人力资源开发与管理（ 3）
教师：洪颖
Whitelend@163.com
案例
未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者
们提出了一项针对, 杰克逊维尔市消防局, 的
种族歧视诉讼。考试失败使他们无法成为消防
员采取进一步的措施。求职者们争辩说，他们
未能通过测验，仅仅因为这是种族歧视性的测
验，与完成该工作所需要的技能和职责无关。
开庭前的关键问题之一是：该考试是不
是以一项恰当地进行的工作分析为基础。那就
是说，该工作分析找到了作为测验之基础的恰
当的工人必要条件吗？
案例
下面介绍该工作分析是怎样进行的：
? 1,首长任命了一个由任职于, 消防局, 的人
员所组成的委员会，作为与主题内容有关的专
家。该委员会包括两名消防员、两名消防中士、
一名消防队长，其中，一名消防员和一名中士
是黑人，其他 3人是白人。
? 2,该委员会首先使用群体大脑激荡技术定义
了消防员们所完成的所有主要工作行为。
? 3,以完成每种工作行为所花费时间、发生的
频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性
为基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。
? 4,如果某项工作行为是在工作中被习得的或
者不是在工作入门时完成的，那么被排除掉。
案例
? 5,委员会确定了 4种具有权重的工作行为：
? ■ 学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。权重,4 0 %。
? ■ 学习程序和 /或手册，以熟悉工具和设备。权重,3 0 %。
? ■ 学习手册和程序，以熟悉急救。权重,2 0 %。
? ■ 学习手册，以熟悉操作程序的标准。权重,1 0 %。
? 6,委员会分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。
每项主要的工作行为以一项主要任务构成。例如，第 1
号任务是, 学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在
某个紧急事件场面上的用法, 。
? 7, 分析每一项任务，以确定成功地完成该任务要求
具有哪些知识、技能和能力 ( K S A )。
? 8,委员会以每项 K S A对工作绩效的重要性为基础仔
细地定义它，并评估它的相对权重。
? 9,通过用行为权重乘 K S A权重，便获得了每项 K S A
的最终权重。
案例
? 问题：
? 1,如果你是法官，你会作出结论说该工
作分析做得很恰当吗？请解释。
? 2,本章讨论过的记录工作分析方法中，
哪一种最适用于该情境？请解释。
? （案例选自：人力资源管理：获取竞争
优势的工具，电子版,93，本案例只用
于教学，产权归作者所有）
什么是招聘
? 招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者
来填补一个职位的过程。
部门设计与岗位设计
岗位
部门 1
岗位
部门2
岗位
部门3
企业目标
企业招聘的目标
?1、达到成本效率
? 每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员
年薪的三分之一。
? 招聘期间发生的费用包括：
广告成本
招聘者和候选人的旅途费用
可能的举荐或签约受雇的提成
代理或搜寻公司的费用、
招聘者的工资和津贴
经理的时间
企业招聘的目标
?2、吸引高度合格的候选人
1) 工作空缺通告
2) 影响工作接受决策
I O M E G A,一个位于犹他州奥格顿市的磁盘驱动器制造商，在
填补工程和其他高技术职位方面感到困难。它的目标是吸引住在加州圣
何塞市的候选人，问题是许多人感到迁移到奥格顿市, 比派到西伯利亚
更糟糕, 。 I O M E G A采取了一个招聘战略把注意力集中在吸引那些厌
烦圣何塞市狂热生活方式的人身上，它的广告吹捧在奥格顿市有高质量
的生活，并列举了 2 4种奥格顿市是个好住处的具体属性 (如友好的邻居、
安全的大街、能支付得起的住房、音乐会、高尔夫球场 )，结果呢？超过
2 5 0名合格候选人对该广告做出了反应。
影响求职者接受一项工作之决策的因素
1,替代性的工作机会
机会数量。
机会的吸引力。
2,公司的吸引力
薪金。
津贴。
提升的机会。
地理位置的称心程度。
作为良好工作场所的组织
声誉。
3,工作的吸引力
工作性质。
工作日程。
同事的友好程度。
监督的性质。
4,招聘活动
传达给候选人的信息。
候选人被招聘的方式。
企业招聘的目标
?3、帮助确保那些被雇佣的个人留在
公司
流动成本 =雇佣成本 +时间成本
企业招聘的目标
?4、帮助公司努力遵守法律。
歧视性雇佣
非法雇佣
未作到法律规定的相关措施
企业招聘的目标
?5,帮助公司创造一支文化上更加
多样化的劳动力队伍 。
空姐 空嫂 空男
企业招聘的目标
? 1) 达到成本效率。
? 2) 吸引高度合格的候选人。
? 3) 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司。
? 4) 帮助公司努力遵守法律。
? 5) 帮助公司创造一支文化上更加多样化
的劳动力队伍。
员工招聘的基本程序
人力资
源规划
招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募
工 作
分 析
