《市场营销经典案例》
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朱 立 编著
案例1: 可口可乐与百事可乐的百年恩怨
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可口可乐与百事可乐的百年恩怨
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可口可乐的历史
可口可乐(CoCa－CoLa)是一种碳酸型饮料，诞生于1886年。
可口可乐，由药剂师约翰·彭伯顿(John Pemberton)在美国佐治亚州的亚特兰大市研制而成。1885年，他为法国葡萄酒可乐注册了商标，“一种理想的神经活络滋补剂”。1886年，彭伯顿对法国葡萄酒可乐做了一些改革，即加入苏打水并将其放入用过的啤酒瓶中，称其为可口可乐。他将这种混合饮料更多地用来治头痛而不是用来恢复精力，尤其是当人们暴饮暴食后。一个偶然的机会，一位药商发现这种糖浆加入二氧化碳后味道更好。
为尽快推广产品，彭伯顿与富商鲁宾逊合伙开发，为产品起名为CoCa-Cola，CoCa是南美的一种药草，CoLa是非洲的一种果子。1886年5月在《亚特兰大日报》上，打出了第一次广告：“可口可乐，可口！清新！欢乐！活力！是新潮苏打饮料，含有神奇的可卡叶和著名的可乐果的特性”。简短有力的广告，开创了现代广告的先河。可口可乐当时的售价为每杯5美分。
后来，彭伯顿的健康每况愈下，他以2300美元的价格把可口可乐卖给了阿萨?坎德勒（Asa Candeler ）。1892年，坎德勒组建了可口可乐公司，它开发了一种至今仍沿用的瓶装系统，在随后的25年里他独自引领着饮料业的发展方向。
1899年，坎德勒在田纳西州建成了第一家瓶装厂，从而结束了可口可乐只在苏打亭散卖的历史。
可口可乐“99%是水，其余的是每桶不足一美元的药物”——马克·吐温在《镀金岁月》一书中这样说到。
1916年，坎德勒离开可口可乐公司去竞选亚特兰大市的市长；1919年，可口可乐以2500万美元卖给亚特兰大的商业集团。该集团的负责人是银行家厄内斯特?伍德拉夫（Ernest Woodruff），直到今天可口可乐仍掌握在伍德拉夫家族手中。1930年，可口可乐在28个国家有了64个经销商。
二战伊始，伍德拉夫发表特别声明：“不管我国的军队在什么地方，也不管公司要花多少成本，我们一定能让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐”。64套生产线被运往世界各地，可口可乐真正走向世界。
1950年5月15日，可口可乐上了《时代》(Time)杂志的封面。
1965年，可口可乐海外营业额占总营业额的45%。除了英语、德语、法语，可口可乐用包括非洲祖鲁语在内的60多种语言做广告。
1969年，可口可乐在135个国家销售，利润1.2亿多美元。
《商业周刊》杂志将1979年的“企业公民奖”颁给了可口可乐。
1983年，可口可乐推出不含咖啡因的健康可乐。
1984年，可口可乐成为洛杉矶奥运会指定饮料，亮出“活跃、健康、青春”的全球形象。
1985年，可口可乐推出新配方可口可乐。新配方可口可乐遭到消费者的强烈抗议，“改变可口可乐的口味打破了我的美国梦”，迫于压力，可口可乐用“古典可口可乐”名称重新推出原配方可口可乐，新配方可口可乐的销售持续增长。
1988年，可口可乐盈利达到10亿美元。
据Audits & Surreys公司的调查，全世界每天消费的可口可乐超过5亿瓶，其中美国每天消费1亿瓶。
百事可乐的历史
1898年，美国北卡罗纳州纽伯恩城的药剂师布拉德哈姆（Caleb Bradham）发明了一种饮料，他为这种饮料申请注册时，取名为Pepsi-Cola，其中Pepsi来自于Pepsin（一种有助于消化的胃蛋白酶）或Despesia（消化不良），表明其是一种有助于消化的可乐型饮料。
1903年，布拉德哈姆在百事可乐的广告中，称其是“使人神清气爽，有助于消化”的饮料。20年代经济大萧条时期，百事可乐也经历了一段不景气。
1928年，洛夫特（Loft）公司的董事长查尔斯?古斯（Charles Guth）以15万美元的价格买下了百事可乐公司。经过一段曲折发展之后，1934年百事可乐公司时来运转，销量猛增，公司进入超常发展。百事可乐越来越引人注目，特别是被可口可乐注意到。1938年，在百事可乐创立40周年时，可口可乐质疑百事可乐在商标中使用Cola的权力。双方就这个词的使用权利对簿公堂，但可口可乐输了这场官司，美国联邦法院裁定，Cola不再是一个享有专用权的商标名称，而成为一个普通词汇。
可口可乐的经营理念：
1、从3A到3P
可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。“买得到”是让市场处处都要有可口可乐的产品，消费者随处可以买到；“买得起”是要价格便宜；“乐意买”是让消费者喜欢产品，喝过了还想喝。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在（Pervasiveness）、物有所值（Priecetovalue）、首选品牌（Preferece）”。3P原则比3A原则更加积极主动，代表着可口可乐将以更积极、更主动的经营思想指导全球业务的开展。
可口可乐3P经营哲学，说易行难，要做到尽善美，更要面对不少挑战。现在全球98%的人已认识可口可乐品牌，体现出可口可乐无处不在的威力。“无论你处于地球哪个地方，只要一想起可口可乐，就能唾手可得，这就是‘无处不在’的含义；可口可乐所蕴含的巨大的品牌价值和文化价值，给人已不是一瓶汽水那么简单的感受，这就是‘物超所值’的真谛；而只要你想饮用汽水，就首先想到去买可口可乐，而且不仅仅购买一次，这就是‘心中首选’的魅力。”如今，可口可乐公司所有大小决策，都紧紧围绕3P'S进行。
为了更好地贯彻“无处不在，物超所值，心中首选”，可口可乐公司对广告宣传极为重视。伍德鲁曾说：“我们的可口可乐中99.7%是糖和水，如不把广告做好，可能就没有人喝了。”据统计，1911年，可口可乐的广告费是100万美元，1941年为1000万美元，1948年为2000万美元，10年以后又增加到4000万美元……
2、体育营销：奥运的长期赞助伙伴
现代奥运已不仅仅是运动员在竞技场上的角逐，而且还是企业争霸的领域。奥运所推崇的公正、和平更能使厂商的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平。厂商可以通过赞助奥运的形式，顺其自然地走进千家万户、深入消费者的心中，达到提高销售额和利润的目标。一项来自美国本土针对奥运赞助商形象的调查显示，64%的受访者比较愿意购买赞助厂商的产品，理由是因为它们的赞助使得选手们能够参赛。从世界杯到街头三人足球赛，从篮球到网球，可口可乐一直是全球体育赛事的主要赞助厂商。
可口可乐赞助体育从1907年赞助美国棒球比赛开始，它也是赞助奥运会历史上最长的赞助商，自1928年开始就从未间断过。可口可乐为每界奥运会提供免费饮料及游客咨讯，务必让每个奥运会的客人在欣赏奥运比赛的同时，能随时享用到可口可乐。从1985年国际奥委会实施第一轮４年一度的常年合作伙伴赞助计划起，可口可乐就一直是这一计划的核心成员。可口可乐的前任总裁戈斯维托与奥委会主席萨马兰奇于1995年10月在瑞士签订了第四个（TOP IV）奥林匹克合作伙伴协议，把可口可乐对全球奥运会的赞助计划延长至2008年。
百年奥运：亚特兰大奥运会
1996年，美国亚特兰大奥运会，首次在可口可乐的故乡举办，可口可乐诞生110周年，奥运会诞生100周年，190个国家参加。可口可乐公司当仁不让地成为奥运会的主角之一。1996年亚特兰大奥运会，可口可乐总计投入6亿美元的经费，约占其全年广告预算的47%。可口可乐公司买下了全球软性饮料的赞助权，成为 TOP赞助商后，其他饮料厂商就只能以供应商和赞助者的身份赞助奥运，但不可用奥运标志作宣传。在奥运活动的带动下，可口可乐当年第一季度的收益增加12%。
可口可乐把“欢乐、活力”作为两大宣传重点。可口可乐公司制定出全方位出击的营销策略，从全球范围各式各样的奥运抽奖、赠品活动，到协助奥运筹委会承办包括圣火传递、入场券促销在内的多项工作；从奥林匹克公园的营造，到70支奥运广告片的密集播放，使得全球可口可乐的忠诚者以及一般消费者，在超市日常购物时，在电视屏幕前观看奥运转播时，在亚特兰大现场为选手加油时，甚至在奥林匹克公园尽情游玩时都能感觉到可口可乐的存在。
（1）．协助奥运促销，增添文艺气息
为了增添奥运的文艺气息，从1995年公司便开始推出了“可口可乐瓶——奥运对民俗艺术的礼赞”，揭开了奥运宣传活动的序幕。接下来可口可乐主办了96奥运圣火传递活动，并大力协助促销奥运入场券。为了促销这些入场券，公司在全美各销售点放置了3650万份厚达48页的奥运宣传手册，所花的媒体购买费用高达2500万美元。
（2）．奥林匹克公园，浓缩的可乐世界
奥运期间，到亚特兰大的游客，一定不会忘记新兴建成的奥林匹克公园。奥林匹克公园位于亚特兰大市区内，占地12英亩，它是在可口可乐公司的号召下，由可口可乐、电玩软件商Sport lab、松下电器、 Discovery频道、Champion运动用品公司、锐步(Reebok)和麦当劳等七家厂商共同参与，出资2亿多美元兴建而成的。这个主题公园也是可口可乐宣传品牌形象的重要窗口，是可口可乐奥运促销的一个重要组成部分。走进公园，投入眼帘的是大大小小的可口可乐标志，众多醒目的红色标志装点着整个公园，条幅、彩旗、遮阳伞……处处都印有 Coca cola，整个公园完全被塑造成一个浓缩的可口可乐世界。
（3）．回归消费者的广告创意表现
公司为奥运准备了70支精采的奥运纪录广告片，让观众在欣赏奥运比赛的同时，也在广告时段中看到可口可乐为观众“转播”的精彩运动片段。从1930年举办第一届世界杯足球赛开始，可口可乐也是其主要的赞助商，并从未间断。
自1979年重返中国大陆市场后，可口可乐就广泛赞助了40项中国体育活动，包括：垒球、体操、游泳、排球、网球、田径、乒乓球，赞助了1990年的北京亚运会及1995年的哈尔滨冬季亚运会。1992年可口可乐赞助了6名中国选手，参加在西班牙巴塞罗那举行的奥运火炬接力长跑活动。1994年，1996年可口可乐还进行了同样的赞助。
可口可乐公司与国际足联自1980年开始在中国举办“可口可乐——临门一脚”足球教练培训班，十多年已培训1000多名青少年足球教练，使近100万儿童能得到先进的技术训练；与中国足协联合实施“FIFA·FUTURE”培训计划；于1995年开始赞助举办“可口可乐杯”中国青年足球联赛。可口可乐杯全国青年足球锦标赛为中国发现了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。
在中国申办2008奥运会成功的消息传出不到半小时的时间内，北京可口可乐有限公司为此特别设计的3万箱奥运金罐就从生产线上下线，并连夜送往各大商场和零售摊点。作为国际足联的16家合作伙伴之一，可口可乐在2002的韩日世界杯上大出风头。为庆贺中国男足进军世界杯决赛，可口可乐拿出300万元。可口可乐广东太古可口可乐有限公司、可口可乐（中国）饮料有限公司以1047.8万元，成为九运会第一个主赞助商，荣获碳酸饮料主赞助商冠名权。
目前，可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动超过70种，其中包括保龄球、田径、滑水等。
可口可乐体育赞助的目标：
（１）、独家现场销售权；
（２）、将体育形象成功地转移到企业的形象中去；
（３）、坚持接待经销商的制度。
可口可乐体育赞助的十大原则：１、重点突出；２、不同凡响，一鸣惊人；３、坚持长期性和稳定性；４、目标明确；５、尽量以合作伙伴的面貌出现；６、基本上只赞助比赛活动；７、坚持企业整体形象一致性；８、体育赞助的效果必须有一定的可检测性；９、专业化操作；１０、坚持各种沟通手段优势互补。
3、战略联盟
在市场发展中，可口可乐与麦当劳及其它一些公司结成了营销战略联盟，充分利用联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。
2000年5月，可口可乐公司与美国在线(America Online) 结成行销联盟，大规模地跨入网络领域。
2001年1月30日，可口可乐与雀巢组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品。同年2月20日，可口可乐与宝洁达成合作协议，宣布组成每年营业额可达42亿美元的合营公司，双方将把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助加强推广有关产品。2月28天日，可口可乐和迪斯尼公司宣布，它们将联手开发儿童饮品市场。可口可乐公司具有强大的分销能力，而诸如雀巢、宝洁这样的公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足，双方联盟将取得最佳的市场效果。
2000年，可口可乐在中国与北京大家宝薯片共同策划了“绝妙搭配好滋味”促销活动，与联想电脑公司举行了“数码精英总动员”联合促销活动，均取得了较好的效果。2001年5月，可口可乐又与方正电脑合作，进行了迄今为止在中国最大规模的促销活动。
4、可口可乐的全球化与本土化—－Think local, Act local
在一份珍贵的“可口可乐企业使命”文件中，记录着可口可乐的经营秘诀：“以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把‘满意’与‘价值’传递给顾客与消费者。这么做，我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单，就是要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我们的品牌及产品。”
可口可乐的历任总裁都把“让全世界的人都喝可口可乐”这句话视为圭臬，坚定不移地开展全球营销。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。
二战期间，可口可乐公司随美军在海外铺下了大摊子。二战结束后，可口可乐面临着如何维持的问题。总裁伍德夫提出了“当地主义”，其主要原则是：（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。可口可乐公司这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营销创新。
可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化与本土化相结合。在欧洲市场上，可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时，考虑到在美国，可口可乐是典型的美国软饮料，与自由、解放和“美国梦”之间形成了强烈的品牌联想，这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味，因此可口可乐在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它的美国血统。在一般情况下，欧洲人通常不认为可口可乐是美国货，而视它为本国文化和生活环境的一部分。
可口可乐的本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地化（ Local）、 信心（Optimism）、机会（ Opportunity）、公民责任（ Obligation），以此理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了巨大的成功。但是，可口可乐并没有墨守成规，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是根据本土的需要作相关的决定。在可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。
在本土化过程中，全球各公司的行动并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研究开发。由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品能与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘茶。现在风行中国的“岚风”“酷儿”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。
可口可乐公司销售的饮料分为4大类：以可口可乐为商标的主打产品，主要是水的饮料，有咖啡因和维他命的功能饮料，有益于健康和营养的果汁和牛奶等共230多个品牌。除了可口可乐，其它三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。
2001年度全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸，而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。
可口可乐中国饮料有限公司2003年2月18日宣布，可口可乐将在全球市场更换包装、启用新标识。这次换装包括可口可乐所有型号的包装瓶，以及投放的宣传品、广告等，这项支出仅在中国内地就将超过一千万元人民币。这也是可口可乐1979年在中国市场销售后，第一次改换中文新标识。
可口可乐公司为什么要大张旗鼓地更换广告和商标呢？可口可乐（中国）饮料有限公司总裁包逸秋说：“我们希望吸引更多的消费者，来喝我们的产品。”据分析，由于连续三年业绩下滑，可口可乐想通过这次换装来改善业绩。
可乐大战
20世纪20年代，可口可乐根本没有对手。可口可乐公司面对的唯一问题是扩大饮料的消费量。1919年的人均消费量为2.4加仑，1929年增长到3.3加仑。然而，百事可乐从其诞生起就从未放弃与可口可乐的竞争。
一、百事可乐的挑战：
1、5分钱能买两份货
30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi-Cola）和皇冠可乐（Royal Crown）脱颖而出。原因在于，可口可乐每瓶6.5盎司，而百事可乐每瓶容量为12盎司，两者的价钱却相同。
百事可乐在1934年就想到价格不变，增加容量的办法，但直到1939年才付诸行动（沃尔特·麦克上任后）。百事可乐在无线广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰·皮》：
“百事可乐打中了猎物，
足有12盎司，真不错。
5分钱能买两份货，
百事可乐是您的选择。”
1939年，可口可乐的广告费为1500万美元，百可事乐只有60万美元。这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。百事可乐的策略使可口可乐面对多重压力：他们既不能增加饮料瓶容量，除非他们愿意把现有的容量为6.5盎司的饮料瓶都压碎；也不能降价，因为市场上还有价值上百万的软饮料机。
百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。百事可乐以低价位打了一场经典的营销进攻战，攻击了可口可乐自认为的瓶装优势部分。可口可乐公司认为他们的包装瓶本身就是最大的优势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。法裔美籍工业设计家雷芒德·洛伊称其为“设计最为完美的包装”。然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种便于手拿的设计完美的6.5盎司的包装瓶，无法再增加到12盎司。
二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐，成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。二战后，可口可乐又不断地取得发展。当时的经济形势对百事可乐不利，随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格随之上升，每瓶百事可乐涨到了6美分，后来又涨到7美分。广告词也随之从“5分钱能买两份货”变成“两分货，质更优”。随后，百事可乐以其更大的包装瓶为特色，把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费转移到家庭个人消费上。百事可乐把销售重心放在超市，将新的广告词定位在“友好和睦”。
50年代，可口可乐以5:1的优势领先于百事可乐，到了60年代，百事可乐把差距缩小到2.5∶1。1954年，可口可乐的销售额下降了3%，百事可乐却上升了12%。
可口可乐什么时候才能对付容积更大的包装瓶呢？1955年，随着可口可乐以前的存货慢慢售完，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为10、12和26盎司的包装，至此6.5盎司的可口可乐商标成为历史。
为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词：“可口可乐质量好，口味佳”；1957年：“美味的标志”；1958年：“可口可乐口味清凉爽口”；1959年：“绝对清爽”。这些广告词的变化从另一方面标志着可口可乐公司广告宣传上的不确定性。
二、百事一代（the Pepsi generation）
百事可乐一方面采用大包装对付可口可乐，另一方面推出了“百事一代”。从市场的销售情况来看，大人们更愿意喝可口可乐，青少年更喜欢百事可乐，并且大包装更受青少年的喜好，成年人不愿像青少年那样大口痛饮一瓶12盎司的饮料。百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行了心理细分。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年长的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐以示他们的反抗性。
百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成：“落伍、脱节、过时”。“百事一代”营销策略在1961年推出，“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。到1964年，广告词变为经典的“来吧，加入百事一代。”百事可乐的老龄消费群体日渐缩小，低龄消费群体却不断壮大。
在百事一代策略中，百事可乐还有效运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们的反抗性的很传统的一种方式，百事可乐把音乐作为营销策略的一个重要部分。百事可乐高薪聘用迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂内尔·里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然：“谁是莱昂内尔·里奇呀？”
现在，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。
然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段细分的策略只有1/3的时间，而2/3的时间里，却在发动其他战役。譬如，1967年的广告语：“品尝一下与众不同的的百事可乐吧”。1969年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有1983年口气平和的“百事可乐，现在就买吧”。当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。但是，战略绝对不能更换。
百事可乐的策略在总体上削弱了可口可乐的领先者地位，二者销售数量已从1960年的2.5:1，下降到1985年的1.15:1。
三、可口可乐的反攻
多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，失去了阻击百事可乐的机会。其实，“5分钱能买两份货“的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。
1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。可口可乐“正宗货”，意味着其他的可乐饮料都是在模仿可口可乐。事实上，其他可乐确实也都是模仿可口可乐。
“正宗货”的策略利用了“货品7X”做广告，“货品7X”是可口可乐的秘密配方。从彭伯顿医生的时代起，知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极大地激发了可口可乐消费者的想象力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不长。在1975年变成了“看哪，美国”；1976年：“可口可乐为生活添姿加彩”；1979年：“喝可口可乐，喝出好心情”；到1982年，可口可乐的口号已成了极其乏味的：“就是它，可口可乐。”
四、第二轮产品扩张之战
1982年，在纽约的广播城音乐大厅，新一轮的营销战役打响了。可口可乐推出了健怡可口可乐（Diet Coke），这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第一个新产品。
