第三章
现代物流系统规划与
组织的关系
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本章目录
? 物流组织的演变过程
?物流组织的发展
?组织的层次关系变化和制定物流规划的组
织特点
?从职能组织向过程组织的转移
?物流组织演变的管理作用
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本章目录
? 物流系统规划对物流组织的影响作用
?物流组织的结构形式和设置
?现代物流管理理念
?第三方物流组织
?第四方物流组织
?知识经济时代的物流组织发展
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学习目标
? 了解组织的概念、组织的结构以及组织文
化对组织的影响；
? 了解物流组织的演化发展过程，理解信息
系统对物流组织实施流程重组的促进作用；
? 从管理角度深刻理解物流组织这种演变的
含义；
? 掌握物流系统规划和物流组织之间的关系；
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学习目标
? 理解信息系统，尤其是电子商务，支持下
的物流组织结构、特征和作用；
? 了解第三方、第四方物流组织的概念和特
点及其不同；
? 懂得在物流系统规划中分析和设计物流组
织的意义。
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３．１物流组织的演变过程
? 3.1.1物流组织的发展
? 一、组织的概念
?组织 是人和其它各种资源所组成的，以达
到某种目的的正式集合 。
分为盈利性组织和非盈利性组织
?所有组织的 首要目标,包含有一系列的增
值过程，将价值提供给接受者
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? 物流组织 一般是指以物流经营和管理活动
为核心内容的实体性组织，从广义上讲它
可以是企业内部的物流管理和运作部门、
企业间的物流联盟组织，也可以是从事物
流及其中介服务的部门、企业以及政府物
流管理机构。
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? 二、组织的结构类型
根据组织的目标和组织的管理方法，有多
种组织结构可以采用,常用的有,
?层次型的组织结构，
?项目式，
?模拟分权制，
?矩阵结构等。
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? 1、层次型的组织结构
?层次型的组织结构 是各级管理者除主管负
责人外，还相应地设立一些功能机构。如
财务、生产、营销等，某一个层次之上的、
在同一个直线上的部门是平级的，称为 线
性职位 。
?在组织内，层次越高，权力越大。其结构
形式如下页图 3-1所示
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图 3-1 层次型的组织结构简图
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? 层次型的组织结构的 优点 是,
?能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理
工作比较精细的特点；
?能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线
领导人员的工作负担。
? 缺点,
?由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易
造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
?各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；
?在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，
对环境发展变化的适应性差；
?强调专业化，使主管人员忽略本专业以外的知识，
不利于培养上层管理者。
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? 目前，随着信息技术的发展和现代管理思
想的应用,“扁平化”的组织结构正在代
替层次结构理论。
? 基于信息技术的后工业理论认为：组织变
为“平坦”和“横向”，一是因为中层管
理者的削弱；二是传统的职能部门被业务
过程重组来取代。
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? 2、事业部制
事业部制 最早是由美国通用汽车公司总裁
斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”
之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度
（层）集权下的分权管理体制。它适用于
规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企
业。
? 事业部制是分级管理,分级核算、自负盈
亏的一种形式 。
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? 主要从产品事业部和区域事业部来进行介
绍。
? （ 1）产品事业部（又称产品部门化）
? 产品部门化 主要是以企业所生产的产品
为基础，将生产某一产品有关的活动，完
全置于同一产品部门内，再在产品部门内
细分职能部门，进行生产该产品的工作。
?其组织结构见 图 3-2所示，以生产多种类型
的飞行器和卫星的航空公司为例，其中每
种类型的产品都是由独立的单元进行生产
的。
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图 3-2 产品事业部的组织结构
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? 优点：
?产品事业部的组织结构有利于采用专业化设备，
并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的
发挥；
?同时每一个产品部都是一个利润中心，部门经理
承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政
绩；
?在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，
比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
?使得容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
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? 缺点：
?这种组织结构需要更多的具有全面管理才
能的人才
?并且因为每一个产品分部都有一定的独立
权力，高层管理人员有时会难以控制；
?对于总部的各职能部门，例如人事、财务
等，产品分部往往不会利用。
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? (2)区域事业部制（又称区域部门化）
?按地区划分部门比较适应于在地理上分散
的企业。其 原则 是把某个地区或区域内的
业务工作集中起来，委派一位经理来主管
其事。
?按地区划分部门，特别适用于规模大的公
司，尤其是跨国公司。
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图 3-3 区域事业部组织结构图
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? 优点：
?区域事业部的组织结构可以责任到区域，
每一个区域都是一个利润中心，每一区域
部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
?同时也放权到区域，每一个区域有其特殊
的市场需求与问题，总部放手让区域人员
处理，会比较妥善、实际，这样可以有利
于地区的内部协调，使得了解区域内的顾
客，更好地提供服务。
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? 缺点：
?随着地区的增加，需要更多具有全面管理
能力的人员；
?并且每一个区域都是一个相对独立的单位，
加上时间，空间上的限制，总部可能对其
进行控制较难。
? 总之，事业部型的组织结构必须具有 三个
基本要素,即相对独立的市场；相对独立
的利益；相对独立的自主权
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? 3、团队形的组织结构
? 这是一种介于层次型的组织结构和事业部
型组织结构之间的形式。这种结构以工作
团队或小组为 中心,这些小组可能很小，
也可能很大。
?典型的结构形式 为：每个团队都有一个领
导，由它负责向组织中更高层的管理者报
告。
?这种组织结构如图 3-4所示。
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图 3-4 团队形的组织结构
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? 优点：
?这种组织结构可以充分调动各个团队的积
极性，整个结构更具灵活性，使得能具适
应性。
?高层管理人员将部分权力分给各个团队，
减少了自己的管理事务，从而可以把精力
集中到战略问题上来。
? 缺点：
?各个团队对自己的情况非常了解，但可能
对组织全貌了解不够，在信息沟通和决策
权力方面也存在着明显的缺陷。
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4、矩阵式的组织结构
? 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直
领导系统，又有按产品（项目）划分的横
向领导关系的结构，称为 矩阵组织结构 。
? 如图 7所示。
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图 3-5 矩阵式的组织结构图
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? 特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职能
部门的专门机构上,这种组织结构形式是
固定的，人员却是变动的，需要的时候进
行组合在一起，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散。因此，这种组织结构
非常适用于横向协作和攻关项目。
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? 优点：
?机动、灵活，可随项目的开发与结束进行
组织或解散；
?结构是根据项目组织的，任务清楚，目的
明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合；
?它还加强了不同部门之间的配合和信息交
流，克服了直线职能结构中各部门互相脱
节的现象。
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? 缺点：
?项目负责人的责任大于权力，人员上的双
重管理是矩阵结构的先天缺陷；
?由于项目组成人员来自各个职能部门，当
任务完成以后，仍要回原单位，因而容易
产生临时观念，对工作有一定影响。
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? 矩阵式结构 适用于 一些重大攻关项目。企
业可用来完成涉及面广的、临时性的、复
杂的重大工程项目或管理改革任务。 特别
适用于以开发与实验为主的单位，例如科
学研究,尤其是 应用性研究单位等。
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? 三、组织文化
组织文化 是一个组织所共享的诸如,组织目
标、价值观或者制定决策的方法等的理解。
?青岛海尔电冰箱股份有限公司的 企业文化
就是：先难后易是公司的产品和市场战略。
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? 在 组织的上升期,组织文化会具有一种凝聚作用、
导向作用和激励作用。组织文化会对组织的积极
创新、团结向上起到积极作用；
? 但在 组织衰退期,组织文化会变成禁锢组织发展
变化的主要阻力。
? 如 1918年幸福杂志中的 500强企业有不到 10%存
活 50年以上；美国 50%的新建私人组织 5年之间
经营失败。这些组织为什么会失败？失败的原因
主要是不能适应快速的环境变化，其中标准工作
程序的惯性、潜在的政治冲突及其企业的文化都
是组织变迁的抵制因素。
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? 组织为了保证竞争力，就必须对其经营模
式做出根本性的变革。在这中间,“技术”
常是一个主要的促进因素。
? 技术变化可能迫使组织打破旧的经营模式、
打破惯性的组织文化，就会遇到很大的阻
力，这也是组织最艰难的时候。
? 这时，组织文化变的非常强大，新技术的
采用开始总是避免改变基本前提，在支持
现状方式下被采用，并且如果新技术和组
织文化发生抵触，技术常常会束之高阁或
推迟到组织文化慢慢发生调整。
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【 案例分析 】,
联想集团的组织结构适应性发展
? 联想集团是一家以研究、开发和销售计算机设备
及其相关产品为主、贸工技一体、多元化发展的
大型信息产业集团，在国内外共拥有 40多家分公
司及分支机构，近千个经销服务网点；净资产 16
亿人民币。
? 联想目前已形成了六大支柱产业，构造了在信息
产业领域内多元化发展的新格局。联想之所以能
在激烈且不断变化的环境中高速发展，主要原因
是采取了不断调整的组织结构和适时而动的企业
战略，从而使企业在环境、组织、战略及其互动
关系一直保持着较高的水平。
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? 1987年以前，联想采用的是“平底快船”的管理
模式。
? 1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们
提出了新的组织结构“大船结构”管理模式。
? 90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算
机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第
三种管理模式“舰队结构”应运而生 。
? 1997年开始，北京联想和香港联想整合，成立联
想集团有限公司，原来的十几种业务并成联想电
脑公司、联想科技发展公司等六大子公司。
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? 组织的发展变化是同技术的快速发展变化
密切相关的，正是新技术的出现和快速发
展，使得组织的结构和相关的组织文化等
也需要发生相应的改变。同样物流组织也
遵循这样的规律，物流组织的出现和发展
是人们在新技术支持下对物流认识不断提
高的结果。
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（ 1）零散物流组织阶段
? 最初的组织将各种物流功能简单地分布于组织内
部各个分散的职能部门之中，企业没有正式统一
的物流组织，物流是分散在组织内不同职能中的
一系列互不协调的、零散的活动，企业物流处于
职能分散化、管理分离化阶段。
? 组织的信息搜寻和处理能力都很弱。只能依赖庞
大的库存来保证生产的连续性。这时组织也可能
将一些物流服务环节 (如运输、仓储、包装和装卸
等 )外部化，这种外部化常常取决于物流能力的限
制与成本的比较。
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（ 2）物流功能归并组织阶段
? 随着企业集成运作物流的成本降低和物流经验的
提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，在
企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理
部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各
自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前
这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。
? 这些物流的一些联系使得紧密的服务环节和功能
逐渐地归并在一起 。
? 这时,物流作业就开始从零星物流服务阶段向功
能归并阶段过渡。
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（ 3）功能一体化物流组织阶段
? 功能一体化物流组织 是在一个高层物流经
理的领导下，统一所有的物流功能和运作，
将采购、储运、配送、物料管理等物流的
每一个领域组合构成一体化运作的组织单
元，形成总的企业内部一体化物流框架。
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（ 4）物流过程一体化组织阶段
? 物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管
理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核
心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，
开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导
向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体
化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。
? 从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物
流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向
的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物
流组织发展趋势。
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（ 5）虚拟与网络化的供应链组织阶段
? 虚拟物流组织 实际上是一种非正式的、非固定的、
松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组
织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、
顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，
以最小组织来实现最大的物流功能。
? 网络化物流组织 是将单个实体或虚拟物流组织以
网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流
专业化资产、共享物流过程控制和完成共同物流
目的为基本特性的组织管理形式。
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表 3-1 物流组织发展演化同信息技
术的关系
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? 表 3-1给出了物流组织发展演化同信息技术的关系。
? 在信息不发达时期，物流功能只作为组织生产的
一个附属化过程而存在，而在物流功能归并阶段
和功能一体化物流阶段，计算机技术融入物流管
理中，组织内部开始实现物流功能的合并或有目
的地把物流部分外包，实现了职能化或专业化，
但这时仍然企业内部各个部门之间、企业和供应
商之间、和客户之间信息不能充分共享，这导致
诸如“牛鞭效应”这样的问题经常出现；
? 所以，电子商务的物流技术的发展引出了网络化
的供应链组织结构，形成联盟化的集合，最大限
度地实现了物流利润源泉的挖掘。
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3.1.2组织的层次关系变化和制定物
流规划的组织特点
? 一、组织的层次关系变化
企业的组织结构正在从金字塔型走向扁平
化型或网络型结构 。
? 图 3-6给出了金字塔型组织结构和扁平化组
织结构的比较，可以看出，在扁平化的组
织结构中中层管理者大大减少，把他们从
行政性的事务工作中解放出来去做更多创
新性的、技术性的工作。
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? 扁平化的组织结构有如下几种类型：
（ 1）分解经营模式。
（ 2）分层决策模式。
（ 3）产品事业部模式。