筛选 体检 （ 背景审查 ） 笔试 初次面试 预审, 面试通知 选拔
安排 试用 正式录用 录用
评估 评估
员工招聘的基本程序（续）
? 制定招聘计划
? 确定招聘策略
? 招聘宣传与应聘者申
请，即征召
? 筛选
? 聘用与试用
? 招聘评估
怎样招聘 —— 招聘规划
招聘规划
? 1、识别工作空缺
■ 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？
■ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？
■ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？
面试求职时间 ≧ 1个月 中高级人才 ≧ 6个月
招聘规划
? 2、决定怎样填补工作空缺
是否真的需要招聘？
调整工作时间是否可以解决？
调整工作强度是否可以解决？
调整工作职位是否可以解决？
需要招聘什么样的？
应急 or 长期
可选择的应急雇佣方式
? (1) 个体承包商
雇主由此可以节省大约 4 0％的成本费用
? (2) 临时工
? (3) 雇员租赁
人力资源的外包
应急方式
优点：
? 1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固
定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数
目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减
少。
? 2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管
理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险
管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛
选和雇佣工人。
? 3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人
员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管
理费用，如工资和保险。
应急方式
缺点：
? 1、公司在开始工作分派时，应急雇员也
许需要大量的关于公司的工作程序和政
策的取向和培训，这就提出了关于该方
法的成本效用的问题
? 2、与核心雇员相比，应急工人也许会对
,主人组织, 表现出较低的忠诚度或承
诺
应急方式
适合使用应急人员的方式：
? ■ 需要某些很难找到的专门技术人员。
? ■ 公司试图在远离总部的地区补充新的
办公室职员。
? ■ 公司试图补充职位来实施项目，在这
些项目中，异常高的风险因素也许会损
害公司原有工人的报酬率。
可选择的长期雇佣方式
?内部招聘,来源包括当前雇员、当前雇员
的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、
降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，
但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。
?外部招聘,对某项职位来说，如果没有合
适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外
部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就
业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、
媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。
案例
在面临护士严重短缺情况下进行招聘？
肯塔基大学医院 (the University of
Kentucky Hospital)受到补充人员的约束，
面临着扩张和护士的严重短缺。在 1 9 9 0
年前 4个月它需要雇佣 2 0 0名护士，在一
个已经充满竞争的市场上如何能够招聘
到如此多的护士呢？
案例
解决办法：一个雇员举荐运动
医院组织了一个特别工作组来研究该问题
并提出一个解决方法。特别工作组开发了, 肯
塔基蓝色, （ Kentucky Blue） 雇员举荐运动，
这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员一些
奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费
用已付可去世界上任何岛屿度假的巨奖，巨奖
的赢得者将通过抽签来产生。
为了宣扬这项计划，医院创作了一种一大
群海豚在清澈的蓝色水中游泳的标识，这种视
觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的
集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面把皮
肤晒黑、享受着海岛风情的甜点和免费的午餐，
一面聆听着这项计划。
案例
该雇员举荐运动怎样提高竞争优势
拿该医院人力资源总监的话来说，这是
,我们曾做过的最有效的招聘运动。, 该医院
满足了它的人员需求，因而允许它更好地满足
其病人的需要。此外，这项运动也是十分划算
的，以前的招聘方案每雇佣一个人要花费 2 400