新产品一上市就获得了成功，为此《纽约时报》评论道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”
《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料的形势看好。”《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。
美国可口可乐公司总裁布赖恩·G·戴森说：“可口可乐公司96年历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是80年代软饮料业中的重要事件。
短时间内，健怡可口可乐获得了巨大的成功，成为居可口可乐和百事可乐之后的第三位饮料。但冷静地看，实际情况可能是可口可乐正在阻断自己的财路，健怡可口可乐的成功是以其它产品的损失为代价的，健怡可口可乐所获的利润就是泰波可口可乐和可口可乐本身的损失。
第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软饮料市场上的市场占有率为4.3%；随着健怡可口可乐销量的增加，泰波可口可乐销量逐渐萎缩，到1984年的两年间，泰波可口可乐的市场占有率下降为1.8%。为此，可口可乐公司还解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐的市场占有率为23.9%，1984年下降到了21.7%。
五、百事可乐的挑战
20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战”的营销策略。百事可乐做了盲测试验：被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐与喜欢可口可乐的比率为3:2。由于百事可乐的味道比可口可乐甜9%，第一口感对百事可乐有利。（百事可乐的这一特点也支撑着它的“百事一代”策略，对12岁的青少年来说，味道越甜越好）试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。
在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐在1984年突然改变配方，赶超百事可乐的甜味。
可口可乐的困惑
1、失败的新配方可口可乐
1984年可口可乐公司推出新配方“可口可乐”（New Coca-Cola），然而新可乐一上市就受到了消费者猛烈的抨击，消费者并不认为新可乐味道更好，反而认为它彻底改变了他们对可乐的忠爱，来自全球的大量抗议涌到公司。新可乐推出不到3个月，可口可乐公司就被迫宣布恢复生产老配方可口可乐，即“经典”可口可乐（Classic Coke）。
从口感分析，“新可口可乐”的口味的确比老配方好，可是，消费者却不这样认为。在消费者眼里，毕竟原有的可口可乐才是正宗的。观念总比事实更强大。新可乐带来了极为明显的后遗症，新老可口可乐销量的总和仍然比不上上一年度老可口可乐的销量。以此事件为契机，百事可乐趁势夺取了美国市场可乐销售的冠军位置。
2、咖啡因的挑战
可口可乐不但要面对百事可乐的挑战，同时还要应对非可乐饮料对市场的冲击。
为了应对“不含咖啡因”的七喜牌汽水的冲击，可口可乐推出了3种无咖啡因的品牌。可口可乐现有8种产品：经典可口可乐（Classic Coke）、新可口可乐（New Coke）、樱桃可口可乐（Cherry Coke）、健怡可口可乐（Diet Coke）、泰波可口可乐（Tab）、无咖啡因健怡可口可乐（Caffeine –Free Diet Coke）和无咖啡因泰波可口可乐（Caffeine－Free Tab）。
不含咖啡因的可乐，抵御了七喜等品牌的进攻，但可口可乐并未意识到这些无咖啡因可乐带来的又一危险：人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗的可口可乐”。
百事可乐的多元化战略
????20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔出任百事可乐的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大的变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。譬如1993年可口可乐销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。
此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务遍地开花，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
恩里科1996年4月出任公司首席执行官。1996年百事可乐在美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的时期。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，同时百事的快餐业又要面对麦当劳的挑战。麦当劳平均每天在全球新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在的领导下百事开始向主业回归。
1997年1月23日百事公司宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，恩里科把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。快餐业的分离办法是组建新公司，将经营管理权下放到新公司，百事集团只对该公司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
两乐在中国
可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。1978年，在中美宣布建交的当天，可口可乐就宣布自己为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家瓶装厂。20多年争斗的结果，可口可乐在中国碳酸饮料市场上位居第一，百事可乐紧随其后。作为竞争对手，百事可乐从没有停止过争夺第一的行动。
在中国市场，可口可乐公司拥有的品牌：可口可乐系列、“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料等，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁、矿泉水等。国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司在全国35个主要城市对15400个家庭进行了调查，结果显示：2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。其碳酸饮料系列中的其它三个品牌雪碧、芬达、醒目也名列前茅。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。在可口可乐涉足的非碳酸类饮料品类中，可口可乐依然保持着强有力的挑战者位置。
在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动越来越具有中国本土味。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖等这些代表中国文化的东西成为可口可乐公司促销的主题，赢得了消费者的认同。在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略，并取到了成效。百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。
在百事可乐深圳新厂的新闻发布会上，百事饮料国际集团现任总裁唐沛德承认在中国的20年百事可乐一直在亏损，但他依然认为百事进入中国是正确的选择。
明星广告大战
百事可乐为了占领未来的市场，把目光投向培养新生代的消费者。百事可乐首先推出明星策略，聘请体育、音乐明星做代言人，邀请了郭富诚、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星作形象代表。可口可乐公司紧随其后，1999年选择了台湾著名女歌星张惠妹为形象代言人。张惠妹的泼辣、野性、青春、活力四射，赢得了大批青少年消费者。明星策略把战火引向音乐、体育等领域。
2002年2月22日，可口可乐与中国“跳水皇后”伏明霞签约，拍摄雪碧新一集广告片。
在中国大陆，百事可乐赞助了中国足球甲A联赛。中国队打入2002年日韩世界杯后，国家队队员李伟峰成为百事可乐在中国新的形象代言人。同时，可口可乐也在广告中聘请了中国国家足球队队员吴承英和孙继海。
百事可乐营销管理
今天的中国市场，谁掌握了渠道终端，谁就掌握了消费者；谁掌握了消费者，谁就拥有了市场。百事可乐将第一线的销售人员分为ＷＡＴ（批发协助员）和ＤＳＤ（直销员），其中以ＤＳＤ为主要力量，从事市场的直销工作。ＷＡＴ和ＤＳＤ的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货贺摆设、ＰＯＰ张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐销售人员的管理十分严格，由各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数（面访）由过去外国人管理没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次，直销人员也具有更多的危机感。
广州百事可乐公司大量采用直销方式，直接面对终端零售市场，促使大部分的零售商采用百事可乐的冰箱、瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
百事可乐变化多端的ＳＰ战术
1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了多种形式的SP战术，如世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动等。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。
针对经销商，百事可乐公司主要采取价格优惠和折扣的政策。除低价格供货外，百事可乐还对经销商提供诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、ＶＣＤ奖励等活动。
针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队作战的激励方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。
永不落幕的竞赛：
2003年4月，《福布斯》公布了2003年最新全球500强排名，百事位居43位，可口可乐排名44位。在2002年百事表现更好，排名41位，可口可乐排名44。虽然百事在整体实力排名上压过可口可乐，但是在利润额上，可口可乐却以40亿美元大大超出百事的33亿美元。
同时，美国饮料行业公告：“可口可乐的市场占有率在经历了连续3年的原地踏步甚至下降后终于出现了增长，2002年上升了0.6%升至44.3%，创1998年以来的最高水平，销售量达到29亿加仑”。而“百事的市场占有率则下降了0.2个百分点至31.4%，销售量为20亿加仑”。
对于世界上最大的两大可乐制造商来说，争夺更大的市场份额将成为他们之间的永恒话题。
思考问题：
１、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？
２、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场上不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？
３、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？
４、面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？可口可乐如何处理新产品对自身的冲击？
５、对于消费者来讲，可口可乐是一种饮料，还是一种文化？
（资料来源：
1、李斯．特劳斯．《营销战》．北京．中国财政经济出版社，2002年1月
2、卜金涛．透视百事可乐的战略协同．《中外管理》．2001、3
3、朱诩敏、侯云．可口可乐的奥运‘棋’．《销售与市场》．1997年第三期
4、贺和平．可口可乐，一个百年品牌演绎的营销神话．中国营销传播网． 2002-07-15
5、蔡俊五．可口可乐体育赞助探秘．《市场营销》．2002、3）
案例2: 商业奇才史玉柱：从巨人汉卡到脑白金
商业奇才史玉柱：从巨人汉卡到脑白金
脑白金的主要成分在医学上叫做melatonin，音译为美乐通宁，意译为褪黑素，也叫做松果体素，是人脑腺体即松果体分泌的一种调节人体睡眠周期的激素。脑白金的“神奇”功效也主要是它在起作用。史玉柱在脑白金的宣传过程中，没有使用“褪黑素”一词，而是用了一个更直观、更响亮，易记、利于传播的名字“脑白金”，确定了“脑白金”的商品名。
据统计，国内至少有70％的中年妇女存在睡眠不足现象，90％的老年人睡不好觉。脑白金以中老年人为主要消费对象。
一、脑白金的市场策略
农村包围城市，是脑白金所采取的市场策略。脑白金制定了“从小城市出发，进入中型城市，然后挺进大城市，从而走向全国”的战略路线。这是“农村包围城市”的又一个新版本。
史玉柱首先选定了江苏省的江阴作为市场启动地，实现用3年时间进入大上海的目标。
江阴地处苏南，是江苏省的一个县级市，苏南同时又是中国最富庶的地区之一，购买力强，城市密集，离上海、南京很近。在江阴这样的县级市启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的报纸广告。
启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴上墨镜，走街穿巷，逢人便问：如果有一种保健品，可以改善你的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿使用它？为了进一步了解消费者对产品本身的反应，史玉柱又向一些社区的老人赠送脑白金。然后，在街道搞了一个座谈会，史玉柱以脑白金技术员的身份出现，听取老人们对产品的意见。根据这些反馈意见和调查得来的第一手材料，史玉柱制定了脑白金的一系列具体推广策略，如价格策略，目标消费群定位，功能主诉求点等等。
1998年，经过充分的准备，史玉柱决定将脑白金正式推向市场。史玉柱亲自当教员，对员工进行强化培训，培训内容包括：脑白金的功效、保健品市场环境、营销心理学、“风雨同舟的团队精神”等等。脑白金的生产采取委托加工的形式，产品一律以珠海康奇公司的名义对外销售。
江阴市场的启动以大赠送形式展开。史玉柱首先向社区老人赠送脑白金，前后送了10多万的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。
1998年5月，史玉柱把江阴市场赚到的钱投入启动无锡市场。几个月的时间里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
1999年1月，脑白金在上海以外的月销售额达到了近千万元。99年春天，史玉柱在无锡市召开了一个“全体会议”。会议的一个重要决议是，移师上海之后，在适当的时候注册“上海巨人集团”，这时，史玉柱才公开担任总裁。而在这之前，先注册“上海健特”，史玉柱仍然以“策划总监”的身份对外。
1999年7月，上海健特公司在上海徐汇区注册。“健特”，是英语“giant”的音译，而“giant”在英语里就是“巨人”，这是史玉柱亲自为新公司取的名。与此同时，史玉柱在上海金玉兰广场以最低的价格租了二间办公室。
二、脑白金的广告策略
（一）、脑白金的软文炒作策略
脑白金在市场推广中大量使用了软文的宣传策略，软文的优点是投入少，收效大，消费者易于接受，影响消费者于无声无息之间。脑白金的软文分新闻性软文和科普性软文两大类。以商业为目的，由商家自行撰写并出钱在媒体上刊登的科学普及文章，是科普性软文。以新闻报道的形式出现的，叫新闻性软文。
脑白金的软文大量用于市场启动阶段，在企业没有亮相、消费者尚未产生戒心时，将脑白金体这一概念和作用植入消费者脑海，为日后的品牌推广打下良好的概念基础。软文炒作的关键在于文章的水平和刊登方式。
史玉柱与文案组经过千锤百炼生产出来的新闻性软文共五篇：“人类可以‘长生不老’吗？”（一、二、三）；“两颗生物原子弹”；“98世界最关注的人”。
科普性（功效性）软文有：“美国人睡得香，中国人咋办！”，“人体内有只‘钟’”，“夏天贪睡的张学良”，“宇航员如何睡觉”，“人不睡觉只能活五天”，“女子四十，是花还是豆腐渣？”，“一天不大便=吸三包烟”……
在媒体选择上，史玉柱要求选择当地2—3种报纸（应偏重于党报）作为这些软文的主要刊登对象，每种媒体每周刊登1—3次，每篇文章占用版面，大开报纸为1/4版，小开报纸为1/2版，要求在两周内把新闻性软文全部发完。史玉柱还对文章的刊登方法做了十分细致的规定，例如，一定不能登在广告版（那就成广告了），最好选健康、体育、国际新闻、社会新闻版（这些版的阅读率高），文章周围不能有其他公司的新闻炒作稿子（以免转移视线，受其影响），最好这个版全是正文，没有广告（读者看起来舒服）。文章标题不能改，要大而醒目，文中的字体字号与报纸正文要一致（让读者看不出商业炒作的痕迹），不能登“食宣”字，不附热线电话，不加黑框，但必须配上报花，如“专题报道”、“环球知识”、“热点透视”、“焦点透视”、“焦点新闻”等等，每篇文章都要配上相应的插图（图文并茂，增加可读性），而且每篇软文都要单独刊登，不能与其它文章结合在一起刊登（防止读者食而不化）。
在价格方面，要求做到四五扣以下。史玉柱特意为下属提供了一系列谈判要点：我们还要做大量的广告；我们的文章质量好，可读性强，可提高报纸的阅读率；我们付款有保障；公司规定只承担四五扣，多了就得由我自己个人掏腰包了等等。如果实在谈不下来，可要求赠送相应的版面，但必须保证刊登的质量，与报社的合同一签要签6个月。
史玉柱把这些软文炒作的要点，总结成了妙趣横生的八十字诀：软硬勿相碰，版面读者多，价格四五扣，标题要醒目，篇篇有插图，党报应为主，宣字要不得，字形应统一，周围无广告，不能加黑框，形状不规则，热线不要加，启事要巧妙，结尾加报花，执行不走样，效果顶呱呱。
（二）、脑白金的电视广告策略
１、电视软文也分新闻片和功效片。
在报纸软文刊出的同时，脑白金还制作了大量与此类似的电视专题片。
脑白金的电视软文新闻片共有10部专题片：“生命领域的两大震撼”、“20亿美元的太空试验”、“白鼠立大功”、“美国人为什么疯狂”、“焦点透视”。功效片有：“睡眠片”、“肠胃片”、“美容片”、“衰老片”、“功效片”。每个专题片的时间长度为4分钟左右，播出时间，每天一篇，前四周新闻片，后四周功效片，轮番播出，持续六轮，紧接着一周连续六天一直播“焦点透视”。每天在黄金时间至少播1~2次，在白天或晚上的赠送时间段播2次以上。
为了增加专题片的权威性，趋淡商业味，在电视台设立“科技博览”、“科技动态”、“科技之光”、“生活百态”等栏目，将专题片放在这些栏目中播出；每片右下角都有一个地球转动的栏花，像中央台的新闻联播一样，栏花内容为科技动态之一、之二、之三、之四、之五、之六……之十；播出前还要加10秒左右的开场白，如同以往“科技博览”节目中的引子；同软文炒作一样，专题片的播出自始至终不能出现公司名称、经销商名称、厂家及健康热线等等。
２、电视广告：
脑白金的报纸广告，每篇都注明热线电话，同时告诉消费者哪里有售，增强广告的促销效力。每篇广告都有一个主标语，必须大而醒目。突出硬广告是厂家所为，也就更说明了软文章是报社所为。登硬广告时，不登“某省”或“当地的食宣字号”，统一登国家卫生部批准的“卫食健字号（1997）第723号”。
电视硬广告分5秒和10秒标版两种。5秒广告主打品牌，10秒标版主诉送礼，10秒送礼广告有时又延伸为15秒的送礼加强版。电视广告主要在A段时间播放，特别是收视率高的电视剧插播，电视剧插播时保证三个第一，即脑白金的广告是电视剧刚断剧的第一个广告、电视剧开始前的倒数第一个广告和电视剧断剧倒数第一个广告。若在C段播出，则采取密集插播手法。脑白金电视广告每天在黄金时段、亚黄金时段滚动播出，专题片、功效片、送礼片三种版本广告相互补充，组合播放，形成铺天盖地、狂轰烂炸的立体攻势，引起社会各界的广泛关注。脑白金的这一广告攻势也被称之为“脑白金现象”。
３、严格监督：为了防止电视台少播漏播，确保播出效果，史玉柱设置了严密的“三级监控”体系。第一级监控是请当地再就业中心或老龄委两个互不相识的人进行监控或利用员工在全国各地的朋友进行监控；第二级监控是各市场员工自己进行监控；第三级监控是公司在全国各地布置自己的监控队伍对各市场电视播放进行监控。监看人必须认真填写监看表，记录漏播、改播、片头被切、片中被切、片尾被切、伴音质量、图象质量、前三个广告、后三个广告等详细内容。
４、注重广告压价：脑白金在广告投放上，尤其斤斤计较。脑白金的报纸广告价格最高的不超过媒体正常报价的45%，电视专题片的价格则不到10%，电视广告的价格一般在40%以内。以上海东方台为例，其它厂家的广告价格为报价的80%，调查后发现最低价为68%，但脑白金经过一个半月的艰苦谈判，最后以报价的33%签订合同。虽然脑白金广告给人狂轰烂炸的感觉，其实它花的钱并没有人们想象的那么多。
5、脑白金的礼品定位
脑白金的广告语：“脑白金—年轻态”、“今年咱家不收礼，收礼只收脑白金”成了一段时间全国的流行语。
2002年春节期间“今年过节不收礼，收礼就收脑白金”铺天盖地，脑白金的销售气势和销售量双双被推上了最高峰，单月创下了销售额超2亿元的历史记录。
脑白金的电视广告，基本为两种版本：一为大山版，一为老头版。大山版广告启用的是名人姜昆和大山，借用名人效应，扩大产品知名度和树立美誉度。老头老太版则着重强调送礼概念，送礼在中国是一个拥有深厚文化内涵的行为，符合中国人的“礼仪”需要，表现了“家”的氛围，强化了人们间的关爱与亲情。
脑白金的成功主要表现在其正确的产品功效概念定位和礼品定位，尤其是礼品概念，深入人心。
三、脑白金的潜在危机
１、夸大功效
在脑白金的宣传中，同样免不了夸大的问题。河南和四川省的卫生厅都曾查封过脑白金的产品，原因是夸大宣传。碧海银沙网站的关于“脑白金效果如何”的调查显示46.47%的人认为“没有感觉”，20.12%的人认为“不能消除病患”。相关的调查数据显示，脑白金的疗效不如其宣传的那样好。
２、软文广告逐渐失效
脑白金靠软文宣传打开了市场，但随着产品市场占有率的提高，产品普及率的上升，软文广告的效率开始下降。一旦软文广告的真面目被揭开，可能带来更大的负面效应。软文有其独特的营销功效，同时它又是把双刃剑，在一定的条件下会对企业产生不利的影响。
３、单一礼品诉求
在脑白金的后期推广中，脑白金主要以“礼品”为诉求点，向消费者灌输送礼就送脑白金的思想。这虽然扩大了脑白金的购买人群，但单一的礼品诉求不免让人感到脑白金产品的推广乏力，产品在深度上找不到更好的切入点。由此，脑白金可能走入三株口服液的“祝你身体健康”的没有产品实际功效的宣传困境中。
史玉柱二度危机
最让史玉柱难以预料和不可招架的、被公认为脑白金灭顶之灾的，是2002年3月14日《南方周末》在头版发表的长篇报道“脑白金真相调查”，文中对脑白金中褪黑激素的功用提出了学术质疑，引起社会舆论一片哗然，由此全面引爆了全国各大媒体对脑白金的“围剿”。脑白金的销售和史玉柱的形象都受到了极大的损伤。
史玉柱再次坐到了风口浪尖。巨人历史是否重演？史玉柱何去何从？所有的疑问都只有靠时间去检验了。
四、突围“黄金搭档”
2000年9月底，上海华馨投资公司与青岛市商业总公司签订了股权转让协议，后者将其所持有的青岛国货（深市000416）24．73％股权转让给前者，而前者用无锡健特51％股权与之置换。交易延至第二年9月完成，上海华馨将成为青岛国货的第一大股东，青岛百货则控股了无锡健特。2001年5月史玉柱将下属无锡健特90%的股权出售给了上海华馨投资公司，在上海华馨一手操控下，2001年9月26日，青岛国货更名为健特生物，由百货业转向保健品行业。
健特生物控股脑白金生产厂后，史玉柱的“退出计划“并未完结——2002年3月，健特生物宣布以现金方式收购上海华馨手中39％的无锡健特生物股权，从而达到控股90％。此后的8月28日，上海华馨与青岛商总完成一项新的股权交易，前者增持健特生物股份至25．09％，成为第一大股东。
2002年11月24日，健特生物公告称，无锡健特于11月20日以总价1．46亿元收购上海健特、黄山亘兴脑白金商标使用权、部分技术和销售网络，后两家公司全部退出脑白金生产、销售环节。公告称，该交易将有助于提高健特生物“生产和销售业务的独立性”。
2001年5月28日，国家商标局核准北京巨人软件公司将脑白金商标转让给上海健特。而上海健特的商标权和生产技术转让给无锡健特，标志着史玉柱完整地退出了脑白金。目前史与脑白金的关系，就剩下上海华馨分别持有健特生物25．09％和无锡健特10％的股权。而按照健特生物原大股东——青岛商总与上海华馨今年4月签署的《股权托管协议》，上海华馨实际掌控健特生物的时间续存至2002年12月31日。
据说，史玉柱在脑白金的转卖过程中，尽赚1.46亿人民币，可谓功成身退。
2001年脑白金尚在热销之时，史玉柱已开始悄悄推广新产品“黄金搭档”。第一轮试销集中在5个城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。2002年8月，史玉柱重新调整黄金搭档的试销布局，把目光聚焦在华东的江苏、浙江、福建、山东、安徽5省和上海市，开始第二轮试销。