（ 4）分散的利润中心模式。
（ 5）平等制模式。
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? 二、制定物流规划的组织特点
? 制定物流系统的规划时应该考虑目前组织
结构发展变化的特点,因地制宜,因时制宜。
具体的特点包括,
(1) 柔性化组织，即可以方便地重塑的组织
结构。
（ 2）协调化联盟。这正是物流一体化、供应
链管理所要求的。
（ 3）信息技术支持的流程组织。
（ 4）组织文化的建设。
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3.1.3从职能组织向过程组织的转移
? 职能组织 优点
? 便于计划与控制，
?便于纵向增加管理层级，
?横向增加员工数量，并且只需短期培训就可以
运行。
? 缺点
? 首先是工作效率非常低下，
? 组织僵化，缺乏柔性，专业化分工形成的组织结
构，重组与改革的难度大；
?组织机构臃肿、忽视用户满意度。
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? 基于这种过程管理的思想，将各种形式的
订单的执行过程统称为 过程 。
? 组织流程再设计 就是进行业务过程流程重
组，即对组织的流程、组织结构、支持的
信息系统和组织的价值链进行最根本的重
新设计，以便提高产品或服务的质量，增
加客户满意度，提高效率和收益。
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? 基于过程的组织流程再设计的 特点 是：
? （ 1）过程性和过程的嵌套性
?组织结构的设计不再基于职能，而是基于
一个过程，一个过程可能包含了涉及组织
输入、输出多个协同的活动，如图 3-7中的
用户订单过程包含了从库存、财务、质量、
运输和用户咨询与服务等多个活动。
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? （ 2）过程的并行性。职能式的组织结构是
串性的结构，一个职能的功能完成之后才
能传到下一个职能环节，整个工作效率很
低，并且没有哪个部门为整个流程负责。
过程导向的流程强调采用信息系统的支持，
利用信息系统的网络通讯技术和数据库技
术把系统中同时存在的多个过程并联起来，
同样在每个过程中也可能存在多个并行的
环节或活动，依靠信息系统的功能统一进
行适当的管理与控制来达到最佳的运行效
果。
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? （ 4）过程的分布性：由于构成供需链的供
应商、制造商、分销商等实体具有地理上
的分散性，使得跨越多实体的过程具有明
显的分布性特征。
? （ 5）过程的适应性。由于市场的不确定性，
构成供需链的供应商、制造商、分销商等
实体具有职权的自主性和充分的自治性，
合作与竞争、自主与联合并存，使得过程
在执行当中，对某些活动、实体及其相互
关系等进行适当的调整是不可避免的。
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案例分析：供应链的评估与企业价
值创造（ EVC）
? 国内某特钢集团努力和国际先进水平接轨，启动
了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个
供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法
（ EVC）为客户服务。
? EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。。
我们运用 EVC为该特钢集团的主要业务部门进行
了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、
关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以
及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能
影响进行了指标量化。
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? 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细
化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目
标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的
要求，确认对 ERP和其他 IT,EVC解决方案为客户
分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继
而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整
的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，
根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了
职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，
并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。
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? 整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较
佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有
效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程
层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业
效益的总体效益；研讨流程目前存在的问题；根
据所定的管理模式，以 ERP的主体功能作为参照
和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设
计，推荐实施步骤；评估改革对于组织架构调整
和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评
估体系；根据 BPR改革的规划，定义对所需 ERP
平台和其他 IT解决方案的需求；协助 ERP平台的
确认，推荐首选平台和选型标准。
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? 该公司通过实施的 EVC/BPR项目，通过参
考世界水平的管理模式，紧密结合客户业
务流程，设计了最有效的提高管理水平、
增长利润和控制成本的管理模式。同时，
项目在流程层面规划的相关改革愿景、途
径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的
要求。
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3.1.4 物流组织演变的管理作用
? 50年代以前物流仅仅被看作是生产和流通
的附属职能，物流的组织责任遍布企业或
工厂的各个部门，企业没有正式统一的物
流组织，而物流管理是零散的、互不协调
的。
? 50年代末企业出现了对物流活动的归类，
将两个或更多的物流功能在运作上进行归
组，才真正拉开了企业物流组织管理的序
幕。
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? 现代物流管理的信息传导机制是由一些因
素组成的。这些因素包括：
?一是物流标准化系统。
?二是条形码、电子扫描及 POS系统；
?三是 EDI技术与标准；
?而最后是其他物流系统硬、软件设施及相
关的制度。
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? 在 20世纪 70年代末至 80年代初，大多数企
业都是采用集中式计算机处理系统，其特
征是：采用大型主机管理一个组织的信息
并承担所有信息处理任务。
? 这种技术环境无法实现信息共享，
? 这个阶段的 EDI系统也是一个由大企业主导
的数据格式。与此相适应，这时的物流组
织的管理模式是相当集权化的管理。
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? 目前组织的各单元均可以随时从数据库获
取所需的各种信息，并在自己的单元中处
理它。同时组织内的事务处理系统与组织
外的客户支持系统也逐步连接起来，并建
立了兼容各行业的统一的 EDI标准，从而形
成了一个供应链管理的物流系统。
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? 物流管理从功能一体化过渡到以过程为导向，更
牵涉到多种因素，其中包括 三个重要的制约因素,
? 首先是组织本身的刚性。以过程为导向的供应链
管理要求对组织实行流程再造，这会导致利益的
重新分配，因而必然引起部分人员的反对；
? 其次是流程再造要求部分人员转换工作岗位，这
要求换岗员工能重新学习物流作业的有关知识，
这需要一个过程；
? 最后是由内部一体化向内外部结合的虚拟化、网
络化发展，这也需要一个过程。
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? 根据美国物流管理协会的调查，当前物流
组织的管理作用体现在：
1,建立比较正规化的物流组织；
2,高层经理负责物流管理；
3,物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流
重组；
4,强调物流的集中控制；
5,管理范围超出传统的物流活动；
6,强调满足顾客和创造物流价值。
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发展视点：
基于协调决策中心的企业组织结构
? 由于支持敏捷供需链的企业组织结构涉及
企业内部各部门、客户、供应商等众多地
域上分散的、自主的或半自主的或从属的
实体，将基于协调决策中心的敏捷供需链
系统模型的思想运用到企业组织结构，刘
义,柴跃廷提出了 基于协调决策中心的星型
企业组织结构。
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? 在图 3-10中的协调决策中心是企业或企业
联盟的核心，可以由企业营销、供应、储
运、财务等部门重组而成。它是企业物料
的采购、集散与调度中心、信息处理中心、
资金的管理与调配中心、经营过程的管理
与决策中心；而相关实体指的是企业的供
应商、制造商、运输商、客户、企业内相
对独立的部门等；它们之间的有向连线表
示了协调决策中心和相关实体之间存在某
种形式的供需协作关系。
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? 星型企业组织结构的 特点,
? （ 1）协调决策中心与各实体之间根据各自的实际
情况及需求项目的特征采取一种或多种供需协作
模式，
? （ 2）构成企业的实体，相互间以某种供需模式，
围绕市场需求形成一个有机整体。
? （ 3）星型企业结构符合因特网环境下，以电子商
务为手段的网络化企业的生产与经营模式。
? （ 4）有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入
企业，依靠信息资源的优势，扩大企业的生产经
营规模，实现企业的跳跃式发展，走知识经济的
道路。
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协调决策中心的企业组织结构
应用案例：
北京桑普电器有限公司的组织结构重组
? 北京桑普电器有限公司 (以下简称桑普 )是以
小型家用电器的开发，生产和销售而闻名
于全国的集团公司。桑普公司的主要产品
是电热水器、电暖器、电风扇等。有员工
200人，年销售收入在 2000年达到 1.5亿，
而 1999年是 1.0亿。其制造事业部分别设在
北京和广东，有 4个，它的供应商及协作厂
在全国各地有 300多家，客户及代理商在全
国各地有 100多家，运输商在全国各地有 10
多家。
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? 目前存在如下问题：
（ 1）产、供、销各环节由于信息不完整、不
准确；
（ 2）冗余和滞后造成的脱节；
（ 3）缺乏有效的过程管理与控制方法与手段；
（ 4）产、供、销各环节采取集中统一的计划
与控制，对市场的反应慢。
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? 从 1999年 4月开始,针对公司的生产与经营特点，
围绕公司发展的战略目标，以市场为中心、网络
化敏捷制造与经营为策略，运用敏捷供需链的管
理思想与方法，对企业进行改革与重组,1999年
12月基本完成。企业结构、实体间的供需模式、
设计其中核心的业务流程和制定相应的管理规程。
重组后的企业组织结构以由销售部、采购部、储
运部、财务部组成的协调决策中心为核心，以相
关的制造单元 (商 )，供应商，运输商，客户 (代理
商 )，设计单元 (商 )等实体为依托，形成星型状企
业组织结构，如图 3-12所示,。其特点主要为：
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(1) 由公司原来的营销中心、服务中心、供
应部、财务部重组成公司的核心 —— 协调
决策中心。它是企业物料的采购、集散与
调度中心、信息处理中心、资金的管理与
调配中心、经营过程的管理与决策中心；
(2) 由公司的原开发部及其所属的实验室组
成产品开发中心；
(3) 由公司的车队及委托的运输公司组成运
输商，负责原材料、半成品、成品的异地
运输；
(4) 实行代理商制,负责公司各类产品的销售。
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? 桑普公司重组后，各实体之间根据各自的实际情
况及产品的市场与用户特征的差异，采取一种或
多种供需协作模式 (主要有连续补给型、紧密协作
型、协作型、一般型 )，协调中心与运输商的关系
也是协作型和一般型的关系。这种关系规定了各
实体之间的责、权、利关系及信息交换的内容与
方式，克服传统企业结构及管理模式的缺陷，制
定了相应的管理规程，有效地提高了企业的管理
效率。在 2000年，北京桑普电器有限公司的销售
额增长了 82.7%；而因产、供、销各环节不协调
引起的库存减少了 51.6%；公司各部门的管理费
用减少了 8.6%（约 40万元）；相关的物流成本减
少了 7.7%（约 400万元），订单处理效率提高了
15倍。重组后的组织流程大大改善了桑普的生产、
经营和服务质量，提高了企业的运作效率，进一
步增强了桑普的竞争力。
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3,2 物流系统规划对物流组织的影响作
用
? 3.2.1 物流组织的结构形式和设置
? 一、物流组织的集中和分散
制定物流系统的规划时,首先考虑的问题
就是建立相关的物流组织结构和配备相关
的人员。物流组织结构的形式是采用集中
管理还是分散管理，这需要进行认真的分
析和调研工作。
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? 1976年，沃尔玛就开始在每一家店里添设可编程
的电脑，并与本腾维尔总部的主机相连。他们坚
信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当
很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散
管理。
? 经过多年的发展，沃尔玛还是坚持集中管理。
? 沃尔玛能够依托所建立起来的配送系统去满足对
每一个店的供应，并且当时的配送系统非常有效
率且运作得很好。 沃尔玛较早认识到配送中心应
起到成为零售店的轴心作用。
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? 研究成果已经表明主要的物流活动领域里
的物流运作向集中化的程度在逐渐增加，
而这些促进集中化发展的因素中，成本控
制占 19%，管理控制占 17%，谈判能力占
10%，规模经济占 10%。当然，这些因素
作用的充分发挥需要先进技术，如计算机
技术的支持作用；而采用物流非集中化的
组织结构的理由有：快速反应占 14%、顾
客差异占 10%、需接近的消费者占 10%和
客户服务占 8%。
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? 制定物流系统规划时，应根据具体实际情
况，来分析决策物流组织结构的形式。没
有哪一种组织结构模式是通用的，也没有
哪一种组织结构模式只限制适用于一种组
织情况。物流系统的组织结构是集中的、
还是分散或者集中和分散相结合的，这是
物流系统规划中关于物流组织结构规划中
需要考虑的第一步 。
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二、物流组织设置的步骤
? 无论考虑设置物流组织的哪一种方案,最
根本的目标 都应该是该组织可以管理和控
制相关的各种资源，可以保证实现物流活
动的各项任务和组织的长远目标。
? 设置物流组织结构时，采用的 步骤 有：
? 研究组织本身的战略目标；
? 设定与整个组织结构相容的功能部门；
? 定义各个部门的职责和管理模式；
? 考虑所确定的组织结构的适应性；
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? 了解组织结构的支持系统；
? 制定具体实施的计划。
? 青岛啤酒公司 1998年开始了以优化企业物流管
理为切入点的推进物流产业产业化发展的试点
工作，仅 1999年就降低物流费用 3900万元。其
中，仓库面积由 7万平方米减少到 2.96万平方米，
库存下降使资金占用一项就下降了 3500万元，
仓储费用下降 187万元，同时市内运输周转费用
降低了 189.6万元。
? 上述案例给我们的启示是深刻的，我们可以通
过物流业的发展，达到提高运输效率，加快商
品周转与减少资金占用及其利息支出的目的。
进一步，可以在相当程度上提高全社会的物流
效率，降低整个社会的物流成本。
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3.2.2 现代物流管理理念
? 电子商务对传统的经营理念、运作方式和消费者
行为产生了巨大的冲击和影响。
? 因为 电子商务将市场的空间形态、时间形态、虚
拟形态和网络形态有机的进行了结合；
? 而借助于电子商务，物流业的经营者可以把市场
需求作为起始点，将物质流、信息流、价值流汇
集成一个开放的、连续循环的链环路，以便在市
场竞争中创造更多的商机、发挥最佳的连接整合
作用、最终获取最大的经济与社会效益。
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? 一、电子商务和现代物流管理
? 电子商务的含义从 狭义 上指 EC（ E-Commerce），
即在互联网上进行的交易或通过电子化手段来完
成商业贸易活动的一种方式；
? 而从 广义 上指 EB（ E-Business），指的是企业
利用现代化信息技术开展的一切商务活动，它既
包括网上交易，还包括企业内部及企业之间的协
作与协调。电子商务有很多强大的功能，包括：
广告宣传、咨询洽谈、网上订购、网上支付、电
子帐户、服务传递、意见征询和交易管理等等。
? 在当前信息经济的发展中，电子商务是一种生产
力创新和服务创新。
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? 它提供的 主要优势 表现在：
（ 1）能够降低企业的促销成本
?电子商务可以降低企业的促销成本，据国
际数据公司（ IDC）的调查：利用 Internet
作为广告媒体，进行网上促销活动，结果
是销售额增加十倍的同时，费用只是传统
广告的十分之一。一般而言，采用网上促
销的成本只是邮寄广告的十分之一。
（ 2） 电子商务降低了采购成本
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（ 3）减少了企业的库存
（ 4）缩短了企业的生产周期
（ 5） 24小时无间隔运作,增加企业的交易
机会。
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? 电子商务的 应用要素 包括三方面：
?信息网络，比如 Internet；
?金融网络，如电子支付、电子帐户等；
?配送网络，即指从卖方转移到买方的物流
配送运输服务功能。
? 物流和电子商务之间的 关系,电子商务是
提升物流运作效率的重要手段，而物流管
理又是电子商务的重要载体，电子商务的
成功与否最终依赖于物流管理水平和效率
的提升。
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? 与传统物流管理具有本质差异的 新特点,
（ 1）信息化与自动化。
（ 2）网络化。
（ 3）智能化。
