第二章
现代物流系统规划的
战略作用
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本章目录
? 战略的物流系统规划
?物流管理的目标
?物流管理的战略导向
?物流管理的战略类型与体系
?物流管理的战略演变过程
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本章目录
? 制定物流系统规划的战略优势
?从竞争模型分析物流规划的战略优势
?从价值链模型分析物流规划的战略优势
?从关键成功因素的角度分析
? 物流系统战略规划对管理者及其组织的意
义
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主要内容
? 1、讨论物流管理的战略性目标和如何
理解在目前竞争环境下物流系统规划
的战略导向作用。
? 2、分别从竞争模型分析的角度、从价
值链模型分析的角度以及从组织关键
成功因素分析的角度来探讨物流系统
规划对成功实施物流系统的战略作用。
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学习目的
? （ 1）理解物流系统规划是物流战略管
理的重要一部分；
? （ 2）学习物流管理战略的目标、导向、
类型和体系及其发展；
? （ 3）学习采用竞争分析模型通过物流
系统规划从外部辨识物流组织战略优
势的作用；
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学习目的
? （ 4）学习采用价值链分析模型通过物
流系统规划从内部辨识物流组织战略
优势的作用；
? （ 5）学习通过物流系统规划找出物流
组织关键成功的因素；
? （ 6）理解成功实施物流系统规划对物
流组织的重要战略意义。
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引子：普华永道给美的的物流规划书
? 美的物流改进的方向是标准化、专业化、
信息化。沿此方向的物流改进需要在两个
方面进行整合：
? 1、事业部层面供应链的全面整合改进；
? 2、集团层面的物流整合。
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事业部层面的全面整合
? 以完善的物流运作为前提
? 优点：长远来讲可带来产供销一体化等多
项益处，
? 缺点：各事业部在物流上的重复投资很大，
供应链全面整合的复杂性及对技能经验的
要求也很高．
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集团层面的整合
? 优点：通过成立物流中心，可以专注于目
前急需改进的物流环节，充分发挥规模优
势，统一物流管理标准，利用专业的第三
方物流公司，直接在短期内降低物流成本，
提高客户服务水平。
? 综合比较来说，在集团的物流整合是现时
的当务之急。
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在集团层面的物流整合方案需要围
绕循序渐进的物流目标和策略来制
定：
? 1、远期：物流目标是高效高质，专业化的
最佳服务．集团的物流中心将大多数操作
性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，
只保留指导监督和管理作用，同时建立先
进的物流规划和物流系统．
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? 2、中期：物流目标是仓储运输和 IT支持平台的全
面整合．物流中心在集成的 IT系统支持下，整合
各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方
物流公司，并培养储备专业物流人才．
? 3、近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保
障并提高对事业部的物流服务为最重要前提．新
成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程
进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和
整合，并总结制订物流规范．
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? 物流改进方案的实施，需要 IT技术系统的
有力支持．如各事业部建立分销资源规划
系统（ DRP），进行更好的库存管理，并向
物流中心提供准确高效的发货计划；物流
中心系统整合各事业部发货计划，并自动
产生运输计划；第三方物流公司的仓库管
理系统产生符合要求的信息报表，运输系
统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监
控．
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2.1 战略的物流系统规划
? 【 案例分析 】,
? 沃尔玛 (Wal-Marts)的目标定义是为消费者提供
优质的产品，使消费者无论何时何地都能得到这
些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，
建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些
目标的关键是通过一个叫做 Cross-Docking的抽象
逻辑技术。在这个系统中，货物被连续不断地运
送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另
一个码头不超过 48小时，而通常不需要花很多宝
贵的时间放在仓库里。
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2.1.1 物流管理的目标
? 客户服务和降低供应链成本是物流管理的
两大目标。
? 物流管理正是通过这两个目标的实现来为
整个组织的盈利做贡献的。
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2.1.1 物流管理的目标
? 1、客户服务
? 客户服务解决的是把产品和服务传递到我
们客户手中的流程问题。只有完成了这一
流程，产品和服务才能实现其充分的价值，
而且这一流程可以提供许多增值的机会 。
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? 2、物流成本
? 传统的与物流相关的成本计算中存在的问
题
? 1、计算成本时,过度地使用了累计或总合 ;
? 2、成本计算以职能为导向；
? 3、人们对服务不同类型客户、渠道和市场
细分的真实成本缺乏了解；
? 4、强调由产品分担全部成本，忽略客户成
本。
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? 由上分析可以看出,客户服务 和 降低
成本 是一对矛盾的整体，一味地降低
成本必然会影响客户服务水平，又因
为降低成本的各项指标比较容易量化
而且可以在短期内见效，而针对改善
客户服务的衡量指标则往往难以量化，
而且需要较长时间才能表现出来，所
以，在降低成本的措施实施之前，首
先需要对客户服务的标准进行明确的
定义。
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2.1.2 物流管理的战略导向
? 什么是战略？
? 战略是运用系统论等整体思维方法，帮助组织在
一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整
体的竞争性成长优势的全过程。
? 战略就是管理，战略就是一种管理思想和全新的
组织经营管理模式，其实质在于用战略思维的方
法和战略性竞争的方法，改造和渗透原有的组织
经营管理的各个环节、层次，从而使组织获得更
加有利和更加安全的生存、发展优势。
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? 物流管理中的客户主要有直接与物流组织
交易的客户，即 企业客户 和供应网络终端
的客户，称为 最终客户 。这两种客户关系
就是企业对企业（ B2B）和企业对客户
（ B2C）的关系。并且 B2C的关系最终决定
B2B的关系。
? 客户服务是物流管理战略导向的第一重要
方面。
? 物流管理的战略导向 就应该侧重研究获取
物流客户服务的要素。
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1、物流客户服务的要素
? 客户服务将市场营销和物流管理有机地结合起来。
? 市场营销和物流之间有效的界面需要开发和实施
传送客户服务的行为规范。由此，组成客户服务
的要素也来自以上的市场营销组合中，表 1给出了
详细的客户服务组成要素。组成客户服务要素的
活动存在于整个市场交易的过程中，包括销售前
（交易前）的活动、销售时及其售后的各种活动。
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1、物流客户服务的要素 (表一 )
类别 解释 举例
交易前 交易前设定的与客户服
务政策有关的要素
书面形式的客户
服务政策、
可接近性、组织
结构、系统的灵
活性
交易中 在实施配送活动时直接
涉及的要素
订单周期时间、
存货的可得性、
订单完成率
交易后 在产品的使用中支持产
品的要素
在产品的使用中
支持产品的要素
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2、物流客户服务的内容
? 主要内容：重视忠诚的客户、培养忠诚的客户。
? 物流系统的挑战就是以卓越的绩效提供超越客户
期望的产品和服务来巩固客户的忠诚度，同时就
是不断实施营销战略以强化客户的忠诚度，最后
还要在一段时期内衡量组织的客户维系状况，以
跟踪确定保留下来的客户的比例和相对价值，以
便采取策略。
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【 案例分析 】,
Batman通过客户服务实现增值
Everglo电池制造公司分四个阶段考察自己
的物流战略。, 客户服务, 概念的深入扩
展是每个阶段的标志。 第一阶段 是基本产
品：应用于采矿工业的密封酸性电池。客
户认为电池是成熟产品，不愿意为此多化
一分钱。每年，基本产品都承受着降价的
压力。 第二阶段 是工业企业对客户服务的
反应：替换故障产品的额外担保，对供应
商设计和生产流程质量保证的额外审计，
零件和服务的额外供应。
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第三阶段是认识到了深化客户服务的必要性。为了
实现增值，公司构想了一整套的附加服务。只需
一张便条，现场服务工程师就可以修好故障产品。
现在，可以把 Everglo的产品送到客户的处所进行
安装，通过把外围设备包括在价格表中，如：电
流接触器，为了使电池能够工作，必须把它安装
在蓄电池架上，以简化价格表。为了使客户能够
衷情于 Everglo的产品，还增加了建议和忠告。在
说明产品的一般应用时,Everglo采用了图表和建
议的方法，相应表格已经成了一种行业标准。而
且现场零件和服务供应经过更新以后变成了, 全
天候实用支持服务,,建立在 Everglo是行业领导
者地位的基础上，公司还组织了客户培训。
Everglo公司没有组织销售研讨会，而是组织了客
户培训研讨会；而且公司以行业代表的身份而不
是作为供应商与会发言。
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尽管公司已经在采矿工业使用的动力供应方面达
到了登峰造极的水平，但是 Everglo认识到图 1的
中心事实上是一个, 黑洞, 。竞争对手每年也为
基本产品提供更多的服务。实际上，第二层已经
被归类为, 商品,,在某种程度上，第三层也是
这样，而且客户的期望值在不断增加。人们确信
新的第四代战略使 Everglo处于竞争对手忘尘莫及
的位置。根据新战略还杜撰出一个新词
,Batman”:电池终身管理。目的只不过是一个企
业全面的客户导向的产品管理服务，为客户提供
,终身动力, 。供应链接管了管理客户资产的任
务，其中包括确定存在的问题、培训和管理先进
流动。 Batman的任务就是考察产品以及客户的经
营方式，在客户而不是供应商最为重视的方面有
上佳表现。
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图 1 通过客户服务实现增值过程
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问题分析
? 1、就客户服务战略而言,Everglo是否已
经跑到了终点？
? 2、作为 Everglo的一家竞争对手，您将采
取什么行动响应 Everglo最后一个举措。
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2.1.3 物流管理的战略类型与体系
? 过去物流管理的战略倾向于不惜以牺牲速
度为代价来实现流程的高效率 。
? 现在满足客户不断变化的需求的能力成为
物流管理的核心内容。
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2.1.3 物流管理的战略类型与体系
? 物流管理的战略实质上就是组织成长和竞
争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和
成长竞争是物流管理战略应该解决的根本
问题。
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2.1.3 物流管理的战略类型与体系
? 90年代以后，时间成为物流管理竞争策略里更具
深刻变革意义的一个方面。基于时间竞争就要求
组织必须具备快速响应客户需求的能力。
? 基于时间竞争的物流管理战略形成了一系列的管
理战略的思想体系，包括：供应链一体化、准时
制系统和精益思想、敏捷供应链、电子商务物流、
协同商务、虚拟组织、协同组织等。
? 由此，我们这里认为，供应链战略、协同战略都
是物流管理战略同一体系的规划。
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2.1.4 物流管理的战略演变过程
? 从战略的角度来看物流的演变过程，主要
经历了：
? 分散管理（垂直式的管理）；
? 物流流程整合管理（水平式的管理）；
? 速度整合管理（供应链网络管理）三个阶
段。
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1、分散管理
? 所谓分散管理，是物流流动的各个环节从
