人力资源开发与管理
洪颖
Whitelend@163.com
为什么对员工进行培训
? 提高工人的能力
? 减少流动的可能性
? 提高成本效率
培训的目的 ——提高工人的能力
? 提高新雇员的能力
? 即使组织雇到了非常合格的人，也不能保证
所有的工作都将被分配给完全胜任的人。实
际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有
的雇员，即使是那些在受雇用时高度合格的
人，都需要一些额外的培训来最令人满意地
完成他们的工作。
? 提高在职工人的能力
培训的目的 ——提高工人的能力
? 新员工需要培训的类型
?技术培训 （刚加入军队和消防局的人）
?取向培训
?文化培训
迎新介绍：一种特殊的培训
? (1) 增强人际间的相互了解
? (2) 向新员工提供所需信息
? ? 可增强新员工对企业的责任心。
? ? 可使新员工对企业的价值观和目标具有更
高程度的认同。
? ? 可以降低缺勤率。
? ? 可提高对工作的满意度。
? ? 可减少人员流失。
迎
新
介
绍
一
览
表
员工姓名 起始工作日
工作部门 职务
人力资源部门 部门负责人
迎新介绍之前
—填写表 A并交给或寄给新员工
—填写表 B
—将表 B附在, 迎新介绍一览表之后
并交给负责人
新员工的第一天
—向同事介绍
—参观部门
—参观公司
迎新介绍
企业与员工
政策与惯例
— XYZ公司简史
—组织结构图
—公司目标
—员工分类
保险福利
—集体保健计划
某些使用物的地点：
—挂衣厨
—洗手间
供员工使用的电话及有关使用规定
工作时间
—上班与下班时间
—午餐时间
—工间休息
—加班
—早退
培训的目的 ——提高工人的能力
? 纠正性培训
? 与变革有关的培训
? 开发性培训
培训的目的 ——减少流动的可能性
主要是指减少解雇工人
? 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。
? 第二，提高主管人管理, 低效, 工人的
能力。
? 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的 ——提高成本效率
? ■ 美国 9 0 %的公司有正式的培训预算。
? ■ 雇员每年平均接受 1 5个小时的培训 ;每年美
国用于培训的小时数总计为 1 5 0亿小时。
? ■ 大公司每年平均花费 5 2, 7万美元用于培训
和开发，小公司平均花费 2 1, 8万美元。
? ■ 在全国范围内，每年花费 3 0 0亿美元用于
正式的培训方案； 1 8 0 0亿美元用于非正规
(例如：在职培训 ) 培训。
? ■ 从 1 9 8 6年到 1 9 8 8年，美国公司的培训支
出增加了 3 8 %。
? 仅有 1 0 %的培训学习材料被真正用于工作。
? 施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。
? 施乐公司的 CEO戴维 ·凯恩斯面临着一个严重的问题：
施乐公司的市场份额从 18.5%降到了 10%。
? 要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其
产品和服务质量。
? 要做到这一点，必须要改变员工的行为。
? 为此，施乐公司开发了一个为期 5年的、名为, 通过质
量来引导, 的计划。
? 该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提
高质量是施乐公司每一位员工的工作。
? 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，
这些课程是为指导员工做什么而设计的，目的是在质
量改善方案中完成其新的工作任务。
? 培训包括组建团队、提高技能等方面。
? 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：
消费者的满意度上升了 40%，对质量问题的投诉下降了
60%。施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位。
员工培训的基本程序
确定培训需求
拟订培训计划
实施培训计划
评估培训效果
设置培训目标
培训的过程
? 第一步：决定教什么
? 第二步：决定怎样使参加者的学习效果
达到最大化
? 第三步：选择恰当的培训方法
? 第四步：保证培训被用在工作
? 第五步：确定培训方案是否有效
第一步 决定教什么
评估培训需要
? ( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当；
? ( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求；
? ( 3 )这些问题能够通过培训被纠正
确定培训目标
怎样确定培训需要
? 工作分析
? 绩效分析
? 问题分析
?在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及
这种缺陷的严重程度
?某种技能对达到组织目标的重要性
?通过培训，技能提高能够被达到的程
度
怎样确定培训目标
? 由于培训而导致的工作数量上的提高 （如
平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数
量） 。
? 培训后工作质量的提高 （如重做工作的货币成
本、废料损失或错误数量） 。
? 培训后工作及时性的改善 （如达到时间安排要
求的情况或财务报告按时呈递的情况） 。
? 作为培训结果的成本节约 （如偏离预算情况、
销售费用或萧条期成本费用）
第二步 怎样使参加者的学习效果最大化
主要方式
? ( 1 )获得并保持住受训者的专注
? ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会
? ( 3 )向受训人提供其绩效的反馈
使受训学员专注
? 采用多种讲授方式
? 避免冗长的讲座或其他被动式学习方法
? 培训课程应该分成小块讲授，还要经常
留出机会让受众参与
? 综合利用听觉、视觉等措施
人们对于听到的东西能记住 2 5％，
对于听到和看到的东西能记住 4 5 %
第三步 选择恰当的培训方法
? 在职培训