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? 春兰现代物流管理系统于 2002年 4月通过
项目可行性评审，经过 1年多的“扬弃”和
整合，目前春兰这套系统已充分吸收了现
代物流管理理念，具备了“第三方物流”
的基础和特征，能够完全适应与满足现代
物流管理发展的各种需要。该系统最大的
特点 是采用了 C/S和 B/S两种结构，能根据
企业组织与过程变化进行动态重构和裁剪，
具有良好的经济性、复用性、先进性。
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? 在实际运行中，通过该系统春兰达到了全
面掌握和准确控制物流信息的目标，减少
了车辆空载、半载、迂回运输等问题，提
高了仓库储位的利用率，使每年产销的物
流成本降低 10%，资金占压较实施前下降
600万元以上。同时，极大提高了市场响应
速度和服务质量，对全国各地经销商和服
务商的需求基本实现了 24小时内送达，进
一步提高了客户的满意度和忠诚度，增强
了春兰的品牌形象和综合竞争力。
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二、协同电子商务和现代物流管理
? 协同电子商务 (Collaborative Commerce)
是从技术层面上将公司业务进行集成，以
提供一套能够帮助企业盈利和运作的系统，
即在数据传输过程中系统帮助相关企业、
各个部门协调一致，用一项业务带动另一
项业务。
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? 协同商务内容包括企业内部流程的协同和企业外
部流程的协同。
? 企业内部流程的协同：
?首先直接要求在企业内部相关部门之间建立更有
效的工作流程和协作模式，达到“工作流最优
化”；
?其次，电子商务环境对企业的间接影响体现在对
企业竞争实力的更高要求上。 企业的快速响应能
力和学习创新能力是其能够更好发展和保持竞争
优势的关键环节,实施好这些环节要求企业内部
有一套有效的协作环境予以支持，并在这个商务
协同环境中，提供信息沟通、信息共享、知识管
理和企业的培训。
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? 企业外部的协同涉及的 是企业与供应链的
协同，就是多个有商务关系的企业之间利
用网络手段进行有效的信息交换。随着
B2B电子商务的不断发展，企业之间电子
交易方式、商务规则的形成和发展，促使
企业在实施电子商务时必须全盘考虑迅速
变化的市场以及与供应链上其他企业之间
的协作商务模型。
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? 供应链物流协同管理是现代物流协同商务管理的
进一步发展的阶段。供应链管理模式 最核心的思
想 表现在三个方面，可以概括为,CEO”,C就是
协同商务 (Collaborative Comme rce)； E就是电
子企业 (E— business),O是业务外包 (Out
Sourcing)。
? 在供应链流程中，有 5种类型,流” 在运动，既包
括信息流 (需求信息流和供应信息流 )、资金流、
工作流和价值流，也包括物流，物流贯穿供应链
的全过程，从供应商到核心企业的供应物流，核
心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分
销物流，以及伴随而生的废弃物物流、回收物流
等，形成了以核心企业为集散中心的物流体系。
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三、企业联盟和虚拟企业
? 企业将联合供应链成员形成联盟机制实现协同运
行，即 企业联盟 。
? 通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司巨头联合建
立的 Covisint电子市场的采购共同体；
? 我国家电业里联盟经验最丰富的企业恐怕得数
“小天鹅”，“小天鹅”自称“把竞争对手作为
合作伙伴”；
? 宝洁建立营销联盟、与上海惠而浦、长春罗兰等
建立 OEM关系、与科龙共同投资电子商务网站。
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? 虚拟企业 是为了快速响应某一市场机会，
通过管理信息系统网络，将产品涉及到的
不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间
约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协
作联合体，这个联合体随着市场机会的存
亡而聚散。
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? 虚拟企业的 合作形式 主要有以下几种：
（ 1）供应链式。
（ 2）策略联盟式。
（ 3）合资经营形式。
（ 4）转包加工式。
（ 5）插入兼容式。
（ 6）虚拟合作式。
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? 温州有名的 美特斯邦威集团 在国内服装行业率先
采取,虚拟经营” 模式，走品牌连锁经营的发展
道路。 1995年 5月公司开设第一家“美特斯 ·邦威”
专卖店，当年全系统销售额 500万元； 1999年销
售额 2.5亿元； 2000年销售额 5.1亿元； 2001年销
售额 8.7亿元； 2002年突破 15亿元,2003年全系
统销售额将突破 20亿元。公司通过对销售成本的
控制，不仅减少了成本投入而且达到了提高产品
利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等
地的 80多家生产企业建立了长期合作关系，如果
这些具有年产系列休闲服饰 1000多万件（套）的
厂家都由美特斯邦威投资的话，将要消耗 2亿 — 3
亿元的资金。因此为了压缩投资，美特斯邦威不
再进行生产设备的投入，而采取定牌生产策略，
利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。
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3.2.3第三方物流组织
? 一、第三方物流概念
? 第三方物流 （ Third Party Logistics，简
称 3PL或 TPL）
? 一般把第三方物流理解为外包
（ outsourcing）、合同物流（ Contract
Logistics）、物流联盟（ Logistics
Alliance）、全方位物流服务公司（ Full-
service Distribution Company or FSDC）
等等。
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? 美国物流管理协会在 90年代后期，将 第三方物流
定义 为：物流渠道中的专业化物流中间人，以签
订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供
所有的或某些方面的物流业务服务。
? 提供 第三方物流服务的企业，其前身一般是运输
业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。
? 从事 第三方物流的企业在委托方物流需求的推动
下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全
面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调
和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信
息搜集、管理等。
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? 第三方物流 是在物流渠道中由中间商提供
的服务，中间商以合同的形式在一定期限
内，提供企业所需的全部或部分物流服务。
? 第三方物流提供者 （即物流企业）是一个
为外部客户管理、控制和提供物流服务作
业的公司，一般来讲，他们并不在供应链
中占有一席之地，他们既非生产方，又非
销售方，而是从生产到销售的整个流通过
程中进行服务的第三方，不参与商品的买
卖，不拥有商品，但通过提供一整套物流
活动为客户提供专门的物流服务或者代理
服务。
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? 服务内容 不仅仅包括仓储、运输和 EDI信息交换，
也包括物流策略 /系统开发、信息管理、咨询、订
货履行、自动补货、选择运输工具、运费谈判、
包装 /重新包装、粘贴标签、产品组配、进出口代
理和支付、分装、集运、定单分拣、存货控制、
分拣包装、货物跟踪、车辆维护、托盘化、质量
控制 /产品试验、客户化、售后服务、咨询服务等 。
? 第三方物流提供商开始提供更深层次的服务，不
仅参与企业的物流过程，也开始参与企业的业务
过程。
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? 二、第三方物流组织的特征
（ 1）第三方物流组织是通过合同的方式确定
汇报，承担货主企业全部或一部分物流活
动的企业。
?提供的物流服务形态可以分为与运营有关
的服务以及二者兼而有之的服务。
? 从货主的角度来看对外委托，有三种情况：
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?一是货主企业自己从事物流系统的设计、
库存管理以及物流信息管理等管理性工作，
而将货物运输、保管等具体的物流作业活
动委托给外部的物流企业；
?二是由物流组织将其开发的物流系统提供
给货主企业并承担物流作业活动；
?第三种是由专业的企业站在货主企业的角
度代替其从事物流系统的设计，并对系统
运营承担责任。
在我国，一般认为第三方物流组织是指广
义的物流服务，包括上面三种服务在内。
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（ 2）第三方物流的委托形态与传统的对外委托有
明显的不同。
传统的对外委托形态 只是企业物流活动的一部分，
主要是物流作业活动，如货物运输、货物保管交
由外部的物流企业去作，而库存管理、物流系统
设计等物流管理活动以及一部分企业内部物流活
动仍然保留在企业内部。
第三方物流组织 则是站在货主的立场上，以货主
企业的物流合理化为设计物流系统运营的目标，
而且第三方物流组织不一定要有物流作业能力，
也就是说可以没有物流设施和运输工具，不直接
从事运输、保管等作业活动，只负责物流系统设
计并对物流系统的运营承担责任。
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（ 3）规模化和专业化。
第三方物流组织一般要求承包很多客户的
业务。实际上是面对整个物流市场提供服
务。因此能够容易达到较大的业务规模，
取得规模效应。
（ 4）第三方物流组织的信息化和科技化水
平都要求较高。
在网络经济时代和信息技术高度发达的今
天，市场竞争非常激烈，第三方物流组织
只有运用现代信息技术及时地与客户交流
协作，才能赢得市场，才能生存和发展。
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? 三、第三方物流组织的类型
?是否是第三方物流组织的 关键问题 是其所
从事的事业的本质特征和所提供的物质流
服务的性质。
?物流系统的基础设施和电子商务信息系统
是第三方物流组织的 重要组成部分。
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? 第三方物流组织按照 提供服务的种类 划分，一般
有三种类型：
? 资产型
第三方物流组织主要通过运用自己的资产来提供
专业的服务；
? 管理型
第三方物流组织主要提供物流规划与策划、物流
管理咨询服务等
? 综合型
第三方物流组织则兼具所有的能力，既能够提供
管理咨询，又拥有必要的物流设施装备系统，能
承担各种物流服务 。
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? 而按 物流业务 来划分，
? 综合型的物流组织
综合性物流组织能够提供各种运输、仓储、
包装、装卸、流通加工、物流信息、物流
管理等各种物流服务；
? 专业性物流组织。
专业性物流组织只能提供某一种或几种物
流服务。
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? 从第三方物流组织之间或同货主企业之间的协作
模式来划分,也主要有三种主要模式。
（ 1）传统外包型物流运作模式
?这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流
组织几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过
程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完
成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。
?缺陷 是生产企业与销售企业以及与第三方物流组
织之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目
和运力的浪费或不足以及库存结构的不合理。
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? （ 2）战略联盟型物流运作模式
? 有两方面的 优势,
一是系统中加入了信息平台，实现了信息
共享和信息交流，各单项实体可以信息为
指导制定运营计划，在联盟内部尽可能优
化资源。同时信息平台可作为交易系统，
完成产销双方的定单和对第三方物流服务
的预定购买。
二是联盟内部各实体实行协作，某些票据
联盟内部通用，可减少中间手续，提高效
率，使得供应链衔接更顺畅。
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? 缺陷：
因为这种联盟成员之间的关系是合作伙伴
关系，实行独立核算，彼此间服务租用，
因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利
益不一致的情况下，要实现资源更大范围
的优化就存在一定的局限。
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? （ 3）综合物流运作模式
该模式就是组建综合物流组织综合物流组织集成
物流的多种功能 --仓储、运输、配送、信息处理
和其他一些物流的辅助功能，。
? 综合物流的运作模式必须进行整体的物流网络设
计。
? 物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处
理、调控和管理。物流系统的信息交换目前主要
利用 EDI、无线电和 INTERNET,INTERNET因
为其成本较低 (相对于 EDI技术 )信息量大，是 物流
信息平台的首选。
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? 沃尔玛这个世界上最大的在线零售销售商
就用第三方物流组织为它的电子商务提供
物流服务，这家物流公司建造了一个 100万
平方英尺的配送中心，专门为沃尔玛的电
子商务提供具体的服务，内容包括订单管
理、订货处理以及订货的送货、仓储管理、
一般的发运、例外付款的处理、客户的服
务、退货的处理等。
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? 综合物流组织必须根据自己的实际情况选择网络
组织结构。现在主要有 两种网络结构：
? 一种是 大物流中心加小配送网点的模式,适合商
家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建
立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配
送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。
? 另一种是 连锁经营的模式 。是在业务涉及的主要
城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的
物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适
合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前
一模式。
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? 根据中国仓储协会的调查，我国工业企业
中,82％的原材料物流由企业自己和供应
方承担，商业企业比例更高，两者相加达
到 94,1％。中国仓储协会对全国 450家大
中型企业的调查则显示,45％的企业将在
未来一两年内选择新的物流商，其中 75％
的企业将选择新型物流企业，而不是原来
的仓储运输企业，并且 60％的企业将把所
有的综合物流业务外包给新型的物流企业，
以便获得更低成本的仓储、运输、配送、
包装加工、代理、营销策略、信息服务等
全面物流服务。
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3.2.4第四方物流组织
? 一、第四方物流的提出和概念
? 第三方物流，从整个供应链管理的角度看，还没
有达到真正意义上的系统成本最优。主要原因在
于由于没有几家第三方能提供完全一站式综合物
流和管理服务。
? 因为第三方物流所存在的问题，一种能够实施内
外物流运作整合并提供综合业务解决方案的高度
化发展的专业供应链服务提供商 —— 第四方物流
（ 4PL）开始被提出来。
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? 第四方物流 （ Forth-Party Logistics,4PL）是
指一个供应链集成商，他调集和管理组织自己的
以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技
术，以提供一个综合的供应链解决方案。
? 从定义可以看出,4PL经营者将基于整个供应链
的过程进行考虑，扮演着协调人的角色：一方面
与客户协调，与客户共同管理资源、计划和控制
生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商
协调，组织完成实际物流的活动。因此,4PL提
供的是一种全面的物流解决方案，与客户建立的
是长期、稳固的伙伴关系。
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? 对于这个定义，需要从以下几点进行进一步阐述：
? （ 1） 第四方物流既非是委托企业全部物流和管
理服务的外包，也非是完全由企业自己管理和从
事物流，而是一种中间状态，这一点与第三方物
流的外包性质是有所不同的。
? （ 2）第四方物流组织往往是主要委托客户企业与
服务供应组织（如第三方,IT服务供应商以及其
他组织）之间通过签订合资协议或长期合作协议
而形成的组织机构，图 3-13所示。
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? 在第四方物流中，主要委托客户企业反映了两重
身份：
? 一是它本身就是第四方物流的参与者，因为第四
方物流运作的业务中包含了委托客户企业内部的
物流管理和运作，这些活动是需要企业直接参与
的并且加以控制；
? 二是主要委托客户企业同时也是第四方的重点客
户，它构成了第四方生存发展的基础或市场。
? 由于上述两重身份的作用，在第四方物流组织中，
主要委托客户企业不仅有资本上的参与，而且他
们也将内部的物流运作资产、人员和管理系统交
付给第四方使用，第四方在使用这些资产、系统
的同时，向主要委托客户企业交纳一定的费用。
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? （ 3）第四方物流是委托客户企业与众多物
流服务提供商或 IT服务提供商之间唯一的
中介。
? （ 4）第四方物流的能力形成大多是在第三
方充分发展的基础上产生。
? 第四方独特的服务技能和全方位、纵深化
的经营诀窍，图 3-14所示，这显然不是一
般的企业所能具备。
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? 需要强调的是，有些人将提供信息解决方
案的 IT服务供应商或企业软件供应商等同
于第四方，这是完全错误的观点，虽然第
四方物流中往往有 IT方案供应商的参与，
也需要建立大量的信息系统，但是，第四
方如同在前面探讨的那样，它是一种全方
位物流供应链管理和运作服务的提供商，
而且它与委托客户是一种长期持续的关系，
双方牢牢地捆在一起，并且具备集成各种
管理资源的能力，这不是单一的 IT服务供
应商能涵盖。
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二、第四方物流的特点
? （ 1）首先，第四方物流提供一套完善的供
应链解决方案。
? 一个第四方物流供应链解决方案包括 4个阶
段的工作：再发明（ Reinvention）、转换
（ Transformation）、执行
（ Implementation）和完成
