第七章 控制职能
第七章 控制职能
第一节 控制的概念
第二节 控制的过程
第三节 控制的类型
第四节 有效控制系统的基本原则
第五节 有效控制系统的特性
2010-4-22 3
第六节 控制技术和方法
【 案例应用 】 西湖公司的管理控制
【 录像案例 】 信息高速公路
2010-4-22 4
今天的企业再也不能像过去
那样通过层级系统预算和其他
传统的控制方法将企业团结在
一起 …… 将企业凝聚在一起的
将是意识形态。
—— 柯林斯 ?鲍罗斯
2010-4-22 5
经过长达 15年的精心准备，耗资超过
15亿美元的哈勃（ Hubble）太空望远镜最
后在 1990年 4月发射升空。但是，美国国
家航天管理局（ NASA）仍然发现望远镜的
主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5英寸的
主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期的
【 开篇案例 】
哈勃望远镜的研制
2010-4-22 6
那样清晰地聚焦，结果造成一半以上
的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点
更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商是 Perkings-Elmer公司，
使用了一个有缺陷的光学模板来生产
如此精密的镜片。
2010-4-22 7
具体原因是，在镜片生产过程中，
进行检验的一种无反射校正装臵没有
设臵好。校正装臵上的 1.3毫米的误
差导致镜片研磨、抛光成了错误的形
状。但是没有人发现这个错误。
2010-4-22 8
具有讽刺意义的是，与许多
NASA项目所不同的是，这次并没有时
间上的压力，而是有足够充足的时间
来发现望远镜上的错误。实际上，镜
片的粗磨在 1978年就开始了，直到
1981年才抛光完毕，此后，由于, 挑
战者号, 航天飞机的失事，完工后的
望远镜又在地上待了 2年。
2010-4-22 9
美国国家航天管理局 (NASA)中负
责哈勃项目的官员，对望远镜制造过
程中的细节根本就不关心。事后航天
管理局中一个由 6人组成的调查委员
会的负责人说：, 至少有 3次有明显
的证据说明问题的存在，但这 3次机
会都失去了。,
2010-4-22 10
【 讨论题 】
1.什么是控制？说明控制在管理中的
作用。
2.如何设计良好的控制系统？
哈勃望远镜的例子说明了什么？
一件事情，无论计划做得多么完善，
如果没有令人满意的控制系统，在实
施过程中仍然会出问题。因此，对于
有效的管理，必须考虑到设计良好的
控制系统所带来的好处。
第一节 控制的概念
法约尔：, 在一个企业中，控制
就是核实所发生的每一件事是否符合
所规定的计划、所发布的指示以及所
确定的原则，其目的就是要指出计划
实施过程中的缺点和错误，以便加以
纠正和防止重犯。控制对每件事、每
个人、每个行动、每个组织的成效都
起作用。,
一、控制的作用
控制在管理中的作用有两方面：
1,检验作用, 它检验各项工作是否
按预定计划进行，同时也检验计
划的正确性和合理性；
2,调节作用, 在计划的执行过程中，
对原计划进行修改，并调整整个
管理过程。
二、控制的目的
在现代的管理活动中，控制工作要
达到 2个方面的目的：
1、解决, 急症问题, ;
2、解决, 慢性病症,,
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说：
? 控制是指监视各项活动以保证它们按计
划进行并纠正各种重要偏差的过程。
? 控制是依据计划检查衡量计划的执行情
况，并根据偏差，或调整行动以保证使按
计划进行；或调整计划使活动与计划相吻
合。
三、控制与计划
计划是控制的前提，控制则是完
成计划的保证，如果没有控制系统，
没有实际与计划的比较，就不知道计
划是否完成，计划也就毫无意义。因
此计划和控制是密不可分的。
四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行
为和业绩的决定时，就构成了组织
结构的第二层基础,组织控制 。 控
制的一个主要来源是文化。
2010-4-22 18
组织控制的目的是给管理者提供
一个能够激励下属朝着实现组织目标
方向努力的手段，并给管理者提供有
关组织及其成员如何适当完成任务的
具体反馈。
四、控制和组织
四、控制和组织
从组织控制的角度来说：控制是管理
者监督和规范组织及其成员各项活动以保
证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，
使他们有效地从事实现组织目标所需的行
动的过程。管理的控制职能，是对组织的
计划、组织、领导等管理活动及其效果进
行衡量和校正，以确保组织的目标以及为