? 工作指导培训
? 讲授法
? 案例方法
? 角色扮演
? 行为模仿
? 电脑化指导
? 视频培训
成功的在职培训的步骤
? a,列出受训者需要学习的所有信息 /技能。
? b,设定学习目标。
? c,设计一次 OJT经历，以保证受训者有机会观
察称职的员工执行每一项重要的工作任务。
? d,演示任务时，该员工应该向受训者解释原理
和方法。
? e,让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。
应该给他 /她足够的机会去实践任务，同时得到
必要的反馈。
工作指导培训 -,给汽车换油, 工作的 JIT工作分解
1,确定你的汽车所需的油量和类
型。 查看用户手册了解该信息。
2,打开车的发动机罩。 确保你已合上发动机罩，使其处于打开状态。
3,将油塞放置于车的油盖上。
油盖位于水箱后部的发动机底部,恰好在散热器后
面。油塞是它上面的一小块方形突起。如有必要，
参见用户手册。
4,把一个容器直接放在油塞下。 该容器必须足够大，以容纳该车所需的油量。
5,用扳手拧下油塞，让油流入容
器。 使用中号扳手。
6,小心地将容器从车底取下。 确信油已流尽。
7,重新装上油塞。 确保它已拧紧。
8,取下滤油网。 盖子被置于发动机阀门盖上。查阅用户手册以确定准确位置。
9,将漏斗放在帽所在的洞中。 确保漏斗稳固。
10,将适量的油倒入漏斗。 查阅用户手册以确定合适的油量。
11,重新装上滤油网。 确保安装稳固。
12,擦干溅漏到发动机上的油。 不等油干迅速完成。
13,处理残油。 大多数汽车修理厂会接受残油并进行处理。
报告或讲座
? 这是口头的、单向的知识的传递。
? 这种方法的优点是：它能迅速地、简捷地同时
向许多受训人传授知识，可以在相对较短的时
间内传递大量信息。
? 有时可以用书籍、手册等书面材料来代替报告
或讲座，但其印刷费用较高，而且，用书面资
料不能像报告或讲座那样让人提问并得到解答。
案例教学法
? 所谓案例，是为了某种既定的教学目的，
围绕一定的人力资源开发与管理问题而
对某一真实的管理情境所做的客观描述。
? 案例具有以下特点：案例必须以事实为
依据、案例中应包含一个或数个人力资
源开发与管理问题、案例需有一定的教
学目的。
? 案例教学法主要有如下优点：可培养学
生分析与解决问题的能力、可提高学生
处理人际关系的能力、可增强学生的学
习能力。
? 案例教学法也不是十全十美的。
角色扮演法
? 角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个
或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。
? 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人
扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的
情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。
? 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思
考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人
表演同一情节，最后组织全体讨论。
? 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我
检查，也可供大家仔细研讨。
角色扮演的问题
问题：就如何处理交流，事前给角色扮
演者的指导太少，这可能导致失误，引
起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表
演一结束，表演者就坐下来，再也没有
机会正确地再来一次了
高级教学游戏
? 教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景
或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各
种问题的能力。
? 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能
的提高。
? 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提
高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟
通技能的提高等。
? MG（ Management Game）：管理游戏。
其它方法
? 行为模仿
?行为模仿之所以有效，是因为它成功
地将前面说到过的各种学习原则结合
在一起。它抓住并保持了学员的注意
力，并提供了广泛的实践和反馈机会
? 电脑化指导
? 视频培训
例子：培训没有被应用
一位经理刚刚受过做招聘面谈的培
训。虽然经理承认该程序很好，她同样
认识到它费时较多 (比如要找出 K S A、
建立评分尺度、事先设计问题 )。她还有
其他工作要做，没有时间按所教的方法
做，结果还是回到了老一套做法 —越过
它！
第四步 保证培训被用在工作
未能将培训知识付诸实践的其他原因有：
? 未能事先了解材料。
? 不懂得如何将培训信息应用于, 现实生活,
情境。
? 对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。
? 忘记了材料。
? 受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习
的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢
复旧的、更为熟悉的行为
具体方法
? 1) 过度学习
? 2) 将课程内容与工作相结合
? 3) 行动计划
? 4) 多阶段培训方案
? 5) 绩效辅助物
? 6) 培训的后续资源
? 7) 营造支持性的工作环境
第五步 确定培训方案是否有效
? 评价什么
? 第一，受训人的反应
? 第二，测试,测试经常提供一个良好的
学习测定
? 第三，绩效评估
组织培训经费的支出
提高程度受 训训人员知识与能力培 训训效 ?