（ Execution）。
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? 再发明（再造）阶段 。最高水平的第四方
物流解决方案是再发明，通过供应链计划
和执行活动的协同，这些活动包括横跨供
应链参与者或者横跨在独立的供应链参与
者之间的协作。再造补充了传统的供应链
管理咨询技能，以供应链战略结成业务战
略联盟，创造性地再设计和集成参与者的
供应链。同时，技术在这一过程中又起到
了催化剂的作用，整合和优化了供应链内
部和与之交叉的供应链的运作。
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? 转换变革阶段 。转换阶段专注于特殊的供
应链功能，通过新技术实现各个供应链职
能的加强，包括销售和运作计划、配送管
理、采购战略、客户支持和供应链技术。
在这一层次上，供应链管理技术对方案的
成败变得至关重要。领先和高明的技术，
加上战略思维、流程再造和卓越的组织变
革管理，共同组成最佳方案，对供应链活
动和流程进行整合和改善。具体变革的方
法包括补充战略思想，深入分析，流程再
设计，组织机构变革管理和集成客户的供
应链活动和流程的技术等。
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? 执行阶段 。一个第四方物流执行建议书，帮助客
户实施新的业务方案，包括业务流程的优化，技
术的系统集成，这些集成横跨客户组织机构、服
务提供商和第四方物流安排的运作转换。目标是
避免所有太重复的无效的流程，执行充分设计的
业务流程。执行过程中应该对组织变革多加谨慎
态度，因为“人”的因素往往是把业务转给第四
方物流管理的成败关键。最大的目标是避免把一
个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，
因而局限了方案的有效性，影响了执行的预期成
果。
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? 完成阶段 。第四方物流提供商对若干供应
链功能和流程承担运作责任。工作范围已
经超越传统的运输管理和物流外包。一个
组织可以外包它的全部供应链活动给一个
第四方物流。然而，一个第四方物流解决
方案也许是一个供应链功能或流程的子集。
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（ 2）第四方物流通过其对整个供应链产生影响的
能力来增加价值。
第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，
包括第三方物流组织、信息技术供应商、合同物
流供应商、呼叫中心、电信增殖服务商等等，再
加上客户的能力和第四方自身的能力。总之，第
四方通过提供一个全方位的供应链解决方案来满
足当前组织所面临的广泛而又复杂的需求。这个
方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更
新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特
需求。
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三、第四方物流和第三方物流的比较
? 第四方物流不同于第三方物流的特点：
（ 1）组织架构不同。
3PL中的主体是第三方物流商，它通过第三
方物流提供商负责将生产商的产品配送至
客户手中。
4PL中的主体是第四方物流商，它不仅包括
分包商，尤其是还有集成商，它是针对客
户需求的供应链跨度管理的体现，
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? （ 2）第四方物流偏重于供应链方案的集成、
再造和变革。
?3PL（第三方物流供应商）着重于运作问
题 —— 实施与执行。
? 4PL方案平衡管理咨询公司和 3PL供应商
的结合能力。更重要的是，通过平衡顾问、
技术供应商和第三方物流提供商的能力，
来对领先的、客户化的、一致的技术计划
进行设计、执行与管理，以保证满足 4PL客
户的需要。
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? 第一方物流 (1PL)是指卖方、生产者或者供应方组
织的物流。这些物流组织的核心业务是生产和供
应商品；
? 第二方物流 (2PL)是指买方、销售方或流通企业组
织的物流行为。这些物流组织的核心业务是采购
并销售商品，为了销售业务需要而投资相应的物
流网络；
? 第三方物流 (3PL)是针对于卖方和买方而言，介于
供应商和用户之间的专业物流中间商，即专业的
物流组织。
? 从第一方物流到第四方物流，事实上是概念延伸
的过程，它们都是在提供物流服务。
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案例,UPS的第四方物流网络
? 当 2002年 5月,UPS从朗讯手里接过了长达 5年的
物流管理合同时，这意味着 UPS接过的是朗讯急
剧挑战的欧洲、中东、非洲以及北亚全部天上地
下的物流业务。在业内人士看来，,UPS将在更
高层面上管理朗讯物流网络的运行。”这一点就
连被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公司
全球物流副总裁吉姆 ·约翰逊都深信不疑。实际上，
UPS有理由为朗讯的单子而自豪。为了能拿下这
个单子,UPS早在几年前就做好了准备。
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? 尽管有多年为大客户服务的经验（包括给
HP提供北美、欧洲的配送服务），但涉及
分销、仓储、订单管理、信息跟踪、报关、
维修、客户服务甚至配件管理等方方面面
环节的运作，接管像朗讯全球这样的物流
业务，对 UPS还是头一次。更为重要的是，
这也将第一次检验 UPS的第四方物流的定
位，即将不同业务流程的企业编织进一个
庞大而又复杂的供应网络中。
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? 当然,UPS准备好了。 UPS与朗讯的第一次物流
亲密接触是在电信泡沫最大的 1999年。由于 UPS
美国本土的网点比较齐全，自 1999年起，在北美
大陆和欧洲市场,UPS开始从邻居开刀。 1999年，
UPS并购了 20家与供应链相关的公司，包括７家
物流、分销公司,11家技术公司,1家银行,1家
航空公司，其中包括加拿大最大的药品和化学制
品物流企业 Liringston以及法国最大的零部件物
流公司 Finon Sofecome。一系列的收购，使
UPS的物流能力大大提高，可以为任何客户提供
物流的全方位的解决方案甚至包括增值服务，
UPS开始积身世界一流物流企业之列。
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? 2003年 3月 25日,UPS宣布推出新 LOGO。去掉
盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案，将原来的
平面设计转化成“三维的设计”，寓意“物流、
资金流、信息流真正三流合一”。并通过耗资近
亿元的“夏季换装”秀，以现代第四方物流服务
商的身份向全世界发动新冲锋的号角。在朗讯眼
中,UPS已经由开始的搬运工，变为能指挥调动
供应链各个环节的高级指挥家。如果可以列一张
被 UPS的第四方物流理念征服的企业名单的话，
可以清晰的看到大批的跨国制造企业，而这些原
来往往是第三方物流的拥护者,HP、福特汽车、
美国国家半导体公司,Lansinoh Laboratories
（世界大型医药保健品公司）,Oneida（世界最
大的不锈钢生产企业） …… 。
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? 回首 10年前,UPS还只有一种业务，就是
每天负责运送数以万计的包裹。总是倾向
于朝前看的当时 UPS总裁吉姆 ·凯利认为，
必须摆脱这种结构单一的模式。在与客户
的接触中，他发现未来商业社会最重要的
力量是“全程供应链管理”，也就是今天
我们所提到的第四方物流模式。“成为供
应链的链主，这才是 UPS未来增长的源
泉”。
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案例分析问题：
? UPS作了哪些准备从一个特快专递公司发
展成为一个第四方物流组织？
? 除了硬件的准备，你认为从管理上 UPS需
要做哪些准备来成为一个合格的第四方物
流组织
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3.2.5知识经济时代的物流组织发展
? 21世纪是知识经济的时代。对于物流组织
来讲，除了仓储、配送等现代物流设施和
物流管理外，通过先进信息管理技术进一
步进行知识化的管理，建设与完善组织的
知识网络以及改造组织结构，是知识经济
时代提高物流服务质量、提高经济效益、
飞速发展的重要保障。
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? 物流管理中有类似常规的操作规程、设施
使用说明等结构化信息或调度运作安排、
配送计划、仓储选址优化等半结构化信息，
这些信息涉及到纯粹属于物流管理方面的
知识，是 显式知识 ；
? 还有一些知识，如业务人员的关系网，客
户群、每个客户的接待方式、联系方法及
其需求偏好以及出现各种问题时的处理方
法等，属于 隐式知识 。
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? 知识经济时代物流组织的发展体现在如下
几个方面：
一、物流管理的规范化和标准化
?规范化主要包括物流程序的规范化和实务
规范化。
?物流管理的标准化主要指技术指标的统一
和质量标准的统一。
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? 二、制度性知识在物流组织内部的深化
?制度化知识在物流组织中深化的最大障碍
可能是组织结构。因此，在知识经济时代，
我国物流企业必须减少中间管理层及其人
员数量，改造企业组织，实现扁平化结构。
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? 三、建立与完善物流组织的知识系统
?在建设和完善物流组织的知识系统过程中，
一方面要重视新的信息技术（如
INTERNET）的应用，提高信息处理、知
识辅助决策的能力；
?另一方面也要重视知识系统和物流管理的
互动，既要根据自己的物流管理流程来选
择适合的物流知识系统，也要通过物流知
识系统来优化和再造自己的物流管理流程。
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案例分析：海尔的现代物流
? 海尔现代物流先后经历了物流重组、供应链管理
和物流产业化三个阶段，并以骄人的成绩被授予
首家“中国物流示范基地”的美誉。
? 一、物流重组阶段
? 在物流重组阶段，整合了集团内分散在 23个产品
事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送
的职能，并率先提出了三个 JIT（ Just In Time）
的管理，即 JIT采购,JIT原材料配送,JIT成品分
拨物流。
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? 二、供应链管理阶段
?海尔物流创新性提出了“一流三网”的管
理模式。
?“一流”是以定单信息流为中心；“三网”
分别是全球供应链资源网络、全球配送资
源网络和计算机信息网络。“三网”同步
流动，为定单信息流的增值提供支持。
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（ 1）以定单信息流为中心，实现 JIT过站式
物流；
（ 2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了
快速满足用户需求的能力；
（ 3）整合全球配送网络，形成全国最大的分
拨物流体系；
（ 4）计算机网络连接新经济速度。
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? 三、物流产业化阶段
海尔的社会化物流业务分三部分：即社会化第三
方采购、社会化第三方物流和第四方物流咨询。
（ 1）社会化第三方采购 ——— 叫买又叫卖
海尔物流搭建起全球供应链资源网络，拥有庞大
的国际化供应商信息库、先进的 SCM经验，构建
起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供
应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的
电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电
子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”
的模式，成为同行业及众多媒体的追捧的焦点。
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? （ 2）社会化第三方物流 ——— 为客户提供
增值
海尔第三方物流通过全球配送网络、先进
的 SAP／ LES可视的、灵活的管理系统和
海尔集团物料管理运作的经验能力，来提
高对客户的响应速度和及时配送。海尔第
三方物流将致力于向其他行业和单位提供
全程物流服务，解决成本、响应速度的问
题，以客户为中心提供全方位的物流增值
服务。目前海尔已为 40多家跨国公司提供
物流服务；
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? （ 3）第四方物流 ——— 进军咨询领域
海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足
第四方服务咨询业，海尔物流通过自身的物流业
务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大
的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再
造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会
化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执
行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提
供物流增值服务。
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本章小结
? [1] 组织是人和其它各种资源所组成的，以达到某
种目的的正式集合。物流组织一般是指以物流经
营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义
上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、
企业间的物流联盟组织，也可以是从事物流及其
中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。
? [2] 根据组织的目标和组织的管理方法，有多种组
织结构可以采用，常用的有：层次型的组织结构，
项目式，模拟分权制，矩阵结构等，它们各有优
缺点，并且分别在不同的社会环境和组织目标下
起到过很重要的作用。
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? [3] 组织文化是一个组织所共享的诸如,组织目标、
价值观或者制定决策的方法等的理解。在组织的
上升期，组织文化会具有一种凝聚作用、导向作
用和激励作用。组织文化会对组织的积极创新、
团结向上起到积极作用；但在组织的衰退期，组
织文化会变成禁锢组织发展变化的主要阻力。
? [4] [5] 金字塔型组织结构正向扁平化的组织结构
转变。制定物流系统规划时应该考虑目前组织结
构发展变化的特点，设计的组织结构应该考虑：
柔性化、协调化、信息技术的支持和组织文化的
建设。
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? [6] 基于过程的组织流程再设计的特点是：
过程性和过程的嵌套性、过程的并发性、
过程内的消息触发性、过程的分布性和过
程的适应性。
? [7] 物流组织的发展演变过程就是物流管理
中的分工与核心能力升级的螺旋式增强机
制。
? [8] 物流组织可以采用集中或分散的结构形
式；物流组织的设置可在六步骤中完成。
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? [9] 现代物流管理和电子商务之间的关系是：电子
商务是提升物流运作效率的重要手段，而物流管
理又是电子商务的重要载体，电子商务的成功与
否最终依赖于物流管理水平和效率的提升。协同
电子商务 (Collaborative Commerce)是从技术层
面上将公司业务进行集成，以提供一套能够帮助
企业盈利和运作的系统，即在数据传输过程中系
统帮助相关企业、各个部门协调一致，用一项业
务带动另一项业务。系统里有企业与供应商、企
业与客户、企业与合作伙伴、企业员工之间协调
工作的业务模式，这些结合在一起就是协同电子
商务。协同商务内容包括企业内部流程的协同和
企业外部流程的协同。供应链物流协同管理是现
代物流协同商务管理的进一步发展的阶段。
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? [10] 企业联盟就是将联合供应链成员形成
联盟机制实现协同运行过程；信息技术、
物流创新理论与网络特别是 lNTERNET已
经成为供应链组织与流程变革的重要手段；
而虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，
通过管理信息系统网络，将产品涉及到的
不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间
约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协
作联合体，这个联合体随着市场机会的存
亡而聚散。
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? [11] 第三方物流组织的定义为物流渠道中的专业
化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间
内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业
务服务。第四方物流组织（ Forth-Party
Logistics,4PL）是指一个供应链集成商，他调
集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供
商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应
链解决方案。如下表给出了第三方和第四方的不
同点，可以看出，第四方物流是在第三方物流基
础上发展的，但它需要更强的整合管理能力和更
合理的组织结构、流程、规制形式以及协调各个
企业关系的体系，所以，第四方的风险和控制也
会更大。
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? [12] 知识经济时代的物流组织需要面对：
物流管理的进一步规范化和标准化、组织
制度知识在组织内部的逐步深化并成为人
人倡导的组织文化、信息网络持续不断的
完善和改进等。
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概念题
1,什么是组织和物流组织？物流组织的演化发展
包括哪几个阶段？
2,传统的过程管理与目前的流程管理有什么区别？
3,什么因素促使物流组织的集中或分散管理？
4,设置物流组织时，考虑的因素有哪些？
5,设置物流组织的步骤包括哪些？
6,什么是电子商务、电子商务和现代物流管理的
关系？
7,什么是协同电子商务，协同供应链管理和协同
商务管理的关系？
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8,企业联盟为什么对供应链管理是重要的？
9,第三方物流组织和第四方物流组织的区
别和联系是什么？
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讨论题
1,物流组织结构受哪些因素的影响？是技术因素
还是社会因素？试讨论在物流组织结构变革中
的主要阻力因素。
2,试讨论在从第一方物流、第二方物流到第三方
物流直至第四方物流的组织结构中关于物流的
管理是如何逐级提升的？组织结构进行了哪些
方面的分工变革，并说明在物流管理一体化过
程中组织结构变革的重要性。
3,试讨论信息技术，尤其是电子商务，对现代物
流管理发展的推动作用。
4,收集资料，分析目前我国物流组织的现状和存
在的问题，并分析给出发展趋势。
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The End