此而拟订的计划得以实现。
第二节 控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个
阶段：
? 确定控制标准；
? 衡量实际成效；
? 鉴别并分析偏差；
? 采取纠正措施。
步骤 1
实际结果与标准
比较
衡量实
际工作
计划目标
任务
建立工作
标准
分析偏差原因
修改标准
工作继续
进行
采取纠正措施
有偏差
偏差可否接
受
标准可否接
受
是
否
是
是
否
否
步骤 2
步骤 3
步骤 4
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或规
范而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效
实施的关键。对照标准管理人员可以
判断绩效和成果，标准是控制的基础，
离开标准实施控制只能流于形式，对
工作绩效和成果的评估会变得毫无意
义。
控制标准有定量和定性两大类之
分。
控制标准主要是对效率、质量、
对顾客响应和创新等具有竞争优势因
素作为评估目标来制定的。
定量的控制标准,① 实物量标准，
如企业中的产品产量、工时定额等；
② 货币标准,如产品成本、销售收
入、应交税金、利润等； ③ 时间标
准,如生产线的节拍、生产周期、交
货期、维修间隔等； ④ 综合标准,
如劳动生产率、废品率、市场占有率、
投资回收率等。
典型的标准是财务业绩四种标准：
利润率（投资收益率、销售毛利率） ；
现金比率（流动比率、速动比率）；
杠杆比率（资产负债率、长期偿还比
率）；
周转率（存货周转率、平均收帐率）。
比较理想的控制标准是可考核的
标准。
通常, 所制定的控制标准应满足
以下几个方面的要求：
① 要使标准便于对各部门甚至每个
人的工作进行衡量, 当出现偏差时,
能找到相应的责任单位或责任人 。
2010-4-22 27
② 建立的具体标准都应该有利于组
织整体目标的实际；
③ 标准应与未来发展相结合，应有
利于组织的长期兴旺发达；
④ 标准要根据工作而定, 不能根据
完成工作的人来制定；
2010-4-22 28
⑤ 标准应是经过努力可以达到的,
⑥ 标准应具有一定的弹性, 当环境
发生变化时有一定的适应性, 特殊
情况能够做到例外处理 。
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工
作成绩与控制标准进行比较，并做出
客观的评价，从中发现二者的偏差，
为进一步采取有效的控制措施提供全
面准确的信息。
2010-4-22 30
管理者首先要收集必要的信息，然后开
始比较衡量。
这时应该考虑的是 衡量什么 与 如何衡量
这两个问题。
1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。
2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的
信息进行衡量。
常采用四种收集信息的方式：
1,个人观察。
2,统计报告。
3,口头汇报。
4,书面报告。
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没有偏
差发生，或偏差在规定的, 容限,
之内，则该控制过程只需前两个
阶段即可完成。但是如果有偏差，
且超出范围，就要采取措施加以
纠正，并鉴定出偏差的大小和方
向。
一般认为，造成实际工作结果
出现偏差的原因可以归纳为以下
几类。
? 计划操作原因，是指计划执行者
自身的原因造成偏差；
四、采取纠正措施
2010-4-22 34
? 外部环境发生重大变化原因；
? 计划不合理原因，是指计划制定时
不切合实际，标准基于错误的假设
和预测制定的而难于达到。
四、采取纠正措施
四、采取纠正措施
对应使得控制标准出现如下三
种情况问题：
① 控制标准不存在问题，环境也
没有发生大的变化，偏差是由于
组织和领导工作不力等原因造成
的。
2010-4-22 36
② 控制标准本身没有问题，但由
于环境发生了较大的变化，使原本适
用的标准不合时宜。
③ 控制标准本身不合理，过高或者
过低。
第三节 控制的类型
一、控制的基本类型
二、反馈控制与前馈控制
三、其它控制类型
一、控制的基本类型
控制系统在考核输入 —— 转换 ——
输出各个阶段的业绩时，按照这三个
阶段对控制工作进行分类，形成 3种
基本的控制类型：
1.输入阶段的预先控制；
2.转换阶段的过程控制；
3.输出阶段的事后控制 。
2010-4-22 39
一、控制的基本类型
转换过程
输入 输出
反馈
预先控制
问题发生前,
预测 /预计问
题
过程控制
问题发生时,
对其进行纠正
的管理问题
事后控制
问题发生后,
加以纠正的管
理问题
图 7-2 控制的基本类型
管理控制系统
一、控制的基本类型
预先控制,也称事前控制或前馈