美元，而, 肯塔基蓝色, 每招聘一个人只花 8
3 7美元，总共节省了 67 000 多美元。因为此项
方案如此成功，所以医院决定来年再实行。
内部与外部招聘对比
内部招聘：
■ 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。
■ 内部招聘花费较少。
■ 内部招聘能更快地填补工作空缺。
■ 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因
此需要较少的取向和培训。
不利因素：
■ 一些被否决的候选人可能会产生怨恨
■ 角色转换困难很大
■ 近亲繁殖
内部与外部招聘对比
外部招聘：
?,新鲜血液, 有助于拓宽企业的视野
? 比培训专业人员要廉价和快速
? 在企业内没有业已形成的政治支持者
不利方面：
? 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人
的士气
? 可能未选到, 适应, 该职务或企业需要的
人
? 可能引来企业窥察者
? 新员工需要较长的, 调整期, 或熟悉时间
招聘规划
3、辨认目标总体
( 1 )具体说明对工作人员的要求；
( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特
定细分
招聘规划
? 4、通知目标总体
采取什么方式？
? 5、会见候选人
面试技巧
怎样做招聘规划
? 1、公司背景分析
业务、利润展望对组织结构的要求
结构变更对人员的要求
? 2、各部门人员空缺分析
? 3、空缺填补方式及考虑因素
? 4、对空缺填补者的要求
? 5、招聘方式的考虑
如何通知
如何面试
? 6、成本分析及评估措施
讨论案例
斯坦 ?惠特利曾经为决定是否接受电真空公司的职位
而有些心绪不宁 。 虽然他有一个工程学位, 对夏季工
作也有相当多的经验, 可他毕竟只有 23岁, 而且最初
的职位就是一个装配组的装配线主管 。 但他接受了这
个职位, 并且赢得了他手下那些年长的工人的信任和
尊敬 。 斯坦在四个月前接受了这个职位 。 到目前为止,
一切进展顺利 。 就在上一星期, 他的老板还因为他在
装配组内制定行为守则的做法表扬了他 。 因此, 直到
这个早晨的职员会议之前, 一切都很好 。
公司规定，员工必须在 12月 31日前用完年度休假，
否则作自动放弃论。斯坦知道这个规定，他也知道，
在过去几年中，许多员工都把假期合在一起使用，以
便休一个长假。因此，在过去的两个月中，当员工们
拿着休假卡要他签字，他同意了一些把假期放在 12月
使用的请求，甚至还口头答应了一些这样的请求。由
于他可以全权批准休假请求，他没有拿这些请求去请
示老板。
讨论案例
可以想象斯坦有多么惊讶，因为老板在早晨的职员会议上随
随便便地说，公司在 12月必须保证充足的生产能力，甚至还说，
“斯坦的责任是安排好生产线的运行”。斯坦茫茫然离开了会议，
甚至忘记了他曾经口头答应了一些在 12月休假的请求。他的生产
线有三分之一以上将会在 12月的不同时间里被闲置，而且，至少
有一个星期，差不多一半的生产线没有人。为了保持冷静，斯坦
先到人力资源部去了解，关于休假的规定究竟是怎么说的。人力
资源部经理陈迪娜说，不允许把当年的假期放在下一年使用是公
司长期坚持的制度。“可是为什么要有这个制度？”，斯坦问。
陈迪娜告诉他,管理层担心，如果允许员工休持续四个星期以上
的长假，可能对安排生产产生严重影响。类似于他所面临的圣诞
休假安排问题，不但去年有，前年也有。看起来，管理层答应给
员工的休假太多，但却让手下的人以及人力资源部门去收拾由此
产生的烂摊子。陈迪娜对今年将会如何显然很不乐观。陈迪娜的
话让斯坦觉得自己太没心计了。为什么老板从前不把这些问题告
诉他？为什么员工们在提出调整休假请求时对这一点避而不谈？
讨论案例
斯坦坐在写字台前, 想着他的难题 。
现在已经是十一月中旬 。 如果把问题向
老板汇报, 那将威胁到老板和手下员工
对自己的信任 。 但无论如何, 他总得采
取行动以摆脱困境 。
? 问题：
? 1,讨论斯坦的困境 。
2,你认为斯坦应该怎么办？
小案例：多萝西的第一次招聘
经历
? 国际制造公司的多萝西 ·布赖恩特在担任生产
部门的一个工作组长几年后，被提升到为招
聘负责人。
? 多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘
两名软件设计工程师。
? 经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝
西选择了一个在当地的一家发行量超过 100
万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。
? 为此，多萝西设计的一个招聘广告。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师
的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工
程师
最好是具有良好形象的近期毕业的大学生
抓住时机！充满信心！
请把简历寄到：
22314
弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司 1515信箱
D,A,布莱恩特 收
第三次作业尚未收到的
? 3,8,15,17,30,31,34,37,41、
42,43,45,47,55,57,58,59,60、