现代物流系统规划与
组织的关系
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本章目录
? 物流组织的演变过程
?物流组织的发展
?组织的层次关系变化和制定物流规划的组
织特点
?从职能组织向过程组织的转移
?物流组织演变的管理作用
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本章目录
? 物流系统规划对物流组织的影响作用
?物流组织的结构形式和设置
?现代物流管理理念
?第三方物流组织
?第四方物流组织
?知识经济时代的物流组织发展
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学习目标
? 了解组织的概念、组织的结构以及组织文
化对组织的影响；
? 了解物流组织的演化发展过程，理解信息
系统对物流组织实施流程重组的促进作用；
? 从管理角度深刻理解物流组织这种演变的
含义；
? 掌握物流系统规划和物流组织之间的关系；
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学习目标
? 理解信息系统，尤其是电子商务，支持下
的物流组织结构、特征和作用；
? 了解第三方、第四方物流组织的概念和特
点及其不同；
? 懂得在物流系统规划中分析和设计物流组
织的意义。
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３．１物流组织的演变过程
? 3.1.1物流组织的发展
? 一、组织的概念
?组织 是人和其它各种资源所组成的，以达
到某种目的的正式集合 。
分为盈利性组织和非盈利性组织
?所有组织的 首要目标,包含有一系列的增
值过程，将价值提供给接受者
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? 物流组织 一般是指以物流经营和管理活动
为核心内容的实体性组织，从广义上讲它
可以是企业内部的物流管理和运作部门、
企业间的物流联盟组织，也可以是从事物
流及其中介服务的部门、企业以及政府物
流管理机构。
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? 二、组织的结构类型
根据组织的目标和组织的管理方法，有多
种组织结构可以采用,常用的有,
?层次型的组织结构，
?项目式，
?模拟分权制，
?矩阵结构等。
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? 1、层次型的组织结构
?层次型的组织结构 是各级管理者除主管负
责人外，还相应地设立一些功能机构。如
财务、生产、营销等，某一个层次之上的、
在同一个直线上的部门是平级的，称为 线
性职位 。
?在组织内，层次越高，权力越大。其结构
形式如下页图 3-1所示
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图 3-1 层次型的组织结构简图
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? 层次型的组织结构的 优点 是,
?能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理
工作比较精细的特点；
?能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线
领导人员的工作负担。
? 缺点,
?由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易
造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
?各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；
?在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，
对环境发展变化的适应性差；
?强调专业化，使主管人员忽略本专业以外的知识，
不利于培养上层管理者。
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? 目前，随着信息技术的发展和现代管理思
想的应用,“扁平化”的组织结构正在代
替层次结构理论。
? 基于信息技术的后工业理论认为：组织变
为“平坦”和“横向”，一是因为中层管
理者的削弱；二是传统的职能部门被业务
过程重组来取代。
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? 2、事业部制
事业部制 最早是由美国通用汽车公司总裁
斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”
之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度
（层）集权下的分权管理体制。它适用于
规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企
业。
? 事业部制是分级管理,分级核算、自负盈
亏的一种形式 。
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? 主要从产品事业部和区域事业部来进行介
绍。
? （ 1）产品事业部（又称产品部门化）
? 产品部门化 主要是以企业所生产的产品
为基础，将生产某一产品有关的活动，完
全置于同一产品部门内，再在产品部门内
细分职能部门，进行生产该产品的工作。
?其组织结构见 图 3-2所示，以生产多种类型
的飞行器和卫星的航空公司为例，其中每
种类型的产品都是由独立的单元进行生产
的。
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图 3-2 产品事业部的组织结构
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? 优点：
?产品事业部的组织结构有利于采用专业化设备，
并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的
发挥；
?同时每一个产品部都是一个利润中心，部门经理
承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政
绩；
?在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，
比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
?使得容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
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? 缺点：
?这种组织结构需要更多的具有全面管理才
能的人才
?并且因为每一个产品分部都有一定的独立
权力，高层管理人员有时会难以控制；
?对于总部的各职能部门，例如人事、财务
等，产品分部往往不会利用。
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? (2)区域事业部制（又称区域部门化）
?按地区划分部门比较适应于在地理上分散
的企业。其 原则 是把某个地区或区域内的
业务工作集中起来，委派一位经理来主管
其事。
?按地区划分部门，特别适用于规模大的公
司，尤其是跨国公司。
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图 3-3 区域事业部组织结构图
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? 优点：
?区域事业部的组织结构可以责任到区域，
每一个区域都是一个利润中心，每一区域
部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
?同时也放权到区域，每一个区域有其特殊
的市场需求与问题，总部放手让区域人员
处理，会比较妥善、实际，这样可以有利
于地区的内部协调，使得了解区域内的顾
客，更好地提供服务。
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? 缺点：
?随着地区的增加，需要更多具有全面管理
能力的人员；
?并且每一个区域都是一个相对独立的单位，
加上时间，空间上的限制，总部可能对其
进行控制较难。
? 总之，事业部型的组织结构必须具有 三个
基本要素,即相对独立的市场；相对独立
的利益；相对独立的自主权
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? 3、团队形的组织结构
? 这是一种介于层次型的组织结构和事业部
型组织结构之间的形式。这种结构以工作
团队或小组为 中心,这些小组可能很小，
也可能很大。
?典型的结构形式 为：每个团队都有一个领
导，由它负责向组织中更高层的管理者报
告。
?这种组织结构如图 3-4所示。
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图 3-4 团队形的组织结构
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? 优点：
?这种组织结构可以充分调动各个团队的积
极性，整个结构更具灵活性，使得能具适
应性。
?高层管理人员将部分权力分给各个团队，
减少了自己的管理事务，从而可以把精力
集中到战略问题上来。
? 缺点：
?各个团队对自己的情况非常了解，但可能
对组织全貌了解不够，在信息沟通和决策
权力方面也存在着明显的缺陷。
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4、矩阵式的组织结构
? 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直
领导系统，又有按产品（项目）划分的横
向领导关系的结构，称为 矩阵组织结构 。
? 如图 7所示。
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图 3-5 矩阵式的组织结构图
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? 特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职能
部门的专门机构上,这种组织结构形式是
固定的，人员却是变动的，需要的时候进
行组合在一起，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散。因此，这种组织结构
非常适用于横向协作和攻关项目。
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? 优点：
?机动、灵活，可随项目的开发与结束进行
组织或解散；
?结构是根据项目组织的，任务清楚，目的
明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合；
?它还加强了不同部门之间的配合和信息交
流，克服了直线职能结构中各部门互相脱
节的现象。
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? 缺点：
?项目负责人的责任大于权力，人员上的双
重管理是矩阵结构的先天缺陷；
?由于项目组成人员来自各个职能部门，当
任务完成以后，仍要回原单位，因而容易
产生临时观念，对工作有一定影响。
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? 矩阵式结构 适用于 一些重大攻关项目。企
业可用来完成涉及面广的、临时性的、复
杂的重大工程项目或管理改革任务。 特别
适用于以开发与实验为主的单位，例如科
学研究,尤其是 应用性研究单位等。
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? 三、组织文化
组织文化 是一个组织所共享的诸如,组织目
标、价值观或者制定决策的方法等的理解。
?青岛海尔电冰箱股份有限公司的 企业文化
就是：先难后易是公司的产品和市场战略。
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? 在 组织的上升期,组织文化会具有一种凝聚作用、
导向作用和激励作用。组织文化会对组织的积极
创新、团结向上起到积极作用；
? 但在 组织衰退期,组织文化会变成禁锢组织发展
变化的主要阻力。
? 如 1918年幸福杂志中的 500强企业有不到 10%存
活 50年以上；美国 50%的新建私人组织 5年之间
经营失败。这些组织为什么会失败？失败的原因
主要是不能适应快速的环境变化，其中标准工作
程序的惯性、潜在的政治冲突及其企业的文化都
是组织变迁的抵制因素。
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? 组织为了保证竞争力，就必须对其经营模
式做出根本性的变革。在这中间,“技术”
常是一个主要的促进因素。
? 技术变化可能迫使组织打破旧的经营模式、
打破惯性的组织文化，就会遇到很大的阻
力，这也是组织最艰难的时候。
? 这时，组织文化变的非常强大，新技术的
采用开始总是避免改变基本前提，在支持
现状方式下被采用，并且如果新技术和组
织文化发生抵触，技术常常会束之高阁或
推迟到组织文化慢慢发生调整。
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【 案例分析 】,
联想集团的组织结构适应性发展
? 联想集团是一家以研究、开发和销售计算机设备
及其相关产品为主、贸工技一体、多元化发展的
大型信息产业集团，在国内外共拥有 40多家分公
司及分支机构，近千个经销服务网点；净资产 16
亿人民币。
? 联想目前已形成了六大支柱产业，构造了在信息
产业领域内多元化发展的新格局。联想之所以能
在激烈且不断变化的环境中高速发展，主要原因
是采取了不断调整的组织结构和适时而动的企业
战略，从而使企业在环境、组织、战略及其互动
关系一直保持着较高的水平。
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? 1987年以前，联想采用的是“平底快船”的管理
模式。
? 1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们
提出了新的组织结构“大船结构”管理模式。
? 90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算
机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第
三种管理模式“舰队结构”应运而生 。
? 1997年开始，北京联想和香港联想整合，成立联
想集团有限公司，原来的十几种业务并成联想电
脑公司、联想科技发展公司等六大子公司。
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? 组织的发展变化是同技术的快速发展变化
密切相关的，正是新技术的出现和快速发
展，使得组织的结构和相关的组织文化等
也需要发生相应的改变。同样物流组织也
遵循这样的规律，物流组织的出现和发展
是人们在新技术支持下对物流认识不断提
高的结果。
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（ 1）零散物流组织阶段
? 最初的组织将各种物流功能简单地分布于组织内
部各个分散的职能部门之中，企业没有正式统一
的物流组织，物流是分散在组织内不同职能中的
一系列互不协调的、零散的活动，企业物流处于
职能分散化、管理分离化阶段。
? 组织的信息搜寻和处理能力都很弱。只能依赖庞
大的库存来保证生产的连续性。这时组织也可能
将一些物流服务环节 (如运输、仓储、包装和装卸
等 )外部化，这种外部化常常取决于物流能力的限
制与成本的比较。
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（ 2）物流功能归并组织阶段
? 随着企业集成运作物流的成本降低和物流经验的
提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，在
企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理
部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各
自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前
这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。
? 这些物流的一些联系使得紧密的服务环节和功能
逐渐地归并在一起 。
? 这时,物流作业就开始从零星物流服务阶段向功
能归并阶段过渡。
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（ 3）功能一体化物流组织阶段
? 功能一体化物流组织 是在一个高层物流经
理的领导下，统一所有的物流功能和运作，
将采购、储运、配送、物料管理等物流的
每一个领域组合构成一体化运作的组织单
元，形成总的企业内部一体化物流框架。
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（ 4）物流过程一体化组织阶段
? 物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管
理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核
心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，
开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导
向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体
化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。
? 从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物
流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向
的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物
流组织发展趋势。
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（ 5）虚拟与网络化的供应链组织阶段
? 虚拟物流组织 实际上是一种非正式的、非固定的、
松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组
织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、
顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，
以最小组织来实现最大的物流功能。
? 网络化物流组织 是将单个实体或虚拟物流组织以
网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流
专业化资产、共享物流过程控制和完成共同物流
目的为基本特性的组织管理形式。
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表 3-1 物流组织发展演化同信息技
术的关系
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? 表 3-1给出了物流组织发展演化同信息技术的关系。
? 在信息不发达时期，物流功能只作为组织生产的
一个附属化过程而存在，而在物流功能归并阶段
和功能一体化物流阶段，计算机技术融入物流管
理中，组织内部开始实现物流功能的合并或有目
的地把物流部分外包，实现了职能化或专业化，
但这时仍然企业内部各个部门之间、企业和供应
商之间、和客户之间信息不能充分共享，这导致
诸如“牛鞭效应”这样的问题经常出现；
? 所以，电子商务的物流技术的发展引出了网络化
的供应链组织结构，形成联盟化的集合，最大限
度地实现了物流利润源泉的挖掘。
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3.1.2组织的层次关系变化和制定物
流规划的组织特点
? 一、组织的层次关系变化
企业的组织结构正在从金字塔型走向扁平
化型或网络型结构 。
? 图 3-6给出了金字塔型组织结构和扁平化组
织结构的比较，可以看出，在扁平化的组
织结构中中层管理者大大减少，把他们从
行政性的事务工作中解放出来去做更多创
新性的、技术性的工作。
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? 扁平化的组织结构有如下几种类型：
（ 1）分解经营模式。
（ 2）分层决策模式。
（ 3）产品事业部模式。