控制。是在问题发生前做出预测，防
止问题在随后的转换中出现。预先控
制集中注意进入组织的各种资源或工
作的投入。
2010-4-22 41
? 过程控制, 也称事中控制、现场控
制或同步控制。是在系统进行到转
换过程中，即企业生产或经营的过
程中，对活动中的人和事进行指导
和监督，以便管理者在问题出现时
及时采取纠正措施。
一、控制的基本类型
事后控制,这是常见的控制类型。
当系统最后阶段输出产品或服务时，
来自系统内部对产生结果的总结和系
统外部顾客与市场的反应，都是在计
划完成后进行的总结和评定，具有滞
后性的特点，但可为未来计划的制定
和活动的安排，以及系统持续的运作
提供借鉴。
一、控制的基本类型
一、控制的基本类型
控制循环示意图
工作开始
之前
预先控制 过程控制 事后控制 预先控制
新的工作
开始
工作结束
之后
工作进行
之中
2010-4-22 44
1.预先控制
2.过程控制
3.事后控制
二、反馈控制与前馈控制
根据控制信息的性质不同，可将
控制工作划分为 反馈控制 (Feedback
Control)和 前馈控制 (Feed-forward
Control )两种类型。
反馈控制 是以系统输出的变化信
息作为馈入信息，共目的是防止已经
发生或即将出现的偏差继续发展或今
后再度发生。
二、反馈控制与前馈控制
前馈控制 就是以系统的输入或主
要干扰的变化信息作为馈入信息，以
此来预测由于外部干扰和输入变量之
间的相互作用对系统行为的影响，以
及这种影响使系统在运行过程中可能
产生的偏差，并据此对系统的输入做
出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作
分为 正式组织控制、群体控制 和 自我
控制 3种类型。
正式组织控制 是指依据组织明文
规定的政策、程序并通过正式的组织
机构进行控制。
2010-4-22 48
群体控制 是指不通过正式控制过
程进行的控制。它基于非正式组织的
价值观念和行为准则，由员工组成参
与并采取的控制行动。
自我控制 是指个人有意识地去按
某一行为规范进行活动。
三、其它控制类型
第四节 有效控制系统的
基本原则
一、控制要反映计划要求 ;
二、控制要与组织结构相适应 ;
三、控制应突出重点，强调例外 ;
四、控制应具有及时性 ;
五、控制应具有客观性 ;
六、控制应具有准确性 ;
七、控制应具有灵活性 ;
八、控制应具有经济性,
第五节 有效控制系统的特性
?准确性
? 适时性
? 经济性
? 灵活性
? 通俗性
?标准合理性
? 战略高度
? 强调例外
? 多重标准
第六节 控制技术和方法
一、预算控制
1.预算的编制
2.预算的种类
（ 1）收入预算
（ 2）支出预算
（ 3）现金预算
（ 4）资金支出预算
2010-4-22 52
(5)资产负债预算
3.预算的作用及缺点
（ 1）作用
（ 2）缺点
2010-4-22 53
二、生产控制
⒈ 对供应商的控制
⒉ 库存控制
⒊ 质量控制
三、管理信息控制系统
管理信息系统的内部结构如下图
所示：
管理信息系统内部运行结构
高级管理人员 中层 /基层管理人员
计算机处理系统 参谋人员
中央数据库 外部数据与信息
其它子系统财务子系统生产子系统市场子系统
具体业务信息
查询
交流
查询
交流
根据不同的管理级别, 做出定
期的例行报告, 提交有选择的
计划和控制报告, 例行报告
2010-4-22 55
四、其它控制方法
1.计划评审法 ;
2.线性规划 ;
3.经营审计。
2010-4-22 56
【 复习题 】
1.在管理中控制的作用是什么？
2.计划和控制是如何产生联系的？
3.为什么在控制过程中, 衡量什么,
比, 如何衡量, 更关键？
4.现代管理信息系统会给管理者的工
作带来哪些变化？
5.反馈控制中的优缺点是什么？
2010-4-22 57
【 案例应用 】
西湖公司的管理控制
西湖公司是由李先生靠 3000元创
建起来的一家化品公司。开始只是经
营指甲油，后来逐步发展成为具有一
定规模的化妆品公司，资产已达 6000
万元。李先生于 1984年发现自己身患
绝症后对公司的发展采取了 2个重要
的措施：
2010-4-22 58
1、制定公司要向科学医疗卫生方面
发展的目标；
2、高薪聘请雷先生接替自己的职位，
担任董事长。雷先生上任后，采取
一系列措施，推行李先生为公司制
定的进入医疗卫生行业的计划：
2010-4-22 59
在特殊医疗卫生业方面开辟了一
个新行业，同时开设一个凭处方配药
的药店，并开辟上述两个新部门所需
产品的货源、运输渠道。与此同时，
他在全公司内建立了一个严格的控制
措施：要求各个部门制定出每月的预
算报告，要求每个部门在每月初都要
对本部门的问题提出切实的解决方案，
每月定期举行依次由各个部门
2010-4-22 60
经理和顾客代表参加的管理会议，要
求各部门经理在会上提出自己本部门
在当月的主要工作目标和经济来往数