评价内容
? 1,课程内容
? ■ 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？
? 2,课程介绍
? ■ 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？
? ■ 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？
? ■ 该课程有哪一方面需要加以改进 /修订吗？
? 3,培训转移
? ■ 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？
? 4,成本有效性
? ■ 组织绩效改进了 (如改进了合格率、减少了废料、
降低了流动率 )吗？
? ■ 通过改进抵销了该课程的成本吗？
开发理论
将近 7 5％的一线经理们将目标瞄准
在他们老板的工作上或更高的管理层次
的工作上。鉴于这些人的雄心，公司需
要向较低层次和中间层次的经理提供正
式的开发方案，以帮助他们跃上更高的
阶梯
继承规划
大多数的组织将继承规划作为它们
管理开发和培训努力的基础。继承规划
是一个规定未来管理要求和识别最符合
这些要求的候选人的系统过程
（帝位的继承）
继承规划的步骤
? 1) 把管理开发与人力资源规划联接起来
? 2) 规定管理要求
? 3) 评估管理潜力
? 4) 确定职业生涯路径
? 5) 开发替换图表
地区经理职位的替换图表
设计指导方案：时间安排和内容
提前开发的问题
? 效率：一些受训者可能永远不会被提升
? 时滞：如果指导和工作分配之间时间间隔很
长，这种指导的价值也许会失去。
? 不能够将培训和目标工作联系起来：因为受
训者还没有从事新的工作，所以他们也许不
能够将所学的指导材料与未来的工作环境结
合到一起
设计指导方案：时间安排和内容
? 1,一线经理需要在以下方面接受培训：
? ■ 基本的监督。
? ■ 激励。
? ■ 职业生涯规划。
? ■ 绩效反馈。
? 2,中级经理需要在以下方面接受培训：
? ■ 设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统。
? ■ 规定和监视群体水平上的绩效指数。
? ■ 诊断和解决工作群体之中和之间的问题。
? ■ 设计和实施支持合作行为的奖励系统。
? 3,总经理需要在以下方面接受培训：
? ■ 拓宽有关下列因素对组织效能影响的个人理解,
竞争、世界经济、政治和社会趋势。
设计指导方案：指导方法
? 1) 教室指导
? 2) 职业生涯资源中心
? 3) 工作轮换
? 4) 专门辅导
? 5) 特殊计划
部门经理应该做什么
? 1,提供雇员的取向培训：取向培训向工人提
供使他们成功地适应新工作的信息 。 在取向培
训期间, 工人接受到关于公司, 他们的工作单
元和他们的具体工作的信息 。
? 2,评估培训需要和规划开发战略
? 3,提供在职培训
? 4,确保培训转移。即所学的能够应用的实际
工作中去。
一线经理的责任
? ■ 让雇员参观公司的设施，并且向他们介绍
其他部门中的关键组织成员。
? ■ 将同一部门内的同事介绍给新工人。
? ■ 讨论该雇员的工作责任和经理对该雇员的
绩效期望。
? ■ 向雇员解释对他们的工作有着直接影响的
现实情况，例如吃饭、工间休息、泊车、工作
程序等
人力资源经理应该做什么
? 1,提供雇员的取向培训；
? 2,为管理开发方案做贡献；
? 3,提供培训和开发；
? 4,评价培训；
? 5、协助、指导部门经理
怎么样帮助经理进行人力资源培训
? 步骤 1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望
? 步骤 2：评估与预期有关的个人绩效。
? 步骤 3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏
还是实施有欠缺：
? a,知识缺乏是指雇员不知道该干什么或者何时去干。
? b,实施欠缺指雇员尽管知道怎么做这个工作仍不能很
好地完成的时候，尤其可能由以下几个因素引起；
? 步骤 4：实施变革以提高绩效。变革可以包括培训、修改
各种不同绩效的后果、改变信息流以提供有关绩效的更好
反馈，并且 /或者变革某些工作或职能的设计。
案例
李强博士是一个大学的管理系主任，
接到了管理专业 1班学生的投诉。这些学
生抱怨他们的教师王明博士的教学方法。
似乎是王明博士讲授材料的速度太快了，
并且拒绝回答学生的提问。
李强博士应该怎样分析这个绩效问
题呢？
案例的分析
? 步骤 1：考察工作要求，以确定对个人的
预期和希望。
? 步骤 2：评估与预期有关的个人绩效。
（我们假设步骤 1和步骤 2已经完成，就是说，学生
的抱怨是有效的，因此，王明博士没有达到他的绩效
预期。）
案例分析的方法
步骤 3：分析两者之间的差异，并确定其原
因是知识缺乏还是实施有欠缺。
? 1、或许是由于知识缺乏造成的，也许王明博士不
知道如何恰当地讲课，或者也许他对课程内容并不
充分理解。
? 2、也许是因为学校给王明博士安排了太多的课，
以至没有时间适当地准备他的管理课程。
? 3、还有可能是因为缺乏奖励。李强博士应该检查
一下组织的奖励结构。对那些有成效的教学有奖励
吗？
? 4、也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成
果为基础，而不是教学。那么问题就可能是王明博
士由于花费大部分时间从事能得到奖励的活动而没
能激发起教学热情。
案例分析的方法
步骤 4：实施变革以提高绩效。
? a,如果是知识缺乏，培训是可行的解决办法。
王明博士需要参加一个提高教学成效方法的
研修班，或者学习一些管理课程，使其对所
教的课程更加熟悉。
? b,如果是实施有欠缺，雇员培训可能并不是
一个适当的方法。相反，如果问题在于大学
交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；
如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提
出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚，
并且 /或者对绩效改进给予奖励。
案例：迪斯尼乐园员工培训
世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在
美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都
有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、生意最好的，
却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼
斯营业了 25年，有 2亿人参观；东京迪斯
尼，最高记录一年可以达到 1,700万人
参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼
是如何吸引回头客的。
开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来