（ 4）分散的利润中心模式。
（ 5）平等制模式。
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? 二、制定物流规划的组织特点
? 制定物流系统的规划时应该考虑目前组织
结构发展变化的特点,因地制宜,因时制宜。
具体的特点包括,
(1) 柔性化组织，即可以方便地重塑的组织
结构。
（ 2）协调化联盟。这正是物流一体化、供应
链管理所要求的。
（ 3）信息技术支持的流程组织。
（ 4）组织文化的建设。
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3.1.3从职能组织向过程组织的转移
? 职能组织 优点
? 便于计划与控制，
?便于纵向增加管理层级，
?横向增加员工数量，并且只需短期培训就可以
运行。
? 缺点
? 首先是工作效率非常低下，
? 组织僵化，缺乏柔性，专业化分工形成的组织结
构，重组与改革的难度大；
?组织机构臃肿、忽视用户满意度。
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? 基于这种过程管理的思想，将各种形式的
订单的执行过程统称为 过程 。
? 组织流程再设计 就是进行业务过程流程重
组，即对组织的流程、组织结构、支持的
信息系统和组织的价值链进行最根本的重
新设计，以便提高产品或服务的质量，增
加客户满意度，提高效率和收益。
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? 基于过程的组织流程再设计的 特点 是：
? （ 1）过程性和过程的嵌套性
?组织结构的设计不再基于职能，而是基于
一个过程，一个过程可能包含了涉及组织
输入、输出多个协同的活动，如图 3-7中的
用户订单过程包含了从库存、财务、质量、
运输和用户咨询与服务等多个活动。
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? （ 2）过程的并行性。职能式的组织结构是
串性的结构，一个职能的功能完成之后才
能传到下一个职能环节，整个工作效率很
低，并且没有哪个部门为整个流程负责。
过程导向的流程强调采用信息系统的支持，
利用信息系统的网络通讯技术和数据库技
术把系统中同时存在的多个过程并联起来，
同样在每个过程中也可能存在多个并行的
环节或活动，依靠信息系统的功能统一进
行适当的管理与控制来达到最佳的运行效
果。
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? （ 4）过程的分布性：由于构成供需链的供
应商、制造商、分销商等实体具有地理上
的分散性，使得跨越多实体的过程具有明
显的分布性特征。
? （ 5）过程的适应性。由于市场的不确定性，
构成供需链的供应商、制造商、分销商等
实体具有职权的自主性和充分的自治性，
合作与竞争、自主与联合并存，使得过程
在执行当中，对某些活动、实体及其相互
关系等进行适当的调整是不可避免的。
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案例分析：供应链的评估与企业价
值创造（ EVC）
? 国内某特钢集团努力和国际先进水平接轨，启动
了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个
供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法
（ EVC）为客户服务。
? EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。。
我们运用 EVC为该特钢集团的主要业务部门进行
了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、
关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以
及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能
影响进行了指标量化。
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? 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细
化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目
标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的
要求，确认对 ERP和其他 IT,EVC解决方案为客户
分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继
而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整
的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，
根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了
职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，
并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。
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? 整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较
佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有
效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程
层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业
效益的总体效益；研讨流程目前存在的问题；根
据所定的管理模式，以 ERP的主体功能作为参照
和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设
计，推荐实施步骤；评估改革对于组织架构调整
和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评
估体系；根据 BPR改革的规划，定义对所需 ERP
平台和其他 IT解决方案的需求；协助 ERP平台的
确认，推荐首选平台和选型标准。
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? 该公司通过实施的 EVC/BPR项目，通过参
考世界水平的管理模式，紧密结合客户业
务流程，设计了最有效的提高管理水平、
增长利润和控制成本的管理模式。同时，
项目在流程层面规划的相关改革愿景、途
径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的
要求。
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3.1.4 物流组织演变的管理作用
? 50年代以前物流仅仅被看作是生产和流通
的附属职能，物流的组织责任遍布企业或
工厂的各个部门，企业没有正式统一的物
流组织，而物流管理是零散的、互不协调
的。
? 50年代末企业出现了对物流活动的归类，
将两个或更多的物流功能在运作上进行归
组，才真正拉开了企业物流组织管理的序
幕。
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? 现代物流管理的信息传导机制是由一些因
素组成的。这些因素包括：
?一是物流标准化系统。
?二是条形码、电子扫描及 POS系统；
?三是 EDI技术与标准；
?而最后是其他物流系统硬、软件设施及相
关的制度。
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? 在 20世纪 70年代末至 80年代初，大多数企
业都是采用集中式计算机处理系统，其特
征是：采用大型主机管理一个组织的信息
并承担所有信息处理任务。
? 这种技术环境无法实现信息共享，
? 这个阶段的 EDI系统也是一个由大企业主导
的数据格式。与此相适应，这时的物流组
织的管理模式是相当集权化的管理。
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? 目前组织的各单元均可以随时从数据库获
取所需的各种信息，并在自己的单元中处
理它。同时组织内的事务处理系统与组织
外的客户支持系统也逐步连接起来，并建
立了兼容各行业的统一的 EDI标准，从而形
成了一个供应链管理的物流系统。
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? 物流管理从功能一体化过渡到以过程为导向，更
牵涉到多种因素，其中包括 三个重要的制约因素,
? 首先是组织本身的刚性。以过程为导向的供应链
管理要求对组织实行流程再造，这会导致利益的
重新分配，因而必然引起部分人员的反对；
? 其次是流程再造要求部分人员转换工作岗位，这
要求换岗员工能重新学习物流作业的有关知识，
这需要一个过程；
? 最后是由内部一体化向内外部结合的虚拟化、网
络化发展，这也需要一个过程。
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? 根据美国物流管理协会的调查，当前物流
组织的管理作用体现在：
1,建立比较正规化的物流组织；
2,高层经理负责物流管理；
3,物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流
重组；
4,强调物流的集中控制；
5,管理范围超出传统的物流活动；
6,强调满足顾客和创造物流价值。
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发展视点：
基于协调决策中心的企业组织结构
? 由于支持敏捷供需链的企业组织结构涉及
企业内部各部门、客户、供应商等众多地
域上分散的、自主的或半自主的或从属的
实体，将基于协调决策中心的敏捷供需链
系统模型的思想运用到企业组织结构，刘
义,柴跃廷提出了 基于协调决策中心的星型
企业组织结构。
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? 在图 3-10中的协调决策中心是企业或企业
联盟的核心，可以由企业营销、供应、储
运、财务等部门重组而成。它是企业物料
的采购、集散与调度中心、信息处理中心、
资金的管理与调配中心、经营过程的管理
与决策中心；而相关实体指的是企业的供
应商、制造商、运输商、客户、企业内相
对独立的部门等；它们之间的有向连线表
示了协调决策中心和相关实体之间存在某
种形式的供需协作关系。
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? 星型企业组织结构的 特点,
? （ 1）协调决策中心与各实体之间根据各自的实际
情况及需求项目的特征采取一种或多种供需协作
模式，
? （ 2）构成企业的实体，相互间以某种供需模式，
围绕市场需求形成一个有机整体。
? （ 3）星型企业结构符合因特网环境下，以电子商
务为手段的网络化企业的生产与经营模式。
? （ 4）有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入
企业，依靠信息资源的优势，扩大企业的生产经
营规模，实现企业的跳跃式发展，走知识经济的
道路。
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协调决策中心的企业组织结构
应用案例：
北京桑普电器有限公司的组织结构重组
? 北京桑普电器有限公司 (以下简称桑普 )是以
小型家用电器的开发，生产和销售而闻名
于全国的集团公司。桑普公司的主要产品
是电热水器、电暖器、电风扇等。有员工
200人，年销售收入在 2000年达到 1.5亿，
而 1999年是 1.0亿。其制造事业部分别设在
北京和广东，有 4个，它的供应商及协作厂
在全国各地有 300多家，客户及代理商在全
国各地有 100多家，运输商在全国各地有 10
多家。
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? 目前存在如下问题：
（ 1）产、供、销各环节由于信息不完整、不
准确；
（ 2）冗余和滞后造成的脱节；
（ 3）缺乏有效的过程管理与控制方法与手段；
（ 4）产、供、销各环节采取集中统一的计划
与控制，对市场的反应慢。
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? 从 1999年 4月开始,针对公司的生产与经营特点，
围绕公司发展的战略目标，以市场为中心、网络
化敏捷制造与经营为策略，运用敏捷供需链的管
理思想与方法，对企业进行改革与重组,1999年
12月基本完成。企业结构、实体间的供需模式、
设计其中核心的业务流程和制定相应的管理规程。
重组后的企业组织结构以由销售部、采购部、储
运部、财务部组成的协调决策中心为核心，以相
关的制造单元 (商 )，供应商，运输商，客户 (代理
商 )，设计单元 (商 )等实体为依托，形成星型状企
业组织结构，如图 3-12所示,。其特点主要为：
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(1) 由公司原来的营销中心、服务中心、供
应部、财务部重组成公司的核心 —— 协调
决策中心。它是企业物料的采购、集散与
调度中心、信息处理中心、资金的管理与
调配中心、经营过程的管理与决策中心；
(2) 由公司的原开发部及其所属的实验室组
成产品开发中心；
(3) 由公司的车队及委托的运输公司组成运
输商，负责原材料、半成品、成品的异地
运输；
(4) 实行代理商制,负责公司各类产品的销售。
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? 桑普公司重组后，各实体之间根据各自的实际情
况及产品的市场与用户特征的差异，采取一种或
多种供需协作模式 (主要有连续补给型、紧密协作
型、协作型、一般型 )，协调中心与运输商的关系
也是协作型和一般型的关系。这种关系规定了各
实体之间的责、权、利关系及信息交换的内容与
方式，克服传统企业结构及管理模式的缺陷，制
定了相应的管理规程，有效地提高了企业的管理
效率。在 2000年，北京桑普电器有限公司的销售
额增长了 82.7%；而因产、供、销各环节不协调
引起的库存减少了 51.6%；公司各部门的管理费
用减少了 8.6%（约 40万元）；相关的物流成本减
少了 7.7%（约 400万元），订单处理效率提高了
15倍。重组后的组织流程大大改善了桑普的生产、
经营和服务质量，提高了企业的运作效率，进一
步增强了桑普的竞争力。
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3,2 物流系统规划对物流组织的影响作
用
? 3.2.1 物流组织的结构形式和设置
? 一、物流组织的集中和分散
制定物流系统的规划时,首先考虑的问题
就是建立相关的物流组织结构和配备相关
的人员。物流组织结构的形式是采用集中
管理还是分散管理，这需要进行认真的分
析和调研工作。
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? 1976年，沃尔玛就开始在每一家店里添设可编程
的电脑，并与本腾维尔总部的主机相连。他们坚
信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当
很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散
管理。
? 经过多年的发展，沃尔玛还是坚持集中管理。
? 沃尔玛能够依托所建立起来的配送系统去满足对
每一个店的供应，并且当时的配送系统非常有效
率且运作得很好。 沃尔玛较早认识到配送中心应
起到成为零售店的轴心作用。
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? 研究成果已经表明主要的物流活动领域里
的物流运作向集中化的程度在逐渐增加，
而这些促进集中化发展的因素中，成本控
制占 19%，管理控制占 17%，谈判能力占
10%，规模经济占 10%。当然，这些因素
作用的充分发挥需要先进技术，如计算机
技术的支持作用；而采用物流非集中化的
组织结构的理由有：快速反应占 14%、顾
客差异占 10%、需接近的消费者占 10%和
客户服务占 8%。
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? 制定物流系统规划时，应根据具体实际情
况，来分析决策物流组织结构的形式。没
有哪一种组织结构模式是通用的，也没有
哪一种组织结构模式只限制适用于一种组
织情况。物流系统的组织结构是集中的、
还是分散或者集中和分散相结合的，这是
物流系统规划中关于物流组织结构规划中
需要考虑的第一步 。
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二、物流组织设置的步骤
? 无论考虑设置物流组织的哪一种方案,最
根本的目标 都应该是该组织可以管理和控
制相关的各种资源，可以保证实现物流活
动的各项任务和组织的长远目标。
? 设置物流组织结构时，采用的 步骤 有：
? 研究组织本身的战略目标；
? 设定与整个组织结构相容的功能部门；
? 定义各个部门的职责和管理模式；
? 考虑所确定的组织结构的适应性；
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? 了解组织结构的支持系统；
? 制定具体实施的计划。
? 青岛啤酒公司 1998年开始了以优化企业物流管
理为切入点的推进物流产业产业化发展的试点
工作，仅 1999年就降低物流费用 3900万元。其
中，仓库面积由 7万平方米减少到 2.96万平方米，
库存下降使资金占用一项就下降了 3500万元，
仓储费用下降 187万元，同时市内运输周转费用
降低了 189.6万元。
? 上述案例给我们的启示是深刻的，我们可以通
过物流业的发展，达到提高运输效率，加快商
品周转与减少资金占用及其利息支出的目的。
进一步，可以在相当程度上提高全社会的物流
效率，降低整个社会的物流成本。
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3.2.2 现代物流管理理念
? 电子商务对传统的经营理念、运作方式和消费者
行为产生了巨大的冲击和影响。
? 因为 电子商务将市场的空间形态、时间形态、虚
拟形态和网络形态有机的进行了结合；
? 而借助于电子商务，物流业的经营者可以把市场
需求作为起始点，将物质流、信息流、价值流汇
集成一个开放的、连续循环的链环路，以便在市
场竞争中创造更多的商机、发挥最佳的连接整合
作用、最终获取最大的经济与社会效益。
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? 一、电子商务和现代物流管理
? 电子商务的含义从 狭义 上指 EC（ E-Commerce），
即在互联网上进行的交易或通过电子化手段来完
成商业贸易活动的一种方式；
? 而从 广义 上指 EB（ E-Business），指的是企业
利用现代化信息技术开展的一切商务活动，它既
包括网上交易，还包括企业内部及企业之间的协
作与协调。电子商务有很多强大的功能，包括：
广告宣传、咨询洽谈、网上订购、网上支付、电
子帐户、服务传递、意见征询和交易管理等等。
? 在当前信息经济的发展中，电子商务是一种生产
力创新和服务创新。
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? 它提供的 主要优势 表现在：
（ 1）能够降低企业的促销成本
?电子商务可以降低企业的促销成本，据国
际数据公司（ IDC）的调查：利用 Internet
作为广告媒体，进行网上促销活动，结果
是销售额增加十倍的同时，费用只是传统
广告的十分之一。一般而言，采用网上促
销的成本只是邮寄广告的十分之一。
（ 2） 电子商务降低了采购成本
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（ 3）减少了企业的库存
（ 4）缩短了企业的生产周期
（ 5） 24小时无间隔运作,增加企业的交易
机会。
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? 电子商务的 应用要素 包括三方面：
?信息网络，比如 Internet；
?金融网络，如电子支付、电子帐户等；
?配送网络，即指从卖方转移到买方的物流
配送运输服务功能。
? 物流和电子商务之间的 关系,电子商务是
提升物流运作效率的重要手段，而物流管
理又是电子商务的重要载体，电子商务的
成功与否最终依赖于物流管理水平和效率
的提升。
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? 与传统物流管理具有本质差异的 新特点,
（ 1）信息化与自动化。
（ 2）网络化。
（ 3）智能化。
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? 春兰现代物流管理系统于 2002年 4月通过