思考问题：
１、从珠海巨人到健特生物，请分析史玉柱的营销哲学思想。
２、是非功过，我们如何看史玉柱的“脑白金”及其营销战略？
３、脑白金获得市场成功的关键在哪里？
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案例3: 传承文化，“云南白药”创新品牌
传承文化，“云南白药”创新品牌
一、公司背景
云南白药是由云南民间名医曲焕章于1902年创制，具有止血愈伤、活血散瘀、消炎消肿, 排脓去毒之功，主治内脏器官出血、妇科血症、刀枪伤、跌打损伤以及慢性胃炎、十二指肠溃疡等，问世至今已百年，因神奇的疗效而享誉海内外，被誉为“中华神药”、“中华瑰宝”等，堪称中华传统医药中最响亮的品牌之一。
1971年在周恩来总理的亲切关怀下，云南白药厂正式成立，告别了简单粗陋的手工作坊，开始走上了专业化生产发展的道路。
1993年云南白药成功改制并上市，步入了现代企业发展的行列，成为云南省第一家A股上市企业。
1995年，云南白药散剂、云南白药胶囊、宫血宁胶囊、热毒清片、云南白药酊、云南白药膏等六个产品被列为国家中药保护品种，其中云南白药散剂、云南白药胶囊为国家中药一级保护品种，保护期20年，保护期从1995年8月17日至2015年8月17日，这是目前国家对中药最高级别的保护[全国仅有云南白药(散剂、胶囊)、福建漳州片仔癀享有此殊荣]；其余品种为二级，保护期7年。
1996年云南白药实业股份有限公司投资控股大理药厂、文山药厂和丽江药厂，组建云南白药集团股份有限公司，实现了云南白药生产经营的“五统一”，即统一生产计划、统一批准文号、统一商标、统一质量管理、统一销售管理。“五统一”不仅有效降低了企业的长期平均成本，而且促进了市场的集中，原来企业间的相互恶性价格竞争格局得以改善，使企业能把工作重点转到以产品开发和市场服务上，避免了三七产业的那种无序化发展。
2000年8月，“云南白药”、“云白药”和“云药”三个商标注册成功；2001年“白药”商标注册成功，取代了原来的“云丰牌”商标。
2002年2月，“云南白药”（中药）商标被国家工商局认定为中国驰名商标。
云南白药集团公司近几年经济指标完成情况
主营收入
同比增长
净利润
同比增长
1998
17000万元
1821万元
1999
24100万元
42%
3350万元
84%
2000
80600万元
234%
4922万元
47%
2001
90030万元
16.2%
7513万元
67%
2002
110094万元
22%
9369万元
24.7%
资料来源: 云南白药集团股份有限公司
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二、产品与品牌结构
１、云南白药系列产品
云南白药于1902年由曲焕章创制而成，原名“曲焕章百宝丹”，俗称“云南白药”，并进而演化为“三丹一子”（即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子）。1955年此秘方献给政府，由昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。次年，国务院保密委员会将云白药处方及工艺列为国家级绝密资料，云南白药集团股份有限公司是云南白药的独家生产者，享有完整的知识产权。
云南白药公司的主要产品包括白药系列和田七系列（二者均以云南特产名贵药材三七为主要原料）。
［云南白药］具有止血镇痛、消炎散肿、活血化瘀、愈伤调经、排脓去毒、防腐生肌等功能。它不仅对跌打损伤、创伤出血有独特的疗效，而且对内腔出血（如肺结核出血、胃出血、肠道出血）也有显著疗效，对鼻出血、支气管炎和支气管扩张出血、颅内出血、妇科血症、腹型紫癫等也有肯定的疗效。并对某些癌症有缓解和抑制作用，延长患者的寿命。国内外医学界对云南白药进行了较广泛的研究和有价值的探讨，发现其含有多种活性成分，药理作用是多方面的，引起了国内外医学界的极大注视。国内已将云南白药广泛应用于内科、外科、妇产科、儿科、五官科、皮肤科、肿瘤科等，治疗的疾病达113种。目前较多的研究是对止血、止痛、愈伤、抗炎的疗效观察，也有少数对肿瘤、白血病、系统性红斑狼疮等的报道。
云南白药公司也致力于开发云南白药的新剂型，促使云南白药的内服和外用达到高效、方便、快捷，先后发出胶囊剂、酊剂、硬膏剂、气雾剂、创可贴等。
［宫血宁胶囊］云南白药公司独家产品，是以云南特产的药用植物，提取分离所得有效成分制成的胶囊剂，为国内外首创。主要用于功能性子宫出血症，大小产后宫缩不良，盆腔炎、宫内膜炎及避孕措施所致出血。是妇科止血、消炎的有效药物，已列入国家基本用药目录，是国家中药保护品种。目前，该药已成为公司的第二大产品。
［云南白药创可贴］和［云南白药膏］是云南白药公司两种较新的产品，也是两种较具市场潜力的产品。云南白药创可贴具有止血、镇痛、消炎、透气和愈创。主要竞争对手是占据９０％市场份额的强生公司生产的“邦迪创可贴”。云南白药膏是在云南白药秘方的基础上研制而成，具有穿透皮肤能力强的特点，在镇痛消肿，活血散瘀等方面功效突出。国内较具规模的专业膏贴制剂的生产厂家主要有河南羚锐制药（骨质增生一贴灵）、桂林天和药业（天和骨通膏）、甘肃奇正药业（奇正消痛贴）、河北万岁药业（太极神贴和威灵骨刺膏）和武汉马应龙集团（奇应内消膏、消肿止痛膏和强腰壮骨膏）。在国际市场上，经皮给药贴剂产品也受到重视，发展较快。1998年该类产品占世界医药产品总值的2%，达34亿美元，预计到2003年将持续增长至4.7%，总产值为91亿美元。
云南白药的外用药还有云南白药酊和云南白药气雾剂。云南白药气雾剂在国内的产品市场上具有较为明显的市场优势和产品优势，尚无较为强劲的竞争对手。
２、云南白药品牌分析：
云南白药从发明起，由于其功效卓著而享誉国内外，加上当时医疗条件艰苦，缺医少药，更是强化了人们对云南白药神奇疗效的迷信。云南白药知名度迅速提高，树立了良好的品牌形象，以自身的显著疗效吸引了无数的忠诚者。被誉为“中华神药”、“中华瑰宝”等，堪称中华传统医药中最响的品牌之一。可以说，经过近百年的发展史，为云南白药奠定了丰厚的文化底蕴和品牌资产价值。
云南白药品牌现状：传统中药，具有止血镇痛、消炎散肿、活血化瘀等功效，对跌打损伤、创伤出血、以及内腔出血等具有神奇疗效。
为进一步发扬光大，适应现代医学和中药现代化的发展，云南白药集团又开始了“云南白药”的品牌再创。
三、云南白药的品牌再创
１、中药现代化：设立云南白药研究院，加快新产品研发
我国是天然药物资源大国，品种多达12000余种，云南省拥有6559种，占全国的50%以上，产量占80%以上。中国加入WTO医药产业的进口关税将由原来的10%以上逐步降低到5%左右，对于我国的医药业是一个严峻的挑战。
2000年9月云南白药集团将博士后科研工作站、技术中心和研究所进行有机组合，成立了“云南白药集团天然药物研究院”，专门从事新药的研发和中药质量标准研究。研究院目前有博士、硕士数十人，高、中级职称科技人员20名，占全院总人数的67%。集团公司先后从美国、德国、瑞士等国外和国内为其购进先进的科研仪器设备，并且每年从销售利润中提取10%用做科研经费，有效保证了科研所需要的人才、资金和设备条件。
在项目运作上，研究员采用国际通行的“首席科学家制”，即研究人员个人的收益与研究成果紧密挂钩，分配采取“成果共享”的方式，实行阶段成果奖、子项目成果奖、项目及时终止避风险奖励、项目开支节约奖励、项目提前完成奖励、项目完成成果奖，对具有重大贡献的人员予以重奖，最大限度的调动科研人员的工作积极性和主动性。
在项目管理上，采用项目经理制，为各类项目从青苗筛选到项目立项、项目技术攻关、及项目最终成功提供了有力的保障，同时为各类科技人才提供了施展才华、实现价值的人生创业平台。
新的研发机制极大的激活了研究人员的研发和创新能力，从而一改过去封闭保守的研发模式，快速向社会化和产业化方向发展。研究人员先后开发出了云南白药胶囊、云南白药酊、云南白药气雾剂（单效和双效）、云南白药创口贴、云南白药膏等多个云南白药系列产品以及宫血宁、舒列安、利儿康、珍奇脑脉通等其他天然药物产品，改变了过去产品结构单一的状况。
研究院还将研发项目投向企业外部，重大科研项目向全社会竞标，先后与清华大学、浙江大学、北大医学院、中国药科大学、重庆中医中药研究院、中科院上海药物研究所、中科院昆明植物研究所、昆明医学院等知名学校院所建立了长期普遍的紧密关系，并与香港、台湾地区、泰国、日本等进行了意向性交流合作，还将在北京建立研发基地，实现了研发的高起点和市场化。目前，研究院有在研的国家一类新药一个、二类新药两个、四类新药一个、五类新药三个，这些项目将为公司的高速发展提供源源不断的动力。
2002年7月，建立云药实验室，负责三七系列、灯盏花系列、云南白药系列等从药材、饮片到成药整个生产流程中成分、含量分析，建立指纹图谱标准、含量测定标准等系列质量标准，为云药发展提供一整套质量标准体系，为云药国际市场开拓提供强力技术支撑。
2002年12月在昆明成功举办了“2002云药国际科技论坛”，吸引了众多国际国内的知名专家学者参加。
２、产业整合
（1）前向一体化：建立武定中药原料基地
由于中药市场需求连年增长，所需原料多为野生资源，加上毫无节制采挖，许多医药企业面临着资源匮乏和短缺的问题，制约了企业发展。另外，中药材没有统一、规范的质量标准，含量不稳定，农药残留多，重金属超标，直接影响下游饮片和成药的质量，阻碍了中药产业的国际化发展。中药材的种植生产是问题的源头，也是中药进一步发展的源头。
云南白药集团致力于中药产业现代化的发展，2000年经过系列调研评估，在名贵中药材富集区——楚雄武定购置了2万亩的种植基地，2001年在国家计委、省计委、省科技厅的大力支持下，项目正式启动，现已建立了全国最大的GAP种植基地。
2002年组建了云南白药集团优质种源繁育有限公司，专司优质种源繁育技术开发推广，优质种源繁育标准操作规程（SOP）的制订和实施，建立符合国际通用的GAP种植规范，建立具有中医药特点的种植质量标准规范体系；培养科研、开发、种植、加工、生产科技人才；创建国内一流优质种源繁育企业。通过武定基地带动中药材的规模化种植；建成全国最大的药材种源繁育种植基地；公司结合企业对中药材原料的需求，选择价值较高、云南独特的中药材品种，与有关院校及科研单位合作进行中药材规范化种植（GAP）相关技术和标准研究及示范基地建设，提升产品科技含量，与国际标准接轨，为云药进入国际市场创造条件。基地的管理上采用“公司+农户”的种植模式，一方面依托公司资金、技术和人才优势，高起点、提升科技含量；另一方面，扶持当地农业发展，为地方财政和农民创收。
目前，基地种植的各种药用植物长势良好，已初见成效。公司对某些野生药用资源的驯化、栽培和繁育技术已处于国际领先水平，对于一些中药材质量标准的研究也遥遥领先于同行。公司的目标是加快优质种源繁育，扩大人工种植，并建立起中药材指纹图谱库和一套完善的质量标准体系，创造响当当的中药名牌，打入国际市场，出口创汇。
（2）后向一体化：从电子商务公司到云南白药大药房
1、营销网络建设
1999年前，云南白药公司长期延用陈旧的营销模式。即每个销售员有时候要负责几个省的业务，工作变动大，人员流动性强，即要管销售和回款，又要催收老款、策划广告、推广产品，还要进行打假等等工作，疲于奔命效率低下。而且公司相应的营销工作又极不配套，没有长远规划，制约了业务的开展。销售工作仅停留在商业流通渠道，终端开发力度不够，营销网络逐年缩减。
针对这一问题，集团公司引入了一套以市场链为纽带的全新营销理念——内部创业机制，于1999年12月成立了云南白药集团医药电子商务有限公司。
新公司基于“公开、公平、公正”的原则，面向全国公开竞聘，选拔了300多名具备医药专业知识、市场开拓能力强、销售管理经验丰富的各路精英，在全国范围内建立了15个分公司，并将市场工作专业化，细分为商业渠道、OTC和医院终端；重建营销结构，市场、财务、行政、客户服务部全方位服务营销。另外，建立了有效的奖励和淘汰机制，规定超额利润可与股东分享，营销业绩前三名给予重奖，末位三名将予解聘。新的创业营销机制激活了营销人员的工作热情和开拓创新能力，近几年来，公司的销售业绩均保持了50%以上的增长速度。
电子商务公司还充分利用资源和技术优势，建立商务信息网络，将财务管理系统模块、库存管理系统模块、销售业务管理模块、客户管理系统模块、技术管理系统模块有机结合，无缝衔接，形成以企业为中心的利益关联共同体，实现信息共享，加快了流程速度，提高了工作的准确性，大大降低了运营成本。
2、进入医药流通业
云南白药集团通过资本运作控股了云南省最大的医药流通批发企业——云南省医药公司，完善了云南白药集团的产业链，使云南白药集团由一个传统的药品制造企业转变成为一家具有较强流通优势的企业。2002年初又将其成功改制为云南医药有限公司，并在云南首家通过了国家GSP认证，当年完成销售6亿多，呈现出良好的发展态势。
3、组建云南白药大药房
面对医药产业发展的新趋势和集团在云南医药流通批发领域的优势，2002年8月，组建了云南白药连锁大药房。
2003年1月6日，首店开张营业，至2月初，已开业8家。预计到3月份，将在云南全省各地州陆续开业近20家分店，迅速布点全省，初期在全省范围内建立起80个云南白药大药房连锁经营点，并进而向全国推广。
云南白药大药房的建立，使云南白药集团实现了产业发展的完整链接，从研发、药材基地开始，到生产、电子商务，到医药流通、大药房，云南白药完成了产业整合，为云南白药的品牌再创打下了坚实的基础。
4、开拓海外市场
2001年，公司成立海外事业部，专司国际商务，负责海外销售和宣传，同时包括先进设备、先进技术、先进管理和资金的引入。海外事业部不断拓宽国际业务，先后与台湾和香港地区、日本、东南亚各国建立了长期业务合作关系，云南白药也打入了美国市场。下一步公司将配合中药质量标准体系的规范和完善，积极开拓欧美市场，为企业扩大生存空间，光大云南白药。
四、科学营销，提高品牌竞争力
科学营销，迅速提升品牌竞争力是云南白药的新的营销策略。虽然云南白药已有百年的历史，但面对不断变化的市场，日趋激烈的市场竞争，云南白药开拓思想，在市场营销中坚持科学营销的思想，获得了较为显著的成绩。
云南白药气雾剂于1996年开始上市，该产品秉承云南白药的独特功效，兼具方便、快捷的特点。云南白药气雾剂的市场目标：第一占领目标市场；第二形成规模销售；第三塑造领导品牌。
云南白药气雾剂市场定位：在营销传播过程中，将云南白药气雾剂的品牌个性定位为“年轻、时尚、、前卫、无拘无束、热情奔放、活力四射”。在品牌宣传上强化“伤痛无忧，活力无限”的主题。围绕双效气雾剂的特点，在产品功效宣传上突出自身独特优势，挖掘新的利益点，强化与众不同的卖点——“即刻镇痛，强效疗伤”。如此，气雾剂止痛快，疗效好的产品形象得以迅速传播。，
在产品的宣传主题上，根据市场的发展不断做出调整。2000年，介绍产品功能（红白两种包装），突出产品功效；2001年，“伤痛无忧，活力无限”，塑造品牌的青春活力的形象；2002年，“疗伤专家”，进一步诠释白药的医药机理。
云南白药气雾剂销售净收入增长情况
年 份
销 量（万元）
1997
391
1998
568
1999
1207
2000
2000
2001
4970
2002
7862
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??? 近几年来，云南白药气雾剂保持了近100%的年增长率，成为了云南白药集团的又一拳头产品。云南白药气雾剂的成功除了它自身的高疗效品质外, 还源自科学的营销，尤其是从产品地位出发展开的体育营销。
1、? 赞助悉尼奥运会。
从云南白药气雾剂的产品地位出发，公司在营销传播上瞄准了体育营销，在悉尼奥运会前，云南白药集团率先赞助中国体育奥运代表团，让云南白药的独特功效位奥运健儿的努力拼搏服务，为奥运健儿取得好成绩做好后勤保障。
2、? 聘请世界冠军作为产品代言人。
2000年悉尼奥运会后，公司瞄准体育市场和国人的体育情节，迅速的选用了两位奥运体操冠军刘璇和李小鹏担任产品形象代言人。用他们青春、靓丽、健康、充满活力的形象，通过精彩绝伦的创意，制做了一整套电视、平面、户外等广告，迅速提升了品牌形象。
3、? 事件营销：世界杯
2002年世界杯足球赛是世界人民的盛事，中国足球健儿经过不懈的奋斗，终于进入世界杯决赛，为了表达对中国足球的敬意和支持，公司在十强赛期间制作发布了“20年的伤痛这次痊愈”、“抛开伤痛，轻松上阵”、“为球迷再努力”、“痛快”等为主题的系列报纸广告。表达了云南白药气雾剂，一如既往的支持中国体育，支持中国足球的民族心。
围绕体育营销公司还开展了一些列体育营销活动，如“奥运冠军贺新春”，“云南白药气雾剂33街头篮球争霸赛”等活动，保证了气雾剂能够保持快速的增长。近期，云南白药气雾剂又签约中国著名篮球运动员巴特尔，作为新的产品形象代言人。
思考问题：
１、面对多元化的诱惑，老品牌如何整合产业链？如何正确看待企业的多元化发展？
２、“老字号”对企业是财富还是包袱，中华老字号在哪些领域还有竞争力？
３、体育营销价值探讨。
４、“云南白药”传统品牌形象与中药现代化发展间有无冲突？
５、“云南白药”品牌局限性吗？
（资料来源：云南白药集团提供）
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案例4: 《学习的革命》：一本书塑造的企业形象
《学习的革命》：一本书塑造的企业形象
近年来，继科利华成功推广《学习的革命》一书后。中国的图书市场也变得不在平静，一批成功营销的图书脱颖而出：吴晓波《大败局》，《富爸爸，穷爸爸》2001年销售300万册；《谁动了我的奶酪？》上市半年销售160万册……
科利华是一家专门从事教育软件开发的企业，从1991年推出第一套教育软件至今已有十多年的发展历史。1991年推出“科利华校长办公系统”，1994年推出科利华电脑家庭教师，1998年推出科利华电子备课系统，它们是科利华发展史上的三个里程碑。科利华现在已经形成了面向家庭、面向学校、面向网络的三个产品系列，产品种类达二十多个，从学前教育、中小学教育、成人教育、高等教育、继续教育到网络教育等全方位教育软件的研发、生产、销售与服务。根据中国软件行业协会的统计，2000年，科利华教育软件销售额位居全国第一。
目前公司的主导产品《科利华电脑家庭教师》、《科利华电子备课系统》和《科利华校长办公系统》在国内处于领先地位，目前国内从事教育软件开发的主要厂商有：翰林汇、金洪恩、鹏博士、创智、麦特立达、树人、希望、蒲公英、武大华软等。
《学习的革命》带来新的学习理念：
《学习的革命》是新西兰著名播音员、资深记者、节目主持人戈登·德莱顿和荷兰教育学博士珍妮特·沃斯合著的一本关于面向未来世界，如何行之有效地学习的书。图书一出版，就受到各界的好评，被翻译成11种语言在不同的国家和地区畅销，被称作是“90年代最重要的书籍之一”、“创造新教育、挑战旧教育的宣言书”。1997年8月，上海三联书店翻译出版了《学习的革命》，中国科学院院士、原复旦大学校长谢希德为之作序。初版一上市就获得极大成功，不久即告脱销，在不到一年的时间里该书连印9次，发行20多万册，迅速登上’97畅销书排行榜。
1998年初，科利华软件集团总裁宋朝弟总结实践及对时代、社会、世界发展本质的思考，明确提出科利华的“量子理论”：即用量子的眼光看世界，世界是不连续的而不是连续的，是跳跃的而不是渐进的，是不可预测的而不是确定的，是复杂因果关系而不是简单因果关系；信息时代的来临意味着“量子时代”的来临；“观念、思想、方法、行动”既是我们处理一切工作的4个层次，又是必须遵循的行动次序，凡事只有从观念入手取得突破，才有可能实现正确的思想、有效的方法、透彻的行动，实现结果的飞跃；每时每刻都存在着战略转折点，要抓住一切机会促成飞跃……“量子理论”成为科利华的指导思想 。
1998年3月，科利华软件集团召开’98 CSC教育软件发展大会，同时邀请国内计算机教育专家举办“信息时代与教育”主题报告会。华南师范大学桑新民教授应邀参加，会间向科利华总裁宋朝弟推荐《学习的革命》一书，随即科利华将《学习的革命》列入公司员工必读书目。
1998年5月，在首届中关村电脑节（北京）上，科利华举办大型主题展览“信息时代怎样学习”，初步运用了《学习的革命》关于学习观念、学习方法以及信息时代的思想，鲜明地提出“面对信息时代，必须变革我们的学习”，受到学校、家长的广泛关注与好评。5月15日—8月30日，上海《读者导报》推出“《学习的革命》与情商教育”专版，邀请《学习的革命》译者顾瑞荣、许静及上海心原教育咨询有限公司专家主持。5月30-31日，科利华为全体CSC学生用户组织的“CSC超级联赛”总决赛在北京、上海、广州等全国18个中心城市举行。在为参赛学生的家长同时组织的CSC学校座谈会上，科利华的专家们详细介绍了《学习的革命》一书，推荐每一位家长必读。
科利华一亿元推广《学习的革命》：
1998年6月，科利华总裁宋朝弟决定：科利华将全力以赴，向全社会推广《学习的革命》一书。科利华组建了《学习的革命》研究中心，拥有公司内外教育专家40多人，并向科利华全员开放。科利华公司上下掀起了“学习”的热潮。
6月，科利华“CSC超级联赛”组委会决定，按照《学习的革命》中“超级营地”的模式组织“CSC赴美夏令营”的全程，探索面向信息时代、面向21世纪、适合于中国实际状况的全新教育思想和学习方法。确定夏令营主题为“体验与成长”，倡导“梦想、激情、敏感、体验”，将北京的培训基地命名为“CSC超级营地”。
6月24日，科利华公司与上海三联书店达成共同推广《学习的革命》事宜。7月27日—8月1日，CSC超级营地开营。科利华从“CSC超级联赛”20万名参赛的中学生中选拔出16名特等奖获得者，组成“CSC赴美夏令营”，到美国过一个暑假。主办者希望通过新教育观的实践，为教育改革提供有益的探索，同时也为CSC学生们造就一次难得的人生经历。
CSC超级营地取得了令人惊喜的成绩。正如《学习的革命》所言：戏剧性的变化虽然不能发生在一夜之间，却真的可以发生在十天（在这里是一周）之后。每个人都满怀欣喜地体验着无数的第一次：第一次采访和被采访，第一次竞选，第一次演讲，第一次单独住一间屋，第一次捉萤火虫，第一次和老师像朋友一样交谈……学生们快乐而开朗，就像换了一个人。他们住在美国普通人家中，与房东同吃同住；在积木语言学院学习；集体出行，参观、游览了加州科学中心，加州大学，好莱坞、迪士尼乐园、海洋公园、环球影城、硅谷、英特尔博物馆、斯坦福大学……
1998年8月20日，科利华举办专家研讨会，研究《学习的革命》。与会专家对教育改革、学习革命发表了精辟的见解，一致肯定《学习的革命》一书的巨大价值。
1998年11月1日，应科利华邀请，戈登·德莱顿来华。戈登为“学习的革命”研究中心作了演讲，并接受了中央电视台《读书时间》栏目的采访。11月2—3日，《中国青年报》的“冰点”栏目用两个整版的篇幅，连续发表长篇报道《梦想与激情》、《敏感与体验》，深入报道了这一激动人心的教育实验，在社会各界激起强烈反响。
科利华推广《学习的革命》
1998年11月，科利华开始为推广活动做准备。 1998年11月30日，《北京晚报》发表年终专稿“98中国畅销书一瞥”，《学习的革命》榜上有名。1998年12月7日，全国人大副委员长卢嘉锡为即将开始的“学习的革命主题大型展览”题名：学习的革命。
1998年12月8日，科利华全员召开《学习的革命》推广动员大会。1998年12月8日，中央电视台A特时段播出由著名导演谢晋执导的《学习的革命》广告片。在广告片里，谢晋导演以他一贯的忧患和责任对观众说：“读这本书，可以帮助我们改变孩子的一生！”
12月9日，科利华举行新闻发布会，宣布推广《学习的革命》，销售目标1000万册，150多家媒体的记者出席了新闻发布会。宋朝弟总裁在阐述科利华动机时说：“如何解决焦点问题、推动民族的发展，我们一直在思考，《学习的革命》使我们找到了答案。她汇集了众多教育的新观念及很多可操作性很强的优秀办法，并采用现代超链接编排方法，有利于进行快速的、非线性的跳跃式阅读，是通向21世纪的个人护照。可以说，她不仅仅是一本书，更是一枚火种，我们有责任来推广她，用她来点燃全社会的火把。我们提出1000万册的目标，是希望以最快的速度让1000万人看到这本书。从企业战略考虑，社会效益远远大于经济效益。”他豪情满怀地说：“党和国家明确提出科教兴国的战略，我们所有人都应该承担起这份社会责任，为了我们的国家，为了我们的民族，共同努力！”
12月9日，由科利华主持的“学习的革命”网站开通，它是国内第一个专为一本书设立的网站，内容包括《学习的革命》、教育理论、学习理论、父母园地、学习园地、媒体报道、伟大的实践、时代背景、中国教育、参考书目、相关站点等。为实现既定目标，科利华采用了23种发行方式，包括大型主题展览会、书店、书商、学校、机场、车站、地铁、超市以及电脑网络、热线寻呼、电视直销等。在推广前，科利华在中央电视台、香港凤凰卫视、各地日报、晚报等主要媒体上投入5000余万元的广告费，其中中央电视台广告投入达1500万元。为一本书投入如此巨资做宣传，这在国内出版界、广告业上都是史无前例的。
12月11日，中央电视台《读书时间》栏目播出了对《学习的革命》两位作者的专访。为制作这期节目，摄制组专程赴美采访了珍妮特·沃斯。
12月12日，由中国青少年研究中心、科利华软件集团联合主办的“学习的革命”大型主题展览，在北京、上海、广州等全国30个城市同时拉开序幕，推广活动正式开始，《学习的革命》（修订版）开始发行。开幕当天，仅北京地区的参观人数就超过了5万人，5000平米展厅拥挤不堪。据估计，整个活动期间全国共有300多万群众直接参与，3000万人看到该书，波及人群数以亿计。
截止13日零时，《学习的革命》一天内发行251402册。12月24日，科利华在北京召开新闻发布会，宣布截至12月22日下午， 11天销量突破百万，全国销量达1054263册。在新闻发布会上，宋朝弟总裁还向北京图书馆赠送了《学习的革命》“书王”。