管理战略的角度分析是割裂的、分别进行
考虑的。企业外部和企业内部是两部分，
供应商和销售商同企业之间只有 简单的买
卖交易 业务关系，并没有在企业战略联盟
方面的协同关系,这种状况下显然得不到
一个总体最优的管理流程。
? 管理模式如下图所示,
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物流管理的早期管理模式：分散管理
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2、物流管理
? 物流管理不仅整合组织内部的业务过
程，同时还对组织外部的物流过程，
目标是实现缩短周期时间、减少产出
时间，降低成本。
? 管理模式如下图所示：
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物流流程管理模式
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3、供应链网络管理
? 供应链的范围包括从基本商品（来自土壤、
海洋或空中）到把成品销售给最终客户的
过程。
? 管理模式如下图所示：
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供应链网络管理模式
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敏捷供需链
? 敏捷供需链管理（ Agile Supply Chain
Management,ASCM）的战略就是对 ASC中
的物流、信息流、资金流进行适时、适量、
适地的计划、协调、调度与控制，实现在
正确的时间、正确的地点、将正确的需求
项目按照正确的数量交给正确的交易对象
的目标。
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2.2 制定物流系统规划的战略优势
? 2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势
? 竞争模型的中心内容,
? 识别组织内部及其和其周围环境的关系，
认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，
通过增强组织处理这些威胁和机会的能力
来建立其 竞争优势 。
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? 竞争模型的 中心内容 就是要识别组织内部
及其和其周围环境的关系，认识其优势和
劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组
织处理这些威胁和机会的能力来建立其 竞
争优势 。
2.2.1 从竞争模型分析物流规划的
战略优势
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? 竞争优势,即是指企业具有某种其竞争对
手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能
更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所
需的产品和服务 。
? 物流系统的规划是组织战略规划的一部分，
实施物流系统规划的作用是协调、指导和
实现最优的资源配置。通过制定物流系统
的规划，识别出组织所面临的形势，并通
过企业竞争战略取向的选择来增强组织在
行业或市场上的优势。
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? 定位学派 以美国哈佛大学商学院的迈克儿,
波特教授为首
? 最 基本理论假设 就是企业必须在某一产业
中或市场上为其本身定位,定位的意义 是
指企业可依据现时的产业竞争强度分析结
果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，
即成本或差异化，再考虑企业的竞争范围
即大市场或小市场，然后在下列 4种战略取
向中选择最适合企业条件的一种。
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4种战略,
? 1、低成本配合大市场（成本领先战略取
向）；
? 2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取
向）；
? 3、差异化配合大市场（广义差异化战略取
向）；
? 4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略
取向）
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安德鲁斯的 SWOT分析构架,
? 组织的强项（ Strength）、
? 组织的弱项（ Weakness）、
? 环境对组织提供的机遇（ Opportunity）
? 环境对企业造成的威胁（ Threats）
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在制定物流系统规划中，考虑的竞争威胁
因素还有：
? 新组织加入竞争行列的威胁力、
? 具有类似功能商品的取代压力、
? 买家的讨价还价力量、
? 供应商的讨价还价的力量、
? 现有竞争对手的角逐对抗力量。
如下页图所示：
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? 波特认为：, 当影响产业竞争的作用
力以及它们产生的深层次原因确定之
后，组织的当务之急就是辨明自己相
对于产业环境所具备的强项和弱项, 。
? 因此，物流系统规划制定中要基于以
下的竞争策略来对付自己外部的威胁：
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（ 1）较低成本战略（ Lowercost）
? 此战略的要素 是通过规模经济以减低平均
支出，同时借大量生产（ mass producton）
取得专业化的工作效率，使整体成本下降，
产品价格得以定位于较同业低，竞争优势
由此产生。
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? 沃尔玛采用连续库存补充系统的竞争战略，
节省掉了中间许多的管理环节，降低了成
本，提高了效率。和美国零售业的另一主
要公司 Sears相比，沃尔玛的管理成本仅仅
是 Sears公司的一半,即一美圆的销售额中
沃尔玛的管理成本仅占 15%，而 Sears公司
的管理成本占 30%。
? 汽车配件商面临的越来越紧迫的降价压力。
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（ 2）差异化战略（ differentiation）
? 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄
范围市场。
? 在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付
诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好
的消费者，所以又称为 聚焦式的差异化战
略 。
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? 不足之处：
此战略虽然可以帮助企业建立竞争优势，
但低成本的优势也会因技术转变而烟消云
散 。
? 例如：汽车产业及时满足市场的需求
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（ 3）跨越组织系统战略
? 依靠信息技术和网络通讯技术，能把组织
与客户、供应商连接起来的系统。 目标 是
降低系统的成本和增加竞争能力。
? 实施跨越组织系统的战略中，物流信息系
统的作用非常重要
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? 美国联邦快递公司开发的 FEDEX软件系统。
? 全球汽车制造商 GM和 Ford在竞争基础改变
的情况下进行业务的分拆，如 GM就将它的
部件生产商剥离出去成立了一个新的公司
Deiphi，而福特也成立了 Viston。
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【 案例分析 】,
戴尔在 IT物流中的核心竞争力
? IT物流
IT物流真正区别于其它行业物流的地方，
是它在实际运作当中所表现出来的具有 IT
行业的一些特性，比如 IT行业的产品附加
值相对比较高，对时间的关注度比其它行
业就更高一些，因此在物流手段上不会像
产品如汽车一样，采用公路和铁路运输，
而是更多的会采用空运的方法。
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? IT物流做的最好的就是 Dell。它能够在 IT市
场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成
为如今 IT行业的领头企业,主要取决于两
点,一是给客户提供的定制服务，二是通
过高水平的物流和供应链管理，把成本降
下来。
? 戴尔是一个真正的 LeanEnterprise(零式企
业 )，它非常现代地把所有的资源组合在一
起，以链主的身份打造了一条成功的
lean(零式 )供应链。
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1,7小时库存
? 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成
为捆绑的联合体。不同于 IBM的注意力在于横跨
整个设计、制造、分销和市场的全过程，戴尔只
在装配和市场上做足了功夫。 IT行业有它的特殊
性,,电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下
降 1到 2个百分点, 。如果没有一个很好的供应链
管理和生产控制，电脑的利润只会更低。 戴尔的
营运方式是直销，在业界号称, 零库存高周转, 。
在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件
组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市
场预测制定生产计划，批量制成成品。
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? 速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔
的做法是，利用信息技术全面管理生产过
程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件
制造商能迅速对客户定单做出反应：当定
单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单
分解为子任务，并通过网络分派给各独立
配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的
电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中
心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是
在成品车间完成组装和系统测试，剩下的
就是客户服务中心的事情了。
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? 戴尔供应链每 20秒钟汇集一次定单。而戴尔的供
应商仅需要 90分钟的时间用来准备所需要的原材
料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花 30分钟
时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原
材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订
单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有 7个
小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础 ———
装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每
一个部件和产品。
? 在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，
和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。
精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：
,我们跟用户说的不是 ‘ 机器可能周二或者周三
到你们那里 ’,我们说的是 ‘ 周二上午 9点到, 。
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2、服务外包
? 戴尔供应链中的一个明显特点是：其下游
链条里没有分销商、批发商和零售商这样
的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。
戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购
直接拿到客户的订单，客户的准确需求直
接反馈到设计、制造等整个营运过程里。
可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要
条件。
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? 在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即
多出了, 代理服务商, 这一环节。这些代理服务
商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，
这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务
策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免
了公司组织结构, 过度庞大, 的后果。 2001年，
戴尔在中国近 1700个城市建立了售后服务能力。
他们把服务外包给合作伙伴。用户 70%的问题可
以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到