61,62,64
教师：洪颖
Whitelend@163.com
案例
未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者
们提出了一项针对, 杰克逊维尔市消防局, 的
种族歧视诉讼。考试失败使他们无法成为消防
员采取进一步的措施。求职者们争辩说，他们
未能通过测验，仅仅因为这是种族歧视性的测
验，与完成该工作所需要的技能和职责无关。
开庭前的关键问题之一是：该考试是不
是以一项恰当地进行的工作分析为基础。那就
是说，该工作分析找到了作为测验之基础的恰
当的工人必要条件吗？
案例
下面介绍该工作分析是怎样进行的：
? 1,首长任命了一个由任职于, 消防局, 的人
员所组成的委员会，作为与主题内容有关的专
家。该委员会包括两名消防员、两名消防中士、
一名消防队长，其中，一名消防员和一名中士
是黑人，其他 3人是白人。
? 2,该委员会首先使用群体大脑激荡技术定义
了消防员们所完成的所有主要工作行为。
? 3,以完成每种工作行为所花费时间、发生的
频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性
为基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。
? 4,如果某项工作行为是在工作中被习得的或
者不是在工作入门时完成的，那么被排除掉。
案例
? 5,委员会确定了 4种具有权重的工作行为：
? ■ 学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。权重,4 0 %。
? ■ 学习程序和 /或手册，以熟悉工具和设备。权重,3 0 %。
? ■ 学习手册和程序，以熟悉急救。权重,2 0 %。
? ■ 学习手册，以熟悉操作程序的标准。权重,1 0 %。
? 6,委员会分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。
每项主要的工作行为以一项主要任务构成。例如，第 1
号任务是, 学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在
某个紧急事件场面上的用法, 。
? 7, 分析每一项任务，以确定成功地完成该任务要求
具有哪些知识、技能和能力 ( K S A )。
? 8,委员会以每项 K S A对工作绩效的重要性为基础仔
细地定义它，并评估它的相对权重。
? 9,通过用行为权重乘 K S A权重，便获得了每项 K S A
的最终权重。
案例
? 问题：
? 1,如果你是法官，你会作出结论说该工
作分析做得很恰当吗？请解释。
? 2,本章讨论过的记录工作分析方法中，
哪一种最适用于该情境？请解释。
? （案例选自：人力资源管理：获取竞争
优势的工具，电子版,93，本案例只用
于教学，产权归作者所有）
什么是招聘
? 招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者
来填补一个职位的过程。
部门设计与岗位设计
岗位
部门 1
岗位
部门2
岗位
部门3
企业目标
企业招聘的目标
?1、达到成本效率
? 每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员
年薪的三分之一。
? 招聘期间发生的费用包括：
广告成本
招聘者和候选人的旅途费用
可能的举荐或签约受雇的提成
代理或搜寻公司的费用、
招聘者的工资和津贴
经理的时间
企业招聘的目标
?2、吸引高度合格的候选人
1) 工作空缺通告
2) 影响工作接受决策
I O M E G A,一个位于犹他州奥格顿市的磁盘驱动器制造商，在
填补工程和其他高技术职位方面感到困难。它的目标是吸引住在加州圣
何塞市的候选人，问题是许多人感到迁移到奥格顿市, 比派到西伯利亚
更糟糕, 。 I O M E G A采取了一个招聘战略把注意力集中在吸引那些厌
烦圣何塞市狂热生活方式的人身上，它的广告吹捧在奥格顿市有高质量
的生活，并列举了 2 4种奥格顿市是个好住处的具体属性 (如友好的邻居、
安全的大街、能支付得起的住房、音乐会、高尔夫球场 )，结果呢？超过
2 5 0名合格候选人对该广告做出了反应。
影响求职者接受一项工作之决策的因素
1,替代性的工作机会
机会数量。
机会的吸引力。
2,公司的吸引力
薪金。
津贴。
提升的机会。
地理位置的称心程度。
作为良好工作场所的组织
声誉。
3,工作的吸引力
工作性质。
工作日程。
同事的友好程度。
监督的性质。
4,招聘活动
传达给候选人的信息。
候选人被招聘的方式。
企业招聘的目标
?3、帮助确保那些被雇佣的个人留在
公司
流动成本 =雇佣成本 +时间成本
企业招聘的目标
?4、帮助公司努力遵守法律。
歧视性雇佣
非法雇佣
未作到法律规定的相关措施
企业招聘的目标
?5,帮助公司创造一支文化上更加
多样化的劳动力队伍 。
空姐 空嫂 空男
企业招聘的目标
? 1) 达到成本效率。
? 2) 吸引高度合格的候选人。
? 3) 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司。
? 4) 帮助公司努力遵守法律。
? 5) 帮助公司创造一支文化上更加多样化
的劳动力队伍。
员工招聘的基本程序
人力资
源规划
招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募
工 作
分 析