目。同时他特别注意资产回收率、销
售边际及生产成本等经济动向，他也
注意人事、财务收入和降低成本费用
方面的工作。
2010-4-22 61
由于实行了上述措施，该公司获
得了巨大的成功。到 20世纪 80年代末
期，年销售量提高 24%，到 1990年达
到 20亿元。然而，进入 90年代以来，
该公司逐渐出现了问题,1992年出现
公司有史以来第一次收入下滑、产品
滞销、价格下跌。主要问题：
1、化妆品市场的销售量已达到饱和
状态。
2010-4-22 62
2、该公司制造的高级香水一直未
打开市场，销售情况没有预期
的那样乐观。
3、国外公司挤占了本国市场。
4、公司在国际市场上出现了不少
问题，推销员的冒进，得罪经
销商，公司形象没有很好的树
立等。
2010-4-22 63
雷先生也意识到公司存在的
问题，准备采取有利措施，以
改变公司目前的处境。他计划
要对国际市场方面进行总结和
调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医
疗卫生工业品不久也可进入市
场。
2010-4-22 64
【 思考题 】
1,雷先生在西湖公司里采取了哪些
控制方法？
2,假如西湖公司原来没有严格的控
制系统，雷先生在短期内推行这么
多控制措施，其他管理人员会有什
么反应?
3,就西湖公司的目前状况而言，怎
样健全控制系统？
2010-4-22 65
【 录像案例简介 】
信息高速公路
2010-4-22 66
第七章 控制职能
第一节 控制的概念
第二节 控制的过程
第三节 控制的类型
第四节 有效控制系统的基本原则
第五节 有效控制系统的特性
2010-4-22 3
第六节 控制技术和方法
【 案例应用 】 西湖公司的管理控制
【 录像案例 】 信息高速公路
2010-4-22 4
今天的企业再也不能像过去
那样通过层级系统预算和其他
传统的控制方法将企业团结在
一起 …… 将企业凝聚在一起的
将是意识形态。
—— 柯林斯 ?鲍罗斯
2010-4-22 5
经过长达 15年的精心准备，耗资超过
15亿美元的哈勃（ Hubble）太空望远镜最
后在 1990年 4月发射升空。但是，美国国
家航天管理局（ NASA）仍然发现望远镜的
主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5英寸的
主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期的
【 开篇案例 】
哈勃望远镜的研制
2010-4-22 6
那样清晰地聚焦，结果造成一半以上
的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点
更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商是 Perkings-Elmer公司，
使用了一个有缺陷的光学模板来生产
如此精密的镜片。
2010-4-22 7
具体原因是，在镜片生产过程中，
进行检验的一种无反射校正装臵没有
设臵好。校正装臵上的 1.3毫米的误
差导致镜片研磨、抛光成了错误的形
状。但是没有人发现这个错误。
2010-4-22 8
具有讽刺意义的是，与许多
NASA项目所不同的是，这次并没有时
间上的压力，而是有足够充足的时间
来发现望远镜上的错误。实际上，镜
片的粗磨在 1978年就开始了，直到
1981年才抛光完毕，此后，由于, 挑
战者号, 航天飞机的失事，完工后的
望远镜又在地上待了 2年。
2010-4-22 9
美国国家航天管理局 (NASA)中负
责哈勃项目的官员，对望远镜制造过
程中的细节根本就不关心。事后航天
管理局中一个由 6人组成的调查委员
会的负责人说：, 至少有 3次有明显
的证据说明问题的存在，但这 3次机
会都失去了。,
2010-4-22 10
【 讨论题 】
1.什么是控制？说明控制在管理中的
作用。
2.如何设计良好的控制系统？
哈勃望远镜的例子说明了什么？
一件事情，无论计划做得多么完善，
如果没有令人满意的控制系统，在实
施过程中仍然会出问题。因此，对于
有效的管理，必须考虑到设计良好的
控制系统所带来的好处。
第一节 控制的概念
法约尔：, 在一个企业中，控制
就是核实所发生的每一件事是否符合
所规定的计划、所发布的指示以及所
确定的原则，其目的就是要指出计划
实施过程中的缺点和错误，以便加以
纠正和防止重犯。控制对每件事、每
个人、每个行动、每个组织的成效都
起作用。,
一、控制的作用
控制在管理中的作用有两方面：
1,检验作用, 它检验各项工作是否
按预定计划进行，同时也检验计
划的正确性和合理性；
2,调节作用, 在计划的执行过程中，
对原计划进行修改，并调整整个
管理过程。
二、控制的目的
在现代的管理活动中，控制工作要
达到 2个方面的目的：