解决 (这样比较节省客户的时间 )；剩下 30%，通
过合作伙伴在当地的工程师解决。这一点同样离
不开直销模式。
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? 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户
手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，
服务和质量很容易控制。而这一点单依靠
代理商是做不到的。当一个公司买了电脑
之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一
段时间，销售会主动询问用户是否有新的
需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和
IBM,HP的做法可能差不多，但是在中小
客户方面，直销和通过代理去做，效果完
全不同
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? 为什么戴尔的物流和供应链管理上能够达
到这么高的水平，能够做到, 零式, 企业。
? 首先在基础管理上一定要达到相当的强度，
比如说基于计算机系统的数据化控制、量
化管理。
? 其次，外部环境也是其它企业无法模仿的
一个竞争优势，因为一个企业的成长在很
大程度上也依赖着它的供应商。外部环境
都一定要非常好，企业要发展，就依赖于
很多环境因素的支持。
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? 最后,IT产品从生产模式上有它的特点，
业务外包在这个行业体现得特别突出。这
个行业不论是在中国还是世界其它国家，
都是发展得比较成熟的一个行业。产品的
骨架是标准化的，可以把制作流程分段包
出去给其它企业做。
? 这样，就要求供应链上下端的合作伙伴非
常密切，要求在信息化方面、管理水平方
面实现无缝衔接。
? 这一点上戴尔做的也非常成功，所以，沟
通成本也是戴尔供应链管理特色的关键因
素之一。
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案例分析：
? 1,IT行业的物流有什么不同于其它行业
的地方？
? 2、戴尔为什么能在激烈竞争的 IT行业中
领头羊？戴尔的物流相对于其它 IT企业有
什么差异性特色？
? 3、分析国内的 IT企业为什么不能做到和
戴尔一样成功的供应链管理？
? 4、制定一个 IT企业物流系统规划时，如
何体现其中的竞争性策略？
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2.2.2 从价值链模型分析物流规划
的战略优势
? 一、价值链模型
? 价值链分析,把企业视为许多基本活动序
列或, 链条,,根据企业从事的生产经营
活动分析其竞争优势所在。
? 波特的价值链模型,如下图所示：
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图 6 波特的价值链模型
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? 波特价值链理论的 重要意义 在于模型虽然
是对企业提出的，但其思想方法却具有普
遍的意义，特别是将活动分为基本活动与
支持活动的价值分析思想方法。因此，继
企业价值链模型提出后，针对特定情况的
价值链模型层出不穷，并从而使价值链模
型成为一个通用的分析工具。
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二、物流活动的价值链模型 ----全程
物流管理
? 价值流 是指组织运转从开始到结束的多组连续活
动，这些活动共同为客户创造价值，客户可能是
外部的客户，也可能是价值流内部的最终使用者。
? 全程物流 是从价值链模型的角度提出的，其 基本
含义 是指不同职能部门之间或不同企业之间通过
物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成
本的效果。全程物流要求企业将提供产品或运输
服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物
流管理的一项中心内容。
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? 全程物流管理是针对将产品或服务提供给最终消
费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一
体化体系进行全过程的战略管理。
? 全程物流管理强调核心企业与相关企业的协作关
系，通过信息共享、技术扩散 (交流与合作 )、资
源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现
经营一体化。
? 从系统观点出发，全程物流管理通过对从原料、
半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费
者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，
以此来满足顾客的需要。
? 所以，全程物流管理是集成化管理，它关注的是
商品（价值）的流动而不是传统观念的功能分割
或局部效率。
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? 全程物流管理与传统的供应链管理的区别
?供应链注重, 货物, 在物流运作上的流动
过程；
?价值链除了重视, 货物, 的流动，更加注
重, 资金, 在物流运作上的流动过程。
? 现在狭义上认为物流管理就等同于价值链
的管理，而全程物流管理是将价值链融入
物流当中的物流管理。
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? 全程物流管理的图示如图 7所示，表现出全
程物流管理不同于传统的供应链管理的是：
管理范围不仅侧重在物流和信息流的管理
上，更关注资金流的管理，关注价值链上
各个关联环节的关系及其相应的控制。
? 通过把握物流管理的核心竞争力，来实现
价值链的整体竞争力。也就是说 全程物流
管理的目标 是将整个价值链上的所有环节
的市场、分销网络、制造过程和采购活动
联系起来，以实现顾客服务的高水平与低
成本，以赢得整体竞争优势。
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图 7 全程物流管理
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三、物流系统规划和物流价值链模
型的关系
? 在初始制定物流系统规划时，需要充分考
虑整个物流管理中的具有竞争地位的各个
关键点和关键联接点：如新服务、市场、
供应链连接关系和成本等。
? 辨识这些关键点,我们从成本控制的角度
出发进行分析：
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? 首先就是辨识描述出物流系统涉及范围内
各个环节的价值链，确定价值链由那些具
体的价值活动构成。
? 其次通过价值链分析，可以找出各价值活
动所占总成本的比例和增长趋势，以及创
造利润的新增长点，识别成本的主要成分
和那些占有较小比例而增长速度较快、最
终可能改变成本结构的价值活动，列出各
价值活动的成本驱动因素及相互关系。
? 同时，通过价值链的分析，确定各价值活
动间的相互关系，在价值链系统中寻找降
低价值活动成本的信息、机会和方法。
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? 最后，再以每一个价值活动为中心，描绘
其具体的价值流流程，在价值活动内部建
立以价值流为基础的成本控制体系，对成
本进行实时监控和信息反馈。
? 这种基于价值活动的成本分析是控制成本
的一种有效方式，能为改善成本提供信息，
也为制订合理有效的物流系统规划提供重
要依据。
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? 从采购活动的价值流图分析来说明价值链
的分析对物流系统规划的作用。
? 在物流系统规划实施中，由于环境的多变
性，采购部门的每一次采购活动也许就会
不一样，所以需要在规划实际实施过程中
随时进行和分析出实际的价值流，并随时
记录下整个价值流的总成本及成本变化分
配情况，找出变化的原因，提出改进的意
见。
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【 案例分析 】,
通用电气公司的全球采购战略
? 通用电气公司（ GE）是一个全球性的技术服务财
务公司,目前，通用电气公司主要有十三个全球
性的商务操作部门，全球大约 30万的员工,132
个销售部门。中国通用电气公司从 1990年开始，
每年都保持着很高的利润增长点，在 2002年达到
了 150亿美金的增长，对中国 GE来说最主要的衡
量指标就是创造利润的能力，非常重要的是不光
是一次性的提供好的表现，而是能够保持长期连
续一百年的历史都是这样。
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? GE有将近 90％的员工来自美国以外，而有 40％的
销售来自美国之外。 GE大概有 13个不同的部门，
一是 GE的飞机发动机；二是商务的财务公司；三
是面对普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、
贷款；四是家用产品，包括家电、灯泡；五是租
赁公司，包括卡车租赁、集装箱租赁等，六是工
业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上
用的电器，这是 GE比较大也比较传统的部分；七
是在保险方面,GE的保险管理资产已经达到 1800
个亿，主要业务是针对商务保险和战争保险；八
是医疗设备，一年有 100亿美金的年销售额，是
GE的全球部门之一；九是美国全球广播公司；最
后的四个部门，一个是 GE工程塑料；还有是动力
设备，另外一个是特殊材料，最后是火车头系统。
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GE的采购的程序
? 1、全球化的采购模式。 GE采购模式中最基
本的一点 。
达到此目标有两个重点,
?一个全球性的采购队伍；
?其次是对全球组合包括所有的供应商来讲，
对于他们的产品供应，在整个过程当中，
要几乎是透明的。
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? 2,GE的采购程序步骤包括：
一是明确的货币需求；
二是供货商的选择和认可；
三是在这个过程当中的网上竞标；
四是把采购交给供应商；
最后一步是进行采购。
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? GE对供应商有四个最基本的要求：价格、
质量、交货和诚信。
? 价格,GE怎么保证找到最好的价格供应商
?GE在开始选择供应商时，是在全球范围内，
这样竞争会使供应商的价格压得很低；
?GE和供应商合作后，会继续要求供货商第
二年、第三年，每年都要往下降 5－ 10％的
价格，推动供应商改革自己的采购程序、
供应效应以及改革自己的成本等等。
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? 质量
评价供应商的质量，有非常严格的样品论
证程序，关键是怎么样能够有办法证明在
以后的五年十年的样品产品不再用放大镜
看的时候，也做得很好。
? 交货
GE的全球战略不是只要求供应商只对某一
个特定的工厂交货，而是要给全球的工厂
交货，所以对全球供应链的要求非常严格。
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? 诚信
合作都是建立在诚信基础上的。如果想通
过行贿受贿或寻找管理漏洞达到一些目的，
GE就会取消相应的供应商资格。
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? 3、最后是信息系统的作用。
?网上竞标是帮助公司采购得到最大效果的
主要方法之一；
?其次是电子商务，包括订单、发票、支付
等都不再有任何烦琐的过程。
?还有交货时的数据处理等。
GE是非常遵循数据讲话的公司，这已经成
为 GE公司的一种企业文化和一种哲学过程。
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思考题：
（ 1） GE公司的采购竞争战略是从哪几个方面进行
体现的？
（ 2）在 GE的采购战略思想中，其具体采用哪些策
略来挖掘相关价值链活动中的利润增长点的？
（ 3）通过该案例，讨论 GE公司生命力长久不衰的
原因是什么？
（ 4）在 GE公司对供应商价格和质量的要求中，中
国的企业能学到什么？讨论要做到这种要求，中
国企业传统的职能式组织结构有什么阻碍作用？
（ 5）讨论信息系统在 GE公司的采购过程中所起的
作用？
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2.2.3 从关键成功因素的角度分析
? 关键成功因素 (Critical Success Factors,CSF)
指的是对企业或组织成功起关键作用的因
素。
? CSF法 就是通过分析找出使得组织成功的
关键因素，然后再根据这些关键因素来确
定系统的需求，进行系统的规划。
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? CSF方法的 优点 是虽然分析的数据少，但能
把组织关键的数据提取出来，起到战略指
导的作用。
? CSF的主要任务：
组织的资源有限，无法在任何一个环节上
都考虑用户的最大利益，但在已经存在的
各种限制条件下，要选择若干满足用户利
益的具有战略性的设计因素。
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2.3 物流系统战略规划对管理者及
其组织的意义
? 管理者或组织在制定物流系统规划时必须
转变的思想意识。
一、物流系统的竞争优势
物流系统的优势主要通过产品的最低成本
来实现在市场上的竞争优势，这从五个方
面来得到具体体现：
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1、质量优势
? 客户最关注的是产品的质量，优质的服务、
货真价实以及按时交货是质量取胜的体现。
? 物流系统中，保证质量的 最根本目标 是物
流实施中的流程，稳健的流程是物流质量
保证的基础，物资按照人们所期望的方式
