人力资源开发与管理
洪颖
Whitelend@163.com
Http://whitelend.ik8.com
薪酬管理的要求
? 达到内部一致性
? 达到外部竞争性
? 承认雇员的贡献
薪酬体系的理论基础：公平理论
自己 与他人比较
我的报酬
我的付出
别人的报酬
别人的付出
= = 公平
我的报酬
我的付出
别人的报酬
别人的付出
别人的报酬
别人的付出
我的报酬
我的付出
<
>
= 不公平
= 不公平
行动
1、请求增加工资； 2、工作松懈；
3、试图让别人多干活； 4、与其他人比较；
5、跳槽
行动
1、工作努力； 2、请求减少工资；
3、增加别人的工资； 4、让别人也少干；
5、与其他人比较； 6、跳槽
报酬管理程序
职务分析
职务说明和职务要求细则
职务级别评定 报酬调查
报酬结构
个人工薪
报酬政策方针
个人表现考核
实施
传达
监测
达到内部一致性
一个公司的雇员必须相信，所有工人所
获得的报酬都体现了他们的, 价值, 。也就是
说，公司的薪金比率反映了每个员工的工作对
公司所做的总体贡献。
工作评估,由于某些工作要比其他工作更有机会为公司
做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。
要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一
项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般
要进行评估，这些判断涉及完成该工作所需的技能和
努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少
等。
工作评估的标准
? 一致性,工作评估应当在人员和时间上保持一致。
? 避免偏见性,评估过程中一定不能带有个人利益，
不能含有政治考虑及个人偏见。
? 可更正性,公司应提供修正不准确或过时评价的机
制。
? 代表性,所有受该过程影响的员工应有其具有代表性
的关心的事物。
? 信息的准确性,工作评估分数必须以准确的信息为
基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分
内行。
工作排序法
? 对工作的重要程度进行排序，并安排相
应工资。
序列等级 年工资水平（美元）
诊所经理 28000
护士长 27500
档案管理员 19000
护士 17500
厨师 16000
助理护士 13500
女仆 10500
工作分类法
? 将工作分成几个等级，每个等级对应相
应的工资。
第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往
第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往
第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公
众交往
第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众
交往
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
因素比较法
? 参考四个因素进行比较，对工作进行分
析后汇总。
小时工资率 技能 努力 责任 工作条件
0.50 A
1.00 A B
1.50 B
2.00 A X
2.50 B C
3.00 X
3.50 X C X
4.00 C
4.50 B
5.00 C A
计点法的一般流程
选择薪
酬因素 工作评价
确定薪酬
因素的内容
和等级
确定薪
酬等级 确定点值 结束
点数法
补偿因素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
技
能
教育 14 28 42 56 70
经验 22 44 66 88 110
知识 14 28 42 56 70
努
力
体力要求 10 20 30 40 50
心理要求 5 10 15 20 25
责
任
设备 /程序 5 10 15 20 25
材料 /产品 5 10 15 20 25
他人安全 5 10 15 20 25
他人工作 5 10 15 20 25
条
件
工作条件 10 20 30 40 50
危险 5 10 15 20 25
工作导向和技能导向
? 技能导向：根据员工掌握的技能来确定
薪酬。 A.以知识为基础； B.以多重技能
为基础。
? 问题,为什么博士要比硕士的工资水平高？
? 答案,A.课讲的要好？ B.工作范围要大？
C.可以承担更高要求的教学工作？
技能导向的优点
? 在员工调配方面有很大的灵活性
? 可以保持一支比较精干的员工队伍，最
大限度的避免人浮于事
? 可以提高生产率、产品质量、提高出勤
率、增加员工满意度、增加营业额。
工作导向和技能导向
工作导向 技能导向
薪酬结构 以承担的工作为基础 以员工掌握的技能为基础
工作价值决定 以整个工作价值为依据 以技能块的价值为依据
管理者的重点 工作对应工资，员工与工作匹配 员工对应工资，员工与技能相连
员工的重点 追求晋升以获得高报酬 追求更多技能以获高报酬
必要的步骤 评估工作内容 评估技能
绩效评估 业绩考核评定 能力测试
薪酬增长 以年资、业绩考核结果和实际产出为依据 以技能测试中表现出来的技能提高为依据
工作变动效果 工资随着工作变动 工资保持不变
培训的作用 是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和增加报酬需要
员工晋升 需要工作空缺 只要通过能力测试
优点 薪酬以完成工作价值为基础 调配弹性，减少员工数量
局限性 缺乏弹性 需要成本控制
达到外部竞争性
