面试理论
洪颖
Whitelend@163.com
面试
? 面试的历史
? 孔子：“吾以言取人，失之宰予；以貌
取人，失之子羽”
?,听其言而观其行”
面试的作用
? 1、有效的避免高分低能或冒名顶替者
? 2、可以弥补笔试的失误
? 3、可以考查人 仪表、风度、自然素质、
口头表达能力、反应能力等笔试中难以
测评的内容
? 4、可以测评个体的任何素质，具有很强
的灵活性
面试成绩评定表
考号 姓名 性别 年龄
应聘单位 所属部门
应试项目 好 分数 中 分数 差 分数
仪表 端庄整洁 5 一般 3 不整洁 0
表达能力 明畅 20 基本达意 15 含糊不清 0
态度 诚恳 10 一般 5 随便 0
进取心 强烈 15 一般 10 欠缺 0
实际经验 丰富 15 一定经验 10 肤浅 0
情感 稳重 10 一般 5 轻浮 0
反应 敏捷 15 一般 10 迟钝 0
评定总分 评定等级
备注与评语
评分人,评分日期 年 月 日
面试问话提纲
面试项目 评价要点 提问问题
仪表与风
度
体格外貌、穿着举止、
礼节风度、精神状态
工作动机
与愿望
过去和现在对工作的态
度，更换工作与求职原
因，对未来的追求与抱
负，本公司所提供的岗
位或工作条件能否满足
其工作要求和期望
请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、
工作性质、工作满意程度等
你为何希望来本公司工作
你在工作中追求什么？个人有何打算
你想怎样实现你的理想和报复
工作经验 从事所聘职位的工作经
验丰富程度，职位的升
迁状况和变化情况，从
其所述工作经历中判断
其工作责任心、组织领
导力、创新意识
你大学毕业后的第一个职业是什么？
在这家企业里，你担任什么职务
你在这家企业作出了哪些你自己认为
是最值得骄傲的成就
在你主管的部门中，遇到过什么困难？
你是怎样处理和应付的
请你谈谈职务的升迁和工资变化情况
面试问话提纲
经营意
识
判断应聘者是否具有商品
概念、效率观念、竞争意
识以及是否具备基本的商
品知识
通过经营小案例来判断其是否有这方
面的观念和意识
知识水
平、专
业特长
应聘者是否具有应聘赶为
所需要的专业知识和专业
技能
你大学学的什么专业或接受过哪些特
殊培训
在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课
程学的最好？
询问专业术语和有关专业领域的问题
询问一些专业领域的案例，要求其分
析判断
思维力、
分析力、
语言表
达力
对主试所提问题是否能够
通过分析判断，抓住事物
本质，并且说理透彻，分
析全面，条理清晰；能否
顺畅的将自己的思想、观
点、意见用语言表达出来
你认为成功和失败有什么不同？
你认为富和贫、美和丑有什么区别？
如果让你筹建一个部门，你将如何入
手
提一些小案例，要求其分析判断
面试的技巧 1
? 自然、亲切、渐进、聊天式的导入
案例一：
? 请坐，不要紧张！
? 对方坐定后，考官接着说：“好啦，让我们面试开始
吧，我要问的第一个问题是 ……”
案例二：
? 考官一边给考生指引作为，一边说：“请坐，你是怎
么来的？家远么？”
? 待考生回答完毕，又问：“到这里工作有什么困难
么？”
? 考生表示没有，考官又接着说：“那好，你能谈
谈 ……”
面试的技巧 2
? 控制谈话 —— 转换、收缩、扩展
? 转换：追踪有价值的信息，即兴出问题。
? 收缩：当被试滔滔不绝而且离题万里时，采
取方式结束
? 扩展：当被试对某问题只是回答一部分时，
可以追问一句：“还有么？”等等
面试的技巧 3
? 发挥目光、点头的作用
? 善于把握与调节被试者的情绪
? 注意从言辞、音色、音质、音量、音调
等方面区别被试者的内在素质水平
面试中常见的偏差
? 闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓
? 联想效应的偏见：被试某一方面突出
? 主试的主动诱导行为；
? 评分标准的不统一
? 忽视被试者的非言语行为
? 被试者的出场次序
? 主试者缺乏良好的语言表达能力