流动，同时通过资金流和信息流进行监督
和控制，并反馈误差来消除不正确流程，
通过使流程更加稳健来增加可靠性。
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? 海尔物流的管理特色是, 一流三网, 充分
体现了稳健的现代物流特征：, 一流, 是
以订单信息流为中心；, 三网, 分别是全
球供应链资源网络、全球用户资源网络和
计算机信息网络。, 三网, 同步运动，为
订单信息流的增值提供支持。
? 海尔通过内外物流改革，达到质量零缺陷
的目的 。
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2、速度优势
? 时间 可以用来衡量客户收到一个给定产品
和服务必须要等待多久。因为客户一般不
想等待，甚至可以为节省时间，多化一些
钱，因此，组织可以用时间赢得竞争优势。
? 海尔物流通过 3个 JIT，即 JIT采购,JIT配送
和 JIT分拨物流来实现同步流程。
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? 海尔 在中心城市实现 8小时配送到位，区域
内 24小时配送到位，全国 4天以内到位。
? 联合包裹服务公司 UPS被称为物流业行动敏
捷的巨人，其业务网点遍布 200多个国家和
地区，每天在全世界运送 1330万份包裹和
文件，全球 80％的人口可以在 48小时内接
触到它的服务。拥有 36万员工的该公司
2003年创造了 313亿美元的营业额。
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3、可靠性优势
? 时间不仅仅是速度问题，也是 兑现承诺 的
问题。组织如果不能提供即时可得的产品，
就必须告诉客户运送产品或者提供服务的
时间。 交货的可靠性程度 体现着组织兑现
这些承诺的能力。
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? 戴尔公司承诺：所需的产品运达客户不是
说明天或者后天，而是明天上午 9点钟。
? 而 UPS从 2003年投资 2000万美元开发新的
物流 软件，这套软件集成了 邮政 编码的信
息，还与包含客户信息以及美国门户服务
信息的数据库相连接，能够产生新的货物
标签。据估计，这套软件系统预计将减少
大量的错误，并将大大缩短货车发送包裹
的时间。
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4、灵活性优势
? 世界上能存活 50年以上的企业很少，主要
原因就是不能适应市场的变化。因此，物
流系统的设计必须具有一定的灵活性能力。
例如：
?产品灵活性
?组合灵活性
?货物量灵活性
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二、物流系统的协同管理
? 在物流分散管理时期，每个功能都是独立
的，采购就是采购，生产就是生产。因此，
即使是一个组织内部，部门和部门之间也
有很多的障碍。因此，即使是一个组织内
部，部门和部门之间也有很多的障碍。
? 例如,2000年，苹果和 Intel公司之间的物
流矛盾。
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? 物流系统的协同管理问题 就是整个物流链
上的各个节点之间的统一协调。如果不实
现协同管理，这就会造成一个经常所说的
,牛鞭效应, 。当市场需求突然下降的时
候，就会造成整个供应链上大量的库存积
压。
? 所以，实现协同管理，就是一旦整个市场
刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻
在整个链上的节点显示出来，然后供应链
上的各个节点就可以根据实际情况快速行
动起来。
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? 沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常
紧密？
? 就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售
数据在关店之后 1～ 2小时内传给宝洁，宝
洁拿到这个数据就可以安排第二天送给沃
尔玛的货物，同时生产计划也做出相应的
调整。
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? 从价值链的角度来说，供应链协同战略的
定义是企业从计划的预测和制订开始，形
成原材料采购、供应商管理、储运管理、
生产分销及服务过程中的战略匹配性，从
而在满足客户需求、加快反应速度和降低
运作成本之间，找到一个平衡点。
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【 案例分析 】,
惠普供应商协同解决方案：电子化
采购
? 一、惠普公司简介
惠普和康柏合并以后，排名 500强第 9名，
全球最有价值品牌第 15名，每年的营业额
接近 800亿美金，每个季度有多于 10亿美元
的现金流，研发费用大概有 40亿美金。惠
普公司有 60％的营业额来自于美国之外，
它的文化也是多样化的，员工也是来自各
个不同的国家和团队。
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? 二、惠普公司的采购问题
? 在 2000年或者是 2001年的早期，惠普有很多的部
门，他们的采购、物流，甚至供应链都是各自为
政，不同的业务部门有不同的供应链在运行。所
以，不同的部门有不同的供应采购计划和采购策
略。因此，怎么样来整合它们就成了问题。同时，
惠普的管理还包含很多层次和区域，而且生产有
很多方面是通过外包，通过合同、制造商,OEM
或 ODM等来运行的。这么大的集群如何来进行整
合？如何做到在正确的地方、正确的时间拿到所
需要的正确的产品，而且是以最优惠的价格。
? 通过对这些问题的分析，惠普领导层的高层决策
者们决定要创新采购流程、创新采购策略、创新
采购系统，这就是提出来的电子化采购解决方案。
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? 三、惠普供应商协同解决方案：电子化采
购
? 1、惠普电子化采购战略的目标和愿景
? 目的 是要形成一流的采购流程和采购工具
的创新，来获得供应链的竞争优势和成本
竞争优势。
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? 愿景 包括两方面：
? 一是作为全球公司和跨国公司，在采购供应链方
面，要有全球的可见性，要能够从总部的物流部
门看到每个地区的采购链上、供应链上的情况，
可以做一些合并、做一些建议，来达到规模经济，
降低成本的效益；
? 二是也不能丧失惠普作为每个业务系统所具有的
灵活性和要发展各个业务部门的声誉，维护各个
部门能力的分散的权利。
? 两个方面一个是降低库存成本、降低采购成本，
然后提高效率；另一个是在每个部门不能丧失它
的可知性和决策性。
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? 2、惠普电子化采购战略的实施策
?首先制定出统一的愿景，
?然后制定出这个战略要达到的目的，
?还要制定出各个部门和战略投资的关系，
?最后还要保证行动的路线，这也是公司重
要的战略部分。
? 另外，实施的方案是先点后面的方法，先
在几个有限的大的点、重要的点来进行实
施，然后推广开。
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3、惠普电子化采购战略的协同设计
? 整个电子化采购战略主要由四方面组成
?订单和预测协同、
?库存协同、
?拍卖系统
?资源获取协同系统。
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订单和预测协同
? 主要是利用 Internet的功能，来做网上的订
单处理和预测的处理；这里的订单处理和
协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购
关系，其实还有惠普内部各个部门之间的
采购关系，所以内部的协同及其和自己的
一级供应商、二级供应商的协同，总之，
订单处理和协同及预测协同是要达到的目
的。
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? 图 8给出了惠普的一个协同采购流程示意图。图中
可以看出，惠普设计了一个协同中心，事实上，
这个协同中心实际上是一个逻辑的概念，并不是
说真正成立了这么一个物流实体，而是一种信息
处理的机制。经过协同中心的处理就会再把它发
给惠普的贸易伙伴，和贸易伙伴的沟通有多种方
式来处理，一种是利用电子邮件来进行交互；另
外一种就是用反馈的方式，贸易伙伴收到后进行
及时的反馈，反馈信息也会送到协同中心，协同
中心收到反馈后，中间会做一些调整和修改的处
理，最后送到业务部门，业务部门来确认最后的
调整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反
馈回来，同时更新 ERP系统，更新 ERP系统的目的
也是为了调整生产计划，把最终的计划再送给贸
易伙伴，即供应商。
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库存协同
? 称为 e－ smi，就是供应商管理的库存尽量
保持最小,保证这一点需要有一个供应链
信息系统来进行实时的交互。
? 惠普设计了一个自动的补货系统，如果有
完全库存、目标库存和设计库存，它来决
定什么时候去补货，根据什么策略去补货。
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? 库存协同实施的流程是：首先在业务单位
生成一个最高层最简单的一个物料的需求
测会送到惠普的贸易伙伴，然后再把反馈
信息回到协同中心，协同中心经过优化处
理之后，再反馈到贸易伙伴、物流伙伴，
同时贸易伙伴和物流伙伴会把一些部件的
更新或者是时实的情况反馈到协同中心去；
接着是保证确认、协同，然后达到在物料
方面的掌控，包括什么发货、运货，这都
是通过库存协同中心来得到。
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拍卖系统
? 就是电子采购、电子拍卖、电子买、电子卖，这
是惠普自己建立的一个电子化交易市场。
? 惠普设计一个自己自有的电子化拍卖市场，主要
是为了处置剩余的库存问题，在惠普被称为前项
拍卖，或者叫做向上拍卖。
? 拍卖的对象是惠普自己的一些供应商甚至是它的
一些分销商，只要他们有办法去处理这些剩余库
存品。这种方法，使得有一段时间，惠普的库存
降得很快。使惠普的商品达到最好的性价比。
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物料资源的寻找、获取、选择、决
定的系统
? 主要是一些基于供应链的智能的分析。
? 在电子化的物质获取及处理中，在不同的
物料中心要采取不同的政策，采取和不同
的供应商的交互策略。
? 在新产品的引用期主要是发现供应商,主
要通过电子化的获取功能 。
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? 电子化的获取功能,
? 第一个是叫电子化 IFI，就像传统的供应商，
经过调查向可能合格的供应商发出信息寻
求，反馈回信息说明所需的物料是否能够
供应；其次是 IFP电子化，在确认能够供应
后，惠普要求供应商能够建立一个方案，
涉及所需的物料、价格及其相关策略，类
似于投标书，即电子化索取方案建议书；
最后一步就是电子化报价 IFQ。
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? 产品快速成长的期间，主要是和供应商进行更深
层次的交互 。
?此时期成本优化就是一个大的策略。所以，这时
候就要跟供应商协同，怎么样让供应商和惠普一
块成长，在它的成本结构方面能够适应市场对惠
普的成长成本的要求，这是一方面；
?另外一方面是成本紧逼策略，就是惠普要求它的
供应商，第一层、第二层或供应商的供应商能够
利用这套系统提高它自己的竞争力，降低它的库
存水平，使得它和惠普共同发展，若不能适应，
就进行优胜劣汰原则。
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? 在产品的成熟期，惠普也有和生长期同样
的处理方法，那就是在产品的采购部分来
找出哪个部分还可以省多少，能省就要省。
? 产品的末期，惠普在这方面也是非常重视
的并且有若干处理方法。
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? 惠普的策略就是怎么维持一个有竞争力的
成本结构，这就是引入惠普电子化采购的
系统计划，包括如何建立这个系统，制定
什么策略和什么实施战略，然后就是以上
介绍的四个重要部分。
? 系统产生的效益：
在 2002年当年，就节省了惠普采购和物料
成本大概是 1亿多美金。
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效益产生的原因：
? 一个是物料的获取方面，平均节省 10％，最多能
到 40％，这是从物料获取功能中得到的；
? 另外就是剩余库存的收回方面，剩余库存对效益
提高了三倍。
? 三是非标准化，在运营效率方面增加了大约 30－
40％，而物料采购周期减少了一半，节省了 5天；
? 还有库存的周转，从原来每年平均周转 11次达到
24次。
这是来自于直接采购成本、库存成本和周转效率
提高后得到的利润。
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? 在间接成本方面，比如营销,200年惠普的
营销取得了一亿多美金的营销，这说明由
于整个系统的使用，使得反映更快，丢单
的可能性更小。惠普做到了制定的项目策
略在当年投资、当年回收的目标。
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分析题：
? （ 1）惠普在推行它的电子化采购战略时，可能会
遇到什么问题，如何解决这些问题或者如何寻找
这种机会并采用什么方法来推行这种战略呢？
? （ 2）你认为什么是协同？惠普的订单协同、库存
协同等等是如何做到的？请从价值链角度来说明。
? （ 3）分析讨论惠普的电子化采购战略制定的基础
是什么？
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练习题
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The End