1999年2月1日，科利华制作完成《关于“学习的革命“》VCD光盘。全片分为聚焦篇、访谈篇、解读篇、实践篇，收录了关于书和推广活动的大量第一手材料，重点则在于阐述学习革命的观念和应用。这是科利华推广、普及学习的革命整体计划的步骤之一。
《学习的革命》被《书城》评为中国20年（1978-1998）来影响最大的20本书之一。
3月25日，科利华集团举办《学习的革命》发行突破500册新闻发布会。据统计，在推广期间将近有1700多篇报道涉及了此一事件。近500万读者是最坚决的支持者和拥护者，活动展开以后，科利华收到了数万封读者来信和反馈卡。
在全国几乎所有的畅销书排行榜上，《学习的革命》连续数周名列第一。三个月的时间里，《学习的革命》虽然未实现1000万册的发行量，但科利华创造了中国图书发行史上的奇迹，改变了中国图书的营销思想。更为重要的是，作为一家专门从事教育电脑软件开发的企业，在短短的100天时间里，由于成功的推广了一本书，一举成为中国最有名的企业之一。这也可以说是在最短的时间里巧妙运用事件营销，迅速成功塑造企业形象，由一本书创造的营销奇迹。
1999年4月16日，科利华以1.34亿元借壳控股阿城钢铁28%的股本，从而成为公司第一大股东，科利华借壳上市。
思考问题：
１、营销的手段和方式是多方面的，企业应如何运用事件营销技巧提升企业形象？
２、假如你处于宋朝弟的位置，你将如何解释《学习的革命》未能达到事先宣传的1000万册营销目标这一事实？
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案例5: 中间商挑战制造商
中间商挑战制造商
一、郑州通利联合电气公司逼奥克斯空调“跳水”
2002年4月中旬，郑州两家最具实力的家电零售商打响了空调价格战，并愈演愈烈。但最引人关注的是，这次降价是由家电零售商单方决定的，事前生产厂家根本不知道。
2002年3月29日，河南通利联合电器有限公司先斩后奏，擅自将奥克斯空调的主流机型降价30％，降价幅度高达700元。4月1日下午，奥克斯驻郑州办事处工作人员将通利南阳路卖场的降价条幅强行撕掉。奥克斯方面认为，通利的这种行为严重扰乱了奥克斯郑州市场。他们声称将对通利罚款19万元，并责令通利恢复市场价格。
但通利方面一直固执己见，声称将联合全省320家奥克斯空调经销商逼迫奥克斯屈服。据了解，像通利这种商家逼厂家降价的行为，在行业内不是什么新鲜事，但厂家处罚自己的经销商却在全国却很罕见。
“通利事件”顿时在全国引起轰动，全国各地的奥克斯空调经销商得知后，纷纷停止销售，等待降价。
宁波三星奥克斯公司急了，立即派人飞抵郑州，对通利的做法表示强烈不满，要求恢复原价。但通利毫不退让，坚持认为价格是根据河南的实际需求量和消费水平确定的，产品价格的高低不能完全由厂家说了算。
面对通利的叫板，奥克斯权衡利弊，最终答应了通利的要求并把在全国的销售价格都降到通利销售的价格水平。因为通利和全省的经销商每年为奥克斯创造2亿元的销售额，奥克斯不能丢掉这块巨大的市场。
在河南省家电协会的主持调解下，通利与奥克斯达成协议：通利接受奥克斯19万元的处罚；从3月29日起，通利拿出代理费的一半打入本次降价中去，由奥克斯直接从年终的代理费中扣除。
由于通利降价已成事实，并为广大消费者接受，若恢复价格必将造成市场萎缩，奥克斯按照通利目前的价格执行，同时对降价后的产品质量和售后服务不能打任何折扣。据厂方负责人李晓龙透露：通利的行为至少给厂家造成了3．6亿元的损失。
二、上海国美引发国内背投“集体跳水”
2002年8月10日，上海国美的一张促销海报引发了国内背投彩电的“集体跳水”，据悉，带头降价的是国内彩电大王——四川长虹。消息传出后，长虹大叫委屈：这只是商家的自行促销行为，与厂家无关！而国美认为，高端电器目前已进入降价时代，从市场供大于求的现状看，厂家必然要做出让步！
四川长虹电器营销管理本部在对记者的一份声明上说：此次在上海国美降价的长虹彩电都属于低端背投产品，而且，长虹根本没有做出背投彩电降价的决定，这仅仅是商家自行的促销行为。对此，长虹宣传广告中心王佳妮解释到：“长虹背投电视有1、2、3、4代之分，属于原来老技术的1、2代产品早已降至1万元以下，有的品牌甚至在今年5月就已将价格调至8000元以下，现在的价位大致在7000元左右。而居于世界领先水平、拥有核心技术的长虹3、4代背投与传统1、2代在价格上有巨大差距，目前价位都在13000—15000元，肯定是不会跌破万元的。并且，第1、2代产品在今年4月就已全面停产，现在长虹本身的库存已经没有了。所谓的长虹背投电视领头跳水与事实有较大出入。”
王说，商家自行的节假日促销降价行为和大面积的由生产厂家将产品全线降价是性质不同的两种经济现象。不论出于什么原因，国美单方面宣布降价，都不曾与长虹达成共识，而且还把厂家作为宣传主体推出去，对此，厂家只能哑巴吃黄连——有苦说不出。在现代市场经济竞争中，商业资本往往凌驾于产业资本之上，主导着产业资本的运作。
对此，上海国美广告宣传部的李经理在接受记者采访时说，背投彩电降价，是上海国美10家分店在8月中旬推出“彩电节”的一项内容。此前，上海国美为这个活动专门召开了一个新闻发布会，也邀请了各厂家的领导人来参加。
考虑到目前空调销售已告一段落，而彩电销售旺季要等到9月份才出现，为了填补8月的销售空当，采取促销手段人为地将时间提前不失为一个好方法。当前最吸引消费者的无疑是敏感的彩电价格，而普通彩电降价已失去魅力，因为彩电正在由传统型向高端型过渡，高端彩电的供不应求也正在向供大于求过渡。因此，这位李经理认为，高端彩电目前已进入降价时代。
国美在打促销广告时，按照惯例只标明了促销产品的厂家和型号，而没有具体说明是第几代产品。有些商家的促销广告概念较模糊，通常只把最吸引人的东西写得最引人注目，无意中损害了厂家的利益。上海国美周四打出降价广告，真正开始卖是在周六，消费者有足够的时间进行对比、观察和考虑。从销售的情况看，即使活动期间上海市连降暴雨，但还是天天有人排长队购买彩电，每周的销量都在翻倍。
北京国美总部企划部的总经理宗向东认为，厂、商之间的竞合关系是长期存在的，每次国美一有大型促销活动，就会收到大量厂家的投诉信，但随着市场供求关系的改变，近年来，商业资本的力量正在不断抬头，所以厂家必定是要作出让步的。
思考问题：
１、在商品的运动链条中，零售商家扮演着越来越重要的角色，并在一定程度上主宰了生产商的行为，如此，生产企业如何应对中间商的挑战？
２、面对中间商的重压，制造商能摆脱与中间商的被动关系吗？
（资料来源：1、郑州通利联合电气公司逼奥克斯空调“跳水”．中华工商时报．2002-04-16；2、朱菲娜．国美促销让背投跳水?商业资本玩转产业资本.中国经济时报．2002-08-21）
案例6: 乐百氏与娃哈哈：中国饮料市场的逐鹿
娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿
〖企业背景〗
杭州娃哈哈
1987年娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠14万元借款，成立了杭州市上城区校办企业经销部，从卖４分钱一支的棒冰开始了创业历程。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。
1991年在杭州市政府的支持下，拥有100多名员工和6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
引入国际战略合作伙伴。1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。
2002年，公司生产饮料320万吨，比上年同期增长28%，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的38%；完成销售收入75亿元，实现利税17亿元，在全国市场竞争中继续保持优势地位，乳饮料、瓶装水、八宝粥市场占有率仍稳居第一。
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国15个省市建有46家合资控股、参股公司，员工近万名，总资产达49.6亿元，至今尚未有银行贷款。公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力。15年来娃哈哈共为国家创利税近87亿元，上交税金23亿元，累计销售产值334亿元，并连续四年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一，成为中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。“娃哈哈”商标被评为中国驰名商标。
在2003年8月23日公布的“2003中国500强企业年度排行榜”中，娃哈哈位列第155位，比上年上升了21位。
广东乐百氏
1989年，何伯权、杨杰强等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司，他们与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶，并开始生产销售乳酸奶。
从中山小榄镇，乐百氏开始了艰苦的创业。创业之初，他们开始是租赁广州乐百氏的“乐百氏”品牌，生产乳酸奶，以广东为主要市场。随着产品被消费者的广泛接受，乐百氏的市场不断扩大，乐百氏由广东走向全国，逐渐成为一个全国性的品牌。
1992年，乐百氏在北京大学征集到集团名称“今日”，并随后成立广东今日集团，开始了乐百氏的大规模扩张。
1994年，乐百氏从当时风头正劲的马俊仁手中以1000万高价买下马家军的“神秘配方”，成为新闻热点；并将此配方命名为“生命核能”口服液，开始生产保健品。随后，首次在全国拍卖经销权，热闹非凡的场面让国人大开眼界。
1997年，广东今日集团以一亿元的资金购买了广州乐百氏的“乐百氏”商标，改变了长期租用商标的状况，彻底拥有了乐百氏商标。
1998年，广东今日集团花天价请国际知名顾问公司——麦肯锡进行咨询。
2000年3月，广东乐百氏集团宣布与法国达能正式合作，合资组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司。
2001年8月，乐百氏的内部机构重组正式开始。改革后的乐百氏，在总裁何伯权以下设立五个事业部、一个销售总部和八个职能部门，事业部分为瓶装水、桶装水、牛奶、乳酸奶和茶饮料等。同时广东乐百氏集团营销总部撤销，四位乐百氏创始人杨杰强、王广、李宝磊和彭艳芬分别离开营销、生产、供应、财务等部门，负责创新、人力、行政、助理等职能工作。随着权力中心的转移，昔日被业界传为佳话的乐百氏创业“五人组合”，就只剩下何伯权一个人了。一个由总裁和十五个总经理组成的更加扁平化的决策体系，取代了从前的“五人会议”。
从1993年起，乐百氏成为全国乳酸奶市场的第一品牌，1993年到1998年，连续六年保持全国市场占有率第一，荣列“中国最具竞争力民族品牌”称号。乐百氏产品家族拥有乳酸奶、纯净水、液体牛奶、果冻布丁等4大系列几十个品种，以及反斗星、第一步、生命核能等产品。1997年，乐百氏在总部建成当时国内规模最大，设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资达2亿元。1995年至1998年，还分别建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北7大区域生产基地，从而形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域，产能结构布局合理的生产体系，为企业的高速崛起奠定了坚实的物质基础，产品就近及时而源源不断地供应全国各地市场，有效地降低了企业生产经营的成本，提升了企业的经济效益。
〖龙虎斗：乐百氏与娃哈哈的市场角逐〗
在我国的儿童乳酸奶市场上，娃哈哈和乐百氏并驾其驱，一统天下。它们相互竞争，相互促进，通过竞争两个公司都得到了极大地发展，二者的竞争从1992年的乳酸奶市场开始，1996年扩大到瓶装水市场。
1989年，中山乐百氏保健制品公司开发出了“乐百氏”乳酸奶并投放市场，到1993年乐百氏已成为乳酸奶市场的第一品牌，从1993年~1998年，连续六年保持全国市场占有率第一。1992年，杭州娃哈哈推出娃哈哈果奶加入了乳酸奶市场的竞争，由于娃哈哈在儿童营养液市场上拥有较高的品牌知名度，因而十分顺利地进入了乳酸奶市场，销售迅速上升，成为仅次于乐百氏的第二品牌。娃哈哈先后推出了儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、红豆沙、绿豆沙等30多个品种。乐百氏也推出了乳酸奶、钙奶、纯净水、矿泉水、牛奶、果冻布丁、反头星、第一步和生命核能营养液等几十个品种。
乐百氏与娃哈哈是势均力敌的竞争者，两个公司间的竞争异常激烈，它们的竞争是围绕乳酸奶和纯净水两条线来展开的。1995年，针对我国少年儿童33.2%钙质摄入量不足的问题，乐百氏在国内率先推出经中国营养学会推荐的乐百氏钙奶，产品在市场上掀起了钙奶的高潮。1996年，为应对乐百氏的竞争，娃哈哈推出了由国际营养学院推荐，维护健康和营养平衡，有利于少儿钙质吸收的AD钙奶。1998年，乐百氏采用国家“八五”重点科研攻关的成果，推出首家由国家卫生部签发保建食品证书的AD钙加双岐因子的“乐百氏健康快车”。同年，娃哈哈推出200毫升的大容量、低价格AD钙奶；1999年乐百氏亦推出同类的乐百氏AD钙奶，并在产品包装上广泛使用深受儿童喜爱的“旋风盖”。两公司在乳酸奶市场上的激烈竞争促进了市场的产品更新，进一步拓展了市场。
1996年，娃哈哈与乐百氏的竞争从乳酸奶推进到了“纯净水”市场。1996年，娃哈哈率先推出“娃哈哈纯净水”，用国内歌手景岗山为形象代言人。通过大规模的密集式广告战略，使“娃哈哈纯净水”迅速成为国内纯净水市场的第一品牌。乐百氏迅速作出反应，以“27层净化”为卖点，推出乐百氏纯净水。由于卖点独特，品牌形象好，销售通路畅通，乐百氏大有后来居上的势态。随后，乐百氏请黎明为形象代言人，“纯净你我”进一步加大其在纯净水市场的推广力度。
娃哈哈纯净水的成功，促动了娃哈哈的品牌的延伸，1998年，娃哈哈推出中国人自己的可乐——非常可乐。乐百乐也着手推出乐百氏Tea茶饮料。
尔后，这两家中国最大的瓶装水生产企业都与法国达能集团进行了合资，不知今后的市场还能否再见二者的激烈争斗。
〖娃哈哈的营销谋略〗
分析中国饮料行业的不同营销风格，一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”；二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”；三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”；四是以娃哈哈等为代表的“稳健派”；五是以可口可乐等为代表的“规范派”。这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏，市场竞争导向就是以“成者为王，败者为寇”为标准，关键是看企业如何扬长抑短，适应国情、民情和市场需求的变化。（吴晓波）
1、娃哈哈的通路策略：
娃哈哈在产品经销上采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略。利益的有序分配，让经销商有利可图，实现双赢。企业的产品销售首先要解决好谁来卖的问题，尔后才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：
1、? 厂商之间实行双赢的联销体制度。
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联销体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、? 构建稳定有序的共享网络。
娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制窜货等。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、? 与经销商共创品牌。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。厂商达成了共识：市场是大家的，品牌是共有的，利益是共同的。
娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。娃哈哈1000多人的销售队伍完成80亿的销售额，有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。
2、娃哈哈的品牌策略：
品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠：渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。
娃哈哈一贯注重广告投入，坚持广告策略的经济有效、喜闻乐见、品牌个性。叫好不叫卖、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用；娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，销量占全国瓶装饮用水的47％，从1996年娃哈哈纯净水面市时当红歌星景岗山“我的眼里只有你”，至1998年毛宁的“心中只有你”再到1999年王力宏的“爱你等于爱自己”，娃哈哈坚持运用中国老百姓喜闻乐见的明星歌曲广告策略，“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵日益凸显出来，在消费者心中区别于其它众多品牌。
“健康快乐”是娃哈哈人孜孜以求，努力塑的品牌个性。娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通，娃哈哈在产品、品牌战略上的中国特色，成功地塑造了娃哈哈品牌：“中国的、亲切的、健康的”象征，非常品牌：“健康的、快乐的、时尚的”象征，因为它恰如其分地体现中国大众的消费需求，它与消费者贴得很近。这就是娃哈哈产品、品牌生命力的根本。
3、娃哈哈的经营管理：
娃哈哈坚持一切为市场服务，一切信息来源于市场。只有充分掌握市场的第一手资料，才能对市场的反映做出准确的决策。宗庆后一直坚持花1/3以上的时间跑市场，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。
娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式。在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的传帮带，使全体员工形成一种务实、敬业、团结向上的好风气。在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，平均二三天一份，内容涵盖从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容全面、方法实用、学习方便，同时节省费用。
同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。
吴晓波先生把娃哈哈的营销模式归纳如下：
★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。
第三阶段：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
★其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
★蜘蛛战役。娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。一旦这一营销网络建成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
〖乐百氏，今天你怎么了？〗
乐百氏总裁何伯权在谈到乐百氏时说，“1998年以前，乐百氏不断发展壮大，不断创造奇迹，乐百氏人的吸引力、乐百氏品牌号召力、乐百氏公司的影响力都在不断提高。1998年以后，业绩的增长出现了徘徊，乐百氏的品牌力、产品力、行动力、招待力乃至企业活力出现危机。”但是，尽管认识到问题的存在，何伯权在这长达三年的时间里却没有拿出强有力的办法改变现状。何对此的解释是，主要担心企业引发震荡，阻碍了公司的发展。他这样形容乐百氏三大拳头产品的基本状况：瓶装水“战火纷飞，危机并存，誓不退让”；乳酸奶“在势不利、稳中求变、曙光初露”；牛奶“大敌当前，全面革新，自强不息”。
乐百氏的转折点：
何伯权痛陈失误说，乐百氏的转折点出现在1998年。这一年，乐百氏的销售额增长速度公为了33.3%，远远低于1997年85.3%，并且从那时起乐百氏的销售额增长率就一直保持较低的水平，平均仅为25%左右。与此同时，它的竞争对手娃哈哈的销售额增长率是乐百氏的几倍以上，两者之间的差距迅速拉大。
他说，乐百氏与娃哈哈的差距拉得这么大，主要有四个因素。
第一个是，娃哈哈与达能的合资搞得早，宗庆后的手里有了钱，拓展业务自然游刃有余。
第二个是，娃哈哈比乐百氏早几前选择中央台，而广东人普遍不看中央台，何伯权自然不知道中央台的广告威力。同时农村市场非常广阔，当乐百氏发现当中的玄机的时候，已经为时已晚。何伯权说，“我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价远远大过娃哈哈。”
第三个是，乐百氏错误地放弃了广东市场。何伯权说，“我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价远远大过娃哈哈”。何伯权说，“娃哈哈在浙江市场的销售占到它的总销售额的10%以上，而乐百氏只够娃哈哈这个比例的零头。”
第四个是，娃哈哈在1998年推出了非常可乐，这也是何伯权最为懊悔的一件事。现在，一个不争的事实是，娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。
1、不成功的“生命核能”
1994年，乐百氏从当时风头正劲的马俊仁手中以1000万元的高价买下马家军的“神秘配方”，并将此配方命名为“生命核能”营养液，开始保健品生产，随后，首次在全国拍卖经销权。“生命核能”营养液，是一种功能完善，但又毫无目标对象的营养液，其对什么人、什么疾病均有效。正是什么都治，也就什么都不治。“生命核能”营养液轰轰烈烈上场，却有点草草收场。“生命核能”营养液没有给乐百氏带来更多的利润，但至少乐百氏在品牌知名度上却大获其意。
2、“今日可乐”的夭折
1998年，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。不过，最后乐百氏选择了茶饮料。然而，令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并未获成功。何伯权说，里面的原因有很多，比如乐百氏选择的时期太过超前，在几年前茶饮料在中国仍处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，不像现在市场已经打开，随便哪家企业都可以钻进去做。继旭日升的冰茶之后，康师傅和统一成为中国茶饮料市场的霸主。
不过，他认为，乐百氏没有把茶饮料做成功，最主要的原因是企业架构限制了这个产品的发展。何伯权说，当时乐百氏的酸奶和水供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。他一直认为，倒闭或者走下坡路的企业，除了管理糟糕和多元化影响外，还有一个关键因素：很多企业靠一个产品起家，就再也没有办法成功推出第二个产品。他的“何氏理论”似乎很容易找到印证对象，比如三株、飞龙、巨人、太阳神等等。所以，乐百氏把酸奶做到全国第一后，就逐步开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒了出来。
何伯权说，乐百氏最大的问题是，没有把这些产品分开来做，所有的人都围绕这些产品开展工作，这样麻烦接踵而来。很明显，大家都不想花力气去推新产品，因为集团每年都有销售增长指标，“比如给一个分公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或酸奶上面，就可以轻松完成。但如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万。因为有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。”他认为，过去的架构很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力不够是很严重的问题，“再大的构想，能否实现的关键就在于执行，不折不扣的执行。”
在何伯权看来，除了大规模的央视广告外，娃哈哈的成功与非常可乐有很大关系。
〖娃哈哈与乐百氏的比较〗
广告
娃哈哈的广告风格对立竿见影提升知名度特别有效。乐百氏广告走的则是知名度与美誉度平衡协调上升的路线。
娃哈哈的广告片一般都具有超强的传播力，一下子就能让人记住，如酸奶采用了朗朗上口的广告歌，茶饮料巧妙地移植了周星驰的无厘头等。乐百氏的影视广告爆发力不强，广告的即效性差，然而传达品牌核心价值较准确，广告画面精致，质感高贵，给人以高雅、有品位的感觉。乐百氏的广告所蕴含的品牌气质要有较高的学识和审美情趣才能读懂。所以尽管乐百氏在全国市场落后于娃哈哈，但在上海、北京、武汉等大城市乐百氏却远远领先于娃哈哈。在上海，从大卖场、连锁超市、便利店到处是乐百氏，而娃哈哈的铺货率相对较低。
娃哈哈的广告：
喝了娃哈哈，吃饭就是香
娃哈哈纯净水“我的眼里只有你”、 “爱你等于爱自己”