人事经理应该做什么？
选择面试考官、对考官进行培训
给每个考官提供一份好的职位说明书
告诉每个考官注意观察、听、说什么。
提供评判表的形式使各个考官的评判方
式趋于一致
对整个面试提出统一的原则性要求
面试测评表
实施时间,考生姓名 考官姓名
[评定 ], A优秀 B良好 C普通 D差 E较差
评定项目 着眼点 评定
协调性
合作意识怎么样
见解、想法不固执么？
自我本位感不强么？
[A] [B] [C] [D] [E]
积极性
有进取心么？
能积极陈述自己的见解么？
有朝气、活力么？
[A] [B] [C] [D] [E]
坚实性
诚实、责任感很强么？
没有轻率的地方，能信赖么？
有忍耐力、坚强么？
[A] [B] [C] [D] [E]
表现力
能简洁、明白的表达么？
对于提问的回答的正确性高么？
讲话逻辑通顺么？
[A] [B] [C] [D] [E]
态度
回答问题认真么？
表情和动作自然么？
沉着么？
[A] [B] [C] [D] [E]
判定 [与判定相关事项的备注 ] [A] [B] [C] [D] [E]
[3位考官的综合判定 ]
评价中心技术
? 德国军官树旗杆的测评
? 情景模拟的用途
? 唐朝如何考军官
评价中心的例子
? 12个被试者和 6个主试人；
? 主试人事先已经接受过专门的培训，被试者也
知道测评的程序；
? 12个被试者分为 2组，一组开展问题讨论的同
时，另外一组被试者则单独进行个案分析，并
准备书面分析报告；
? 每个被试者与一个有问题的职员面谈，提出一
个可行方案；
? 每个被试者处理一大堆案头文件；
? 主试人根据观察书写总结报告，进行评分。
评价中心概念
? 在评价中心里有多种不同的评价方法互
相结合在一起，包括测验、情境模拟、
面试等；
? 评价中心是一个程序而不是一种具体方
法；
? 评价中心是一组标准化的测评活动，不
是一个单位、也不是一个地方，所有的
活动都围绕着被测评者的素质为中心。
评价中心的主要形式
复杂程度 评价中心形式 实际运用频率
更复杂
管理游戏 25%
公文处理 81%
角色扮演 没有调查
有角色小组讨论 44%
无角色小组讨论 59%
演讲 46%
案例分析 73%
事实判断 38%
更简单 面谈 47%
公文处理
? 被试者假定为接替或顶替 某个管理人员
的工作，在其办公室的桌上堆积着很多
待处理的文件，包括信函、电话记录、
电报、报告和备忘录等，要求在 2-3个小
时内完成（美国电话电报公司要求 3小时
内处理 25件公文），处理完后，要求被
试者填写行为理由的问卷，由主试观察
人进行评价
公文处理
评价标准：
? 文件的处理是否有轻重缓急之分；
? 请示上级情况
? 授权下属情况
? 文件完成情况
公文处理
待处理公文的分类：
? 已经有正确结论的，并已经处理完毕归
档的材料。判断被试处理的有效性。
? 处理条件已具备，要求被试者在综合分
析基础上进行决策。
? 尚缺少某些条件和信息，看被试者能否
提出问题和获得进一步的信息。
小组讨论
? 由被试者组成小组对某一问题进行讨论，
主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评
价被试的素质
? 主试人还可以每隔一定时间，给讨论小
组一些有关议题中的变化信息，迫使其
不断改变方案并引起小组争议，增加情
景压力
小组讨论
评分标准：
? 发言次数多少
? 是否善于提出新的见解和方案
? 是否敢于发表不同意见
? 支持或肯定别人的意见
? 坚持自己的正确意见
? 是否善于消除紧张气愤
? 创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，
? 语言表达能力、发言主动性、反映灵敏性等
无领导小组讨论
? 测评管理者集体领导能力有效
? 测评分析问题、解决问题、决策等具体
素质
? 组与组之间人员素质不同、气氛不同，
难以比较
? 与实际情况不符
有角色小组讨论
? 与实际较接近，但时间花费长
? 应该给每个被试者一次做领导的机会，
否则遏止其他人潜力的发挥
? 讨论是否成功同主题关系极度密切