当雇员们与其他公司从事类似工作
的员工的报酬相比较觉得公平时，公司
就达到了外部竞争性。要具有外部竞争
性，公司首先必须了解其他公司付给雇
员的报酬，然后决定它们想要具有何种
程度的外部竞争性，再制定与这一决定
相一致的薪金比率。
薪酬水平的决定
? 收集薪金调查信息
? 建立薪金政策
? 建立薪金比率
薪金调查
? 确定要收集什么信息
? 选择水准基点的工作
? 选择被调查的公司
确立工薪结构的过程
报酬调查
（企业外部）
职务级别评定
（企业内部）
制作点阵图 设立工薪等级和间隔
确立每项
职务的工薪
市场线的确定
工
资
水
平
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 第六级
工资的等级和间距
? 工资的等级：一般在 12-17个级别。
? 工资范围的间距,第六级
第五级
第四级
第三级
第二级
第一级
?价值越大的职位，任职
者工作的变差就越大。
?级别高的工作岗位向上
继续晋升的可能性就越小。
工资间距
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
工
资
水
平
企业的薪酬策略目标
? 吸引和保持组织需要的优秀员工；
? 鼓励员工积极提高工作所需的技能和能
力
? 激励员工高效率的工作
? 创造组织所希望的文化氛围
美国惠普公司的薪酬政策目标
? 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功
的富有创造力和热情的员工；
? 按照行业领导者的水平来支付
? 反映有依据的单位、部门和公司的相对
贡献
? 公开容易理解
? 保证公平对待
? 不断创新、提高竞争力和公平感
企业薪酬的制定
? 实际情况：参照其他对手的做法来制定
工作报酬计划。
? 应然做法：
– 能够吸引和保持所需要员工所必须支付的报
酬水平
– 组织有能力支付的报酬水平
– 实现组织的战略目标所要求的报酬水平
报酬战略与发展阶段的关系
组织特征 企业发展阶段初创阶段 阶段增长 成熟阶段 衰退阶段
人力资源
管理重点
创新、吸引关键
人才、刺激创业
招聘、培
训
保持、一致性、
奖励管理技巧
减员管理、强
调成本控制
经营战略 以投资促发展 以投资促发展 保持利润与保护市场 收获利润并开展新领域投资
风险水平 高 中 低 中 -高
薪酬策略 个人激励 个人 -集体激励 个人 -集体激励 奖励成本控制
短期激励 股票奖励 现金奖励 利润分享、现金奖励 不可能
长期激励 股票奖励 股票期权 股票购买 不可能
基本工资
/福利 低于市场水平
低于市场
水平
大于 /等于市
场水平
低于 /等于市场
水平
案例
里奇伟医院是一个有 2 9 6个住院床位的内科和外科
医疗中心。有 8 0 6名支付全职工资的雇员。
里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一
致性。用得分 -因素法，里奇伟医院的工作在评估打分
的基础上被分成 2 5个薪金级别。每一个薪金级别在原
来的基础上还有上下 2 5 %的浮动。没有经验的或经验
很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。
随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支
付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们
似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么
正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数
字后，人力资源经理玛丽注意到，在医院的理疗师中
存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调
查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。
案例
理疗师在薪金等级中属于第 8级。里奇伟医院对这一
级别的付薪范围是 17 500 美元 ~ 2 25 0 0美元。玛丽
做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，
兰利医院支付给它的理疗师的薪水为 21 000美元 ~27
000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部
竞争力。
针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何
应付。出席会议的有副总裁保罗和他的助手比尔。比
尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第 1 0级，
以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相
当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动
将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会
导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别 8中的雇
员们。
? 1,你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支
付级别 1 0会导致士气问题的说法？
? 2,你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。