1、解决, 急症问题, ;
2、解决, 慢性病症,,
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说：
? 控制是指监视各项活动以保证它们按计
划进行并纠正各种重要偏差的过程。
? 控制是依据计划检查衡量计划的执行情
况，并根据偏差，或调整行动以保证使按
计划进行；或调整计划使活动与计划相吻
合。
三、控制与计划
计划是控制的前提，控制则是完
成计划的保证，如果没有控制系统，
没有实际与计划的比较，就不知道计
划是否完成，计划也就毫无意义。因
此计划和控制是密不可分的。
四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行
为和业绩的决定时，就构成了组织
结构的第二层基础,组织控制 。 控
制的一个主要来源是文化。
2010-4-22 18
组织控制的目的是给管理者提供
一个能够激励下属朝着实现组织目标
方向努力的手段，并给管理者提供有
关组织及其成员如何适当完成任务的
具体反馈。
四、控制和组织
四、控制和组织
从组织控制的角度来说：控制是管理
者监督和规范组织及其成员各项活动以保
证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，
使他们有效地从事实现组织目标所需的行
动的过程。管理的控制职能，是对组织的
计划、组织、领导等管理活动及其效果进
行衡量和校正，以确保组织的目标以及为
此而拟订的计划得以实现。
第二节 控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个
阶段：
? 确定控制标准；
? 衡量实际成效；
? 鉴别并分析偏差；
? 采取纠正措施。
步骤 1
实际结果与标准
比较
衡量实
际工作
计划目标
任务
建立工作
标准
分析偏差原因
修改标准
工作继续
进行
采取纠正措施
有偏差
偏差可否接
受
标准可否接
受
是
否
是
是
否
否
步骤 2
步骤 3
步骤 4
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或规
范而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效
实施的关键。对照标准管理人员可以
判断绩效和成果，标准是控制的基础，
离开标准实施控制只能流于形式，对
工作绩效和成果的评估会变得毫无意
义。
控制标准有定量和定性两大类之
分。
控制标准主要是对效率、质量、
对顾客响应和创新等具有竞争优势因
素作为评估目标来制定的。
定量的控制标准,① 实物量标准，
如企业中的产品产量、工时定额等；
② 货币标准,如产品成本、销售收
入、应交税金、利润等； ③ 时间标
准,如生产线的节拍、生产周期、交
货期、维修间隔等； ④ 综合标准,
如劳动生产率、废品率、市场占有率、
投资回收率等。
典型的标准是财务业绩四种标准：
利润率（投资收益率、销售毛利率） ；
现金比率（流动比率、速动比率）；
杠杆比率（资产负债率、长期偿还比
率）；
周转率（存货周转率、平均收帐率）。
比较理想的控制标准是可考核的
标准。
通常, 所制定的控制标准应满足
以下几个方面的要求：
① 要使标准便于对各部门甚至每个
人的工作进行衡量, 当出现偏差时,
能找到相应的责任单位或责任人 。
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② 建立的具体标准都应该有利于组
织整体目标的实际；
③ 标准应与未来发展相结合，应有
利于组织的长期兴旺发达；
④ 标准要根据工作而定, 不能根据
完成工作的人来制定；
2010-4-22 28
⑤ 标准应是经过努力可以达到的,
⑥ 标准应具有一定的弹性, 当环境
发生变化时有一定的适应性, 特殊
情况能够做到例外处理 。
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工
作成绩与控制标准进行比较，并做出
客观的评价，从中发现二者的偏差，
为进一步采取有效的控制措施提供全
面准确的信息。
2010-4-22 30
管理者首先要收集必要的信息，然后开
始比较衡量。
这时应该考虑的是 衡量什么 与 如何衡量
这两个问题。
1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。
2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的
信息进行衡量。
常采用四种收集信息的方式：
1,个人观察。
2,统计报告。
3,口头汇报。
4,书面报告。
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没有偏
差发生，或偏差在规定的, 容限,
之内，则该控制过程只需前两个