现代物流系统规划的
战略作用
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本章目录
? 战略的物流系统规划
?物流管理的目标
?物流管理的战略导向
?物流管理的战略类型与体系
?物流管理的战略演变过程
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本章目录
? 制定物流系统规划的战略优势
?从竞争模型分析物流规划的战略优势
?从价值链模型分析物流规划的战略优势
?从关键成功因素的角度分析
? 物流系统战略规划对管理者及其组织的意
义
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主要内容
? 1、讨论物流管理的战略性目标和如何
理解在目前竞争环境下物流系统规划
的战略导向作用。
? 2、分别从竞争模型分析的角度、从价
值链模型分析的角度以及从组织关键
成功因素分析的角度来探讨物流系统
规划对成功实施物流系统的战略作用。
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学习目的
? （ 1）理解物流系统规划是物流战略管
理的重要一部分；
? （ 2）学习物流管理战略的目标、导向、
类型和体系及其发展；
? （ 3）学习采用竞争分析模型通过物流
系统规划从外部辨识物流组织战略优
势的作用；
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学习目的
? （ 4）学习采用价值链分析模型通过物
流系统规划从内部辨识物流组织战略
优势的作用；
? （ 5）学习通过物流系统规划找出物流
组织关键成功的因素；
? （ 6）理解成功实施物流系统规划对物
流组织的重要战略意义。
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引子：普华永道给美的的物流规划书
? 美的物流改进的方向是标准化、专业化、
信息化。沿此方向的物流改进需要在两个
方面进行整合：
? 1、事业部层面供应链的全面整合改进；
? 2、集团层面的物流整合。
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事业部层面的全面整合
? 以完善的物流运作为前提
? 优点：长远来讲可带来产供销一体化等多
项益处，
? 缺点：各事业部在物流上的重复投资很大，
供应链全面整合的复杂性及对技能经验的
要求也很高．
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集团层面的整合
? 优点：通过成立物流中心，可以专注于目
前急需改进的物流环节，充分发挥规模优
势，统一物流管理标准，利用专业的第三
方物流公司，直接在短期内降低物流成本，
提高客户服务水平。
? 综合比较来说，在集团的物流整合是现时
的当务之急。
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在集团层面的物流整合方案需要围
绕循序渐进的物流目标和策略来制
定：
? 1、远期：物流目标是高效高质，专业化的
最佳服务．集团的物流中心将大多数操作
性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，
只保留指导监督和管理作用，同时建立先
进的物流规划和物流系统．
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? 2、中期：物流目标是仓储运输和 IT支持平台的全
面整合．物流中心在集成的 IT系统支持下，整合
各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方
物流公司，并培养储备专业物流人才．
? 3、近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保
障并提高对事业部的物流服务为最重要前提．新
成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程
进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和
整合，并总结制订物流规范．
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? 物流改进方案的实施，需要 IT技术系统的
有力支持．如各事业部建立分销资源规划
系统（ DRP），进行更好的库存管理，并向
物流中心提供准确高效的发货计划；物流
中心系统整合各事业部发货计划，并自动
产生运输计划；第三方物流公司的仓库管
理系统产生符合要求的信息报表，运输系
统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监
控．
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2.1 战略的物流系统规划
? 【 案例分析 】,
? 沃尔玛 (Wal-Marts)的目标定义是为消费者提供
优质的产品，使消费者无论何时何地都能得到这
些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，
建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些
目标的关键是通过一个叫做 Cross-Docking的抽象
逻辑技术。在这个系统中，货物被连续不断地运
送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另
一个码头不超过 48小时，而通常不需要花很多宝
贵的时间放在仓库里。
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2.1.1 物流管理的目标
? 客户服务和降低供应链成本是物流管理的
两大目标。
? 物流管理正是通过这两个目标的实现来为
整个组织的盈利做贡献的。
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2.1.1 物流管理的目标
? 1、客户服务
? 客户服务解决的是把产品和服务传递到我
们客户手中的流程问题。只有完成了这一
流程，产品和服务才能实现其充分的价值，
而且这一流程可以提供许多增值的机会 。
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? 2、物流成本
? 传统的与物流相关的成本计算中存在的问
题
? 1、计算成本时,过度地使用了累计或总合 ;
? 2、成本计算以职能为导向；
? 3、人们对服务不同类型客户、渠道和市场
细分的真实成本缺乏了解；
? 4、强调由产品分担全部成本，忽略客户成
本。
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? 由上分析可以看出,客户服务 和 降低
成本 是一对矛盾的整体，一味地降低
成本必然会影响客户服务水平，又因
为降低成本的各项指标比较容易量化
而且可以在短期内见效，而针对改善
客户服务的衡量指标则往往难以量化，
而且需要较长时间才能表现出来，所
以，在降低成本的措施实施之前，首
先需要对客户服务的标准进行明确的
定义。
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2.1.2 物流管理的战略导向
? 什么是战略？
? 战略是运用系统论等整体思维方法，帮助组织在
一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整
体的竞争性成长优势的全过程。
? 战略就是管理，战略就是一种管理思想和全新的
组织经营管理模式，其实质在于用战略思维的方
法和战略性竞争的方法，改造和渗透原有的组织
经营管理的各个环节、层次，从而使组织获得更
加有利和更加安全的生存、发展优势。
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? 物流管理中的客户主要有直接与物流组织
交易的客户，即 企业客户 和供应网络终端
的客户，称为 最终客户 。这两种客户关系
就是企业对企业（ B2B）和企业对客户
（ B2C）的关系。并且 B2C的关系最终决定
B2B的关系。
? 客户服务是物流管理战略导向的第一重要
方面。
? 物流管理的战略导向 就应该侧重研究获取
物流客户服务的要素。
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1、物流客户服务的要素
? 客户服务将市场营销和物流管理有机地结合起来。
? 市场营销和物流之间有效的界面需要开发和实施
传送客户服务的行为规范。由此，组成客户服务
的要素也来自以上的市场营销组合中，表 1给出了
详细的客户服务组成要素。组成客户服务要素的
活动存在于整个市场交易的过程中，包括销售前
（交易前）的活动、销售时及其售后的各种活动。
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1、物流客户服务的要素 (表一 )
类别 解释 举例
交易前 交易前设定的与客户服
务政策有关的要素
书面形式的客户
服务政策、
可接近性、组织
结构、系统的灵
活性
交易中 在实施配送活动时直接
涉及的要素
订单周期时间、
存货的可得性、
订单完成率
交易后 在产品的使用中支持产
品的要素
在产品的使用中
支持产品的要素
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2、物流客户服务的内容
? 主要内容：重视忠诚的客户、培养忠诚的客户。
? 物流系统的挑战就是以卓越的绩效提供超越客户
期望的产品和服务来巩固客户的忠诚度，同时就
是不断实施营销战略以强化客户的忠诚度，最后
还要在一段时期内衡量组织的客户维系状况，以
跟踪确定保留下来的客户的比例和相对价值，以
便采取策略。
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【 案例分析 】,
Batman通过客户服务实现增值
Everglo电池制造公司分四个阶段考察自己
的物流战略。, 客户服务, 概念的深入扩
展是每个阶段的标志。 第一阶段 是基本产
品：应用于采矿工业的密封酸性电池。客
户认为电池是成熟产品，不愿意为此多化
一分钱。每年，基本产品都承受着降价的
压力。 第二阶段 是工业企业对客户服务的
反应：替换故障产品的额外担保，对供应
商设计和生产流程质量保证的额外审计，
零件和服务的额外供应。
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第三阶段是认识到了深化客户服务的必要性。为了
实现增值，公司构想了一整套的附加服务。只需
一张便条，现场服务工程师就可以修好故障产品。
现在，可以把 Everglo的产品送到客户的处所进行
安装，通过把外围设备包括在价格表中，如：电
流接触器，为了使电池能够工作，必须把它安装
在蓄电池架上，以简化价格表。为了使客户能够
衷情于 Everglo的产品，还增加了建议和忠告。在
说明产品的一般应用时,Everglo采用了图表和建
议的方法，相应表格已经成了一种行业标准。而
且现场零件和服务供应经过更新以后变成了, 全
天候实用支持服务,,建立在 Everglo是行业领导
者地位的基础上，公司还组织了客户培训。
Everglo公司没有组织销售研讨会，而是组织了客
户培训研讨会；而且公司以行业代表的身份而不
是作为供应商与会发言。
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尽管公司已经在采矿工业使用的动力供应方面达
到了登峰造极的水平，但是 Everglo认识到图 1的
中心事实上是一个, 黑洞, 。竞争对手每年也为
基本产品提供更多的服务。实际上，第二层已经
被归类为, 商品,,在某种程度上，第三层也是
这样，而且客户的期望值在不断增加。人们确信
新的第四代战略使 Everglo处于竞争对手忘尘莫及
的位置。根据新战略还杜撰出一个新词
,Batman”:电池终身管理。目的只不过是一个企
业全面的客户导向的产品管理服务，为客户提供
,终身动力, 。供应链接管了管理客户资产的任
务，其中包括确定存在的问题、培训和管理先进
流动。 Batman的任务就是考察产品以及客户的经
营方式，在客户而不是供应商最为重视的方面有
上佳表现。
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图 1 通过客户服务实现增值过程
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问题分析
? 1、就客户服务战略而言,Everglo是否已
经跑到了终点？
? 2、作为 Everglo的一家竞争对手，您将采
取什么行动响应 Everglo最后一个举措。
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2.1.3 物流管理的战略类型与体系
? 过去物流管理的战略倾向于不惜以牺牲速
度为代价来实现流程的高效率 。
? 现在满足客户不断变化的需求的能力成为
物流管理的核心内容。
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2.1.3 物流管理的战略类型与体系
? 物流管理的战略实质上就是组织成长和竞
争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和
成长竞争是物流管理战略应该解决的根本
问题。
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2.1.3 物流管理的战略类型与体系
? 90年代以后，时间成为物流管理竞争策略里更具
深刻变革意义的一个方面。基于时间竞争就要求
组织必须具备快速响应客户需求的能力。
? 基于时间竞争的物流管理战略形成了一系列的管
理战略的思想体系，包括：供应链一体化、准时
制系统和精益思想、敏捷供应链、电子商务物流、
协同商务、虚拟组织、协同组织等。
? 由此，我们这里认为，供应链战略、协同战略都
是物流管理战略同一体系的规划。
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2.1.4 物流管理的战略演变过程
? 从战略的角度来看物流的演变过程，主要
经历了：
? 分散管理（垂直式的管理）；
? 物流流程整合管理（水平式的管理）；
? 速度整合管理（供应链网络管理）三个阶
段。
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1、分散管理
? 所谓分散管理，是物流流动的各个环节从