非常可乐，中国人自己的可乐
乐百氏的广告：
乐百氏，今天你喝了吗？
乐百氏纯净水，27层过滤
乐百氏纯净水，纯净你我
品牌
娃哈哈知名度高，但品牌缺少丰满度，品牌气质上略嫌粗糙。
乐百氏品牌知名度在三级市场与农村市场低于娃哈哈，但品牌美誉度高，品牌气质洋气、优雅、有品味。这种差异是由品牌的ＶＩ、影视广告等所决定的。
娃哈哈在全国市场特别是农村的知名度超过了乐百氏。实际上在三级市场，农村的消费者不知道乐百氏或对乐百氏只有模糊印象熟悉度很低的大有人在。这并不奇怪，连可口可乐在一、二、三级市场的知名度都只有７８％，这还是在调查者的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低了。娃哈哈敢于进军可乐市场主要就是依仗自己在农村的知名度远远高于可口可乐，在农村的营销网络比可口可乐完善多了，再加上娃哈哈还可以扬起低价的利刃冲击市场。
乐百氏也非常了解自己在知名度上的劣势，并一直在动脑筋改变这一劣势，在１９９７～１９９８年曾一度想投标王，图谋在品牌知名度上赶超娃哈哈。由于饮料业科技含量较低，品质趋于同质化，影响市场竞争胜负的主要是品牌和通路能力。
营销渠道
娃哈哈采用“联销体模式”，与经销商利益捆绑得十分紧密，大家成为一条船上的人，比一般经销商体系忠诚度高且经销积极性强。而且，每年底经销商要提前打款，预付下一年的货款，使娃哈哈的资金十分充裕。
乐百氏更多依仗内部分公司系统来推动通路的畅顺。对社会经销力量利用较少，分公司建立成本高，主要建在大中城市，无法一竿子插到农村，故往往三级市场与农村市场的深度分销差。
但乐百氏的营销目标管理方案非常科学有效，被许多企业学习和仿效。乐百氏的分公司系统对市场反应灵敏，能有效地贯彻总部意图，高效展开整合营销传播活动，因为除电视广告外的许多传播工作如公关活动需要一支优秀的队伍在各区域市场实施。所以乐百氏在传播上走的是有机整合之路，平面广告、终端陈列、公共关系都运用得有声有色，娃哈哈的传播则对电视广告依赖多些。
乐 百 氏
娃 哈 哈
产 品
乳酸奶、纯净水、茶饮料、生命核能
乳酸奶、纯净水、八宝粥、非常可乐
广 告
电视、报刊、公关（注重形象）
电视
品 牌
现代、Robust
传统、中国化
通 路
全国设立分公司
联销体
营 销
现代营销观
注重中国特色
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思考问题：
1、? 饮料食品的营销渠道应如何选择？在新品上市之初，许多厂家都急于选择一家区域总经销商，试分析选择区域总经销商的利弊？
2、? 对比分析乐百氏与娃哈哈的广告营销策略？
3、? 乐百氏能否重建辉煌？拟定一份乐百氏的振兴计划？
4、? 实战模拟：以你所在的城市市场为例，假如你是某饮料的区域市场经理，请制定一份详尽的年度营销计划。
（资料来源：1、吴晓波、胡宏伟．平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例．《南风窗》．2001／11／21；2、梅波、黄钙．大重组四元老让位，乐百氏总裁痛陈失误．《21世纪经济报道》．2001、9、24）
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案例6: 柯达的中国扩张与富士的败退
柯达与富士的黄绿大战
美国柯达（Kodak）与日本富士（Fuji）是世界上最大的两家胶片制造商，随着20世纪80年代中国市场的对外开放，二者间的竞争也由国际竞争进入到中国市场的竞争，在中国市场上演了一场黄绿大战。
富士抢先占领市场：
1979年３月，广州燕芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，彩扩机和原材料全部由柯达提供。富士胶片随后进入中国市场，在80年代后期发起了大规模的进攻，后来居上，市场份额超过柯达，一度达到48％，可以说80年代的中国彩扩市场由富士一统天下。
富士在进入中国市场时采取了较为本土化的营销方法。香港富士摄影器材有限公司全权负责对中国大陆的销售，在中国招募当地人才参与市场策划和营销工作；而柯达则完全由总部派出人员，完全按照国外的经验进行经营管理。这一差异，被认为是富士在中国乃至亚洲市场上比柯达略胜一筹的重要之处。在营销实践中，富士发现了中国人的色彩爱好，生产了使照片上的人皮肤更白皙，色彩更艳亮的胶片；柯达则从固有的观念出发，以为中国人同欧美人一样，喜爱偏黄色调的皮肤。两者显影效果的差异，使富士与柯达的首轮较量中占了上风。90年代初期，柯达胶卷在中国市场的占有率不足30％，相纸市场占有率则更低。
柯达在中国
柯达引以为傲的是，早在1927年，柯达便在上海设立了办事处。近年来，柯达在中国取得了令人瞩目的成绩。截至2002年底柯达彩印店在中国的数量达8300家，是肯德基中国店的10倍，麦当劳的18倍。并且，这个数字仍在以每年1000家的速度递增，即将超过日本７－１１便利店而成为全球单一地区最大的零售网络。
1、签署“98协议”
1998年柯达与中国政府达成“全行业合资计划”即“98协议”，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或合资生产胶卷的外国企业，它标志着富士黯淡岁月的开始。该协议规定：柯达总计投入12亿美元，以控股的方式与厦门、吴锡、汕头３家感光企业组建合资公司，上海、天津、辽源３家企业在合资公司３年基建期内不能与其他外商合资合作，柯达为此向中方支付资产转让费3.75亿美元。这意味着在三年的时间内，中国政府不允许任何其他外商在国内投资胶卷企业，柯达拿下了除乐凯以外的整个中国感光材料行业。然而，在20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率曾一度高达70％。
1994年，柯达新任董事长兼ＣＥＯ菲歇尔（George Fisher）提出了与中国感光行业合资的建议，但对于其时因业绩停滞而深陷投资者信任危机的柯达来说，10亿美元将是柯达公司30年来最大的一笔投入。将这笔投资用在销售额排在十几名的中国市场上，是一次需要极大胆魄的冒险。柯达最终赢得了回报。中国感光行业的七大支柱企业中，除乐凯外，厦门公元和福州福达与柯达合资后组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅与柯达合资组建柯达（无锡）股份有限公司，上海、天津、辽阳的另外三家企业不参与合资，在部分资产出售给柯达后不久即先后破产清算。10亿美元在后来实际投资中增加到12亿，事实证明菲歇尔这位摩托罗拉的前任ＣＥＯ的远见。2001年，中国成长为柯达全球第二大市场。
合资一年之后，厦门柯达厂缴税１亿元。本土员工占柯达在中国的500名员工中的90％以上，柯达中国员工每年能获得至少40个小时的培训，杰出的员工还被送至澳大利亚、美国等地深造。行业内甚至有一种说法，柯达将中国影像行业的先进程度至少提升了20年，国内胶卷市场包括乐凯都是受益者。
柯达在中国的五个工厂，自投产至2002年9月，安全生产累计达4821万个工作小时（超过5000年）。“98协议”成就了柯达在中国感光行业的领先优势。
2、进行渠道建设
在工厂和生产的配套建设中，柯达开始了渠道的建设。2000年初，柯达在全国推出了：“９万９当老板创业计划“、”助业贷款计划“和”99元相机播种计划“。截止2001年2月，柯达已经建立了6000家快速彩色连锁店，成为中国最大的连锁体系；同期，富士的连锁店仅为2000家左右。除了“柯达快速彩色”专业冲印连锁系统，柯达在中国的销售渠道还有终端卖场和旅游景点系统。
重新分区中国市场：
1998年中国的人均年消费胶卷为0.1卷。经过多年的努力，这个数字上升到0.2。在欧美发达国家人均年消费３－４卷，如果让中国达到１卷，对柯达来说是一个需要付出极大努力和耐心的任务。然而，中国人均年胶卷消费量仅增加0.1卷，就推动了柯达在中国过去几年来的高速增长。同时，中国沿海发达地区的人均年胶卷消费量超过１卷，可见非沿海地区的人均年胶卷消费量连0.2卷都不到，潜力巨大。
2001年柯达却发现，公司在传统冲印领域内投入乏力。因为根据柯达以往的区域划分方法，中国被分为华北、华东、华南、华西和华中五个大区，公司在五个大区运用的是相同的推广策略，同时，分配到五个大区的资源，总是会自然而然地流向各大区里传统冲印市场已趋饱和的主要城市。经过反复讨论后，2001年底，柯达将中国大陆重新划分为两个区：人均年收入在1500美元以上的为一区，包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建和广东七个省市，专注于数码冲印及其他优质的增值服务；人均年收入在1500美元以下的为二区，涵管七省市之外的其他二、三线城市，专注于市场开发和提升传统胶卷的消费。
重新分区之后，一区覆盖２７个一线城市，总人口约３亿，二区人口约１０亿。中国大陆相当于被切割成了各自独立的两个市场，每个市场都将拥有更专注的团队投入和更快的发展。
在中国市场上，柯达没有任何经验可循。在美国本土，柯达的销售是通过大卖场和药店进行的。在中国市场，柯达在每个省设立了一个经销商，每个经销商辖七至十个分销商，这些分销商负责该省所有柯达彩扩店的供货和支援服务。把供货和服务统统交在第三方手里，对柯达来说是一大挑战。庞大的分销体系的搭建工作从1999年就开始。
相机播种计划
统计显示，中国目前尚有２亿８千万个家庭没有相机，但其中的4000万个家庭年收入超过5000元，已具备购买相机和拍照的能力。据调查，这4000万个家庭中有一半以上表示出了对拍照的兴趣。针对这个人群，柯达的目标是让每个家庭每年至少要消费１个胶卷。 于是，柯达首先推出了“相机播种计划”。
柯达专为二区投放的“播种计划”相机每台价格99元，随相机还附送４个胶卷。由于相机需要投放到条件比较艰苦的地方，并且是供不懂相机的人使用，因此为保证其耐用性，相机严格按照６西格玛品控标准制造，即差错率仅为百万分之6.6。而且，相机的体积较大，一方面是为了增加牢固性，另一方面也是为了保证在条件艰苦的地方同样能拍摄出质量上乘的照片。此外，用于“播种计划“的相机无需电池即可进行拍照，尽量剔除了让人望而生畏的技术细节。
与此同时，柯达收购了中国本土第一彩扩机品牌索维尼，推出了专为二区开发的彩扩机。此前，柯达彩扩机最便宜的要50万元，新推出的柯达索维尼彩扩机只需要10多万元，它具备一切彩扩机的功能，它无需电源，手动操作，并在机器设计的时候还着重考虑了维修的便捷性，方便店主能够独立完成一些简单的检修工作，不至于停业影响收入。
柯达照相馆计划
对于没钱买相机的人柯达怎么办？2001年底，“柯达照相馆计划”出台，柯达计划在2002年，在二区建立5000家柯达照相馆。照相馆与彩扩店一样，同样要达到柯达规定的标准，接受柯达的统一店面设计和标识。与彩扩店相比，柯达照相馆的针对性更强，除了能够销售胶卷、收件送洗之外，照相馆还有两项任务，一是为没有相机的家庭拍照，二是向买了相机但不会使用的用户提供简单的培训。为客人拍照，是为了加强柯达品牌在当地心目中的形象。
截至2002年底，柯达中国预定的任务全部完成：5000家柯达照相馆成立，播种计划相机售出100万台。在重新分区的一年时间里，二区销售额与一区之比就达到了55：45。柯达亚太区输出业务总监潘可维说，预计2005年，这个比例将变成70：30。2002年，柯达中国公司的民用摄影产品销售比上年增长了20%。
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3、争夺眼球
重视政府公关，利用和官方的合作，来挫败竞争对手一直是柯达的主要策略，98协议是柯达政府公关的最好例证。为保持融洽的合作关系，柯达高层经常来中国，而日本富士方面却不见动静。富士在中国似乎是“只有产品，没有公司”，富士的整体形象永远在海外。如果说富士是一个产品概念，柯达便是个公司概念；如果说富士是一个公司概念，柯达便是一种文化的概念。经过短短的３年对垒，中国市场从５年前柯达公司全球民用胶卷市场的第17大市场一跃成为第二大市场，仅次于美国本土。在中国市场上，柯达的市场份额是63％，富士只有25％。
大胆的投资与政府的“厚爱“促成柯达在中国的成功，在“98协议”结束带来的成功，证明了柯达是善于营销的全球品牌。
柯达与富士数码对决：
2002年，柯达在中国胶卷市场上的占有率已升至60％，富士只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂商争夺剩下的40％。与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，是富士店的3.5倍，甚至超过了中国邮政的网点数量，而在1993年，柯达仅有300个店面，是当时富士店数量的1/10。 日愈壮大的中国影像市场愈加让等待已三年之久的富士无法言弃。2002年，“98协议”到期以及中国加入ＷＴＯ，为富士提供了新的市场机会，富士开始了在中国市场的全面反攻。富士反击柯达的重型武器之一是数码技术。
富士早在1999年就奏响了反攻的序曲。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。随后，在上海、广州和北京等一线城市，纷纷有大冲印店购入富士设备。富士的气势一直持续到2002年9月，富士称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国大陆，以后更要以每年投资１亿元人民币的规模，在３年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店。富士的最大劣势就在于，它兴建网络的经验远不如柯达。富士目前卖出的数码冲印设备其实比柯达还多，但是柯达却有更多的店铺可以提供数码照片的冲印服务。
柯达直至2001年3月，才在上海推出了自己的数码影像服务。到2002年年末，柯达的数码冲印网络已告形成，现有1300家柯达店可以提供数码照片的冲印服务。
1、富士数码反击
2000年，全球数码成像市场差不多翻了两倍，但柯达的数码业务收入基本与1999年持平，占营业额的21％。2000年，富士公司数码相机的销售量翻了一倍，占据了日本市场的30％，全球市场的20％。
利用领先的数码技术，富士使出了两招。（１）、数码相机。2001年４月，富士在苏州成立了合资公司生产数码相机，且已拿到在中国的内销权，其中的30－50％将内销中国市场。这意味着富士数码相机在中国实现了本土化生产，以此对抗柯达与中国老牌相机企业海鸥的合资生产数码相机。据估计，2002年中国数码相机市场的需求量为15万台，全球最大的日本市场为200万台，全球的需求量为400――500万台；预计中国在今后５年内可能会超过日本市场成为全球最大的数码相机市场。所以，从一定意义上，谁拥有了中国数码相机市场的主动权，谁就拥有了未来。
（2）、重建营销渠道，广开数码激光冲印店。富士将在保证原有一定数量普通专卖店的基础上，推出“100万创业计划”，投资5000万元，利用其先进的魔术手设备在３年内开1000家具有全新理念的富士数码激光冲印店（FDI店），以此对抗柯达一年前推出的“9．9万做老板计划”和“数码影像计划”。
与此针锋相对，柯达将利用已有的6000家KEX，全面接通数码影像网络。柯达推出全新的“８万８当老板”开家数码写真馆的计划，以实现年底前再推出２０――３０家数码冲印店。此外，柯达瞄准了中国发展最快的连锁药店，与北京同仁堂、深圳三九、重庆和平等１５家全国重量级连锁药店签署了合作协议，开辟了新的销售通路。
2、重塑品牌
富士计划投入１亿元资金进行品牌建设，电视广告投入3000万，户外路牌广告1000万，同时赞助九运会1506万。
柯达胶卷保卫战：
“我喜欢富士，但我更喜欢打败它，下世纪在座各位都会看到柯达打赢这场战争。”这是邓凯达在1999年的中国之行中所说的一番豪言壮语。仅仅3年之后，柯达就在除日本本土以外的大多数地方的胶卷市场上明显地超过了富士，但是这场胜利，似乎随着时间的流逝变得越来越不重要。2000年，柯达80%以上的收益来自银盐胶卷产业，而在这一年里，柯达的数码相机在美国数码相机市场的份额仅有17%，日本索尼以52%稳居第一。
从90年代中期开始，奥林巴斯、尼康、索尼、佳能、富士等厂商就投入了大量的人力物力财力进行了家庭数字化的革命，大大加快了数码相机普及的步伐。随着数码影像设备的快速兴起，柯达胶卷的最终死亡，已经被断言只是时间问题，这几乎等于切断了柯达赖以生存的最为强大的生命线；而尽管柯达已经开始积极地加入数码影像设备的战团，但这一市场的利润率远远低于银盐胶卷的销售和相关的服务领域，而且柯达的数码相机业务到现在为止并没有盈利，同时这一行业还有着众多无比强大的竞争对手：如索尼、富士、奥林巴斯、佳能等等。更为糟糕的是，柯达每卖出一台数码相机，都意味着它在银盐胶卷市场上失去一个顾客。可以说，数字化带给柯达、富士和爱克发的威胁，甚至比互联网对印刷工业的冲击更为致命。
在数码相机短短十几年发展历史上，柯达曾经一度保持着领先的地位。1990年代以来，柯达在数码产品研发上的投资达到50亿美元，拥有了数码相机技术方面的大量专利，它的专业数码相机一直处于全球领先地位，高端产品600万像素至1600万像素专业级数码相机都是柯达的产物。问题是，在市场上专业数码相机的用户范围一直很小，而普及型的低端数码相机市场却发展迅猛。日本厂商瞄准方向快速反应，纷纷推出产品来迎合各种层次的消费者，把数码相机销售推向了高潮，日系厂商很快占领了市场，柯达仅仅是跟在别人的后面推出了几款中低档机型。
柯达数码转型中
乔治·伊士曼说：你按快门，剩下的交给我们。“化繁为简”是柯达经营的圭臬。通过在解决易用性方面的创新和满足消费者需求方面的努力，柯达向所有那些在分辨率和像素数量上互相攀比的数码相机厂商提出了挑战。统计显示，目前，每年使用数码相机拍摄的300亿张照片中，只有20%被消费者拿到冲印店冲洗或者在打印机上打印出来，这意味着目前消费者使用数码相机时还存在着许多问题，同时也暗示着巨大的商业机会和成长空间
柯达数码相机新的旗舰产品“简单共享”(EasyShare)系列，就是通过数码底盘这一核心技术，把数码图像的摄取、编辑和传输等等环节的易用性推向极致。
新千年伊始，柯达总裁邓凯达想出了“信息—影像”新概念计划。根据邓凯达的说法，这一新兴产业奠基于影像技术和信息技术的交汇之处，它包括数码影像技术、网络影像管理和冲印服务以及这些服务所赖以实现的互联网设施的建设。他估计这个市场的含金量高达3850亿美元。柯达与惠普展开了竞争与合作。第一条是数码相机—打印机，它的标记是HP；第二条是数码相机—PC—互联网(含数据库等)—打印机，它的标记还是HP；第三条是数码相机—PC—互联网—数码冲印，整个链条柯达绝对掌控。惠普的目标消费者是公司客户，而柯达的目标是家庭消费者。
柯达收购了最著名的网上照片贮存和共享服务的提供商www.Ofoto.com，为Ofoto.com的用户提供照片数码冲印以及一系列相关服务。用户只要对他们放在Ofoto.com网站的照片选择“冲印”服务，就能够在一两天后收到柯达寄来的照片冲印件。
传统胶卷的出路：柯达的新谋略是，为消费者提供比打印更便宜的系统解决方案。2002年2月，柯达在美国奥兰多的国际影像展览会上展示了将前端的数码图像摄取、传输技术与传统冲印技术和网络结合的新产品。
数码冲印市场需要时间去培育，目前中国市场上数码相机的保有量是8000万台传统相机的１％，数码冲印业务收入也只占柯达店全部收入的１％。目前柯达在中国做到的是，一个拥有设备的中心店，可以为周围的十几二十个普通店冲印照片。这样做是一举四得：一，由于数码设备价格较高，这样做正好弥补了购买不起设备但却想提供同样服务的小投资者的需求；二，高价购买了设备的店家可以从周边获得大量业务，加快投资的回报速度；三，每台设备的平均冲印量的加大，能迅速降低数码冲印的价格；最后，可提供数码服务的店面数量迅速增加，也加深了消费者对柯达数码服务的印象和认识。
柯达不重设备重网络的一个重要原因是，柯达不从设备的销售中获得利润，这一点与其对手截然不同。柯达加盟店的冲扩设备由第三方厂家提供，如日本诺日士（Noritsu）和法国KIS。寻找合作伙伴，通过联盟加强提供服务的能力，是柯达坚持多年的原则。
柯达渠道变脸：
2002年，柯达彩扩店增加到了8300家，柯达胶卷销售增长29％，柯达相机销售超过70万台，数码彩扩设备销售远超对手，是2001年的三倍，柯达数码相机销售同比增长50—60％。
2003年1月7日，柯达亚太区零售通路总经理李明和在上海宣布，2003年，柯达开始了实质性的转型，柯达业务新的定位就是：影像＋零售。“未来四年，柯达将通过向娱乐化、生活化的业务延伸，实现由影像到影像＋零售服务的战略转型。”也就是说，柯达将充分利用旗下遍布全国700多个城市，逾8300家柯达快速彩色店这一中国最庞大的零售网络通路，全面进军零售服务业。同时，柯达还宣布，和诺基亚联手推出中国市场首项手机照片冲印服务，与上海巴士股份、上海大剧院结成策略联盟，独家代理后者的票务零售业务。
柯达日益庞大的网络通路究竟会不会涉足便利店？这一话题早在两年前便令得业界和媒体的关注。而这一次，柯达高层第一次不再以“我们将只专注于影像服务”为托辞，而高调宣称，“我们要积极考虑通过这个平台能提供给消费者更多便利的服务”。支持柯达急速转型的是柯达在中国市场独步天下的业绩。尽管排它性的98协议早已经到期，但在中国市场上仍然没有对手能阻止柯达在传统和数码影像两条战线上的急速扩张。
李明和具体解释说柯达在零售服务方面的蓝图：着力于发展与电信行业的整合，包括手机影像下载，手机影像冲印，电信服务代理等；着力于发展与文体娱乐行业的整合，包括歌星演唱会、剧院、球赛等票务销售代理等；以及着力于增加一些诸如代收联邦快件、代卖长途汽车票等生活化项目。
在北京，柯达店已经开始提供联邦快递的服务。在上海，市民们已经习惯在遍布全市的柯达店里买刘德华、张惠妹、Ｆ4演唱会，以及全球知名的大卫魔术表演、网球大师杯等门票。一个未经证实的说法是，在上海的票务系统试点已经在去年为柯达赚取了2400万元。柯达拿下了巴士股份每天发往苏、浙、鲁、豫等全国各地每天达640个班次的高速长途巴士车票的独家票务代理权，遍布上海市的120家柯达快速彩色店已经开始为上海大剧院销售《猫》剧门票。
显然柯达的这种转型能给生意越来越不好做的加盟店老板找到新的赚钱途径，顺带卖票的柯达店几乎没有人力成本的增加，柯达快速彩色店所要做的就是支付数千元的一个票务销售系统租用费。
思考问题：
１、柯达与富士的营销差异分析。
２、在企业营销中，如何有效利用政治权力（political power）？柯达进入中国市场是从哪里入手，并迅速占领市场的？
３、柯达的数码战略与传统胶片业务能否统一，如何统一？面对越来越强劲的数码挑战，柯达能实现数码转型吗？
４、柯达的全国彩扩店项目投资人获得了如期的回报吗？请做实地调查分析。
（参考文献：１、小沙．强龙智斗地头蛇．《中国外资》．2002、7；２、叶南．邓凯达：数字化柯达的新航向．《环球企业家》．2002年11月；3、黄继新．柯达的手段．《经济观察报 》．2003年1月27日）
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案例7: 铱星为什么陨落？
铱星为什么陨落？
铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司1991年设计的一种全球性卫星移动通信系统。
铱星移动通信系统是美国于1987年提出的第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星的质量670千克左右，功率为1200瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星的信道为3480个，服务寿命58年。
为了保证通信讯号的覆盖范围，获得清晰的通话讯号，初期设计认为全球性卫星移动通信系统必须在天空上设置７条卫星运行轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，组成一个完整的卫星移动通信的星座系统。由于它们就像化学元素铱（Ｉｒ）原子核外的７７个电子围绕其运转一样，所以该全球性卫星移动通信系统被称为铱星。后来经过计算证实，设置６条卫星运行轨道就能够满足技术性能要求，因此，全球性卫星移动通信系统的卫星总数被减少到66颗，但仍习惯称为铱星移动通信系统。
它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大提高；二是不需要专门的地面接收站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。铱星移动通讯系统于1996年开始试验发射，预计总投资为34亿美元，卫星的设计使用寿命为58年。铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、?寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施，应该说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。
1997年铱星系统投入商业运营，铱星移动电话成为唯一的在地球表面任何地方都能拨打的公众移动电话。耗资一亿美元的广告宣传将铱星系统的名声推向登峰造极的高度，随后铱星公司的股票大涨，股票价格从发行的每股22美元飙升到1998年5月的每股70美元。铱星系统尤其被崇尚科学的人看好，1998年被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。
铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。其最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通讯，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到天上，从而使地面实现无缝通讯。另外，铱星系统还解决了卫星网与地面蜂窝之间的跨协议漫游问题。
铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何“能见到的地方”都可以相互联络。铱星最大的特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了５个“任何”（５W），即任何人（whoever）在任何地点（wherever）、任何时间（whenever）与任何人（whomever）采取任何方式（whatever）进行通信。
1998年5月，布星任务全部完成，11月1日，正式开通了全球通信业务。?然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起。铱星通信系统属于高科技产品，需要庞大依法费用和系统建设费用，从项目已开始铱星就是一个巨额投资的产物。整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费用就要几亿美元。出了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举债了约30亿美元的债务，每月的债务利息达4000多万美元。从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一致在与银行和债权人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致协议。
债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请；另加上无力之付两天后到期的9000万美元的债券利息，铱星公司被迫于同一天申请破产保护。
摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。摩托罗拉公司正式通知铱星电话用户，到1999年3月15日，如果还没有买家收购铱星公司并追加投资，铱星的服务将于美国东部时间3月17日23点59分终止。2000年3月17日，铱星公司正式宣布破产。
从正式宣布投入使用，到终止使用不足半年时间，摩托罗拉公司的宏伟“铱星计划”宣告失败。
思考问题：
1、铱星作为真正意义上的全球通为什么会失败？
2、产品定位是从技术出发还是从顾客出发？技术与顾客如何统一？
3、企业在制定市场营销战略时，如何实现市场导向和技术导向的协调？
（资料来源：?张辉．是什么让铱星陨落——‘铱星计划’失败案例．《中国经营报》．2001、10、30 ）
案例8:美国西南航空公司打好价格牌
美国西南航空打好价格牌
1992年，美国的航空公司共亏损20亿美元，遇到不景气的1991年，3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。环球航空（TWA）、大际航空（Continental）和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。与此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992年销售额增加了25%。
自1973年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无仅有的。西南航空公司在债务方面，49%的净资产是美国运输企业中最低的。西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。就市场的状况来看，尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之一。
公司发展
西南航空在20世纪70年代稳步发展。它以得克萨斯市场为主，吸引那些注重价格并经常往来的顾客。1987年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元，其它航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。到1989年底，它每英里的运营成本（衡量成本效益的行业标准）不到10美分，比行业平均水平低5美分。尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基金来筹集大部分资金，而不是借贷。
到1993年，西南航空发展到15个州的34个城市，拥有141架飞机，每天飞行11次航班。西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运送，这些城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。西南航空只使用省油的波音737客机，并坚持以低价（平均58美元）进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。由于最低价和没有非必要服务，它很快在进入的新市场中取得优势地位。
1992年2月，西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰，年底开始提供每天11个航班的服务。1992年克利夫兰的霍普金斯机场显示，旅客数量比1991年上升9.74%。航空贸易开发经理约翰?奥斯蒙德（John Osmond）说：“大部分运输增加量是由西南航空产生的。”
在某些市场上，西南航空的发展比它的计划还快，直接导致竞争者不是停业，就是关闭了直接竞争线路。例如，美国西部航空公司停止了在菲尼克斯的业务，以便在破产保护后保存资金，这样西南航空自然承接了余下的业务。在加利福尼亚，几家大型航空公司因无法同西南航空的单程59美元票价竞争，被迫停止了洛杉矶——旧金山的航线。在西南航空到来之前，单程票价一直高达186美元。西南航空的价格优势吸引了许多未开展业务的城市，纷纷前来请求提供航空服务。加利福尼亚萨克拉门托市派了商会总裁和机场负责人2名代表去达斯拉要求西南航空去开展当地的航空业务。
西南航空的竞争策略：与汽车竞争
作为一家航空公司，众所周知他的竞争对手应是航空公司，但西南航空却将它的竞争对手定位于汽车。事实上，在很多航线上，西南航空的价格如此之低，以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。到1991年，凯莱赫甚至不把其他航空公司当作主要竞争者，他说：“我们同汽车而不是同航空公司竞争，我们制定价格是为了对抗福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑，那里已经有交通量了，只不过是地面。我们把它从高速公路上夺走，放到飞机上。
以下列表显示了西南航空公司发展的不同时期和主要竞争者的情况。
表1 西南航空的运营指标统计（1982—1991年）
年份
运营收入
（百万美元）
净收益
（百万美元）
旅客人数
（千人）
座位利用率
（%）
1991
1314
26.9
22670
61.1
1990
1187
47.1
19831
60.7
1989
1015
71.6
17958
62.7
1988
860
58.0
14877
57.7
1987
778
20.2
13503
58.4
1986
769
50.0
13638
58.8
1985
680
47.3
12651
60.4
1984
535
49.7
10698
58.5
1983
448
40.9
9511
61.6
1982
331
34.0
7966
61.6
表2、西南航空收入与净收益的增长同主要竞争对手的比较（1987—1991年）
1991
1990
1989
1988
1987
5年增长
百分比（%）
运营收入比较（百万美元）
美国
9309
9203
8670
7548
6369
46.0
达美航空
8268
7697
7780
6684
5638
46.6
联合
7850
7946
7463
7006
6500
20.8
西北
4330
4298
3944
3395
3328
30.1
西南
1314
1187
1015
860
778
68.9
净收益比较（百万美元）
美国
（253）
（40）
412
450
225
达美航空
（216）
（119）
467
286
201
联合
（175）
73
246
426
22
西北
10
（27）
116
49
64
西南
27
47
72
58
20
表 3、 西南航空同4个主要竞争者市场份额的比较
1991
1990
1989
1988
1987
总收入（百万美元）
美国、达美、联合、西北
29757
29144
27857
24633
21835
西南航空收入
1314
1187
1015
860
778
占4大航空公司的比重（%）
4.4
4.1
3.6
3.5
3.6
西南航空的市场份额增长： 1987年—1991年为22%
（资料来源：公司年度报告）
表1 西南航空的运营指标统计（1982—1991年）
年份
运营收入
（百万美元）
净收益
（百万美元）
旅客人数
（千人）
座位利用率
（%）
1991
1314
26.9
22670
61.1
1990
1187
47.1
19831
60.7
1989
1015
71.6
17958
62.7
1988
860
58.0
14877
57.7
1987
778
20.2
13503
58.4
1986
769
50.0
13638
58.8
1985
680
47.3
12651
60.4
1984
535
49.7
10698
58.5
1983
448
40.9
9511
61.6
1982
331
34.0
7966
61.6
表2、西南航空收入与净收益的增长同主要竞争对手的比较（1987—1991年）
1991
1990
1989
1988
1987
5年增长
百分比（%）
运营收入比较（百万美元）
美国
9309
9203
8670
7548
6369
46.0
达美航空
8268
7697
7780
6684
5638
46.6
联合
7850
7946
7463
7006
6500
20.8
西北
4330
4298
3944
3395
3328
30.1
西南
1314
1187
1015
860
778
68.9
净收益比较（百万美元）
美国
（253）
（40）
412
450
225
达美航空
（216）
（119）
467
286
201
联合
（175）
73
246
426
22
西北
10
（27）
116
49
64
西南
27
47
72
58
20
表 3、 西南航空同4个主要竞争者市场份额的比较
1991
1990
1989
1988
1987
总收入（百万美元）
美国、达美、联合、西北
29757
29144
27857
24633
21835
西南航空收入
1314
1187
1015
860
778
占4大航空公司的比重（%）
4.4
4.1
3.6
3.5
3.6
西南航空的市场份额增长： 1987年—1991年为22%
（资料来源：公司年度报告）
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案例10. “万燕”开创VCD市场
“万燕”开创VCD市场
中国的第一台VCD机出自“万燕”，世界上第一台家用VCD机也诞生于此。万燕让中国老百姓认识了VCD，并开创了中国的VCD行业。因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但是，万燕却像一个疲惫不堪的老农，倒在自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100％跌到2％。于是，同行们又送给万燕一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。安徽万燕公司的总经理姜万勐大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，姜万勐将自己概括为索尼的维修工。1987年，他从教授卖馅饼得到启示，创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是：世界的趋势从模拟技术转向数字技术。展览会上，美国C－CUBE公司展出的一项不起眼的技术——MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵。这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因，而12cm的CD盘存储量，只能存5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边看一边听的需求。姜万勐敏锐地感受到：MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。 C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商，两人一拍即合，将MPEC技术开发为电子消费产品，而当时世界上根本没有VCD这个概念。姜万勐当即投资7万美元，请C－CUBE公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生。看到实验室成果后，双方共同投资1700万美元成立“万燕”公司，各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。 1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，非常准确地描绘了VCD的发展前景：这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的惟一机会，而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销量是170余万台，LD影碟机是100万台，CD激光唱机是160余万台。当时的LD光盘是400－500元一张。姜万勐想：如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的光盘比录像带便宜，价格只有LD光盘产品的10％，每年销售量将会达到200万台左右。万燕的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。万燕生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。开创一个行业谈何容易，姜万勐所面临的难题是软硬件要一齐开发。万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，万燕生产了几万台VCD，结果只卖出了2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加广告费用，在市场上每当VCD卖四五千元，却基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹吧。万燕为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。万燕倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成了一套成型技术，独霸VCD天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育的市场的每处空白，那么万燕将是中国响当当的VCD之王，独主沉浮。但是，就在姜万勐发展时期，他的财源已经枯竭。他去弄贷款，但民营企业的帽子，让他磨破嘴皮却以徒劳告终。他与人合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。让姜万勐最痛苦的是，眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。到1996年全国VCD销量600万台，而万燕却萎缩到无货可销。同年，“万燕”被美菱集团重组，成为美菱万燕公司，姜万勐由此成为“不自量力”的悲剧人物。姜万勐只有咽下万般苦水，凝聚成一声长叹：“良机不再，错过机会了”。万燕开创了VCD市场，却无力享受VCD市场带来的丰源利润。万燕之后崛起了爱多、新科、万利达、步步高┅┅等一大批生产VCD的企业。因此，企业家需要的不仅是开发新产品的技术，再需要把握进入市场的时机。
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案例11:渠道价格战：国美与苏宁电器全国圈地
疯狂圈地：国美与苏宁电器的扩张
一、北京国美电器
国美电器诞生于1987年元月1日，其时它只是一家位于北京市宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。
国美创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意。面对当时求远远大于供的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美立命之本。
黄光裕另一个独创之举是在《北京晚报》中缝打标价广告，此举在当时北京商家中还是独一份，其后不少商家开始模仿国美，《北京晚报》的中缝广告甚至由此热闹起来。
标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、“雅华”、“恒基”，店名不一而足。1993年前，店面已达七八家。
1993年后，国美电器总公司在前门成立，对整过经营进行了调整，将不好的店面关掉，并统一店名“国美电器”，由此黄光裕开始了连锁店经营模式的探索。
1996年初，国美电器王府井商城开业。此商城在国美发展史上有着重要意义：营业面积3000平米，远远区别于此前百十平米的小门店；经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电，广告宣传投入加大，仅开业前的广告费就达100万元。用国美的话说，王府井商城“确立了国美电器的形象”。
1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。一夜之间，几乎所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。如今，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。
来自国家统计局中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率达54%。国美蠃得了“买电器到国美”的口碑。
以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美作出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年400多万，国美把它当作完善服务，提升品牌形象的必需。北京国美现拥有150辆送货车，为即时送货提供了保障。
此外，国美还进一步完善健全了售后服务，新增电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了免费服务咨询电话；新增商品跟踪服务，每一位消费者的档案都存入售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品质量和使用情况。这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，加强了商家和消费者的联系，更增强了顾客对商家的信赖。
由于市场调研不充分，“树立了形象”的国美电器王府井商城开业后局面不尽人意：居黄金地段，房租地高；店前无公交车站，交通不便；门前一条街夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出五府井。
王府井商场的失传败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训，国美制定选址标准，并把它写进经营管理手册：
1、? 面积：原则上营业面积大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。
2、? 楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。
3、? 交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。
4、? 期限：租赁期限应在5年以上，10年以下。
国美的管理
1、总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
2、地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的部门实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
3、门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理，绩效评估。
国美的扩张
早在1998年底国美便制定了向外埠扩张、在全国建网的发展计划，首站选择天津，是因为它就在北京附近，便于控制。进驻天津，预先半年进行了市场调研。
1999年7月10日，天津国美电器开业，当天下午，天津十大商场第三次集会，邀请了厦华、康佳、长虹、海尔、索尼、松下、夏普、日立等驻津代表及天津市商委、天津市家电协会负责人，紧急磋商天津电器市场秩序维护问题，同时向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。
在此期间，天津众多媒体以极大的热情关注事态的发展。7月14日，各媒体报道了“十大商场联合抵制国美”的消息后，国美日销售额飙升至140多万元，创造了天津家电零售业的新高。
借助政府出面干预的希望落空之后，天津十大商场并未放松。8月13日，十大商场与长虹、康佳、TCL等7家国内彩电企业签订的一份会议纪要上明确写到：“与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津”。某商场一位经理表达得更直接：“不是它（国美）完了，就是我（商场）完了。”国美不再保持沉默，向天津法院递交了一纸诉状，控告十大商场采取不正当手段竞争。
现在，国美电器在全国的连锁门店数量已达100余家，年销售额超过100亿元，其彩电、冰箱、空调在京、津、沪、蓉等市的市场占有率大于50%。国美在北京有10家店，年销售额为25亿元，市场份额在10%左右。
国家经贸委公布的统计数据，2002年上半年我国连锁企业销售额前30名排名中，联华超市、华联超市分列一、二位，国美电器以47亿元的销售额、92家的门店数量名列第三。这是继2000年排名第八，2001年排名第六之后，又一次越升。在前三名中，联华和华联属百货连锁，而国美电器是家电连锁企业。据统计，在全国销售额前30名的连锁企业，有5家家电专业连锁店，家电连锁企业逐渐成为连锁企业的“新贵”，而国美是其中的佼佼者。
随着国美电器全国连锁网络的扩展，无论在销售额，还是门店数量都有了大幅度的增长。据估计，国美2002年的销售额将达到120亿元。国美有望在未来几年内占有全国20%－30%的家电市场，成为中国家电零售的超级终端。
在“2002年中国彩电高峰论坛”上，国美电器抛出32亿元人民币的订单，与18家彩电生产企业签订了100个型号100万台“新科技”彩电的包销协议。（所谓新科技彩电即新技术含量高的产品。）国美认为拥有100赫兹、逐行扫描、无闪屏、低辐射等功能的彩电将成为今后几年彩电消费市场的新宠。32亿元订单中，国美与长虹签约6亿元，与TCL签约4.17亿元，康佳4.1亿元，创维3.9亿元，厦华3.5亿元， LG 2.63 亿元，三星2.5亿元，熊猫1亿元。据了解，国美电器计划在2003年销售彩电200万台，销售收入目标为60亿元，其中高精尖彩电销售比例为50%。国美正在成为国内市场主要的家电分销商。
二、苏宁电器
1990年12月26日，苏宁公司在南京当时还很偏僻的宁海路上开张。
1992年由于南京地区高温天气不长，加上“复关”呼声日高，空调市场陷入低谷，当年秋冬，当空调厂家召开第二年市场定货会的时候，大多商家反应冷谈。而此时的苏宁却看准了市场大势，按照既定的淡季打款，低进低出的营销策略，在当年10月春兰的定货会上，与这位当时空调界的老大签下协议，一改传统商家旺季前进货、现进现卖的做法，淡季陆续向厂家打款近5000万元。以同样的方式，苏宁还和另一家空调巨头华宝建立了合作关系。作为回报，旺季到来时苏宁不但拿货及时，更能得到比其他商家优惠得多的价格。而此时其他商场别说价格优惠了，由于整个空调市场供不应求，大商场进不来货、品牌、品种、型号常常出现断档，在与苏宁的竞争中自然难以还手。
1993年春，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告铺天盖地，头4个月苏宁广告投放超过50万元，在商家普遍认定的旺季还没到来，苏宁的空调销售额已突破9000万元，南京空调市场的70%归了苏宁。
1993年底到第二年初的淡季里，苏宁又向华宝、飞鹿等名牌厂家滚动投入一亿多元的资金，得到诱人的回报：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低3%，从美的、江南等厂家拿到的价格要低10%。苏宁保持了市场资源优势，也保持了自己的竞争优势。