阶段即可完成。但是如果有偏差，
且超出范围，就要采取措施加以
纠正，并鉴定出偏差的大小和方
向。
一般认为，造成实际工作结果
出现偏差的原因可以归纳为以下
几类。
? 计划操作原因，是指计划执行者
自身的原因造成偏差；
四、采取纠正措施
2010-4-22 34
? 外部环境发生重大变化原因；
? 计划不合理原因，是指计划制定时
不切合实际，标准基于错误的假设
和预测制定的而难于达到。
四、采取纠正措施
四、采取纠正措施
对应使得控制标准出现如下三
种情况问题：
① 控制标准不存在问题，环境也
没有发生大的变化，偏差是由于
组织和领导工作不力等原因造成
的。
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② 控制标准本身没有问题，但由
于环境发生了较大的变化，使原本适
用的标准不合时宜。
③ 控制标准本身不合理，过高或者
过低。
第三节 控制的类型
一、控制的基本类型
二、反馈控制与前馈控制
三、其它控制类型
一、控制的基本类型
控制系统在考核输入 —— 转换 ——
输出各个阶段的业绩时，按照这三个
阶段对控制工作进行分类，形成 3种
基本的控制类型：
1.输入阶段的预先控制；
2.转换阶段的过程控制；
3.输出阶段的事后控制 。
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一、控制的基本类型
转换过程
输入 输出
反馈
预先控制
问题发生前,
预测 /预计问
题
过程控制
问题发生时,
对其进行纠正
的管理问题
事后控制
问题发生后,
加以纠正的管
理问题
图 7-2 控制的基本类型
管理控制系统
一、控制的基本类型
预先控制,也称事前控制或前馈
控制。是在问题发生前做出预测，防
止问题在随后的转换中出现。预先控
制集中注意进入组织的各种资源或工
作的投入。
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? 过程控制, 也称事中控制、现场控
制或同步控制。是在系统进行到转
换过程中，即企业生产或经营的过
程中，对活动中的人和事进行指导
和监督，以便管理者在问题出现时
及时采取纠正措施。
一、控制的基本类型
事后控制,这是常见的控制类型。
当系统最后阶段输出产品或服务时，
来自系统内部对产生结果的总结和系
统外部顾客与市场的反应，都是在计
划完成后进行的总结和评定，具有滞
后性的特点，但可为未来计划的制定
和活动的安排，以及系统持续的运作
提供借鉴。
一、控制的基本类型
一、控制的基本类型
控制循环示意图
工作开始
之前
预先控制 过程控制 事后控制 预先控制
新的工作
开始
工作结束
之后
工作进行
之中
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1.预先控制
2.过程控制
3.事后控制
二、反馈控制与前馈控制
根据控制信息的性质不同，可将
控制工作划分为 反馈控制 (Feedback
Control)和 前馈控制 (Feed-forward
Control )两种类型。
反馈控制 是以系统输出的变化信
息作为馈入信息，共目的是防止已经
发生或即将出现的偏差继续发展或今
后再度发生。
二、反馈控制与前馈控制
前馈控制 就是以系统的输入或主
要干扰的变化信息作为馈入信息，以
此来预测由于外部干扰和输入变量之
间的相互作用对系统行为的影响，以
及这种影响使系统在运行过程中可能
产生的偏差，并据此对系统的输入做
出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作
分为 正式组织控制、群体控制 和 自我
控制 3种类型。
正式组织控制 是指依据组织明文
规定的政策、程序并通过正式的组织
机构进行控制。
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群体控制 是指不通过正式控制过
程进行的控制。它基于非正式组织的
价值观念和行为准则，由员工组成参
与并采取的控制行动。
自我控制 是指个人有意识地去按
某一行为规范进行活动。
三、其它控制类型
第四节 有效控制系统的
基本原则
一、控制要反映计划要求 ;
二、控制要与组织结构相适应 ;
三、控制应突出重点，强调例外 ;
四、控制应具有及时性 ;
五、控制应具有客观性 ;
六、控制应具有准确性 ;
七、控制应具有灵活性 ;
八、控制应具有经济性,
第五节 有效控制系统的特性
?准确性
? 适时性
? 经济性
? 灵活性
? 通俗性
?标准合理性
? 战略高度
? 强调例外
? 多重标准
第六节 控制技术和方法
一、预算控制
1.预算的编制
2.预算的种类
（ 1）收入预算
（ 2）支出预算
（ 3）现金预算
（ 4）资金支出预算
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(5)资产负债预算