筛选 体检 （ 背景审查 ） 笔试 初次面试 预审, 面试通知 选拔
安排 试用 正式录用 录用
评估 评估
员工招聘的基本程序（续）
? 制定招聘计划
? 确定招聘策略
? 招聘宣传与应聘者申
请，即征召
? 筛选
? 聘用与试用
? 招聘评估
怎样招聘 —— 招聘规划
招聘规划
? 1、识别工作空缺
■ 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？
■ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？
■ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？
面试求职时间 ≧ 1个月 中高级人才 ≧ 6个月
招聘规划
? 2、决定怎样填补工作空缺
是否真的需要招聘？
调整工作时间是否可以解决？
调整工作强度是否可以解决？
调整工作职位是否可以解决？
需要招聘什么样的？
应急 or 长期
可选择的应急雇佣方式
? (1) 个体承包商
雇主由此可以节省大约 4 0％的成本费用
? (2) 临时工
? (3) 雇员租赁
人力资源的外包
应急方式
优点：
? 1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固
定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数
目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减
少。
? 2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管
理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险
管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛
选和雇佣工人。
? 3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人
员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管
理费用，如工资和保险。
应急方式
缺点：
? 1、公司在开始工作分派时，应急雇员也
许需要大量的关于公司的工作程序和政
策的取向和培训，这就提出了关于该方
法的成本效用的问题
? 2、与核心雇员相比，应急工人也许会对
,主人组织, 表现出较低的忠诚度或承
诺
应急方式
适合使用应急人员的方式：
? ■ 需要某些很难找到的专门技术人员。
? ■ 公司试图在远离总部的地区补充新的
办公室职员。
? ■ 公司试图补充职位来实施项目，在这
些项目中，异常高的风险因素也许会损
害公司原有工人的报酬率。
可选择的长期雇佣方式
?内部招聘,来源包括当前雇员、当前雇员
的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、
降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，
但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。
?外部招聘,对某项职位来说，如果没有合
适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外
部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就
业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、
媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。
案例
在面临护士严重短缺情况下进行招聘？
肯塔基大学医院 (the University of
Kentucky Hospital)受到补充人员的约束，
面临着扩张和护士的严重短缺。在 1 9 9 0
年前 4个月它需要雇佣 2 0 0名护士，在一
个已经充满竞争的市场上如何能够招聘
到如此多的护士呢？
案例
解决办法：一个雇员举荐运动
医院组织了一个特别工作组来研究该问题
并提出一个解决方法。特别工作组开发了, 肯
塔基蓝色, （ Kentucky Blue） 雇员举荐运动，
这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员一些
奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费
用已付可去世界上任何岛屿度假的巨奖，巨奖
的赢得者将通过抽签来产生。
为了宣扬这项计划，医院创作了一种一大
群海豚在清澈的蓝色水中游泳的标识，这种视
觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的
集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面把皮
肤晒黑、享受着海岛风情的甜点和免费的午餐，
一面聆听着这项计划。
案例
该雇员举荐运动怎样提高竞争优势
拿该医院人力资源总监的话来说，这是
,我们曾做过的最有效的招聘运动。, 该医院
满足了它的人员需求，因而允许它更好地满足
其病人的需要。此外，这项运动也是十分划算
的，以前的招聘方案每雇佣一个人要花费 2 400