1994年5月，在南京举行的全国春季家电交易会上，由于各种原因苏宁意未被邀请参会，没有会员资格。与此同时，来自全国各地的参会客商在交易会期间，却主动找苏宁大做生意，以至有媒体报道说，苏宁公司所在的“海宁路60号成了交易会的分会场”。
1994年底，华宝、春兰、广东三洋（飞鹿）是苏宁公司重点经营的三个品牌，在这个淡季里，苏宁向三个企业分别注入了2亿元、1亿元和5000万元资金以支持厂家生产。从1993年苏宁以3亿元销售成为中国空调经销第一大户起，它一直长期保持这一称号。
苏宁电器扩张
近几年，苏宁以南京为依托，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京、四川、广东等地区市场进军，建立了各地区分销网络。
1995年起，苏宁开始在省内及北京、上海、合肥、广州等重点地区对原有的分支机构重新整合，在当地设立全资子公司，在进一步发展批发业务的同时，尝试终端的扁平化、网络化建设。在各地共建立15家全资的子公司，拥有了包括50多家直营和120多家合资、加盟店的家电连销店，初步勾勒出了全国家电连锁店系统的框架。
1996年3月，苏宁第一家直营连锁机构——苏宁家电公司成立，苏宁直营连锁起步；5月营业面积近2000平方米、当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业； 1998年第一次完成总营业额中以批发为主向零售为主的质的转变，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心投入使用；1999年12月，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口商业区，苏宁全资的18层苏宁电器大厦开业，它是华东地区最大的综合性电器零售商场，在此苏宁坚决摈弃传统的招租代销经营模式、全部实行自营。
进入2000年，苏宁加快了多方面的扩张步伐：
4月，与熊猫电子集团共同投资6000万元成立南京熊猫电器设备有限公司，使“熊猫”品牌进入空调市场；9月，与美国飞歌国际合资成立的飞歌空调（南京）实业公司动工，一期工程结束后年生产能力达50万台。
6月，以买断经营形式大举进军电脑业，建成南京最大的品牌电脑超市，到年底，苏宁品牌电脑销售已占整个江苏市场的七分之一；
8月，与中国联通联手，大规模介入手机销售，创下开业3天销售手机3000多台的全国单店销售最高记录。
12月，与华凌合作成立北京华凌电器销售公司，统管北京地区华凌产品销售。
2000年销售额超过40亿元，成为全国最大的电器销售企业，经国家工商局核准，苏宁电器集团成为国家级企业集团。
2000年12月26日，苏宁10周岁庆典，包括科龙总裁徐铁峰、美的老总何享建、日本三洋空调株式会社社长黑河建三、香港长城数码董事局主席吴少章在内的一大批国内产业界巨头均前往南京，参加盛大的庆典。
苏宁转型
苏宁十多年前靠空调的批发、销售完成了资本积累，此后一直在白电行业纵横驰骋，白家电在苏宁的销售结构中占绝对的比重。截止到目前，苏宁的空调销售占到销售总量的30%-35%，彩电只占23%，这一销售结构有违市场本来面目——在国内市场上，空调年销量为1300-1500万台，彩电则达到3000万台。直至两年前，苏宁才开始做彩电，苏宁今日的转型势在必行，苏宁要加大彩电的销售比重。
家电商家把彩电、冰箱、洗衣机列为低端家电；空调、手机属中端；电脑位于高段对彩电的投资倾斜也符合苏宁发展特许经营的连锁战略：向二、三级低端市场渗透的需要。。
彩电产品结构调整进展明显，等离子、液晶、背投、高清晰大屏幕彩电相继投入市场，成为彩电市场的新亮点，推动了彩电市场的发展。2002年上半年，背投彩电产销量比去年同期分别增长146.4%和172.9%，液晶电视产销增速分别为766.7%和600%。彩电出口大幅增长达743万台，同比增长41%，占全部销售的30%。彩电业回暖为苏宁迅速介入彩电销售提供了契机。2002年8月苏宁向彩电巨头抛出一份详尽的采购计划：在2002年9月—2003年元月期间，共采购10亿元、约50万台的彩电。苏宁拟集中与2—3个彩电品牌深入合作，使此2—3个品牌的销量达到公司彩电总销量的40%，即20万台左右。从苏宁列出的采购机型看，纯平彩电是采购重点，占到了采购总量近六成。创维、长虹、海信与苏宁签定订单。
思考问题：
1、? 中国连锁商业扩张面临的主要问题是什么？
2、? 生产企业如何应对新兴商业的巨额订单和随之带来的潜在威胁？
3、? 苏宁与国美在快速扩张中如何防止盲目出击？
4、? 国内商业连锁的模式分析。
（资料来源：1、张伟．苏宁用连锁体现品牌魅力．《销售与市场》．2001、3；2、陈军君．国美发言凭什么？．《销售与市场》．2000，11）
案例12: 日本汽车击败美国
日本丰田汽车击败美国
1958年，丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。1978年，在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时，它在美国的汽车销量已经达到50万辆。1975，丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌，超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初，丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商，年产量超过300万辆。
“日本汽车奇迹”的产生，市场营销发挥着显著的作用：首先，日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业――预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业，并予以特别扶持；其次，对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念，设计有效赢得市场的行销策略。
为保护日本国内汽车产业的发展，使其免于外部竞争。日本政府采取了以下保护政策：
１、进口关税。对进口轿车课以40％以上的进口关税，商用汽车及汽车配件的关税为30％，这一政策一直实施到1968年。
２、外汇管制。
３、货物税。
４、外贸管制。外资加入日本企业的比例，就公司本身而言，不能超过７％，就整过行业而言，不能超过20％。
同时，日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策：１、优惠政策与奖励；２、直接援助；３、支持性措施。一系列鼓励政策实施后，日本汽车工业迅速发展起来。
一、失败的开端
1955年，日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国，每年生产1100万辆各种型号的汽车，占世界总产量的31％，而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。1955年美国的汽车产量超过900万辆，到了1980年，经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车，比它的最高产量少600万辆。
丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。首批进入美国市场的是“丰田培特”，该汽车本身有着许多极为明显的缺陷：发动机声音大，内饰十分粗糙，车灯太暗，未达到加利福尼亚州的标准。1957年，“丰田培特”开始正式外销时，它的大部分缺点已经得到纠正，但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。第一年仅销了可怜的288辆。稍后，丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌，到了1959年，销售情况才有所好转，而这种所谓的“好转”也非常有限，不过聊胜于无罢了。
1960年，底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车，如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等，以同德国的甲壳虫车抗衡。本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃，不得不向后退缩。当时，丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名，办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车，美国市场对此的反应却出奇的差。
二、重新拟定行销策略
“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室，丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策。当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。通过对美国市场的重新认识，丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。
阶段一：发现市场机会
首先，丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上，以更多的精力进行情报的系统化搜集。
丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究：
（1）?????? 就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析；
（2）?????? 对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究，找到它们的薄弱环节，并拟定出更为出色的销售与服务策略。
丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。除了日本政府提供的信息外，它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查，以了解消费者对大众车不满意的地方；丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。由此，丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。这是一个机会！而底特律的美国汽车商们还沉浸于自已的成就之中，全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。
丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来，并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。越来越多的美国人已经变得较为实际，而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶，但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点，寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人，他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。
这一研究同样表明，西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功，很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。通过提供足以信赖的维修，大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。
在归纳整理上述研究成果的基础上，丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。以精确的市场细分为基础，丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车，易于驾驶而且成本低廉。这就是“可乐娜牌汽车”。
上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”，它包括市场分析和比较文化分析两部分。
市场分析： 市场分析的目的在于发现尚未受到满足，或受服务程度不够的市场。研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应，否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应。
在发现受忽略的产品与需求差距时，日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。这一点与他们的策略哲学相一致。最初，日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透，避免正面冲突。直到他们有了足够的优势，或者他们对自己有了充分的信心之后，他们才会发动正面攻击。
比较文化分析： 在丰田公司的策略性规划中，“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识，并找出公司与目标市场的文化差异。日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则，竭力把握每一个使顾客满意的机会。日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则：先指出顾客需要，再予以满足。
相比之下，美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识，也缺乏与此适应的产品发展策略。美国人习惯于大批量生产的原则，竭力将零配件系统化、规格化，大大降低了产品的独特性。
阶段二：进入市场
日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲。日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的。这种不断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功。当然，底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙。
美国政府于1968年公布了汽车排放标准，引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具。通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争，而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的。克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划，它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑。当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑，而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为，没有任何积极意义。当时该公司负责财务的副总裁汤姆?克勒就曾公然宣称：“盲目地发展爱国心而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的！”
美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量。克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量，数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率。克莱斯勒公司以后的总裁约翰·李卡多当时还是负责生产的副总裁，他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过。
当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是：“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才。”
到了1971年，购买小型车的趋势已经非常明显了，越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车，消费者对小型车的需求已经开始成为市场的主流。
美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视，它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车（当时它们称这是“一般型”汽车）。美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆反心理，大量的美国人开始求助于外国汽车公司，而对底特律不屑一顾。当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德·皮特森注意到：
“人们认为我们常常是为改变而改变，也就是非功能性改变。消费者与我们之间出现了信任危机，他们不再相信我们的广告了。这样做的结果，我们所受到的损失，远远大于我们从中获得的好处。”
显然，底特律所需要的是更进一步的行动，而不仅仅是“积极推销“。
另一方面，日本人根据他们的研究成果，拟定了重返美国市场的综合性行销策略。最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度，日本公司几乎所有规划都是针对国外市场——尤其是美国市场的，而日本国内汽车业的迅速发展，也使日本公司从中获得了宝贵的经验。
1960年，日本国内市场上的汽车总量不过130万辆，到了1969年，这个数字就上升到了1510万辆。即使在1969年，日本的汽车总产量中也只有45%是轿车，而当时其他西方国家的比例早已超过了90%。进入70年代后，随着轿车需求的持续上升，日本国内的汽车市场更为活跃，这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础。
1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机。随着消费者兴趣的改变，小型汽车的销售前景一片光明：而此时的美国汽车，依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车。
丰田公司利用这个机会，迅速填补了市场空白，给美国汽车界留下了无尽的遗憾。它重返美国市场的行销策略，可以用产品、价格、场所、促销这四个方面——即“行销４Ｐ”予以描述。
产品策略 日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车，只有将产品美国化，才可能为广大美国消费者所接受。丰田公司的新产品 “可乐娜”正是这一指导思想的杰作。它的马力与功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍，而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点。它的外形优美，配备了美国人所喜欢的柔软座垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等，它是唯一完全自动化的进口汽车，几乎没有遗漏任何细节：车内装有扶手，可供手臂较长的人使用，车座也是可移动性的，通过对车座的调整，可以提供更为宽敞的空间。
丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视。无论是进入市场之前或是进入市场之后，日本人都不会放弃持续的市场研究——他们以此解决困难，防患于未然。凭借这一整套产品策略，丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉。1969年，每百辆“可乐娜”汽车售出以后，丰田公司所收到的抱怨数是４.５件，到了1973年，这一数字已经降到了每百辆车１.３件。
定价策略 丰田车进入美国市场时，他们所采取的是渗透定价的策略。随着“可乐娜”在美国逐渐站稳脚跟，日本人公司又以边际定价法迅速将价格沿经验曲线下移。
“可乐娜”进入美国市场时，它的定价不到2000美元，而丰田公司随后引入美国的“可乐拉”牌汽车的定价则降低到1800美元。这种攻击性的定价方式再加上低廉的维修成本，使丰田公司迅速赢得了质量优良，经济实惠的形象。显然。丰田公司是以低价格为法宝，同大众展开正面决斗。
销售场所 丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。它和日产公司不约而同地将它们的销售与完善的服务及零配件供应能力结合起来。“可乐娜”于1965年在美国市场正式推出之时，丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零件库存，它的准备工作非常充分。在进行任何行销攻势之前，丰田公司一定会在营业地区建立服务中心，以保障给行销以强有力的支援。
丰田公司最初在美国选定的突破口是靠近太平洋的洛杉矶、旧金山、西雅图和波特兰四个城市。一旦在美国建立起桥头堡，它就立刻以此展开辐射式的扩散。这种做法能够集中销售火力，对行销活动予以充分的监督；同时，这种稳扎稳打的做法能够在进军下一地点之前对本地区进行彻底的扫荡，从而收到先声夺人之效；此外，对销售场所的精心选择也有利于迅速找到自己的缺点，并立刻予以更正。
丰田公司招募经销商的做法也同样具有自己的特色。它所选择的对象一般都是历史悠久，声誉卓著而且兼卖其他进口车的老经销商，这些人对进口汽车有丰富的经验，与偏爱进口车的消费者关系业比较密切。然而，到了1967年，还是有43.9%的经销商放弃了其他品牌，专门经销丰田公司的产品；在这一点上，也只有大众公司可堪比美。同时，为了加强销售的针对性，丰田公司同时聘请了许多美国的行销专家帮助它设计销售策略，这一策略使他们大获裨益。
促销策略 丰田公司在美国市场最初的努力，还包括它针对目标市场的大量广告。在1965年所做的第一批广告，主要以电视广告为主体，配合报纸、杂志等形成一轮广告攻势。外国公司在美国做电视广告，以丰田为开端 ，因此，丰田在小型车以及进口产品的宣传上得分不少。
电视广告的费用（即使在当时，也是一笔不小的开销）由丰田公司与经销商共同承担，公司管理层非常注意广告的信誉，从不令广告所作的许诺成为空头支票，这进一步增强了公司的地位。此外，广告播出的时间也经过精心安排，并且与经销商充分交换意见，以确保此时市场上有足够的汽车及零配件供应。这些措施在克服美国顾客购买外国车所产生的失落感上尤其有效。
有时候，为了渗透一个新市场，必须将公司有限的资源与行销策略更完美地结合地起来，市场竞争强烈时尤其如此。丰田公司在这方面显示了突出的才能。它擅于将自己一贯的策略与机会结合起来，更为重要的是，这些机会都满足了日本渴望尽量利用劳动力等国内资源的固有战略。
在拟定渗透策略的时候，日本公司奉行长期投资的原则。“丰田培特”的惨败没有动摇他们的决心。日本政府与丰田公司以大量的长期投资来支持他们的努力，并细心地以平衡的行销手法，包括产品、价格、场所、促销这“行销4P”将这种努力导向市场，以接近他们所深信不疑的千载良机。
阶段三：市场夺取策略
一旦日本人在美国市场取得了立足点，他们便开始以攻击性的策略扩大自己的市场占有率。在此，我们依然从产品、价格、场所以及促销这四个角度，来分析日本人的市场夺取策略。
产品策略 丰田所采取的市场夺取策略，可以从它不断修改汽车以迎合消费者的需求这一点略窥一二。丰田的“可乐娜”系列在1970年和1974年两次加大车身，车型也有了重大改变：轮距加宽了，稳定性也有了提高。这些努力的目的，就在于满足西方消费者对汽车的偏好。
随着日本人对美国市场熟悉程度的提高，他们将许多美国汽车业的选择性配件转化成了标准配件，大大增加了日本汽车在美国消费者中的知名度。
对丰田公司而言，这种持续性的改变必须建立在生产效率提高和产品质量提高的基础上。他们以不断投资扩大厂房、设备的方式提高生产效率，而对于产品质量的提高，日本人采用了自动化生产和一种简单而健全的工业工程方法来达到目的。
美国人习惯于认为“质量”的涵义是符合规格要求。相反，日本人则以“适合消费者使用的程度”作为他们的质量定义。技术创新不是目的，而只不过是从消费者的角度出发，努力使产品的质量获得改良的手段。
日本人极端重视消费者的信息反馈，并在此基础上进行综合研究，将它归纳成较多的产品特性选择模式。日本人所提供的产品花样并不多，甚至连颜色和产品配件的选择余地都不大，但日本人提供给消费者的是整体的选择机会，消费者能够从不同型号的日本汽车中满足自己的兴趣。这样做的好处在于它对生产线的干扰最低，而且能够使一般零件实行标准化，提高了规模经济效益。
丰田公司追求产品质量的压力还来自于本国的竞争者。要知道，日产公司的设计人员中竟然包括了著名的战斗机设计师中村乐一，他以过去设计飞机的经验，为日产公司设计安全可靠的门、闸以及良好的噪音控制设备等，仅此一点，不难想象丰田公司设计人员所抱的战战兢兢、如履薄冰的态度。