洪颖
Whitelend@163.com
Http://whitelend.ik8.com
薪酬管理的要求
? 达到内部一致性
? 达到外部竞争性
? 承认雇员的贡献
薪酬体系的理论基础：公平理论
自己 与他人比较
我的报酬
我的付出
别人的报酬
别人的付出
= = 公平
我的报酬
我的付出
别人的报酬
别人的付出
别人的报酬
别人的付出
我的报酬
我的付出
<
>
= 不公平
= 不公平
行动
1、请求增加工资； 2、工作松懈；
3、试图让别人多干活； 4、与其他人比较；
5、跳槽
行动
1、工作努力； 2、请求减少工资；
3、增加别人的工资； 4、让别人也少干；
5、与其他人比较； 6、跳槽
报酬管理程序
职务分析
职务说明和职务要求细则
职务级别评定 报酬调查
报酬结构
个人工薪
报酬政策方针
个人表现考核
实施
传达
监测
达到内部一致性
一个公司的雇员必须相信，所有工人所
获得的报酬都体现了他们的, 价值, 。也就是
说，公司的薪金比率反映了每个员工的工作对
公司所做的总体贡献。
工作评估,由于某些工作要比其他工作更有机会为公司
做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。
要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一
项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般
要进行评估，这些判断涉及完成该工作所需的技能和
努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少
等。
工作评估的标准
? 一致性,工作评估应当在人员和时间上保持一致。
? 避免偏见性,评估过程中一定不能带有个人利益，
不能含有政治考虑及个人偏见。
? 可更正性,公司应提供修正不准确或过时评价的机
制。
? 代表性,所有受该过程影响的员工应有其具有代表性
的关心的事物。
? 信息的准确性,工作评估分数必须以准确的信息为
基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分
内行。
工作排序法
? 对工作的重要程度进行排序，并安排相
应工资。
序列等级 年工资水平（美元）
诊所经理 28000
护士长 27500
档案管理员 19000
护士 17500
厨师 16000
助理护士 13500
女仆 10500
工作分类法
? 将工作分成几个等级，每个等级对应相
应的工资。
第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往
第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往
第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公
众交往
第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众
交往
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
因素比较法
? 参考四个因素进行比较，对工作进行分
析后汇总。
小时工资率 技能 努力 责任 工作条件
0.50 A
1.00 A B
1.50 B
2.00 A X
2.50 B C
3.00 X
3.50 X C X
4.00 C
4.50 B
5.00 C A
计点法的一般流程
选择薪
酬因素 工作评价
确定薪酬
因素的内容
和等级
确定薪
酬等级 确定点值 结束
点数法
补偿因素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
技
能
教育 14 28 42 56 70
经验 22 44 66 88 110
知识 14 28 42 56 70
努
力
体力要求 10 20 30 40 50
心理要求 5 10 15 20 25
责
任
设备 /程序 5 10 15 20 25
材料 /产品 5 10 15 20 25
他人安全 5 10 15 20 25
他人工作 5 10 15 20 25
条
件
工作条件 10 20 30 40 50
危险 5 10 15 20 25
工作导向和技能导向
? 技能导向：根据员工掌握的技能来确定
薪酬。 A.以知识为基础； B.以多重技能
为基础。
? 问题,为什么博士要比硕士的工资水平高？
? 答案,A.课讲的要好？ B.工作范围要大？
C.可以承担更高要求的教学工作？
技能导向的优点
? 在员工调配方面有很大的灵活性
? 可以保持一支比较精干的员工队伍，最
大限度的避免人浮于事
? 可以提高生产率、产品质量、提高出勤
率、增加员工满意度、增加营业额。
工作导向和技能导向
工作导向 技能导向
薪酬结构 以承担的工作为基础 以员工掌握的技能为基础
工作价值决定 以整个工作价值为依据 以技能块的价值为依据
管理者的重点 工作对应工资，员工与工作匹配 员工对应工资，员工与技能相连
员工的重点 追求晋升以获得高报酬 追求更多技能以获高报酬
必要的步骤 评估工作内容 评估技能
绩效评估 业绩考核评定 能力测试
薪酬增长 以年资、业绩考核结果和实际产出为依据 以技能测试中表现出来的技能提高为依据
工作变动效果 工资随着工作变动 工资保持不变
培训的作用 是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和增加报酬需要
员工晋升 需要工作空缺 只要通过能力测试
优点 薪酬以完成工作价值为基础 调配弹性，减少员工数量
局限性 缺乏弹性 需要成本控制
达到外部竞争性
当雇员们与其他公司从事类似工作