一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩
子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或
女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩
子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做
引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒
店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，
所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回
头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得
在这个问题上动脑筋。
问题,您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可
能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票
的也许只会碰到一次，碰到最多的还是
扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁
员工非常重视，将更多的训练和教育大
多集中在他们的身上。
从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们
是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个
月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。
? 学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一
种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用
来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树
叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑
刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看
似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规
定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15米以
内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格
遵守。
? 学照相：
第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相
机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客
人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，
来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这
是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一
个下午。
? 学包尿布：
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈
可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小
孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾
客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，
左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩
的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩
换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把
手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上
别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
? 学辨识方向：
第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间,,右
前方，约 50米，第三号景点东，那个红色的房子, ；
有人要喝可乐,,左前方，约 150米，第七号景点东，
那个灰色的房子, ；有人要买邮票,,前面约 20米，
第十一号景点，那个蓝条相间的房子, …… 顾客会问
各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的
地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置
都要非常地明确。
? 怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员
工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的
眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为
那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
? 怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，
但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。
如果这样广播：, 全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一
个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半
死 ……” 所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一
家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10
个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托
儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有
绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，
来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，
都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后
用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃
汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了
两万名小孩，最难得的是从来不广播。
? 怎样送货
迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，
享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送
货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送
货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧
道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，
在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所
以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼
多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼
玩 10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就
看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站
在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下
来支持员工，这个观念人们应该建立起来
洪颖
Whitelend@163.com
为什么对员工进行培训
? 提高工人的能力
? 减少流动的可能性
? 提高成本效率
培训的目的 ——提高工人的能力
? 提高新雇员的能力
? 即使组织雇到了非常合格的人，也不能保证
所有的工作都将被分配给完全胜任的人。实
际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有
的雇员，即使是那些在受雇用时高度合格的
人，都需要一些额外的培训来最令人满意地
完成他们的工作。
? 提高在职工人的能力
培训的目的 ——提高工人的能力
? 新员工需要培训的类型
?技术培训 （刚加入军队和消防局的人）
?取向培训
?文化培训
迎新介绍：一种特殊的培训
? (1) 增强人际间的相互了解
? (2) 向新员工提供所需信息
? ? 可增强新员工对企业的责任心。
? ? 可使新员工对企业的价值观和目标具有更
高程度的认同。
? ? 可以降低缺勤率。
? ? 可提高对工作的满意度。
? ? 可减少人员流失。
迎
新
介
绍
一
览
表
员工姓名 起始工作日
工作部门 职务
人力资源部门 部门负责人
迎新介绍之前
—填写表 A并交给或寄给新员工
—填写表 B
—将表 B附在, 迎新介绍一览表之后
并交给负责人
新员工的第一天
—向同事介绍
—参观部门
—参观公司
迎新介绍
企业与员工
政策与惯例
— XYZ公司简史
—组织结构图
—公司目标
—员工分类
保险福利
—集体保健计划
某些使用物的地点：
—挂衣厨
—洗手间
供员工使用的电话及有关使用规定
工作时间
—上班与下班时间
—午餐时间
—工间休息
—加班
—早退
培训的目的 ——提高工人的能力
? 纠正性培训
? 与变革有关的培训
? 开发性培训
培训的目的 ——减少流动的可能性
主要是指减少解雇工人
? 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。
? 第二，提高主管人管理, 低效, 工人的
能力。
? 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的 ——提高成本效率
? ■ 美国 9 0 %的公司有正式的培训预算。
? ■ 雇员每年平均接受 1 5个小时的培训 ;每年美
国用于培训的小时数总计为 1 5 0亿小时。
? ■ 大公司每年平均花费 5 2, 7万美元用于培训
和开发，小公司平均花费 2 1, 8万美元。
? ■ 在全国范围内，每年花费 3 0 0亿美元用于
正式的培训方案； 1 8 0 0亿美元用于非正规
(例如：在职培训 ) 培训。
? ■ 从 1 9 8 6年到 1 9 8 8年，美国公司的培训支
出增加了 3 8 %。
? 仅有 1 0 %的培训学习材料被真正用于工作。
? 施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。
? 施乐公司的 CEO戴维 ·凯恩斯面临着一个严重的问题：
施乐公司的市场份额从 18.5%降到了 10%。
? 要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其
产品和服务质量。
? 要做到这一点，必须要改变员工的行为。
? 为此，施乐公司开发了一个为期 5年的、名为, 通过质
量来引导, 的计划。
? 该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提
高质量是施乐公司每一位员工的工作。
? 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，
这些课程是为指导员工做什么而设计的，目的是在质
量改善方案中完成其新的工作任务。
? 培训包括组建团队、提高技能等方面。
? 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：
消费者的满意度上升了 40%，对质量问题的投诉下降了
60%。施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位。
员工培训的基本程序
确定培训需求
拟订培训计划
实施培训计划
评估培训效果
设置培训目标
培训的过程
? 第一步：决定教什么
? 第二步：决定怎样使参加者的学习效果
达到最大化
? 第三步：选择恰当的培训方法
? 第四步：保证培训被用在工作
? 第五步：确定培训方案是否有效
第一步 决定教什么
评估培训需要
? ( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当；
? ( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求；
? ( 3 )这些问题能够通过培训被纠正
确定培训目标
怎样确定培训需要
? 工作分析
? 绩效分析
? 问题分析
?在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及
这种缺陷的严重程度
?某种技能对达到组织目标的重要性
?通过培训，技能提高能够被达到的程
度
怎样确定培训目标
? 由于培训而导致的工作数量上的提高 （如