3.预算的作用及缺点
（ 1）作用
（ 2）缺点
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二、生产控制
⒈ 对供应商的控制
⒉ 库存控制
⒊ 质量控制
三、管理信息控制系统
管理信息系统的内部结构如下图
所示：
管理信息系统内部运行结构
高级管理人员 中层 /基层管理人员
计算机处理系统 参谋人员
中央数据库 外部数据与信息
其它子系统财务子系统生产子系统市场子系统
具体业务信息
查询
交流
查询
交流
根据不同的管理级别, 做出定
期的例行报告, 提交有选择的
计划和控制报告, 例行报告
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四、其它控制方法
1.计划评审法 ;
2.线性规划 ;
3.经营审计。
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【 复习题 】
1.在管理中控制的作用是什么？
2.计划和控制是如何产生联系的？
3.为什么在控制过程中, 衡量什么,
比, 如何衡量, 更关键？
4.现代管理信息系统会给管理者的工
作带来哪些变化？
5.反馈控制中的优缺点是什么？
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【 案例应用 】
西湖公司的管理控制
西湖公司是由李先生靠 3000元创
建起来的一家化品公司。开始只是经
营指甲油，后来逐步发展成为具有一
定规模的化妆品公司，资产已达 6000
万元。李先生于 1984年发现自己身患
绝症后对公司的发展采取了 2个重要
的措施：
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1、制定公司要向科学医疗卫生方面
发展的目标；
2、高薪聘请雷先生接替自己的职位，
担任董事长。雷先生上任后，采取
一系列措施，推行李先生为公司制
定的进入医疗卫生行业的计划：
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在特殊医疗卫生业方面开辟了一
个新行业，同时开设一个凭处方配药
的药店，并开辟上述两个新部门所需
产品的货源、运输渠道。与此同时，
他在全公司内建立了一个严格的控制
措施：要求各个部门制定出每月的预
算报告，要求每个部门在每月初都要
对本部门的问题提出切实的解决方案，
每月定期举行依次由各个部门
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经理和顾客代表参加的管理会议，要
求各部门经理在会上提出自己本部门
在当月的主要工作目标和经济来往数
目。同时他特别注意资产回收率、销
售边际及生产成本等经济动向，他也
注意人事、财务收入和降低成本费用
方面的工作。
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由于实行了上述措施，该公司获
得了巨大的成功。到 20世纪 80年代末
期，年销售量提高 24%，到 1990年达
到 20亿元。然而，进入 90年代以来，
该公司逐渐出现了问题,1992年出现
公司有史以来第一次收入下滑、产品
滞销、价格下跌。主要问题：
1、化妆品市场的销售量已达到饱和
状态。
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2、该公司制造的高级香水一直未
打开市场，销售情况没有预期
的那样乐观。
3、国外公司挤占了本国市场。
4、公司在国际市场上出现了不少
问题，推销员的冒进，得罪经
销商，公司形象没有很好的树
立等。
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雷先生也意识到公司存在的
问题，准备采取有利措施，以
改变公司目前的处境。他计划
要对国际市场方面进行总结和
调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医
疗卫生工业品不久也可进入市
场。
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【 思考题 】
1,雷先生在西湖公司里采取了哪些
控制方法？
2,假如西湖公司原来没有严格的控
制系统，雷先生在短期内推行这么
多控制措施，其他管理人员会有什
么反应?
3,就西湖公司的目前状况而言，怎
样健全控制系统？
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【 录像案例简介 】
信息高速公路
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