管理战略的角度分析是割裂的、分别进行
考虑的。企业外部和企业内部是两部分，
供应商和销售商同企业之间只有 简单的买
卖交易 业务关系，并没有在企业战略联盟
方面的协同关系,这种状况下显然得不到
一个总体最优的管理流程。
? 管理模式如下图所示,
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物流管理的早期管理模式：分散管理
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2、物流管理
? 物流管理不仅整合组织内部的业务过
程，同时还对组织外部的物流过程，
目标是实现缩短周期时间、减少产出
时间，降低成本。
? 管理模式如下图所示：
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物流流程管理模式
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3、供应链网络管理
? 供应链的范围包括从基本商品（来自土壤、
海洋或空中）到把成品销售给最终客户的
过程。
? 管理模式如下图所示：
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供应链网络管理模式
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敏捷供需链
? 敏捷供需链管理（ Agile Supply Chain
Management,ASCM）的战略就是对 ASC中
的物流、信息流、资金流进行适时、适量、
适地的计划、协调、调度与控制，实现在
正确的时间、正确的地点、将正确的需求
项目按照正确的数量交给正确的交易对象
的目标。
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2.2 制定物流系统规划的战略优势
? 2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势
? 竞争模型的中心内容,
? 识别组织内部及其和其周围环境的关系，
认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，
通过增强组织处理这些威胁和机会的能力
来建立其 竞争优势 。
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? 竞争模型的 中心内容 就是要识别组织内部
及其和其周围环境的关系，认识其优势和
劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组
织处理这些威胁和机会的能力来建立其 竞
争优势 。
2.2.1 从竞争模型分析物流规划的
战略优势
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? 竞争优势,即是指企业具有某种其竞争对
手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能
更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所
需的产品和服务 。
? 物流系统的规划是组织战略规划的一部分，
实施物流系统规划的作用是协调、指导和
实现最优的资源配置。通过制定物流系统
的规划，识别出组织所面临的形势，并通
过企业竞争战略取向的选择来增强组织在
行业或市场上的优势。
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? 定位学派 以美国哈佛大学商学院的迈克儿,
波特教授为首
? 最 基本理论假设 就是企业必须在某一产业
中或市场上为其本身定位,定位的意义 是
指企业可依据现时的产业竞争强度分析结
果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，
即成本或差异化，再考虑企业的竞争范围
即大市场或小市场，然后在下列 4种战略取
向中选择最适合企业条件的一种。
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4种战略,
? 1、低成本配合大市场（成本领先战略取
向）；
? 2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取
向）；
? 3、差异化配合大市场（广义差异化战略取
向）；
? 4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略
取向）
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安德鲁斯的 SWOT分析构架,
? 组织的强项（ Strength）、
? 组织的弱项（ Weakness）、
? 环境对组织提供的机遇（ Opportunity）
? 环境对企业造成的威胁（ Threats）
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在制定物流系统规划中，考虑的竞争威胁
因素还有：
? 新组织加入竞争行列的威胁力、
? 具有类似功能商品的取代压力、
? 买家的讨价还价力量、
? 供应商的讨价还价的力量、
? 现有竞争对手的角逐对抗力量。
如下页图所示：
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? 波特认为：, 当影响产业竞争的作用
力以及它们产生的深层次原因确定之
后，组织的当务之急就是辨明自己相
对于产业环境所具备的强项和弱项, 。
? 因此，物流系统规划制定中要基于以
下的竞争策略来对付自己外部的威胁：
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（ 1）较低成本战略（ Lowercost）
? 此战略的要素 是通过规模经济以减低平均
支出，同时借大量生产（ mass producton）
取得专业化的工作效率，使整体成本下降，
产品价格得以定位于较同业低，竞争优势
由此产生。
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? 沃尔玛采用连续库存补充系统的竞争战略，
节省掉了中间许多的管理环节，降低了成
本，提高了效率。和美国零售业的另一主
要公司 Sears相比，沃尔玛的管理成本仅仅
是 Sears公司的一半,即一美圆的销售额中
沃尔玛的管理成本仅占 15%，而 Sears公司
的管理成本占 30%。
? 汽车配件商面临的越来越紧迫的降价压力。
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（ 2）差异化战略（ differentiation）
? 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄
范围市场。
? 在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付
诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好
的消费者，所以又称为 聚焦式的差异化战
略 。
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? 不足之处：
此战略虽然可以帮助企业建立竞争优势，
但低成本的优势也会因技术转变而烟消云
散 。
? 例如：汽车产业及时满足市场的需求
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（ 3）跨越组织系统战略
? 依靠信息技术和网络通讯技术，能把组织
与客户、供应商连接起来的系统。 目标 是
降低系统的成本和增加竞争能力。
? 实施跨越组织系统的战略中，物流信息系
统的作用非常重要
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? 美国联邦快递公司开发的 FEDEX软件系统。
? 全球汽车制造商 GM和 Ford在竞争基础改变
的情况下进行业务的分拆，如 GM就将它的
部件生产商剥离出去成立了一个新的公司
Deiphi，而福特也成立了 Viston。
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【 案例分析 】,
戴尔在 IT物流中的核心竞争力
? IT物流
IT物流真正区别于其它行业物流的地方，
是它在实际运作当中所表现出来的具有 IT
行业的一些特性，比如 IT行业的产品附加
值相对比较高，对时间的关注度比其它行
业就更高一些，因此在物流手段上不会像
产品如汽车一样，采用公路和铁路运输，
而是更多的会采用空运的方法。
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? IT物流做的最好的就是 Dell。它能够在 IT市
场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成
为如今 IT行业的领头企业,主要取决于两
点,一是给客户提供的定制服务，二是通
过高水平的物流和供应链管理，把成本降
下来。
? 戴尔是一个真正的 LeanEnterprise(零式企
业 )，它非常现代地把所有的资源组合在一
起，以链主的身份打造了一条成功的
lean(零式 )供应链。
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1,7小时库存
? 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成
为捆绑的联合体。不同于 IBM的注意力在于横跨
整个设计、制造、分销和市场的全过程，戴尔只
在装配和市场上做足了功夫。 IT行业有它的特殊
性,,电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下
降 1到 2个百分点, 。如果没有一个很好的供应链
管理和生产控制，电脑的利润只会更低。 戴尔的
营运方式是直销，在业界号称, 零库存高周转, 。
在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件
组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市
场预测制定生产计划，批量制成成品。
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? 速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔
的做法是，利用信息技术全面管理生产过
程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件
制造商能迅速对客户定单做出反应：当定
单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单
分解为子任务，并通过网络分派给各独立
配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的
电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中
心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是
在成品车间完成组装和系统测试，剩下的
就是客户服务中心的事情了。
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? 戴尔供应链每 20秒钟汇集一次定单。而戴尔的供
应商仅需要 90分钟的时间用来准备所需要的原材
料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花 30分钟
时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原
材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订
单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有 7个
小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础 ———
装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每
一个部件和产品。
? 在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，
和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。
精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：
,我们跟用户说的不是 ‘ 机器可能周二或者周三
到你们那里 ’,我们说的是 ‘ 周二上午 9点到, 。
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2、服务外包
? 戴尔供应链中的一个明显特点是：其下游
链条里没有分销商、批发商和零售商这样
的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。
戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购
直接拿到客户的订单，客户的准确需求直
接反馈到设计、制造等整个营运过程里。
可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要
条件。
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? 在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即
多出了, 代理服务商, 这一环节。这些代理服务
商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，
这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务
策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免
了公司组织结构, 过度庞大, 的后果。 2001年，
戴尔在中国近 1700个城市建立了售后服务能力。
他们把服务外包给合作伙伴。用户 70%的问题可
以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到