洪颖
Whitelend@163.com
面试
? 面试的历史
? 孔子：“吾以言取人，失之宰予；以貌
取人，失之子羽”
?,听其言而观其行”
面试的作用
? 1、有效的避免高分低能或冒名顶替者
? 2、可以弥补笔试的失误
? 3、可以考查人 仪表、风度、自然素质、
口头表达能力、反应能力等笔试中难以
测评的内容
? 4、可以测评个体的任何素质，具有很强
的灵活性
面试成绩评定表
考号 姓名 性别 年龄
应聘单位 所属部门
应试项目 好 分数 中 分数 差 分数
仪表 端庄整洁 5 一般 3 不整洁 0
表达能力 明畅 20 基本达意 15 含糊不清 0
态度 诚恳 10 一般 5 随便 0
进取心 强烈 15 一般 10 欠缺 0
实际经验 丰富 15 一定经验 10 肤浅 0
情感 稳重 10 一般 5 轻浮 0
反应 敏捷 15 一般 10 迟钝 0
评定总分 评定等级
备注与评语
评分人,评分日期 年 月 日
面试问话提纲
面试项目 评价要点 提问问题
仪表与风
度
体格外貌、穿着举止、
礼节风度、精神状态
工作动机
与愿望
过去和现在对工作的态
度，更换工作与求职原
因，对未来的追求与抱
负，本公司所提供的岗
位或工作条件能否满足
其工作要求和期望
请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、
工作性质、工作满意程度等
你为何希望来本公司工作
你在工作中追求什么？个人有何打算
你想怎样实现你的理想和报复
工作经验 从事所聘职位的工作经
验丰富程度，职位的升
迁状况和变化情况，从
其所述工作经历中判断
其工作责任心、组织领
导力、创新意识
你大学毕业后的第一个职业是什么？
在这家企业里，你担任什么职务
你在这家企业作出了哪些你自己认为
是最值得骄傲的成就
在你主管的部门中，遇到过什么困难？
你是怎样处理和应付的
请你谈谈职务的升迁和工资变化情况
面试问话提纲
经营意
识
判断应聘者是否具有商品
概念、效率观念、竞争意
识以及是否具备基本的商
品知识
通过经营小案例来判断其是否有这方
面的观念和意识
知识水
平、专
业特长
应聘者是否具有应聘赶为
所需要的专业知识和专业
技能
你大学学的什么专业或接受过哪些特
殊培训
在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课
程学的最好？
询问专业术语和有关专业领域的问题
询问一些专业领域的案例，要求其分
析判断
思维力、
分析力、
语言表
达力
对主试所提问题是否能够
通过分析判断，抓住事物
本质，并且说理透彻，分
析全面，条理清晰；能否
顺畅的将自己的思想、观
点、意见用语言表达出来
你认为成功和失败有什么不同？
你认为富和贫、美和丑有什么区别？
如果让你筹建一个部门，你将如何入
手
提一些小案例，要求其分析判断
面试的技巧 1
? 自然、亲切、渐进、聊天式的导入
案例一：
? 请坐，不要紧张！
? 对方坐定后，考官接着说：“好啦，让我们面试开始
吧，我要问的第一个问题是 ……”
案例二：
? 考官一边给考生指引作为，一边说：“请坐，你是怎
么来的？家远么？”
? 待考生回答完毕，又问：“到这里工作有什么困难
么？”
? 考生表示没有，考官又接着说：“那好，你能谈
谈 ……”
面试的技巧 2
? 控制谈话 —— 转换、收缩、扩展
? 转换：追踪有价值的信息，即兴出问题。
? 收缩：当被试滔滔不绝而且离题万里时，采
取方式结束
? 扩展：当被试对某问题只是回答一部分时，
可以追问一句：“还有么？”等等
面试的技巧 3
? 发挥目光、点头的作用
? 善于把握与调节被试者的情绪
? 注意从言辞、音色、音质、音量、音调
等方面区别被试者的内在素质水平
面试中常见的偏差
? 闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓
? 联想效应的偏见：被试某一方面突出
? 主试的主动诱导行为；
? 评分标准的不统一
? 忽视被试者的非言语行为
? 被试者的出场次序
? 主试者缺乏良好的语言表达能力