平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数
量） 。
? 培训后工作质量的提高 （如重做工作的货币成
本、废料损失或错误数量） 。
? 培训后工作及时性的改善 （如达到时间安排要
求的情况或财务报告按时呈递的情况） 。
? 作为培训结果的成本节约 （如偏离预算情况、
销售费用或萧条期成本费用）
第二步 怎样使参加者的学习效果最大化
主要方式
? ( 1 )获得并保持住受训者的专注
? ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会
? ( 3 )向受训人提供其绩效的反馈
使受训学员专注
? 采用多种讲授方式
? 避免冗长的讲座或其他被动式学习方法
? 培训课程应该分成小块讲授，还要经常
留出机会让受众参与
? 综合利用听觉、视觉等措施
人们对于听到的东西能记住 2 5％，
对于听到和看到的东西能记住 4 5 %
第三步 选择恰当的培训方法
? 在职培训
? 工作指导培训
? 讲授法
? 案例方法
? 角色扮演
? 行为模仿
? 电脑化指导
? 视频培训
成功的在职培训的步骤
? a,列出受训者需要学习的所有信息 /技能。
? b,设定学习目标。
? c,设计一次 OJT经历，以保证受训者有机会观
察称职的员工执行每一项重要的工作任务。
? d,演示任务时，该员工应该向受训者解释原理
和方法。
? e,让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。
应该给他 /她足够的机会去实践任务，同时得到
必要的反馈。
工作指导培训 -,给汽车换油, 工作的 JIT工作分解
1,确定你的汽车所需的油量和类
型。 查看用户手册了解该信息。
2,打开车的发动机罩。 确保你已合上发动机罩，使其处于打开状态。
3,将油塞放置于车的油盖上。
油盖位于水箱后部的发动机底部,恰好在散热器后
面。油塞是它上面的一小块方形突起。如有必要，
参见用户手册。
4,把一个容器直接放在油塞下。 该容器必须足够大，以容纳该车所需的油量。
5,用扳手拧下油塞，让油流入容
器。 使用中号扳手。
6,小心地将容器从车底取下。 确信油已流尽。
7,重新装上油塞。 确保它已拧紧。
8,取下滤油网。 盖子被置于发动机阀门盖上。查阅用户手册以确定准确位置。
9,将漏斗放在帽所在的洞中。 确保漏斗稳固。
10,将适量的油倒入漏斗。 查阅用户手册以确定合适的油量。
11,重新装上滤油网。 确保安装稳固。
12,擦干溅漏到发动机上的油。 不等油干迅速完成。
13,处理残油。 大多数汽车修理厂会接受残油并进行处理。
报告或讲座
? 这是口头的、单向的知识的传递。
? 这种方法的优点是：它能迅速地、简捷地同时
向许多受训人传授知识，可以在相对较短的时
间内传递大量信息。
? 有时可以用书籍、手册等书面材料来代替报告
或讲座，但其印刷费用较高，而且，用书面资
料不能像报告或讲座那样让人提问并得到解答。
案例教学法
? 所谓案例，是为了某种既定的教学目的，
围绕一定的人力资源开发与管理问题而
对某一真实的管理情境所做的客观描述。
? 案例具有以下特点：案例必须以事实为
依据、案例中应包含一个或数个人力资
源开发与管理问题、案例需有一定的教
学目的。
? 案例教学法主要有如下优点：可培养学
生分析与解决问题的能力、可提高学生
处理人际关系的能力、可增强学生的学
习能力。
? 案例教学法也不是十全十美的。
角色扮演法
? 角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个
或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。
? 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人
扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的
情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。
? 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思
考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人
表演同一情节，最后组织全体讨论。
? 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我
检查，也可供大家仔细研讨。
角色扮演的问题
问题：就如何处理交流，事前给角色扮
演者的指导太少，这可能导致失误，引
起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表
演一结束，表演者就坐下来，再也没有
机会正确地再来一次了
高级教学游戏
? 教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景
或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各
种问题的能力。
? 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能
的提高。
? 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提
高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟
通技能的提高等。
? MG（ Management Game）：管理游戏。
其它方法
? 行为模仿
?行为模仿之所以有效，是因为它成功
地将前面说到过的各种学习原则结合
在一起。它抓住并保持了学员的注意
力，并提供了广泛的实践和反馈机会
? 电脑化指导
? 视频培训
例子：培训没有被应用
一位经理刚刚受过做招聘面谈的培
训。虽然经理承认该程序很好，她同样
认识到它费时较多 (比如要找出 K S A、
建立评分尺度、事先设计问题 )。她还有
其他工作要做，没有时间按所教的方法
做，结果还是回到了老一套做法 —越过
它！
第四步 保证培训被用在工作
未能将培训知识付诸实践的其他原因有：
? 未能事先了解材料。
? 不懂得如何将培训信息应用于, 现实生活,
情境。
? 对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。
? 忘记了材料。
? 受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习
的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢
复旧的、更为熟悉的行为
具体方法
? 1) 过度学习
? 2) 将课程内容与工作相结合
? 3) 行动计划
? 4) 多阶段培训方案
? 5) 绩效辅助物
? 6) 培训的后续资源
? 7) 营造支持性的工作环境
第五步 确定培训方案是否有效
? 评价什么
? 第一，受训人的反应
? 第二，测试,测试经常提供一个良好的
学习测定
? 第三，绩效评估
组织培训经费的支出
提高程度受 训训人员知识与能力培 训训效 ?
