 企业间的资金流管理，包括汇率、成
本等问题。
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内
容主要包括,
? 战略性合作伙伴关系；
? 供应链的设计（全球节点企业、资源的评
价、选择和定位）；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内容
主要包括,
? 基于供应链的用户服务、分销管理、
市场营销等；
? 供应链的绩效评价与控制；
? 基于 Internet的供应链交互信息管理
和 EDI技术。
敏捷供应链的特点
? 市场敏感
? 虚拟
? 流程一体化
? 基于网络
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7.4 物流系统规划与一
体化供应链的关系
物流系统规划
与一体化供应链的关系
物流系统规划的主要内容和目标就
是构建一体化供应链，而一体化供应链
也为物流系统的设计和规划提供了舞台
和背景。目前，供应链管理思想最为广
泛也最为成功的应用就是物流领域。
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7.4.1 物流规划对一体化供应链的作用
一体化物流供应链是物流系统规划的客
观环境，供应链管理理念也是物流系统规划
的指导思想。物流系统规划也促进了物流供
应链的一体化进程和供应链管理思想的发展。
无论是对物流子系统进行自下而上的设计，
还是自上而下在供应链环境下对物流系统进
行战略规划，又或者是为整条供应链提供物
流系统服务的物流系统服务提供商，都对一
体化供应链有着不同程度的影响。
7.5一体化的物流供应
链规划
一体化的物流供应链规划
一体化物流供应链规划的实现步骤,
第一阶段：基础建设；
第二阶段：职能集成 ；
第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划；
第四阶段：外部物流供应链一体化规划 ；
第五阶段：一体化物流供应链动态联盟
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第一阶段：基础建设
这一阶段是在原有企业物流供应
链的基础上分析、总结企业现状，
分析企业内部影响物流供应链管理
的阻力和有利之处，同时分析外部
市场环境，对市场的特征和不确定
性作出分析和评价，最后相应地完
善企业的物流供应链。
第二阶段：职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内
部的物流，企业围绕核心职能对物流
实施一体化管理，对组织实行业务流
程重构，实现职能部门的优化集成，
通常可以建立交叉职能小组，参与计
划和执行项目，以提高职能部门之间
的合作，克服这一阶段可能存在的不
能很好满足用户订单的问题。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征：
? 将分销和运输等职能集成到物流管理中
来，制造和采购职能集成到生产职能中
来。
? 强调降低成本而不注重操作水平的提高。
? 积极为用户提供各种服务，满足用户需
求。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征,
? 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
? 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库
存投资水平、批量等。
? 主要以订单完成情况及其准确性作为评价
指标。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
这一阶段要实现企业直接控制的领域的
一体化集成，要实现企业内部供应链与外部
供应链中供应商和用户管理部分的一体化集
成，形成内部一体化供应链。集成的输出是
一体化的计划和控制系统。为了支持企业内
部一体化物流供应链规划，主要采用供应链
计划（ Supply Chain Planning,SCP）和
ERP(Enterprise Resource Planning)系统来实
施一体化的计划和控制。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
此阶段的物流供应链规划具有以下特征：
? 强调战术问题而非战略问题。
? 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
? 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可
能好、尽可能快地完成。
? 从采购到分销的完整系统具有可见性。
? 信息技术（ Information Technology，简称 IT）
的应用。
第四阶段：
外部物流供应链一体化规划
实现一体化物流供应链管理的关键
在于第四阶段，将企业内部物流供应链
与外部的供应商和用户集成起来，形成
一个集成化物流供应网链。 而与物流供
应链上的相关企业建立良好的合作伙伴
关系，即所谓的物流供应链合作关系是
集成化供应链管理的关键。
第五阶段：
一体化物流供应链动态联盟
一体化物流供应链动态联盟是基于
一定的市场需求、根据共同的目标而组
成的，通过实时信息的共享来实现集成。
主要应用的信息技术是 Internet/Intranet
的集成，同步化的、扩展的供应链计划
和控制系统是主要的工具，基于 Internet
的电子商务取代了传统的商务手段。这
是物流供应链管理发展的必然趋势。
一体化物流供应链的规划原则
? 集成和分解相结合的原则；
? 精炼化原则；
? 集优化原则；