人事经理应该做什么？
选择面试考官、对考官进行培训
给每个考官提供一份好的职位说明书
告诉每个考官注意观察、听、说什么。
提供评判表的形式使各个考官的评判方
式趋于一致
对整个面试提出统一的原则性要求
面试测评表
实施时间,考生姓名 考官姓名
[评定 ], A优秀 B良好 C普通 D差 E较差
评定项目 着眼点 评定
协调性
合作意识怎么样
见解、想法不固执么？
自我本位感不强么？
[A] [B] [C] [D] [E]
积极性
有进取心么？
能积极陈述自己的见解么？
有朝气、活力么？
[A] [B] [C] [D] [E]
坚实性
诚实、责任感很强么？
没有轻率的地方，能信赖么？
有忍耐力、坚强么？
[A] [B] [C] [D] [E]
表现力
能简洁、明白的表达么？
对于提问的回答的正确性高么？
讲话逻辑通顺么？
[A] [B] [C] [D] [E]
态度
回答问题认真么？
表情和动作自然么？
沉着么？
[A] [B] [C] [D] [E]
判定 [与判定相关事项的备注 ] [A] [B] [C] [D] [E]
[3位考官的综合判定 ]
评价中心技术
? 德国军官树旗杆的测评
? 情景模拟的用途
? 唐朝如何考军官
评价中心的例子
? 12个被试者和 6个主试人；
? 主试人事先已经接受过专门的培训，被试者也
知道测评的程序；
? 12个被试者分为 2组，一组开展问题讨论的同
时，另外一组被试者则单独进行个案分析，并
准备书面分析报告；
? 每个被试者与一个有问题的职员面谈，提出一
个可行方案；
? 每个被试者处理一大堆案头文件；
? 主试人根据观察书写总结报告，进行评分。
评价中心概念
? 在评价中心里有多种不同的评价方法互
相结合在一起，包括测验、情境模拟、
面试等；
? 评价中心是一个程序而不是一种具体方
法；
? 评价中心是一组标准化的测评活动，不
是一个单位、也不是一个地方，所有的
活动都围绕着被测评者的素质为中心。
评价中心的主要形式
复杂程度 评价中心形式 实际运用频率
更复杂
管理游戏 25%
公文处理 81%
角色扮演 没有调查
有角色小组讨论 44%
无角色小组讨论 59%
演讲 46%
案例分析 73%
事实判断 38%
更简单 面谈 47%
公文处理
? 被试者假定为接替或顶替 某个管理人员
的工作，在其办公室的桌上堆积着很多
待处理的文件，包括信函、电话记录、
电报、报告和备忘录等，要求在 2-3个小
时内完成（美国电话电报公司要求 3小时
内处理 25件公文），处理完后，要求被
试者填写行为理由的问卷，由主试观察
人进行评价
公文处理
评价标准：
? 文件的处理是否有轻重缓急之分；
? 请示上级情况
? 授权下属情况
? 文件完成情况
公文处理
待处理公文的分类：
? 已经有正确结论的，并已经处理完毕归
档的材料。判断被试处理的有效性。
? 处理条件已具备，要求被试者在综合分
析基础上进行决策。
? 尚缺少某些条件和信息，看被试者能否
提出问题和获得进一步的信息。
小组讨论
? 由被试者组成小组对某一问题进行讨论，
主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评
价被试的素质
? 主试人还可以每隔一定时间，给讨论小
组一些有关议题中的变化信息，迫使其
不断改变方案并引起小组争议，增加情
景压力
小组讨论
评分标准：
? 发言次数多少
? 是否善于提出新的见解和方案
? 是否敢于发表不同意见
? 支持或肯定别人的意见
? 坚持自己的正确意见
? 是否善于消除紧张气愤
? 创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，
? 语言表达能力、发言主动性、反映灵敏性等
无领导小组讨论
? 测评管理者集体领导能力有效
? 测评分析问题、解决问题、决策等具体
素质
? 组与组之间人员素质不同、气氛不同，
难以比较
? 与实际情况不符
有角色小组讨论
? 与实际较接近，但时间花费长
? 应该给每个被试者一次做领导的机会，
否则遏止其他人潜力的发挥
? 讨论是否成功同主题关系极度密切