评价内容
? 1,课程内容
? ■ 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？
? 2,课程介绍
? ■ 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？
? ■ 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？
? ■ 该课程有哪一方面需要加以改进 /修订吗？
? 3,培训转移
? ■ 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？
? 4,成本有效性
? ■ 组织绩效改进了 (如改进了合格率、减少了废料、
降低了流动率 )吗？
? ■ 通过改进抵销了该课程的成本吗？
开发理论
将近 7 5％的一线经理们将目标瞄准
在他们老板的工作上或更高的管理层次
的工作上。鉴于这些人的雄心，公司需
要向较低层次和中间层次的经理提供正
式的开发方案，以帮助他们跃上更高的
阶梯
继承规划
大多数的组织将继承规划作为它们
管理开发和培训努力的基础。继承规划
是一个规定未来管理要求和识别最符合
这些要求的候选人的系统过程
（帝位的继承）
继承规划的步骤
? 1) 把管理开发与人力资源规划联接起来
? 2) 规定管理要求
? 3) 评估管理潜力
? 4) 确定职业生涯路径
? 5) 开发替换图表
地区经理职位的替换图表
设计指导方案：时间安排和内容
提前开发的问题
? 效率：一些受训者可能永远不会被提升
? 时滞：如果指导和工作分配之间时间间隔很
长，这种指导的价值也许会失去。
? 不能够将培训和目标工作联系起来：因为受
训者还没有从事新的工作，所以他们也许不
能够将所学的指导材料与未来的工作环境结
合到一起
设计指导方案：时间安排和内容
? 1,一线经理需要在以下方面接受培训：
? ■ 基本的监督。
? ■ 激励。
? ■ 职业生涯规划。
? ■ 绩效反馈。
? 2,中级经理需要在以下方面接受培训：
? ■ 设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统。
? ■ 规定和监视群体水平上的绩效指数。
? ■ 诊断和解决工作群体之中和之间的问题。
? ■ 设计和实施支持合作行为的奖励系统。
? 3,总经理需要在以下方面接受培训：
? ■ 拓宽有关下列因素对组织效能影响的个人理解,
竞争、世界经济、政治和社会趋势。
设计指导方案：指导方法
? 1) 教室指导
? 2) 职业生涯资源中心
? 3) 工作轮换
? 4) 专门辅导
? 5) 特殊计划
部门经理应该做什么
? 1,提供雇员的取向培训：取向培训向工人提
供使他们成功地适应新工作的信息 。 在取向培
训期间, 工人接受到关于公司, 他们的工作单
元和他们的具体工作的信息 。
? 2,评估培训需要和规划开发战略
? 3,提供在职培训
? 4,确保培训转移。即所学的能够应用的实际
工作中去。
一线经理的责任
? ■ 让雇员参观公司的设施，并且向他们介绍
其他部门中的关键组织成员。
? ■ 将同一部门内的同事介绍给新工人。
? ■ 讨论该雇员的工作责任和经理对该雇员的
绩效期望。
? ■ 向雇员解释对他们的工作有着直接影响的
现实情况，例如吃饭、工间休息、泊车、工作
程序等
人力资源经理应该做什么
? 1,提供雇员的取向培训；
? 2,为管理开发方案做贡献；
? 3,提供培训和开发；
? 4,评价培训；
? 5、协助、指导部门经理
怎么样帮助经理进行人力资源培训
? 步骤 1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望
? 步骤 2：评估与预期有关的个人绩效。
? 步骤 3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏
还是实施有欠缺：
? a,知识缺乏是指雇员不知道该干什么或者何时去干。
? b,实施欠缺指雇员尽管知道怎么做这个工作仍不能很
好地完成的时候，尤其可能由以下几个因素引起；
? 步骤 4：实施变革以提高绩效。变革可以包括培训、修改
各种不同绩效的后果、改变信息流以提供有关绩效的更好
反馈，并且 /或者变革某些工作或职能的设计。
案例
李强博士是一个大学的管理系主任，
接到了管理专业 1班学生的投诉。这些学
生抱怨他们的教师王明博士的教学方法。
似乎是王明博士讲授材料的速度太快了，
并且拒绝回答学生的提问。
李强博士应该怎样分析这个绩效问
题呢？
案例的分析
? 步骤 1：考察工作要求，以确定对个人的
预期和希望。
? 步骤 2：评估与预期有关的个人绩效。
（我们假设步骤 1和步骤 2已经完成，就是说，学生
的抱怨是有效的，因此，王明博士没有达到他的绩效
预期。）
案例分析的方法
步骤 3：分析两者之间的差异，并确定其原
因是知识缺乏还是实施有欠缺。
? 1、或许是由于知识缺乏造成的，也许王明博士不
知道如何恰当地讲课，或者也许他对课程内容并不
充分理解。
? 2、也许是因为学校给王明博士安排了太多的课，
以至没有时间适当地准备他的管理课程。
? 3、还有可能是因为缺乏奖励。李强博士应该检查
一下组织的奖励结构。对那些有成效的教学有奖励
吗？
? 4、也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成
果为基础，而不是教学。那么问题就可能是王明博
士由于花费大部分时间从事能得到奖励的活动而没
能激发起教学热情。
案例分析的方法
步骤 4：实施变革以提高绩效。
? a,如果是知识缺乏，培训是可行的解决办法。
王明博士需要参加一个提高教学成效方法的
研修班，或者学习一些管理课程，使其对所
教的课程更加熟悉。
? b,如果是实施有欠缺，雇员培训可能并不是
一个适当的方法。相反，如果问题在于大学
交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；
如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提
出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚，
并且 /或者对绩效改进给予奖励。
案例：迪斯尼乐园员工培训
世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在
美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都
有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、生意最好的，
却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼
斯营业了 25年，有 2亿人参观；东京迪斯
尼，最高记录一年可以达到 1,700万人
参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼
是如何吸引回头客的。
开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来
一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩
子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或
女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩
子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做
引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒
店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，
所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回
头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得
在这个问题上动脑筋。