项目可行性评审，经过 1年多的“扬弃”和
整合，目前春兰这套系统已充分吸收了现
代物流管理理念，具备了“第三方物流”
的基础和特征，能够完全适应与满足现代
物流管理发展的各种需要。该系统最大的
特点 是采用了 C/S和 B/S两种结构，能根据
企业组织与过程变化进行动态重构和裁剪，
具有良好的经济性、复用性、先进性。
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? 在实际运行中，通过该系统春兰达到了全
面掌握和准确控制物流信息的目标，减少
了车辆空载、半载、迂回运输等问题，提
高了仓库储位的利用率，使每年产销的物
流成本降低 10%，资金占压较实施前下降
600万元以上。同时，极大提高了市场响应
速度和服务质量，对全国各地经销商和服
务商的需求基本实现了 24小时内送达，进
一步提高了客户的满意度和忠诚度，增强
了春兰的品牌形象和综合竞争力。
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二、协同电子商务和现代物流管理
? 协同电子商务 (Collaborative Commerce)
是从技术层面上将公司业务进行集成，以
提供一套能够帮助企业盈利和运作的系统，
即在数据传输过程中系统帮助相关企业、
各个部门协调一致，用一项业务带动另一
项业务。
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? 协同商务内容包括企业内部流程的协同和企业外
部流程的协同。
? 企业内部流程的协同：
?首先直接要求在企业内部相关部门之间建立更有
效的工作流程和协作模式，达到“工作流最优
化”；
?其次，电子商务环境对企业的间接影响体现在对
企业竞争实力的更高要求上。 企业的快速响应能
力和学习创新能力是其能够更好发展和保持竞争
优势的关键环节,实施好这些环节要求企业内部
有一套有效的协作环境予以支持，并在这个商务
协同环境中，提供信息沟通、信息共享、知识管
理和企业的培训。
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? 企业外部的协同涉及的 是企业与供应链的
协同，就是多个有商务关系的企业之间利
用网络手段进行有效的信息交换。随着
B2B电子商务的不断发展，企业之间电子
交易方式、商务规则的形成和发展，促使
企业在实施电子商务时必须全盘考虑迅速
变化的市场以及与供应链上其他企业之间
的协作商务模型。
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? 供应链物流协同管理是现代物流协同商务管理的
进一步发展的阶段。供应链管理模式 最核心的思
想 表现在三个方面，可以概括为,CEO”,C就是
协同商务 (Collaborative Comme rce)； E就是电
子企业 (E— business),O是业务外包 (Out
Sourcing)。
? 在供应链流程中，有 5种类型,流” 在运动，既包
括信息流 (需求信息流和供应信息流 )、资金流、
工作流和价值流，也包括物流，物流贯穿供应链
的全过程，从供应商到核心企业的供应物流，核
心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分
销物流，以及伴随而生的废弃物物流、回收物流
等，形成了以核心企业为集散中心的物流体系。
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三、企业联盟和虚拟企业
? 企业将联合供应链成员形成联盟机制实现协同运
行，即 企业联盟 。
? 通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司巨头联合建
立的 Covisint电子市场的采购共同体；
? 我国家电业里联盟经验最丰富的企业恐怕得数
“小天鹅”，“小天鹅”自称“把竞争对手作为
合作伙伴”；
? 宝洁建立营销联盟、与上海惠而浦、长春罗兰等
建立 OEM关系、与科龙共同投资电子商务网站。
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? 虚拟企业 是为了快速响应某一市场机会，
通过管理信息系统网络，将产品涉及到的
不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间
约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协
作联合体，这个联合体随着市场机会的存
亡而聚散。
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? 虚拟企业的 合作形式 主要有以下几种：
（ 1）供应链式。
（ 2）策略联盟式。
（ 3）合资经营形式。
（ 4）转包加工式。
（ 5）插入兼容式。
（ 6）虚拟合作式。
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? 温州有名的 美特斯邦威集团 在国内服装行业率先
采取,虚拟经营” 模式，走品牌连锁经营的发展
道路。 1995年 5月公司开设第一家“美特斯 ·邦威”
专卖店，当年全系统销售额 500万元； 1999年销
售额 2.5亿元； 2000年销售额 5.1亿元； 2001年销
售额 8.7亿元； 2002年突破 15亿元,2003年全系
统销售额将突破 20亿元。公司通过对销售成本的
控制，不仅减少了成本投入而且达到了提高产品
利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等
地的 80多家生产企业建立了长期合作关系，如果
这些具有年产系列休闲服饰 1000多万件（套）的
厂家都由美特斯邦威投资的话，将要消耗 2亿 — 3
亿元的资金。因此为了压缩投资，美特斯邦威不
再进行生产设备的投入，而采取定牌生产策略，
利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。
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3.2.3第三方物流组织
? 一、第三方物流概念
? 第三方物流 （ Third Party Logistics，简
称 3PL或 TPL）
? 一般把第三方物流理解为外包
（ outsourcing）、合同物流（ Contract
Logistics）、物流联盟（ Logistics
Alliance）、全方位物流服务公司（ Full-
service Distribution Company or FSDC）
等等。
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? 美国物流管理协会在 90年代后期，将 第三方物流
定义 为：物流渠道中的专业化物流中间人，以签
订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供
所有的或某些方面的物流业务服务。
? 提供 第三方物流服务的企业，其前身一般是运输
业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。
? 从事 第三方物流的企业在委托方物流需求的推动
下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全
面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调
和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信
息搜集、管理等。
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? 第三方物流 是在物流渠道中由中间商提供
的服务，中间商以合同的形式在一定期限
内，提供企业所需的全部或部分物流服务。
? 第三方物流提供者 （即物流企业）是一个
为外部客户管理、控制和提供物流服务作
业的公司，一般来讲，他们并不在供应链
中占有一席之地，他们既非生产方，又非
销售方，而是从生产到销售的整个流通过
程中进行服务的第三方，不参与商品的买
卖，不拥有商品，但通过提供一整套物流
活动为客户提供专门的物流服务或者代理
服务。
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? 服务内容 不仅仅包括仓储、运输和 EDI信息交换，
也包括物流策略 /系统开发、信息管理、咨询、订
货履行、自动补货、选择运输工具、运费谈判、
包装 /重新包装、粘贴标签、产品组配、进出口代
理和支付、分装、集运、定单分拣、存货控制、
分拣包装、货物跟踪、车辆维护、托盘化、质量
控制 /产品试验、客户化、售后服务、咨询服务等 。
? 第三方物流提供商开始提供更深层次的服务，不
仅参与企业的物流过程，也开始参与企业的业务
过程。
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? 二、第三方物流组织的特征
（ 1）第三方物流组织是通过合同的方式确定
汇报，承担货主企业全部或一部分物流活
动的企业。
?提供的物流服务形态可以分为与运营有关
的服务以及二者兼而有之的服务。
? 从货主的角度来看对外委托，有三种情况：
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?一是货主企业自己从事物流系统的设计、
库存管理以及物流信息管理等管理性工作，
而将货物运输、保管等具体的物流作业活
动委托给外部的物流企业；
?二是由物流组织将其开发的物流系统提供
给货主企业并承担物流作业活动；
?第三种是由专业的企业站在货主企业的角
度代替其从事物流系统的设计，并对系统
运营承担责任。
在我国，一般认为第三方物流组织是指广
义的物流服务，包括上面三种服务在内。
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（ 2）第三方物流的委托形态与传统的对外委托有
明显的不同。
传统的对外委托形态 只是企业物流活动的一部分，
主要是物流作业活动，如货物运输、货物保管交
由外部的物流企业去作，而库存管理、物流系统
设计等物流管理活动以及一部分企业内部物流活
动仍然保留在企业内部。
第三方物流组织 则是站在货主的立场上，以货主
企业的物流合理化为设计物流系统运营的目标，
而且第三方物流组织不一定要有物流作业能力，
也就是说可以没有物流设施和运输工具，不直接
从事运输、保管等作业活动，只负责物流系统设
计并对物流系统的运营承担责任。
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（ 3）规模化和专业化。
第三方物流组织一般要求承包很多客户的
业务。实际上是面对整个物流市场提供服
务。因此能够容易达到较大的业务规模，
取得规模效应。
（ 4）第三方物流组织的信息化和科技化水
平都要求较高。
在网络经济时代和信息技术高度发达的今
天，市场竞争非常激烈，第三方物流组织
只有运用现代信息技术及时地与客户交流
协作，才能赢得市场，才能生存和发展。
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? 三、第三方物流组织的类型
?是否是第三方物流组织的 关键问题 是其所
从事的事业的本质特征和所提供的物质流
服务的性质。
?物流系统的基础设施和电子商务信息系统
是第三方物流组织的 重要组成部分。
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? 第三方物流组织按照 提供服务的种类 划分，一般
有三种类型：
? 资产型
第三方物流组织主要通过运用自己的资产来提供
专业的服务；
? 管理型
第三方物流组织主要提供物流规划与策划、物流
管理咨询服务等
? 综合型
第三方物流组织则兼具所有的能力，既能够提供
管理咨询，又拥有必要的物流设施装备系统，能
承担各种物流服务 。
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? 而按 物流业务 来划分，
? 综合型的物流组织
综合性物流组织能够提供各种运输、仓储、
包装、装卸、流通加工、物流信息、物流
管理等各种物流服务；
? 专业性物流组织。
专业性物流组织只能提供某一种或几种物
流服务。
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? 从第三方物流组织之间或同货主企业之间的协作
模式来划分,也主要有三种主要模式。
（ 1）传统外包型物流运作模式
?这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流
组织几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过
程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完
成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。
?缺陷 是生产企业与销售企业以及与第三方物流组
织之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目
和运力的浪费或不足以及库存结构的不合理。
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? （ 2）战略联盟型物流运作模式
? 有两方面的 优势,
一是系统中加入了信息平台，实现了信息
共享和信息交流，各单项实体可以信息为
指导制定运营计划，在联盟内部尽可能优
化资源。同时信息平台可作为交易系统，
完成产销双方的定单和对第三方物流服务
的预定购买。
二是联盟内部各实体实行协作，某些票据
联盟内部通用，可减少中间手续，提高效
率，使得供应链衔接更顺畅。
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? 缺陷：
因为这种联盟成员之间的关系是合作伙伴
关系，实行独立核算，彼此间服务租用，
因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利
益不一致的情况下，要实现资源更大范围
的优化就存在一定的局限。
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? （ 3）综合物流运作模式
该模式就是组建综合物流组织综合物流组织集成
物流的多种功能 --仓储、运输、配送、信息处理
和其他一些物流的辅助功能，。
? 综合物流的运作模式必须进行整体的物流网络设
计。
? 物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处
理、调控和管理。物流系统的信息交换目前主要
利用 EDI、无线电和 INTERNET,INTERNET因
为其成本较低 (相对于 EDI技术 )信息量大，是 物流
信息平台的首选。
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? 沃尔玛这个世界上最大的在线零售销售商
就用第三方物流组织为它的电子商务提供
物流服务，这家物流公司建造了一个 100万
平方英尺的配送中心，专门为沃尔玛的电
子商务提供具体的服务，内容包括订单管
理、订货处理以及订货的送货、仓储管理、
一般的发运、例外付款的处理、客户的服
务、退货的处理等。
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? 综合物流组织必须根据自己的实际情况选择网络
组织结构。现在主要有 两种网络结构：
? 一种是 大物流中心加小配送网点的模式,适合商
家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建
立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配
送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。
? 另一种是 连锁经营的模式 。是在业务涉及的主要
城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的
物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适
合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前
一模式。
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? 根据中国仓储协会的调查，我国工业企业
中,82％的原材料物流由企业自己和供应
方承担，商业企业比例更高，两者相加达
到 94,1％。中国仓储协会对全国 450家大
中型企业的调查则显示,45％的企业将在
未来一两年内选择新的物流商，其中 75％
的企业将选择新型物流企业，而不是原来
的仓储运输企业，并且 60％的企业将把所
有的综合物流业务外包给新型的物流企业，
以便获得更低成本的仓储、运输、配送、
包装加工、代理、营销策略、信息服务等
全面物流服务。
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3.2.4第四方物流组织
? 一、第四方物流的提出和概念
? 第三方物流，从整个供应链管理的角度看，还没
有达到真正意义上的系统成本最优。主要原因在
于由于没有几家第三方能提供完全一站式综合物
流和管理服务。
? 因为第三方物流所存在的问题，一种能够实施内
外物流运作整合并提供综合业务解决方案的高度
化发展的专业供应链服务提供商 —— 第四方物流
（ 4PL）开始被提出来。
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? 第四方物流 （ Forth-Party Logistics,4PL）是
指一个供应链集成商，他调集和管理组织自己的
以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技
术，以提供一个综合的供应链解决方案。
? 从定义可以看出,4PL经营者将基于整个供应链
的过程进行考虑，扮演着协调人的角色：一方面
与客户协调，与客户共同管理资源、计划和控制
生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商
协调，组织完成实际物流的活动。因此,4PL提
供的是一种全面的物流解决方案，与客户建立的
是长期、稳固的伙伴关系。
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? 对于这个定义，需要从以下几点进行进一步阐述：
? （ 1） 第四方物流既非是委托企业全部物流和管
理服务的外包，也非是完全由企业自己管理和从
事物流，而是一种中间状态，这一点与第三方物
流的外包性质是有所不同的。
? （ 2）第四方物流组织往往是主要委托客户企业与
服务供应组织（如第三方,IT服务供应商以及其
他组织）之间通过签订合资协议或长期合作协议
而形成的组织机构，图 3-13所示。
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? 在第四方物流中，主要委托客户企业反映了两重
身份：
? 一是它本身就是第四方物流的参与者，因为第四
方物流运作的业务中包含了委托客户企业内部的
物流管理和运作，这些活动是需要企业直接参与
的并且加以控制；
? 二是主要委托客户企业同时也是第四方的重点客
户，它构成了第四方生存发展的基础或市场。
? 由于上述两重身份的作用，在第四方物流组织中，
主要委托客户企业不仅有资本上的参与，而且他
们也将内部的物流运作资产、人员和管理系统交
付给第四方使用，第四方在使用这些资产、系统
的同时，向主要委托客户企业交纳一定的费用。
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? （ 3）第四方物流是委托客户企业与众多物
流服务提供商或 IT服务提供商之间唯一的
中介。
? （ 4）第四方物流的能力形成大多是在第三
方充分发展的基础上产生。
? 第四方独特的服务技能和全方位、纵深化
的经营诀窍，图 3-14所示，这显然不是一
般的企业所能具备。
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? 需要强调的是，有些人将提供信息解决方
案的 IT服务供应商或企业软件供应商等同
于第四方，这是完全错误的观点，虽然第
四方物流中往往有 IT方案供应商的参与，
也需要建立大量的信息系统，但是，第四
方如同在前面探讨的那样，它是一种全方
位物流供应链管理和运作服务的提供商，
而且它与委托客户是一种长期持续的关系，
双方牢牢地捆在一起，并且具备集成各种
管理资源的能力，这不是单一的 IT服务供
应商能涵盖。
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二、第四方物流的特点
? （ 1）首先，第四方物流提供一套完善的供
应链解决方案。
? 一个第四方物流供应链解决方案包括 4个阶
段的工作：再发明（ Reinvention）、转换
（ Transformation）、执行
（ Implementation）和完成