的员工的报酬相比较觉得公平时，公司
就达到了外部竞争性。要具有外部竞争
性，公司首先必须了解其他公司付给雇
员的报酬，然后决定它们想要具有何种
程度的外部竞争性，再制定与这一决定
相一致的薪金比率。
薪酬水平的决定
? 收集薪金调查信息
? 建立薪金政策
? 建立薪金比率
薪金调查
? 确定要收集什么信息
? 选择水准基点的工作
? 选择被调查的公司
确立工薪结构的过程
报酬调查
（企业外部）
职务级别评定
（企业内部）
制作点阵图 设立工薪等级和间隔
确立每项
职务的工薪
市场线的确定
工
资
水
平
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 第六级
工资的等级和间距
? 工资的等级：一般在 12-17个级别。
? 工资范围的间距,第六级
第五级
第四级
第三级
第二级
第一级
?价值越大的职位，任职
者工作的变差就越大。
?级别高的工作岗位向上
继续晋升的可能性就越小。
工资间距
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
工
资
水
平
企业的薪酬策略目标
? 吸引和保持组织需要的优秀员工；
? 鼓励员工积极提高工作所需的技能和能
力
? 激励员工高效率的工作
? 创造组织所希望的文化氛围
美国惠普公司的薪酬政策目标
? 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功
的富有创造力和热情的员工；
? 按照行业领导者的水平来支付
? 反映有依据的单位、部门和公司的相对
贡献
? 公开容易理解
? 保证公平对待
? 不断创新、提高竞争力和公平感
企业薪酬的制定
? 实际情况：参照其他对手的做法来制定
工作报酬计划。
? 应然做法：
– 能够吸引和保持所需要员工所必须支付的报
酬水平
– 组织有能力支付的报酬水平
– 实现组织的战略目标所要求的报酬水平
报酬战略与发展阶段的关系
组织特征 企业发展阶段初创阶段 阶段增长 成熟阶段 衰退阶段
人力资源
管理重点
创新、吸引关键
人才、刺激创业
招聘、培
训
保持、一致性、
奖励管理技巧
减员管理、强
调成本控制
经营战略 以投资促发展 以投资促发展 保持利润与保护市场 收获利润并开展新领域投资
风险水平 高 中 低 中 -高
薪酬策略 个人激励 个人 -集体激励 个人 -集体激励 奖励成本控制
短期激励 股票奖励 现金奖励 利润分享、现金奖励 不可能
长期激励 股票奖励 股票期权 股票购买 不可能
基本工资
/福利 低于市场水平
低于市场
水平
大于 /等于市
场水平
低于 /等于市场
水平
案例
里奇伟医院是一个有 2 9 6个住院床位的内科和外科
医疗中心。有 8 0 6名支付全职工资的雇员。
里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一
致性。用得分 -因素法，里奇伟医院的工作在评估打分
的基础上被分成 2 5个薪金级别。每一个薪金级别在原
来的基础上还有上下 2 5 %的浮动。没有经验的或经验
很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。
随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支
付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们
似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么
正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数
字后，人力资源经理玛丽注意到，在医院的理疗师中
存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调
查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。
案例
理疗师在薪金等级中属于第 8级。里奇伟医院对这一
级别的付薪范围是 17 500 美元 ~ 2 25 0 0美元。玛丽
做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，
兰利医院支付给它的理疗师的薪水为 21 000美元 ~27
000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部
竞争力。
针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何
应付。出席会议的有副总裁保罗和他的助手比尔。比
尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第 1 0级，
以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相
当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动
将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会
导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别 8中的雇
员们。
? 1,你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支
付级别 1 0会导致士气问题的说法？
? 2,你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。