? 协作性原则；
? 创新性原则；
? 战略性原则
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案例 7－ 5
三菱化工公司物流系
统规划模型的建立
案例 7－ 5
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每
个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，
这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产
品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易
交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企
业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的
供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否
有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，
或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品
的价格。
案例 7－ 5
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公
司于 1994年合并而成，年销售收入达 140亿美金。
公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医
药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱
化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格
外重要。物流专家受聘为三菱化工提供管理咨询，
并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、
生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协
助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使
其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相
适应的物流模式。
案例 7－ 5
整个项目包括以下五方面的内容：
1.需求计划设计：用统计工具、因果要素
和层次分析等手段进行更为精确的预测，
用包括互联网和协同引擎在内的通讯技
术帮助生成企业间的最新和定时的协作
预测。
案例 7－ 5
2.生产计划和排序：
分析企业内部和供应商生产设施
的物料和能力的约束，编制满足物
料和能力约束的生产进度计划，并
且还可以按照给定条件进行优化。
各软件供应商根据不同的生产环境
应用不同的算法和技术，提供各有
特色的软件。
案例 7－ 5
3.分销计划：
帮助管理分销中心并保证产品可订货、
可盈利。分销计划帮助企业分析原始信息。
然后企业能够确定如何优化分销成本或者根
据生产能力和成本提高客户服务水平。
案例 7－ 5
4.物流和运输计划：
帮助确定将产品送达客户的最好途
径。物流和运输计划的设计是短期的和
战术的。物流和运输计划对交付进行成
组并充分利用运输能力。
案例 7－ 5
5.企业或供应链分析：
以整个企业或供应链的图示模型，
帮助企业从战略功能上对工厂和销售中
心进行调整。有可能对贯穿整个供应链
的一个或多个产品进行分析，注意和发
掘到问题的症结。
案例 7－ 5
供应链管理系统在三菱化学公司
试点单位的实施，使得生产线的准
备时间和生产物料供应提前期有了
明显提高；通过整合和优化供应链
中需求和供应计划，达到了公司管
理层预先设定的要求：当客户有新
的需求时，可及时查阅整个供应链
上的资源重新配置概况。
案例 7－ 5
三菱化学公司试点单位的供应链计
划员可以编制高精度的月生产、销售计
划，同时可以通过系统模拟客户需求量
的变化对整个供应链的潜在影响程度。
高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、
降低生产成本；整个供应链上各要素的
综合计划，如生产能力、可用库存量和
客户对产品的特殊要求等，都帮助三菱
公司提高了客户满意度。
思考题
? 用本章知识分析三菱化工公司物流
系统的规划的目的、过程和结果 。
? 三菱化工公司的物流系统规划收到
了什么效果，你对此有何建议？
? 这个案例给了你哪些启示？
本章小结
现代物流系统规划的发展离不开供
应链这个大环境。物流就像是供应链体
内的大动脉，研究物流系统规划就不得
不研究供应链的概念、形成和发展、特
点，进而分析物流与供应链的关系，尤
其是它们之间的区别。在此基础上，本
章深入研究了一体化供应链的竞争优势，
以及在供应联管理的大环境下，物流管
理所表现出来的新的特性。
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本章小结
最后，通过阐述物流系统规划对于一
体化供应链形成的强大支撑作用，再次
重申了两者之间密不可分的关系，并在
此基础上提出了一体化的物流供应链系
统规划的过程及规划所应遵循的原则。
物流系统规划是一体化供应链形成过程
中的关键一环，一体化供应链同时也为
物流系统的规划提供了更加适当的工作
环境。
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