（ Execution）。
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? 再发明（再造）阶段 。最高水平的第四方
物流解决方案是再发明，通过供应链计划
和执行活动的协同，这些活动包括横跨供
应链参与者或者横跨在独立的供应链参与
者之间的协作。再造补充了传统的供应链
管理咨询技能，以供应链战略结成业务战
略联盟，创造性地再设计和集成参与者的
供应链。同时，技术在这一过程中又起到
了催化剂的作用，整合和优化了供应链内
部和与之交叉的供应链的运作。
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? 转换变革阶段 。转换阶段专注于特殊的供
应链功能，通过新技术实现各个供应链职
能的加强，包括销售和运作计划、配送管
理、采购战略、客户支持和供应链技术。
在这一层次上，供应链管理技术对方案的
成败变得至关重要。领先和高明的技术，
加上战略思维、流程再造和卓越的组织变
革管理，共同组成最佳方案，对供应链活
动和流程进行整合和改善。具体变革的方
法包括补充战略思想，深入分析，流程再
设计，组织机构变革管理和集成客户的供
应链活动和流程的技术等。
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? 执行阶段 。一个第四方物流执行建议书，帮助客
户实施新的业务方案，包括业务流程的优化，技
术的系统集成，这些集成横跨客户组织机构、服
务提供商和第四方物流安排的运作转换。目标是
避免所有太重复的无效的流程，执行充分设计的
业务流程。执行过程中应该对组织变革多加谨慎
态度，因为“人”的因素往往是把业务转给第四
方物流管理的成败关键。最大的目标是避免把一
个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，
因而局限了方案的有效性，影响了执行的预期成
果。
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? 完成阶段 。第四方物流提供商对若干供应
链功能和流程承担运作责任。工作范围已
经超越传统的运输管理和物流外包。一个
组织可以外包它的全部供应链活动给一个
第四方物流。然而，一个第四方物流解决
方案也许是一个供应链功能或流程的子集。
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（ 2）第四方物流通过其对整个供应链产生影响的
能力来增加价值。
第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，
包括第三方物流组织、信息技术供应商、合同物
流供应商、呼叫中心、电信增殖服务商等等，再
加上客户的能力和第四方自身的能力。总之，第
四方通过提供一个全方位的供应链解决方案来满
足当前组织所面临的广泛而又复杂的需求。这个
方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更
新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特
需求。
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三、第四方物流和第三方物流的比较
? 第四方物流不同于第三方物流的特点：
（ 1）组织架构不同。
3PL中的主体是第三方物流商，它通过第三
方物流提供商负责将生产商的产品配送至
客户手中。
4PL中的主体是第四方物流商，它不仅包括
分包商，尤其是还有集成商，它是针对客
户需求的供应链跨度管理的体现，
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? （ 2）第四方物流偏重于供应链方案的集成、
再造和变革。
?3PL（第三方物流供应商）着重于运作问
题 —— 实施与执行。
? 4PL方案平衡管理咨询公司和 3PL供应商
的结合能力。更重要的是，通过平衡顾问、
技术供应商和第三方物流提供商的能力，
来对领先的、客户化的、一致的技术计划
进行设计、执行与管理，以保证满足 4PL客
户的需要。
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? 第一方物流 (1PL)是指卖方、生产者或者供应方组
织的物流。这些物流组织的核心业务是生产和供
应商品；
? 第二方物流 (2PL)是指买方、销售方或流通企业组
织的物流行为。这些物流组织的核心业务是采购
并销售商品，为了销售业务需要而投资相应的物
流网络；
? 第三方物流 (3PL)是针对于卖方和买方而言，介于
供应商和用户之间的专业物流中间商，即专业的
物流组织。
? 从第一方物流到第四方物流，事实上是概念延伸
的过程，它们都是在提供物流服务。
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案例,UPS的第四方物流网络
? 当 2002年 5月,UPS从朗讯手里接过了长达 5年的
物流管理合同时，这意味着 UPS接过的是朗讯急
剧挑战的欧洲、中东、非洲以及北亚全部天上地
下的物流业务。在业内人士看来，,UPS将在更
高层面上管理朗讯物流网络的运行。”这一点就
连被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公司
全球物流副总裁吉姆 ·约翰逊都深信不疑。实际上，
UPS有理由为朗讯的单子而自豪。为了能拿下这
个单子,UPS早在几年前就做好了准备。
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? 尽管有多年为大客户服务的经验（包括给
HP提供北美、欧洲的配送服务），但涉及
分销、仓储、订单管理、信息跟踪、报关、
维修、客户服务甚至配件管理等方方面面
环节的运作，接管像朗讯全球这样的物流
业务，对 UPS还是头一次。更为重要的是，
这也将第一次检验 UPS的第四方物流的定
位，即将不同业务流程的企业编织进一个
庞大而又复杂的供应网络中。
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? 当然,UPS准备好了。 UPS与朗讯的第一次物流
亲密接触是在电信泡沫最大的 1999年。由于 UPS
美国本土的网点比较齐全，自 1999年起，在北美
大陆和欧洲市场,UPS开始从邻居开刀。 1999年，
UPS并购了 20家与供应链相关的公司，包括７家
物流、分销公司,11家技术公司,1家银行,1家
航空公司，其中包括加拿大最大的药品和化学制
品物流企业 Liringston以及法国最大的零部件物
流公司 Finon Sofecome。一系列的收购，使
UPS的物流能力大大提高，可以为任何客户提供
物流的全方位的解决方案甚至包括增值服务，
UPS开始积身世界一流物流企业之列。
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? 2003年 3月 25日,UPS宣布推出新 LOGO。去掉
盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案，将原来的
平面设计转化成“三维的设计”，寓意“物流、
资金流、信息流真正三流合一”。并通过耗资近
亿元的“夏季换装”秀，以现代第四方物流服务
商的身份向全世界发动新冲锋的号角。在朗讯眼
中,UPS已经由开始的搬运工，变为能指挥调动
供应链各个环节的高级指挥家。如果可以列一张
被 UPS的第四方物流理念征服的企业名单的话，
可以清晰的看到大批的跨国制造企业，而这些原
来往往是第三方物流的拥护者,HP、福特汽车、
美国国家半导体公司,Lansinoh Laboratories
（世界大型医药保健品公司）,Oneida（世界最
大的不锈钢生产企业） …… 。
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? 回首 10年前,UPS还只有一种业务，就是
每天负责运送数以万计的包裹。总是倾向
于朝前看的当时 UPS总裁吉姆 ·凯利认为，
必须摆脱这种结构单一的模式。在与客户
的接触中，他发现未来商业社会最重要的
力量是“全程供应链管理”，也就是今天
我们所提到的第四方物流模式。“成为供
应链的链主，这才是 UPS未来增长的源
泉”。
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案例分析问题：
? UPS作了哪些准备从一个特快专递公司发
展成为一个第四方物流组织？
? 除了硬件的准备，你认为从管理上 UPS需
要做哪些准备来成为一个合格的第四方物
流组织
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3.2.5知识经济时代的物流组织发展
? 21世纪是知识经济的时代。对于物流组织
来讲，除了仓储、配送等现代物流设施和
物流管理外，通过先进信息管理技术进一
步进行知识化的管理，建设与完善组织的
知识网络以及改造组织结构，是知识经济
时代提高物流服务质量、提高经济效益、
飞速发展的重要保障。
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? 物流管理中有类似常规的操作规程、设施
使用说明等结构化信息或调度运作安排、
配送计划、仓储选址优化等半结构化信息，
这些信息涉及到纯粹属于物流管理方面的
知识，是 显式知识 ；
? 还有一些知识，如业务人员的关系网，客
户群、每个客户的接待方式、联系方法及
其需求偏好以及出现各种问题时的处理方
法等，属于 隐式知识 。
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? 知识经济时代物流组织的发展体现在如下
几个方面：
一、物流管理的规范化和标准化
?规范化主要包括物流程序的规范化和实务
规范化。
?物流管理的标准化主要指技术指标的统一
和质量标准的统一。
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? 二、制度性知识在物流组织内部的深化
?制度化知识在物流组织中深化的最大障碍
可能是组织结构。因此，在知识经济时代，
我国物流企业必须减少中间管理层及其人
员数量，改造企业组织，实现扁平化结构。
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? 三、建立与完善物流组织的知识系统
?在建设和完善物流组织的知识系统过程中，
一方面要重视新的信息技术（如
INTERNET）的应用，提高信息处理、知
识辅助决策的能力；
?另一方面也要重视知识系统和物流管理的
互动，既要根据自己的物流管理流程来选
择适合的物流知识系统，也要通过物流知
识系统来优化和再造自己的物流管理流程。
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案例分析：海尔的现代物流
? 海尔现代物流先后经历了物流重组、供应链管理
和物流产业化三个阶段，并以骄人的成绩被授予
首家“中国物流示范基地”的美誉。
? 一、物流重组阶段
? 在物流重组阶段，整合了集团内分散在 23个产品
事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送
的职能，并率先提出了三个 JIT（ Just In Time）
的管理，即 JIT采购,JIT原材料配送,JIT成品分
拨物流。
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? 二、供应链管理阶段
?海尔物流创新性提出了“一流三网”的管
理模式。
?“一流”是以定单信息流为中心；“三网”
分别是全球供应链资源网络、全球配送资
源网络和计算机信息网络。“三网”同步
流动，为定单信息流的增值提供支持。
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（ 1）以定单信息流为中心，实现 JIT过站式
物流；
（ 2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了
快速满足用户需求的能力；
（ 3）整合全球配送网络，形成全国最大的分
拨物流体系；
（ 4）计算机网络连接新经济速度。
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? 三、物流产业化阶段
海尔的社会化物流业务分三部分：即社会化第三
方采购、社会化第三方物流和第四方物流咨询。
（ 1）社会化第三方采购 ——— 叫买又叫卖
海尔物流搭建起全球供应链资源网络，拥有庞大
的国际化供应商信息库、先进的 SCM经验，构建
起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供
应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的
电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电
子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”
的模式，成为同行业及众多媒体的追捧的焦点。
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? （ 2）社会化第三方物流 ——— 为客户提供
增值
海尔第三方物流通过全球配送网络、先进
的 SAP／ LES可视的、灵活的管理系统和
海尔集团物料管理运作的经验能力，来提
高对客户的响应速度和及时配送。海尔第
三方物流将致力于向其他行业和单位提供
全程物流服务，解决成本、响应速度的问
题，以客户为中心提供全方位的物流增值
服务。目前海尔已为 40多家跨国公司提供
物流服务；
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? （ 3）第四方物流 ——— 进军咨询领域
海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足
第四方服务咨询业，海尔物流通过自身的物流业
务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大
的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再
造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会
化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执
行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提
供物流增值服务。
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本章小结
? [1] 组织是人和其它各种资源所组成的，以达到某
种目的的正式集合。物流组织一般是指以物流经
营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义
上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、
企业间的物流联盟组织，也可以是从事物流及其
中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。
? [2] 根据组织的目标和组织的管理方法，有多种组
织结构可以采用，常用的有：层次型的组织结构，
项目式，模拟分权制，矩阵结构等，它们各有优
缺点，并且分别在不同的社会环境和组织目标下
起到过很重要的作用。
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? [3] 组织文化是一个组织所共享的诸如,组织目标、
价值观或者制定决策的方法等的理解。在组织的
上升期，组织文化会具有一种凝聚作用、导向作
用和激励作用。组织文化会对组织的积极创新、
团结向上起到积极作用；但在组织的衰退期，组
织文化会变成禁锢组织发展变化的主要阻力。
? [4] [5] 金字塔型组织结构正向扁平化的组织结构
转变。制定物流系统规划时应该考虑目前组织结
构发展变化的特点，设计的组织结构应该考虑：
柔性化、协调化、信息技术的支持和组织文化的
建设。
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? [6] 基于过程的组织流程再设计的特点是：
过程性和过程的嵌套性、过程的并发性、
过程内的消息触发性、过程的分布性和过
程的适应性。
? [7] 物流组织的发展演变过程就是物流管理
中的分工与核心能力升级的螺旋式增强机
制。
? [8] 物流组织可以采用集中或分散的结构形
式；物流组织的设置可在六步骤中完成。
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? [9] 现代物流管理和电子商务之间的关系是：电子
商务是提升物流运作效率的重要手段，而物流管
理又是电子商务的重要载体，电子商务的成功与
否最终依赖于物流管理水平和效率的提升。协同
电子商务 (Collaborative Commerce)是从技术层
面上将公司业务进行集成，以提供一套能够帮助
企业盈利和运作的系统，即在数据传输过程中系
统帮助相关企业、各个部门协调一致，用一项业
务带动另一项业务。系统里有企业与供应商、企
业与客户、企业与合作伙伴、企业员工之间协调
工作的业务模式，这些结合在一起就是协同电子
商务。协同商务内容包括企业内部流程的协同和
企业外部流程的协同。供应链物流协同管理是现
代物流协同商务管理的进一步发展的阶段。
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? [10] 企业联盟就是将联合供应链成员形成
联盟机制实现协同运行过程；信息技术、
物流创新理论与网络特别是 lNTERNET已
经成为供应链组织与流程变革的重要手段；
而虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，
通过管理信息系统网络，将产品涉及到的
不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间
约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协
作联合体，这个联合体随着市场机会的存
亡而聚散。
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? [11] 第三方物流组织的定义为物流渠道中的专业
化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间
内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业
务服务。第四方物流组织（ Forth-Party
Logistics,4PL）是指一个供应链集成商，他调
集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供
商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应
链解决方案。如下表给出了第三方和第四方的不
同点，可以看出，第四方物流是在第三方物流基
础上发展的，但它需要更强的整合管理能力和更
合理的组织结构、流程、规制形式以及协调各个
企业关系的体系，所以，第四方的风险和控制也
会更大。
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? [12] 知识经济时代的物流组织需要面对：
物流管理的进一步规范化和标准化、组织
制度知识在组织内部的逐步深化并成为人
人倡导的组织文化、信息网络持续不断的
完善和改进等。
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概念题
1,什么是组织和物流组织？物流组织的演化发展
包括哪几个阶段？
2,传统的过程管理与目前的流程管理有什么区别？
3,什么因素促使物流组织的集中或分散管理？
4,设置物流组织时，考虑的因素有哪些？
5,设置物流组织的步骤包括哪些？
6,什么是电子商务、电子商务和现代物流管理的
关系？
7,什么是协同电子商务，协同供应链管理和协同
商务管理的关系？
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8,企业联盟为什么对供应链管理是重要的？
9,第三方物流组织和第四方物流组织的区
别和联系是什么？
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讨论题
1,物流组织结构受哪些因素的影响？是技术因素
还是社会因素？试讨论在物流组织结构变革中
的主要阻力因素。
2,试讨论在从第一方物流、第二方物流到第三方
物流直至第四方物流的组织结构中关于物流的
管理是如何逐级提升的？组织结构进行了哪些
方面的分工变革，并说明在物流管理一体化过
程中组织结构变革的重要性。
3,试讨论信息技术，尤其是电子商务，对现代物
流管理发展的推动作用。
4,收集资料，分析目前我国物流组织的现状和存
在的问题，并分析给出发展趋势。
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The End