问题,您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可
能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票
的也许只会碰到一次，碰到最多的还是
扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁
员工非常重视，将更多的训练和教育大
多集中在他们的身上。
从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们
是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个
月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。
? 学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一
种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用
来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树
叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑
刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看
似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规
定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15米以
内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格
遵守。
? 学照相：
第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相
机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客
人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，
来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这
是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一
个下午。
? 学包尿布：
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈
可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小
孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾
客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，
左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩
的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩
换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把
手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上
别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
? 学辨识方向：
第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间,,右
前方，约 50米，第三号景点东，那个红色的房子, ；
有人要喝可乐,,左前方，约 150米，第七号景点东，
那个灰色的房子, ；有人要买邮票,,前面约 20米，
第十一号景点，那个蓝条相间的房子, …… 顾客会问
各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的
地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置
都要非常地明确。
? 怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员
工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的
眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为
那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
? 怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，
但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。
如果这样广播：, 全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一
个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半
死 ……” 所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一
家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10
个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托
儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有
绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，
来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，
都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后
用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃
汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了
两万名小孩，最难得的是从来不广播。
? 怎样送货
迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，
享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送
货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送
货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧
道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，
在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所
以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼
多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼
玩 10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就
看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站
在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下
来支持员工，这个观念人们应该建立起来