解决 (这样比较节省客户的时间 )；剩下 30%，通
过合作伙伴在当地的工程师解决。这一点同样离
不开直销模式。
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? 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户
手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，
服务和质量很容易控制。而这一点单依靠
代理商是做不到的。当一个公司买了电脑
之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一
段时间，销售会主动询问用户是否有新的
需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和
IBM,HP的做法可能差不多，但是在中小
客户方面，直销和通过代理去做，效果完
全不同
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? 为什么戴尔的物流和供应链管理上能够达
到这么高的水平，能够做到, 零式, 企业。
? 首先在基础管理上一定要达到相当的强度，
比如说基于计算机系统的数据化控制、量
化管理。
? 其次，外部环境也是其它企业无法模仿的
一个竞争优势，因为一个企业的成长在很
大程度上也依赖着它的供应商。外部环境
都一定要非常好，企业要发展，就依赖于
很多环境因素的支持。
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? 最后,IT产品从生产模式上有它的特点，
业务外包在这个行业体现得特别突出。这
个行业不论是在中国还是世界其它国家，
都是发展得比较成熟的一个行业。产品的
骨架是标准化的，可以把制作流程分段包
出去给其它企业做。
? 这样，就要求供应链上下端的合作伙伴非
常密切，要求在信息化方面、管理水平方
面实现无缝衔接。
? 这一点上戴尔做的也非常成功，所以，沟
通成本也是戴尔供应链管理特色的关键因
素之一。
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案例分析：
? 1,IT行业的物流有什么不同于其它行业
的地方？
? 2、戴尔为什么能在激烈竞争的 IT行业中
领头羊？戴尔的物流相对于其它 IT企业有
什么差异性特色？
? 3、分析国内的 IT企业为什么不能做到和
戴尔一样成功的供应链管理？
? 4、制定一个 IT企业物流系统规划时，如
何体现其中的竞争性策略？
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2.2.2 从价值链模型分析物流规划
的战略优势
? 一、价值链模型
? 价值链分析,把企业视为许多基本活动序
列或, 链条,,根据企业从事的生产经营
活动分析其竞争优势所在。
? 波特的价值链模型,如下图所示：
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图 6 波特的价值链模型
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? 波特价值链理论的 重要意义 在于模型虽然
是对企业提出的，但其思想方法却具有普
遍的意义，特别是将活动分为基本活动与
支持活动的价值分析思想方法。因此，继
企业价值链模型提出后，针对特定情况的
价值链模型层出不穷，并从而使价值链模
型成为一个通用的分析工具。
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二、物流活动的价值链模型 ----全程
物流管理
? 价值流 是指组织运转从开始到结束的多组连续活
动，这些活动共同为客户创造价值，客户可能是
外部的客户，也可能是价值流内部的最终使用者。
? 全程物流 是从价值链模型的角度提出的，其 基本
含义 是指不同职能部门之间或不同企业之间通过
物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成
本的效果。全程物流要求企业将提供产品或运输
服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物
流管理的一项中心内容。
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? 全程物流管理是针对将产品或服务提供给最终消
费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一
体化体系进行全过程的战略管理。
? 全程物流管理强调核心企业与相关企业的协作关
系，通过信息共享、技术扩散 (交流与合作 )、资
源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现
经营一体化。
? 从系统观点出发，全程物流管理通过对从原料、
半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费
者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，
以此来满足顾客的需要。
? 所以，全程物流管理是集成化管理，它关注的是
商品（价值）的流动而不是传统观念的功能分割
或局部效率。
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? 全程物流管理与传统的供应链管理的区别
?供应链注重, 货物, 在物流运作上的流动
过程；
?价值链除了重视, 货物, 的流动，更加注
重, 资金, 在物流运作上的流动过程。
? 现在狭义上认为物流管理就等同于价值链
的管理，而全程物流管理是将价值链融入
物流当中的物流管理。
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? 全程物流管理的图示如图 7所示，表现出全
程物流管理不同于传统的供应链管理的是：
管理范围不仅侧重在物流和信息流的管理
上，更关注资金流的管理，关注价值链上
各个关联环节的关系及其相应的控制。
? 通过把握物流管理的核心竞争力，来实现
价值链的整体竞争力。也就是说 全程物流
管理的目标 是将整个价值链上的所有环节
的市场、分销网络、制造过程和采购活动
联系起来，以实现顾客服务的高水平与低
成本，以赢得整体竞争优势。
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图 7 全程物流管理
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三、物流系统规划和物流价值链模
型的关系
? 在初始制定物流系统规划时，需要充分考
虑整个物流管理中的具有竞争地位的各个
关键点和关键联接点：如新服务、市场、
供应链连接关系和成本等。
? 辨识这些关键点,我们从成本控制的角度
出发进行分析：
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? 首先就是辨识描述出物流系统涉及范围内
各个环节的价值链，确定价值链由那些具
体的价值活动构成。
? 其次通过价值链分析，可以找出各价值活
动所占总成本的比例和增长趋势，以及创
造利润的新增长点，识别成本的主要成分
和那些占有较小比例而增长速度较快、最
终可能改变成本结构的价值活动，列出各
价值活动的成本驱动因素及相互关系。
? 同时，通过价值链的分析，确定各价值活
动间的相互关系，在价值链系统中寻找降
低价值活动成本的信息、机会和方法。
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? 最后，再以每一个价值活动为中心，描绘
其具体的价值流流程，在价值活动内部建
立以价值流为基础的成本控制体系，对成
本进行实时监控和信息反馈。
? 这种基于价值活动的成本分析是控制成本
的一种有效方式，能为改善成本提供信息，
也为制订合理有效的物流系统规划提供重
要依据。
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? 从采购活动的价值流图分析来说明价值链
的分析对物流系统规划的作用。
? 在物流系统规划实施中，由于环境的多变
性，采购部门的每一次采购活动也许就会
不一样，所以需要在规划实际实施过程中
随时进行和分析出实际的价值流，并随时
记录下整个价值流的总成本及成本变化分
配情况，找出变化的原因，提出改进的意
见。
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【 案例分析 】,
通用电气公司的全球采购战略
? 通用电气公司（ GE）是一个全球性的技术服务财
务公司,目前，通用电气公司主要有十三个全球
性的商务操作部门，全球大约 30万的员工,132
个销售部门。中国通用电气公司从 1990年开始，
每年都保持着很高的利润增长点，在 2002年达到
了 150亿美金的增长，对中国 GE来说最主要的衡
量指标就是创造利润的能力，非常重要的是不光
是一次性的提供好的表现，而是能够保持长期连
续一百年的历史都是这样。
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? GE有将近 90％的员工来自美国以外，而有 40％的
销售来自美国之外。 GE大概有 13个不同的部门，
一是 GE的飞机发动机；二是商务的财务公司；三
是面对普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、
贷款；四是家用产品，包括家电、灯泡；五是租
赁公司，包括卡车租赁、集装箱租赁等，六是工
业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上
用的电器，这是 GE比较大也比较传统的部分；七
是在保险方面,GE的保险管理资产已经达到 1800
个亿，主要业务是针对商务保险和战争保险；八
是医疗设备，一年有 100亿美金的年销售额，是
GE的全球部门之一；九是美国全球广播公司；最
后的四个部门，一个是 GE工程塑料；还有是动力
设备，另外一个是特殊材料，最后是火车头系统。
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GE的采购的程序
? 1、全球化的采购模式。 GE采购模式中最基
本的一点 。
达到此目标有两个重点,
?一个全球性的采购队伍；
?其次是对全球组合包括所有的供应商来讲，
对于他们的产品供应，在整个过程当中，
要几乎是透明的。
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? 2,GE的采购程序步骤包括：
一是明确的货币需求；
二是供货商的选择和认可；
三是在这个过程当中的网上竞标；
四是把采购交给供应商；
最后一步是进行采购。
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? GE对供应商有四个最基本的要求：价格、
质量、交货和诚信。
? 价格,GE怎么保证找到最好的价格供应商
?GE在开始选择供应商时，是在全球范围内，
这样竞争会使供应商的价格压得很低；
?GE和供应商合作后，会继续要求供货商第
二年、第三年，每年都要往下降 5－ 10％的
价格，推动供应商改革自己的采购程序、
供应效应以及改革自己的成本等等。
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? 质量
评价供应商的质量，有非常严格的样品论
证程序，关键是怎么样能够有办法证明在
以后的五年十年的样品产品不再用放大镜
看的时候，也做得很好。
? 交货
GE的全球战略不是只要求供应商只对某一
个特定的工厂交货，而是要给全球的工厂
交货，所以对全球供应链的要求非常严格。
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? 诚信
合作都是建立在诚信基础上的。如果想通
过行贿受贿或寻找管理漏洞达到一些目的，
GE就会取消相应的供应商资格。
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? 3、最后是信息系统的作用。
?网上竞标是帮助公司采购得到最大效果的
主要方法之一；
?其次是电子商务，包括订单、发票、支付
等都不再有任何烦琐的过程。
?还有交货时的数据处理等。
GE是非常遵循数据讲话的公司，这已经成
为 GE公司的一种企业文化和一种哲学过程。
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思考题：
（ 1） GE公司的采购竞争战略是从哪几个方面进行
体现的？
（ 2）在 GE的采购战略思想中，其具体采用哪些策
略来挖掘相关价值链活动中的利润增长点的？
（ 3）通过该案例，讨论 GE公司生命力长久不衰的
原因是什么？
（ 4）在 GE公司对供应商价格和质量的要求中，中
国的企业能学到什么？讨论要做到这种要求，中
国企业传统的职能式组织结构有什么阻碍作用？
（ 5）讨论信息系统在 GE公司的采购过程中所起的
作用？
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2.2.3 从关键成功因素的角度分析
? 关键成功因素 (Critical Success Factors,CSF)
指的是对企业或组织成功起关键作用的因
素。
? CSF法 就是通过分析找出使得组织成功的
关键因素，然后再根据这些关键因素来确
定系统的需求，进行系统的规划。
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? CSF方法的 优点 是虽然分析的数据少，但能
把组织关键的数据提取出来，起到战略指
导的作用。
? CSF的主要任务：
组织的资源有限，无法在任何一个环节上
都考虑用户的最大利益，但在已经存在的
各种限制条件下，要选择若干满足用户利
益的具有战略性的设计因素。
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2.3 物流系统战略规划对管理者及
其组织的意义
? 管理者或组织在制定物流系统规划时必须
转变的思想意识。
一、物流系统的竞争优势
物流系统的优势主要通过产品的最低成本
来实现在市场上的竞争优势，这从五个方
面来得到具体体现：
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1、质量优势
? 客户最关注的是产品的质量，优质的服务、
货真价实以及按时交货是质量取胜的体现。
? 物流系统中，保证质量的 最根本目标 是物
流实施中的流程，稳健的流程是物流质量
保证的基础，物资按照人们所期望的方式