美元，而, 肯塔基蓝色, 每招聘一个人只花 8
3 7美元，总共节省了 67 000 多美元。因为此项
方案如此成功，所以医院决定来年再实行。
内部与外部招聘对比
内部招聘：
■ 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。
■ 内部招聘花费较少。
■ 内部招聘能更快地填补工作空缺。
■ 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因
此需要较少的取向和培训。
不利因素：
■ 一些被否决的候选人可能会产生怨恨
■ 角色转换困难很大
■ 近亲繁殖
内部与外部招聘对比
外部招聘：
?,新鲜血液, 有助于拓宽企业的视野
? 比培训专业人员要廉价和快速
? 在企业内没有业已形成的政治支持者
不利方面：
? 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人
的士气
? 可能未选到, 适应, 该职务或企业需要的
人
? 可能引来企业窥察者
? 新员工需要较长的, 调整期, 或熟悉时间
招聘规划
3、辨认目标总体
( 1 )具体说明对工作人员的要求；
( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特
定细分
招聘规划
? 4、通知目标总体
采取什么方式？
? 5、会见候选人
面试技巧
怎样做招聘规划
? 1、公司背景分析
业务、利润展望对组织结构的要求
结构变更对人员的要求
? 2、各部门人员空缺分析
? 3、空缺填补方式及考虑因素
? 4、对空缺填补者的要求
? 5、招聘方式的考虑
如何通知
如何面试
? 6、成本分析及评估措施
讨论案例
斯坦 ?惠特利曾经为决定是否接受电真空公司的职位
而有些心绪不宁 。 虽然他有一个工程学位, 对夏季工
作也有相当多的经验, 可他毕竟只有 23岁, 而且最初
的职位就是一个装配组的装配线主管 。 但他接受了这
个职位, 并且赢得了他手下那些年长的工人的信任和
尊敬 。 斯坦在四个月前接受了这个职位 。 到目前为止,
一切进展顺利 。 就在上一星期, 他的老板还因为他在
装配组内制定行为守则的做法表扬了他 。 因此, 直到
这个早晨的职员会议之前, 一切都很好 。
公司规定，员工必须在 12月 31日前用完年度休假，
否则作自动放弃论。斯坦知道这个规定，他也知道，
在过去几年中，许多员工都把假期合在一起使用，以
便休一个长假。因此，在过去的两个月中，当员工们
拿着休假卡要他签字，他同意了一些把假期放在 12月
使用的请求，甚至还口头答应了一些这样的请求。由
于他可以全权批准休假请求，他没有拿这些请求去请
示老板。
讨论案例
可以想象斯坦有多么惊讶，因为老板在早晨的职员会议上随
随便便地说，公司在 12月必须保证充足的生产能力，甚至还说，
“斯坦的责任是安排好生产线的运行”。斯坦茫茫然离开了会议，
甚至忘记了他曾经口头答应了一些在 12月休假的请求。他的生产
线有三分之一以上将会在 12月的不同时间里被闲置，而且，至少
有一个星期，差不多一半的生产线没有人。为了保持冷静，斯坦
先到人力资源部去了解，关于休假的规定究竟是怎么说的。人力
资源部经理陈迪娜说，不允许把当年的假期放在下一年使用是公
司长期坚持的制度。“可是为什么要有这个制度？”，斯坦问。
陈迪娜告诉他,管理层担心，如果允许员工休持续四个星期以上
的长假，可能对安排生产产生严重影响。类似于他所面临的圣诞
休假安排问题，不但去年有，前年也有。看起来，管理层答应给
员工的休假太多，但却让手下的人以及人力资源部门去收拾由此
产生的烂摊子。陈迪娜对今年将会如何显然很不乐观。陈迪娜的
话让斯坦觉得自己太没心计了。为什么老板从前不把这些问题告
诉他？为什么员工们在提出调整休假请求时对这一点避而不谈？
讨论案例
斯坦坐在写字台前, 想着他的难题 。
现在已经是十一月中旬 。 如果把问题向
老板汇报, 那将威胁到老板和手下员工
对自己的信任 。 但无论如何, 他总得采
取行动以摆脱困境 。
? 问题：
? 1,讨论斯坦的困境 。
2,你认为斯坦应该怎么办？
小案例：多萝西的第一次招聘
经历
? 国际制造公司的多萝西 ·布赖恩特在担任生产
部门的一个工作组长几年后，被提升到为招
聘负责人。
? 多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘
两名软件设计工程师。
? 经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝
西选择了一个在当地的一家发行量超过 100
万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。
? 为此，多萝西设计的一个招聘广告。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师
的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工
程师
最好是具有良好形象的近期毕业的大学生
抓住时机！充满信心！
请把简历寄到：
22314
弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司 1515信箱
D,A,布莱恩特 收
第三次作业尚未收到的
? 3,8,15,17,30,31,34,37,41、
42,43,45,47,55,57,58,59,60、
61,62,64