丰田公司与日产公司同样以改良产品质量的干劲进行工艺过程的质量监督。他们采用了各种各样的管理方法。“零缺点”要求人们不断找出不尽人意的地方及其原因，直到整个工艺过程没有错误发生为止。“质量管理体系”则提供了上下沟通的渠道以及一种共同的语言，使员工与管理阶层能够群策群力，为产品及工艺过程的改良提出创新的建议。
质量管理人员要求每个员工在工作开始之前，都要检验上一工序工人的工作。为此，他们必须进行交叉训练，以学习从事好几项工作。这一套层层监督的质量管理体系使生产线末端的质量监督员在汽车制成品中所发现的缺点远远低于1%的比率。
对质量及效率的追求，还被扩散到了丰田公司以后的其他厂家。日本的汽车公司从各个不同的公司取得零件。在同一公司中，对产品再加工程度不高，垂直整合程度相当。日本公司以高度的相互信任与尊敬，培养出了自己与供应商之间的紧密合作关系。
在日本，一个供应商的绝大部分产品都由单一的母工厂收购。一般说来，母工厂在供应商那里握有相当程度的股权和指挥权。在大多数情况下，母工厂与供应厂商之间还通过联合训练计划分享技术创新成果。而这一切行动的目的，都是为了获得高效率。例如：朝日锻铁厂为三菱公司制造锻铁和铸铝，并且承担部分零配件的制造工作以及将轮胎安排在铝圈上。该厂执行这些作业所需的费用较三菱本身自行作业的成本还低。至于双方的合作关系，该厂负责人这样靠诉我们：“由于我们是铸造方面的专家，三菱公司的工程师每周都到我们厂里来指导我们改善厂房和提高生产效率的方法”。
日本的汽车工厂和供应商一般都在同一工业区域里，这一方面降低了运输成本，使运输中的损耗达到最低，又大大减小了工厂所需库存量。日本的供应商因此得以采用根据订单定产量的看板作业方法，许多零部件都是等到下一工序需要前几小时才上生产线的。存货减少使以前隐藏着的人员闲置、资源配置欠佳、设备闲置等情况暴露出来，并得到了相应的改进。
积极追求生产效率的思想取得了令人惊奇的成功。1958年，丰田公司每人每年不过生产⒈5部汽车；到了1965年就变成了23部；1969年则创造了39部的成绩。
当然，日本人的计算方法与美国不同。他们剔除了每周工作40小时以下的员工，所得的数据未免有些夸大，即使这样，日本人依然能以此感到骄傲，要知道，同一时期内，通用汽车公司每人每年的生产数量不过是从⒏9部上升到⒒4部。
定价策略 为了吸引新的顾客，快速沿经验曲线向下移动，丰田与其他日本汽车公司竭力压低价格，以此与其他竞争者拉开距率。由于这种策略成功地招徕了大批顾客，使汽车销售单位成本下降，日本人便可以进一步压低价格，从而使他们的定价策略中包含了“雪球效率”（雪球越滚越大）。10余年间，丰田“可乐娜”标准型汽车价格降低了20%。
到了1968年，日本竞争者彼此之间的技术相差无几，决定胜负的关键就在于不惜血本的价格战。日本公司似乎乐此而不疲。最后，还是丰田公司总裁神谷正太郎出面牵头达成了价格上的妥协，这种情况在西方还从未出现过。
尽管如此，日本车的价格依然远远低于美国同类产品。美国的“本治”车和“维加”车就分别比日本车贵了100到400美元。稍后，我们将看到，由于石油危机和日元升值，日本车的价格优势打了不少折扣。
销售场所 在行销过程中，供货与服务的支持是至关重要的。丰田在扩展它的服务和经销商方面成效卓著。它的经销商在它推出“可乐娜”的1965年不过384家，到了1976年就变成了1000多家。同一时期里，美国汽车公司的经销商人数虽然还在日本之上，其绝对数字减少了5000多家。
同为日本公司的丰田和日产，尽管它们都在努力扩大经销商的数量，它们所彩取的手段却很不一样。在美国的十一家日本汽车公司就有十一种经销的做法。这一点，似乎同美国人心目中的“日本公司”形象略有冲突。
丰田从位于加利福尼亚州的桥头堡出发，向东拓展其领地。它聘请了许多“富裕而有权势”的人担任它的经销商。并由他们在美国内地招募的第二级的经销商。这些人物中最著名的是曾任加利福尼亚州州长的爱德默?布朗，以及前汉特食品公司总裁费雷里克?威斯曼。
日产公司则采取了比丰田大胆得多的做法。它一口气建立了8家区域性的办事处，企图以此为框架，建立起笼罩全美的行销网。然而，这一大胆的行动并没有达到公司领导人“超越丰田”的初衷，日产的精力和资金过于分散了，远没有丰田“立足旧市场，开拓新市场”的策略来得扎实有效。
经销商数量的增加，掩盖了丰田建立庞大经销力量的苦心。丰田精心挑选并不断提高经销商的素质，使之在整体上有了彻底的改善。丰田为了增强经销商的推销能力煞费苦心。而它采用的对策关键在于对全体经销商进行不间断的培训，以公司从市场中搜集到的信息为基础，精心制定出针对经销商的训练方案，以激发并推广有价值的创意。
为了不断改进行销售工作，丰田公司于1966年成立了行销服务部门。这个部门最初的任务在于提供统一而又各具特色的经销商招牌、为推销员设计奖励金制度、举办汽车博览会以及为经销商开设旧车维修课程等。后来，又在它的基础上产生了行销训练以及促销部门。
丰田公司于1972年9月推出了名为“经销商激励与目标扩张”的全球性销售计划。这一计划的目的是通过对顾客更深入的了解和对人际沟通更多的练习来协助经销商的推销人员，使他们获得更好的推销技巧。丰田还曾主办过一次全球性的研讨会，以期说服经销商们采用该公司新研制成功的计算机零件管理系统。从以上两个例子我们不难看出丰田公司为改善配销效率所做的努力。
丰田公司以不间断的研究寻找经过良好指导的行销渠道，以支持它在目标上销售，丰田公司从不吝于训练经销商，并协助他们从事销售，这一做法与美国汽车业对经销商的态度形成了鲜明对比。
美国公司习惯于以强制性推销的方式强迫它的经销商吃下其产品，在销售不景气的时候，美国公司首先想到的便是缩减经销商的利润，而这一招，在日本公司无疑被认为是不得已而为之的下下策。丰田以丰厚的利润来培养和鼓励它的经销商，每卖出一部“可乐娜”，经销商可获得181美元，几乎与卖出一部“雪佛莱”的利润不相上下。正是这些步骤，使丰田公司的经销商数目直线上升，短短五年时间，几乎赶上了克莱斯勒的水平。
促销策略 在攻占美国市场的这段时间里，日本公司付出了高昂的广告费用。1969年，美国汽车公司以1200万美元的广告费用销售了27万辆汽车，丰田则只为了13万辆汽车，就在传播媒介上扔下了1850万美元：日产公司则仅仅为了卖出87000辆汽车，便花费了1000万美元的广告费用。每部日本汽车的广告费用，远远高于美国同类产品的水准。与其他进口汽车不同的是，日本人据此占据了广告的主导权。1971年，丰田的广告占进口汽车电视广告的39%，其它是日产的19%，大众仅以16%名列第三。
与此同时，有鉴于日益强烈的日美贸易压力，日本公司对广告的内容小心翼翼，极力掩饰其日本血统。日产公司广告的主题就叫做“具有美国精神的进口车”，为此，它还在某些车型上装备了美国波格华纳公司产的汽车传动装置。
阶段四：市场维护策略
日本人也并非事事顺遂。他们也曾经历了几次著名的危机。
1971年7月1日，太平洋海岸码头工人进行总罢工，使丰田在美国的运输码头关闭达100天之久，丰田被迫采取权宜之计，经由加拿大和墨西哥向美国运输汽车。当然，它必须为此付出高昂的代价。
同年8月14日，尼克松总统宣布对进口产品全部课以10%的关税，这一政策加上日元在秋季升值17%，使日本汽车售价在短短五个月内上升了10%，实际上已经不再具备价格优势，但丰田公司却成功地维持了它的全球范围内的高销售量。
1973年发生的中东石油危机，对日本这个完全仰丈石油进口的纯消费国打击沉重，由于此前日本石油进口几乎全依赖海湾油田，它在这次危机中所受的损失远远大于美国。然而，丰田却以日渐增加的销售量成功地维持了它的市场领导权。到了1980年，丰田汽车在美国市场的年销量为58万辆，占进口车总销量的25%，比它1975年的销量增加了一倍多。
丰田成功的根本原因在于它能够成功地改变汽车设计以适应消费者的品味。最初，他们将重点放在车身的款式及车速之上，后来，又在汽车的经济性和安全性上作文章。日本人以不间断的努力寻找改变产品效率、特点、款式以及提高质量的方法。它的新产品以省油、安全和更少的环境污染著称。丰田与其他日本汽车公司成功的推出了比传统汽车省油25%∽30%的汽车，同时，丰田的产品还能对用户提供巧妙的意外事件保护和过硬的安全保障。
丰田公司大量引进机器人和自动化流水线。它不仅实现了装配的自动化，而且将多点焊接的全自动化机械与机器人引进了它的生产线。为此，丰田赢得了质量优异的美誉，这令它在失去价格优势之后，继续保持强劲的销售势头。
在丰田的销售策略中，有一些是贯穿始终的，那就是它不断学习和改进的意愿。在日本文化中有鼓励学习的传统，受此影响，日本人从不畏惧失败，并且乐于从失败中吸取教训，从他人优点中学习经验。他们对于改良的持续追求以及产业间的密切合作关系造成了日本的竞争优势。
日本人出口的汽车是以美国为目标设计的，相反，美国人总倾向于外销美国市场过剩的美式汽车。仅此一点，便不难分清谁将是未来竞争的胜利者。正因为这样，丰田公司对汽车运输在海上造成的损耗深感忧虑，1966年，平均每部车在海洋运输中损失18美元。丰田公司当局决心彻底改变这一现象，并为此投入巨额资金，一个进口经理领导下的小组被任命专门负责制定改变善措施。翌年，每部车的损失额就降到了6美元，这之后， 通过对码头工人的培训以及对运送船队的特殊设计，该项损失更降低到了每部车3美元。
与之形成鲜明对照的是，福特汽车公司的策略与分析经理杰克?恩斯直到1982年，还在探讨美国汽车进入日本市场的困难。福特公司已经在日本境内设立了一个调试中心，以弥补“不够完美的喷漆工作”，并对汽车进行调整，以符合日本的规格。据恩斯推测，这项“非关税障碍”的平均成本高达每部车“400∽500美元”。它包括只有日本市场才需要6盏灯，以及接触反应系统所需的特殊警报设备。
与此同时，日本汽车公司通过在美国进行小规模装配作业和购买零部件，渡过了日渐强烈的贸易保护主义风暴。丰田主动限制自已外销到美国的汽车数量；日产也作出了同样决策，只不过，它是采取限制经销商人数的做法来实现这一点，日产的做法使它避免重蹈丰田的覆辙——丰田的许多经销商由于没有货源，而不是需求，导致破产。
日本在世界汽车市场上的成就是惊人的。1950年至1980年，日本在世界汽车市场占有率的稳步上升表明：面对日本这样专注于向顾客提供更优质服务的竞争者，美国和西德公司所暂时拥有的高市场占有率，并不足以说明问题。
思考问题：
1、从丰田汽车进入美国市场看市场营销4Ps策略在营销中的运用。
2、丰田汽车进入美国的案例给中国企业的国际化提供了哪些有益的经验？
（资料来源：本案例节选自：[美]．菲力浦·科特勒．《超一流的行销战略战术》．中国经济出版社．1992）
附录：
市场营销案例教学方法探讨
改革开放，我国的教育事业获得了极大的发展，培养了数以万计的人才，为祖国的繁荣富强做出了极大的贡献。然而，随着我国高等教育的不断发展，肩负振兴中华责任的中国教育业面临着不断的改革。尤其是在财经类教学中，一个突出的问题即是理论教育如何与现实经济紧密结合，如何培养高素质的各类财经实用性人才的问题。财经类教育不只是传授知识更需要培养具有较强实际工作能力的人才，学以致用是衡量教学的一个重要标准。
纵观国内外工商管理教学的实践，解决理论与实践脱节的可行方法就是在教学中大力推广案例教学。在我国，由于市场经济基础不完善，企业参与市场经济的时间较短，在一定程度上制约了企业对市场的认识；中国加入ＷＴＯ后，国际和国内市场都将面临更严峻的竞争，要参与竞争并在竞争中生存、发展，也要求我国的企业尽快发展成长，在竞争中发展壮大。这首先要求国内企业对国际知名企业的发展、管理、营销和战略等方面有全面的认识，迎头赶上，缩小差距。其次，加快人才培养，为企业源源不断的输送高素质的财经人才。案例教学为我们提供了大量企业的发展个案，通过案例分析一方面熟悉领先企业的营销战略；另一方面，积累经验，扬长避短。
大力倡导案例教学是适应当前高等教育发展，培养高素质人才的需要。传统的管理教学模式，注重的是理论的传播，无论是教材或是教师课堂讲授都以理论介绍为主。造成这种状况的原因有两方面：一是，工商管理教学模式落后，传统计划体制忽视对企业实际经营管理的深入剖析；二是，缺乏相应的教学案例和教师对企业实际经营的不熟悉。这些因素都制约了案例教学的推广，在当前的经济环境下必须尽快改变工商管理教学模式，提高我国的工商管理教学水平。“管理训练包括发展一套哲学、方法、技巧、知识和技术。课堂和书本是获得知识和了解技术的最有效途径。练习和提问也是学会应用和了解技术局限性的极好方式。然而，建立这些哲学、方法和技术的最好途径是案例方法，它能帮助提供与技术相关的知识和经验。案例法现在是管理教育和开发的主要标准方法之一，因此它总是和其他方法结合在一起使用。” （Benson P. Shapiro,1984）在美国哈佛大学商学院，MBA在学习期间必须讨论超过五百个案例，可见案例教学在学生学习中的重要性。
一、案例教学的起源
案例教学法(Case methods of teaching)最先运用于法学界和医学界，其后运用于管理学界。1910年，科波兰德(Copeland，D．)博士在哈佛大学工商学院首先使用案例讨论法进行管理教学。1912年哈佛大学工商管理硕士课程首次采用了个案教学模式。当时，许多工商管理行业的人员走进课堂，向学生讲述自己管理中遇到的各种各样的问题，并写出案例分析和解决问题的诸多方法。1921年，科普兰在校长多汉姆(Donham，B．)的支持下，科波兰德出版了第一本案例集，并全力在哈佛商学院推动案例教学法，也由此奠定了管理教学中案例教学法的基础。
美国乔治亚州立大学的肯尼思·伯恩哈德教授将案例定义为：“典型的案例是某个商业问题的记录。这一商业问题实际上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必须依仗的周围的各种情况、观点以及各种见解。这些真实的也是特定的案例要求学生提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最后做出有关应当采取的行动的决策。”
哈佛商学院将案例教学法界定为教师与学生直接参与，共同对工商管理案例或疑难问题进行讨论的教学方法。案例通常以书面的形式展示，来源于实际的工商管理情景。“一个出色的案例，是教师与学生就某一具体事实相互作用的工具；一个出色的案例，是以实际生活情景中肯定会出现的事实为基础所展开的课堂讨论。它是进行学术探讨的支撑点；它是关于某种复杂情景的记录；它一般是在让学生理解这个情景之前，首先将其分解成若干成分，然后再将其整合在一起。”②学生在自行阅读、研究、讨论的基础上，通过教师的引导进行全班讨论。因此，案例教学法既包括了一种特殊的教学材料，同时也包括了运用这些材料的特殊技巧。
案例教学法不同与传统的课堂讲授模式，它不仅只是一种教学技能、技巧，或者说一系列教学步骤的运用，而且，它通过一些列大量的案例材料，为学生提供可供分析的素材，增强学生的感性认识，让学生对所学知识进行融会贯通，提高学生的综合能力。当然，案例教学法不单单指向于教，而且也益涵于学。在案例教学中，教师与学生承担着更多的教与学的责任，要求有更多的投入和参与。
案例教学的目的是什么？案例教学不同于以讲授为主的课堂教学,它不只是在形式上与以前的教学模式有差异,关键在于其教学的目的不同。案例教学注重学生的能力培养，着眼于学生的创造能力与解决实际问题能力的培养，而不仅仅满足获得书本上的原理、规则。当然，这不意味知识不重要，相反，它强调如何用更有效的方式领会知识。
案例教学培养学生的能力包括：思考能力、分析能力、决策能力、应变能力和团队协作能力等。
思考能力。完成案例的过程是学生理论联系实际，思考和创造的过程，学生必须用所学的原理去分析问题，寻找解决的可行方案。
分析能力。学生要用定性或定量的方式分析问题，学会运用各种分析工具和对相关材料的处理技能。
决策能力。学生在做出各种可行性分析后，优选方案，做出决策。
应变能力。案例提供的材料有时不能适应分析的要求，学生必须根据环境等因素的变化做出相应的调整，调整营销策略。
在案例教学中，案例的完成通常不是学生个人的事，而是一个小组通力合作的结晶。学生在完成案例时要分工协作，发挥集体智慧，这一过程也就培养了学生的团队精神。团队精神，对学生的工作和事业是极其重要的，尤其是工商管理专业的学生。
二、案例教学的意义
案例教学作为一种教学方法，给教学带来了新的活力，在相关专业的教学上发挥了积极的作用。市场营销学的案例教学是市场营销学学习的重要内容。
１、案例教学的优势
（１）?? 互动教学，培养学生分析问题的能力。
学生的学习重点是对理论知识的融会贯通，并能熟练地加以运用。通过案例教学，学生学会了分析实际问题的思路，能从各种复杂的问题中去寻找分析的路径，并通过反复的训练提高分析问题的能力。
案例教学法改变了以往传统教学中，教师讲学生听的教学模式，把抽象的原理、概念等具体化，通过科学合理地组织案例讨论，充分调动学生的积极性，培养学生的自信心和各种综合能力。每个案例都是一次完整的自我认识过程。
案例教学开扩了学生的想像力和视野，激发和强化了学生的学习动机。案例教学的问题情景以及生动有趣的情节，促使学生对学习保持浓厚兴趣，形成对问题的独到见解，养成仔细分析的习惯。
（２）?? 模拟经营，让学生熟悉经营环境。
对于缺乏感性认识的学生来说，场景模拟是极为必要的，它为学生创造了感受现实的机会。案例教学为学生提供了一系列不同类型的企业案例，学生在案例分析中模拟经营，对不同的经营环境加以熟悉，这有助学生日后的工作需要。
（３）?? 理论密切联系实际，把抽象的问题具体化。
工商管理理论只是给学生建立了整体的思维框架，并不能保证学生能将所学的知识有效地运用于实践。案例教学通过实际发生的各种经营活动，把抽象的理论具体化，理论密切联系实际，进一步促进了学生对理论的理解，融会贯通。
案例教学是一种经验的传播，在很多领域个案经验比理论具有更多的实际指导意义，市场营销案例教学能有效地分析不同市场环境的企业营销行为，而大多数行为具有较强的可借鉴性，案例分析经验能转换为决策依据。
同样，案例研究也有助于老师和学生对现实经济活动进行分析研究，从实际出发去总结经验，发现问题，这对于完善理论和培养实用性人才是极为有用的。从最近几十年经济的发展来看，管理理论在许多方面是滞后于现实的，更谈不上对现实经济活动的指导了，案例分析有助于推动理论的发展。
（４）?? 在没有风险的情况下，给学生提供决策的实践机会。
企业经营活动是一个充满风险的不断决策过程，人们不可能有更多的机会和资金进行每一项构想的实证，企业也不可能承担各类假设的风险。案例教学为学生提供了没有风险的决策实践机会，也提供了改正缺点的机会。在课堂上学生可以反复论证，寻找问题的最优解，而在实践中这是万万不能的。
２、案例教学的不足
（１）?? 不能包融企业面临的全部实际问题。
虽然案例教学提供了各类个案以备使用，但为了案例的使用方便，每一个案例都有所侧重。因此，每一个案不可能包容企业经营管理过程中所面临的各种问题，这将会使学生在案例分析时缺乏对企业所有问题的全面了解，所做决策难免有失偏颇和不完善。
（２）?? 缺乏对企业动态发展的复杂性分析。
案例的分析是学生根据案例材料所提供的各种资料数据，对企业所面临的相关问题做出判断和决策，并制定相应的营销、管理决策的过程，这些材料的分析往往是既定的，从而缺乏对企业的动态发展的复杂性进行全面的分析、判断。企业的经营活动是动态变化的，随时间、地点、环境、政策和竞争对手等多种因素的变化而变化，既定的案例分析材料为了分析的方便把动态的因素静止化，在一定程度上限制了的案例分析的现实可操作性。
（３）?? 互动教学，对教师和学生的要求较高。
案例分析教学不同于课堂讲授，它对教师和学生均有较高的要求。首先，教师要制定符合教学需要的案例资料，要针对学生的情况制定相应的案例教学要求，同时教师还应对企业的实际经营活动、营销行为有较为全面的认识，不能只是理论家。其次，学生要具备相应的知识素质，要根据教师的要求积极投入案例教学，认真准备案例。一个好的案例分析教学，二者缺一不可，只有教师的热情而没有学生的积极投入是不可能做好案例教学的。案例教学是互动式的教学，教学的效果是可以用相互间的热情感染的。
就教师来讲，有责任去选择和组织所要讨论的材料，要从大量的资料中选择出适当的案例，并把它呈现出来。学生则担负着分析、讨论的任务，并从中得出有用的结论。
（４）?? 花费时间较长
案例教学说话的时间较长，不只是教师要花较多的时间准备案例资料，学生也要花很多时间分析案例，准备案例讨论，同样课堂讨论也要占去较多的时间。如果准备不充分，或在时间的安排上缺乏计划，则将占用很多的课堂时间，影响整个教学计划的实施。如何根据教材内容合理组织案例，是保证案例教学成功的另一关键。
三、案例分析的一般框架
为了达到案例学习的效果，在案例教学中可以依据一定的分析程序,要求学生进行基本的模式分析和技能训练。国外学者在案例教学中，对案例分析的要求基本上形成了一套较好的分析框架。
案例分析的内容一般分为四个部分：(1)、形势分析；（2）、问题和机会；（3）、评估备选方案；（4）、营销决策。在每一个要点下面又包括很多内容，如形势分析就包括对市场需求、产品、企业、行业、竞争、环境和政策等多要素的分析。当然这一框架只是一个概括的模式。在实际的案例分析中还包括许多其它的程序和步骤，目的是得出一个较为合理可行的方案。
为了达到案例分析的效果，教师在组织案例讨论时也要注重对案例分析程序的设计与安排。（１）、个人分析和准备。把案例讨论的内容布置给学生；（２）、随意组合的非正式小组讨论。（３）、课堂讨论。（４）、课后对所学内容进行概括。每一次案例讨论结束后，教师应对讨论课进行总结，对于一些存在争议的问题加以澄清，对好的方案加以表扬，尤其要鼓励学生的创造性思维。学生在课后也应进行总结，问一问：我学到了什么？
四、市场营销案例教学中需要注意的问题
１、案例教学没有标准答案
在案例教学中，是没有正确答案的，也不可能有。教师要鼓励学生多思考，多创新。因为市场是变化的，任何企业的市场活动也是不断变化的，企业必须根据变化的市场作出相应的决策，照抄硬搬只会带来失败。同时，学生的每一可行性方案都有成功的可能，只是不可能一一加以验证罢了。因而在案例教学中注重的不是求解唯一，而是可行性选择。在现有的大多数案例教科书中，所列举的案例大部分是成功企业的案例，虽然成功企业的案例具有很多可以吸取的经验，但这无形中也就束缚了学生的思维范畴，暗示了一条所谓的正确答案。成功本来就意味着可能唯一的解，这也许可以说是众多案例的失败所在吧。
２、案例教学注重过程的分析
案例分析没有正确答案，检验学生学习成效的方式就是强调对分析过程的注重，过程的正确，是科学决策的基础。在案例分析中，要以数据说话，不要只是凭主观的臆断和想当然来做判断。市场环境的纷繁变化，具有太多的不确定性，而主观判断正是市场失败的主要根源。案例教学从一开始就要培养学生的务实精神，用科学的态度来做出决策。换句话说，案例教学旨在对学生分析问题能力的训练。因为，案例讨论不可能保证学生学会了学以致用的知识，但却让学生掌握了分析问题的思路，做出决策的程序，而这些知识才是未来成功的关键。施之与鱼，不如告之以法。
３、课前的准备
案例讨论中没有旁观者，只有参与者。在案例讨论前，学生必须要做好课前准备，充分查阅相关资料，熟悉相应的市场状况，加深对市场的感性认识。课前准备的情况决定了教学的效果，也反应了学生学习的效果。不要让案例讨论变成学生漫无目的的思想漫步，脱离了案例分析中对实战的真实模拟的要求。案例是模拟真实。案例教育还注重解决新问题，不重复前人。
４、营造良好的课堂气氛，让学生充分表现自己
课堂讨论是学生向大家展示学习成果的时机，好的课堂气氛有助于学生才能的充分发挥。课堂气氛的调节主要是由老师来完成，为避免一言堂，教师在案例的设计上可采取比较对比的方法，即布置学生从不同的角度分析问题，或以竞争对手的身份来参与案例的讨论，形成争论，开拓思路。
四、目前国内案例教学中存在的问题
近年来，我国的案例教学取得了较为显著的成绩，许多大学都把案例教学作为重点来抓。但由于起步晚，基础薄弱，还存在诸多问题有待解决。
１、重视程度不够。
在现行的工商管理教育中，虽然各学校都在大力推广案例教学法，但在具体的实施过程中却无实施的详细规章，也就是只是在口头上要求相关学科的教师尽量实行，至于如何实施、案例所占的比重等问题均未有相近的要求。实际上，案例教学是各位教师自己的事，主要依教师个人的热情和自身素质来决定。在MBA教育中大量实行案例教学，而相应的本科教育就没有太多的要求。
从我国的经济管理教育现状来看，９０％以上还是本科教育，研究生层次的教育比例还很少，因此对于培养大批实际所需人才的本科教育就更应该加强案例教学，培养适合国内经济建设所急需的各类人才。
２、案例教学方法匮乏。在案例教学中，大多数教师是摸作石头过河，不断实践提高，缺乏较为全面的、系统的对案例教学法的学习，自然难免对教学效果产生影响。在当前的状况下，有必要加强对教师的培训，提高案例教学水平。
３、案例资源库匮乏，案例更新太慢。哈佛商学院目前用于教学的案例有6000多个，其中 1/3是近3年发生的事情，而且每年都更新四五百个。从目前我国的现状来看，可供教学的案例太少，即使有一部分案例也过于陈旧，不能对不断变化的现代市场营销做出判断，并引导学生学习，开拓视野。
世界著名的案例库有：哈佛大学商学院，加拿大西安大略大学毅伟管理学院，美国国际管理研究生院，欧洲企管学院INSEAD，ECCH，NACRA和WACRA等。目前，北大、清华等知名院校较为注重案例库的建立，并取得了一定的成绩，但与国外大学相比还存在较大的差距。随着中国经济的飞速发展，中国成为世界关注的焦点，国外部分大学也开始进入中国市场建立案例库，这对我们又是一个挑战。由此，我国更应加快案例库建立的步伐，从经费和思想上多方面给予与支持，不要让我们的教师要购买外国的案例库来进行教学，时不待我。
参考书目：
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参考书目
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１４、??????? 各相关企业网站。
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