流动，同时通过资金流和信息流进行监督
和控制，并反馈误差来消除不正确流程，
通过使流程更加稳健来增加可靠性。
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? 海尔物流的管理特色是, 一流三网, 充分
体现了稳健的现代物流特征：, 一流, 是
以订单信息流为中心；, 三网, 分别是全
球供应链资源网络、全球用户资源网络和
计算机信息网络。, 三网, 同步运动，为
订单信息流的增值提供支持。
? 海尔通过内外物流改革，达到质量零缺陷
的目的 。
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2、速度优势
? 时间 可以用来衡量客户收到一个给定产品
和服务必须要等待多久。因为客户一般不
想等待，甚至可以为节省时间，多化一些
钱，因此，组织可以用时间赢得竞争优势。
? 海尔物流通过 3个 JIT，即 JIT采购,JIT配送
和 JIT分拨物流来实现同步流程。
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? 海尔 在中心城市实现 8小时配送到位，区域
内 24小时配送到位，全国 4天以内到位。
? 联合包裹服务公司 UPS被称为物流业行动敏
捷的巨人，其业务网点遍布 200多个国家和
地区，每天在全世界运送 1330万份包裹和
文件，全球 80％的人口可以在 48小时内接
触到它的服务。拥有 36万员工的该公司
2003年创造了 313亿美元的营业额。
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3、可靠性优势
? 时间不仅仅是速度问题，也是 兑现承诺 的
问题。组织如果不能提供即时可得的产品，
就必须告诉客户运送产品或者提供服务的
时间。 交货的可靠性程度 体现着组织兑现
这些承诺的能力。
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? 戴尔公司承诺：所需的产品运达客户不是
说明天或者后天，而是明天上午 9点钟。
? 而 UPS从 2003年投资 2000万美元开发新的
物流 软件，这套软件集成了 邮政 编码的信
息，还与包含客户信息以及美国门户服务
信息的数据库相连接，能够产生新的货物
标签。据估计，这套软件系统预计将减少
大量的错误，并将大大缩短货车发送包裹
的时间。
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4、灵活性优势
? 世界上能存活 50年以上的企业很少，主要
原因就是不能适应市场的变化。因此，物
流系统的设计必须具有一定的灵活性能力。
例如：
?产品灵活性
?组合灵活性
?货物量灵活性
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二、物流系统的协同管理
? 在物流分散管理时期，每个功能都是独立
的，采购就是采购，生产就是生产。因此，
即使是一个组织内部，部门和部门之间也
有很多的障碍。因此，即使是一个组织内
部，部门和部门之间也有很多的障碍。
? 例如,2000年，苹果和 Intel公司之间的物
流矛盾。
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? 物流系统的协同管理问题 就是整个物流链
上的各个节点之间的统一协调。如果不实
现协同管理，这就会造成一个经常所说的
,牛鞭效应, 。当市场需求突然下降的时
候，就会造成整个供应链上大量的库存积
压。
? 所以，实现协同管理，就是一旦整个市场
刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻
在整个链上的节点显示出来，然后供应链
上的各个节点就可以根据实际情况快速行
动起来。
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? 沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常
紧密？
? 就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售
数据在关店之后 1～ 2小时内传给宝洁，宝
洁拿到这个数据就可以安排第二天送给沃
尔玛的货物，同时生产计划也做出相应的
调整。
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? 从价值链的角度来说，供应链协同战略的
定义是企业从计划的预测和制订开始，形
成原材料采购、供应商管理、储运管理、
生产分销及服务过程中的战略匹配性，从
而在满足客户需求、加快反应速度和降低
运作成本之间，找到一个平衡点。
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【 案例分析 】,
惠普供应商协同解决方案：电子化
采购
? 一、惠普公司简介
惠普和康柏合并以后，排名 500强第 9名，
全球最有价值品牌第 15名，每年的营业额
接近 800亿美金，每个季度有多于 10亿美元
的现金流，研发费用大概有 40亿美金。惠
普公司有 60％的营业额来自于美国之外，
它的文化也是多样化的，员工也是来自各
个不同的国家和团队。
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? 二、惠普公司的采购问题
? 在 2000年或者是 2001年的早期，惠普有很多的部
门，他们的采购、物流，甚至供应链都是各自为
政，不同的业务部门有不同的供应链在运行。所
以，不同的部门有不同的供应采购计划和采购策
略。因此，怎么样来整合它们就成了问题。同时，
惠普的管理还包含很多层次和区域，而且生产有
很多方面是通过外包，通过合同、制造商,OEM
或 ODM等来运行的。这么大的集群如何来进行整
合？如何做到在正确的地方、正确的时间拿到所
需要的正确的产品，而且是以最优惠的价格。
? 通过对这些问题的分析，惠普领导层的高层决策
者们决定要创新采购流程、创新采购策略、创新
采购系统，这就是提出来的电子化采购解决方案。
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? 三、惠普供应商协同解决方案：电子化采
购
? 1、惠普电子化采购战略的目标和愿景
? 目的 是要形成一流的采购流程和采购工具
的创新，来获得供应链的竞争优势和成本
竞争优势。
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? 愿景 包括两方面：
? 一是作为全球公司和跨国公司，在采购供应链方
面，要有全球的可见性，要能够从总部的物流部
门看到每个地区的采购链上、供应链上的情况，
可以做一些合并、做一些建议，来达到规模经济，
降低成本的效益；
? 二是也不能丧失惠普作为每个业务系统所具有的
灵活性和要发展各个业务部门的声誉，维护各个
部门能力的分散的权利。
? 两个方面一个是降低库存成本、降低采购成本，
然后提高效率；另一个是在每个部门不能丧失它
的可知性和决策性。
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? 2、惠普电子化采购战略的实施策
?首先制定出统一的愿景，
?然后制定出这个战略要达到的目的，
?还要制定出各个部门和战略投资的关系，
?最后还要保证行动的路线，这也是公司重
要的战略部分。
? 另外，实施的方案是先点后面的方法，先
在几个有限的大的点、重要的点来进行实
施，然后推广开。
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3、惠普电子化采购战略的协同设计
? 整个电子化采购战略主要由四方面组成
?订单和预测协同、
?库存协同、
?拍卖系统
?资源获取协同系统。
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订单和预测协同
? 主要是利用 Internet的功能，来做网上的订
单处理和预测的处理；这里的订单处理和
协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购
关系，其实还有惠普内部各个部门之间的
采购关系，所以内部的协同及其和自己的
一级供应商、二级供应商的协同，总之，
订单处理和协同及预测协同是要达到的目
的。
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? 图 8给出了惠普的一个协同采购流程示意图。图中
可以看出，惠普设计了一个协同中心，事实上，
这个协同中心实际上是一个逻辑的概念，并不是
说真正成立了这么一个物流实体，而是一种信息
处理的机制。经过协同中心的处理就会再把它发
给惠普的贸易伙伴，和贸易伙伴的沟通有多种方
式来处理，一种是利用电子邮件来进行交互；另
外一种就是用反馈的方式，贸易伙伴收到后进行
及时的反馈，反馈信息也会送到协同中心，协同
中心收到反馈后，中间会做一些调整和修改的处
理，最后送到业务部门，业务部门来确认最后的
调整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反
馈回来，同时更新 ERP系统，更新 ERP系统的目的
也是为了调整生产计划，把最终的计划再送给贸
易伙伴，即供应商。
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库存协同
? 称为 e－ smi，就是供应商管理的库存尽量
保持最小,保证这一点需要有一个供应链
信息系统来进行实时的交互。
? 惠普设计了一个自动的补货系统，如果有
完全库存、目标库存和设计库存，它来决
定什么时候去补货，根据什么策略去补货。
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? 库存协同实施的流程是：首先在业务单位
生成一个最高层最简单的一个物料的需求
测会送到惠普的贸易伙伴，然后再把反馈
信息回到协同中心，协同中心经过优化处
理之后，再反馈到贸易伙伴、物流伙伴，
同时贸易伙伴和物流伙伴会把一些部件的
更新或者是时实的情况反馈到协同中心去；
接着是保证确认、协同，然后达到在物料
方面的掌控，包括什么发货、运货，这都
是通过库存协同中心来得到。
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拍卖系统
? 就是电子采购、电子拍卖、电子买、电子卖，这
是惠普自己建立的一个电子化交易市场。
? 惠普设计一个自己自有的电子化拍卖市场，主要
是为了处置剩余的库存问题，在惠普被称为前项
拍卖，或者叫做向上拍卖。
? 拍卖的对象是惠普自己的一些供应商甚至是它的
一些分销商，只要他们有办法去处理这些剩余库
存品。这种方法，使得有一段时间，惠普的库存
降得很快。使惠普的商品达到最好的性价比。
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物料资源的寻找、获取、选择、决
定的系统
? 主要是一些基于供应链的智能的分析。
? 在电子化的物质获取及处理中，在不同的
物料中心要采取不同的政策，采取和不同
的供应商的交互策略。
? 在新产品的引用期主要是发现供应商,主
要通过电子化的获取功能 。
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? 电子化的获取功能,
? 第一个是叫电子化 IFI，就像传统的供应商，
经过调查向可能合格的供应商发出信息寻
求，反馈回信息说明所需的物料是否能够
供应；其次是 IFP电子化，在确认能够供应
后，惠普要求供应商能够建立一个方案，
涉及所需的物料、价格及其相关策略，类
似于投标书，即电子化索取方案建议书；
最后一步就是电子化报价 IFQ。
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? 产品快速成长的期间，主要是和供应商进行更深
层次的交互 。
?此时期成本优化就是一个大的策略。所以，这时
候就要跟供应商协同，怎么样让供应商和惠普一
块成长，在它的成本结构方面能够适应市场对惠
普的成长成本的要求，这是一方面；
?另外一方面是成本紧逼策略，就是惠普要求它的
供应商，第一层、第二层或供应商的供应商能够
利用这套系统提高它自己的竞争力，降低它的库
存水平，使得它和惠普共同发展，若不能适应，
就进行优胜劣汰原则。
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? 在产品的成熟期，惠普也有和生长期同样
的处理方法，那就是在产品的采购部分来
找出哪个部分还可以省多少，能省就要省。
? 产品的末期，惠普在这方面也是非常重视
的并且有若干处理方法。
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? 惠普的策略就是怎么维持一个有竞争力的
成本结构，这就是引入惠普电子化采购的
系统计划，包括如何建立这个系统，制定
什么策略和什么实施战略，然后就是以上
介绍的四个重要部分。
? 系统产生的效益：
在 2002年当年，就节省了惠普采购和物料
成本大概是 1亿多美金。
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效益产生的原因：
? 一个是物料的获取方面，平均节省 10％，最多能
到 40％，这是从物料获取功能中得到的；
? 另外就是剩余库存的收回方面，剩余库存对效益
提高了三倍。
? 三是非标准化，在运营效率方面增加了大约 30－
40％，而物料采购周期减少了一半，节省了 5天；
? 还有库存的周转，从原来每年平均周转 11次达到
24次。
这是来自于直接采购成本、库存成本和周转效率
提高后得到的利润。
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? 在间接成本方面，比如营销,200年惠普的
营销取得了一亿多美金的营销，这说明由
于整个系统的使用，使得反映更快，丢单
的可能性更小。惠普做到了制定的项目策
略在当年投资、当年回收的目标。
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分析题：
? （ 1）惠普在推行它的电子化采购战略时，可能会
遇到什么问题，如何解决这些问题或者如何寻找
这种机会并采用什么方法来推行这种战略呢？
? （ 2）你认为什么是协同？惠普的订单协同、库存
协同等等是如何做到的？请从价值链角度来说明。
? （ 3）分析讨论惠普的电子化采购战略制定的基础
是什么？
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练习题
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The End
