第九章 决策技术
第一节 决策概述
第二节 决策的程序
第三节 定性决策
第四节 定量决策技术
【 案例应用 】 格里亨德运输公司
第九章 决策技术
“我希望我的部门的所有管理人员
都能进行完全合理的决策。, 唐氏玩
具公司营销副总裁阿瑞夫说。, 我们
中每个人无论职位高低，被雇用了。
我希望所有的人不仅知道自己在做什
么和为什么做，而且知道他们的决策
是正确的。
【 开篇案例 】 —唐氏玩具公司
有人说，一名优秀的管理人员仅仅
需要做出一半以上的正确决策。但是，
这对于我来说还不够。我同意偶然犯
错误是可以原谅的，尤其是当事情超
出了你的控制范围时，但我决不会原
谅不合理的决策行动。,
广告部经理李韩说：, 我同意你的
看法，我总是努力实现合理的、合乎
逻辑的决策。没有人会同意做出不合
理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先
生，你能不能向我解释一下，怎么做
才能达到你的要求呢？,
【 讨论题 】
1,什么叫决策？
2,如何才能做出正确的、合理的决
策？
3,你若是营销副总裁，你将如何回
答广告部经理的问题？
在一个组织的管理岗位上，管理
人员要做出许多决策 ——有大的，有
小的，而且一旦决策错误，就会导致
严重的后果。著名的管理学家彼
得 ·德鲁克认为，在一个组织中，
管理人员最终做出有效的决策比什么
都重要。决策是管理活动的核心，贯
穿于管理过程的始终。
一、决策的涵义
什么是决策？美国著名的经济学家
赫伯特 ? A ? 西蒙指出,,决策是管
理的心脏，管理是由一系列决策组成
的；管理就是决策, 。
第一节 决策概述
美国学者亨利 ? 艾伯斯认为：
,决策有狭义和广义之分。狭义地说，
决策是在几种行为方针中做出选择；
广义地说，决策还包括在做出选择之
间必须进行的一切活动。,
管理学教授里基 ? 格里芬在, 管
理学, 中指出：, 决策是从两个以上
的备选的方案中选择一个的过程。,
周三多教授的定义是：, 所谓决策，
是指组织或个人为了实现某种目标而
对未来的一定时期内有关活动的方向、
内容及方式的选择或调整的过程。,
有关决策的定义，还有很多不同的
描述。但是，随着科学技术的发展，
人们对现代决策越来越趋于这样的共
识：决策是组织为了达到某一目标、
目的或企图，在众多方案中选择一个
最优的方案或过程，并加以实施的过
程。
理解决策的涵义必须把握以下四
个要点：
1．决策要有明确的目的。
2．决策本质是一个系统的过程，而
不是瞬间作出的决策。
3．决策的核心是选优。
4．现代决策一般是科学决策和民主
决策。
二、决策的特征
现代科学决策具有以下的主要特
征：
1．程序性。
2．创造性。
3．选优性。
4．指导性。
三、决策的依据
管理者作决策时的依据是信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
田忌赛马故事。
老一辈革命家陈云著名的 9:1原则。
并不是说管理者要不计成本地搜
集信息，一方面由于决策的时间性使
管理者一般不能有充分的时间来收集
信息，另一方面收集的信息需要一定
的费用，因此决策的依据应该是适量
的信息。
四、决策的原则
在对决策方案的选优到底要坚持
什么准则的问题，管理学家赫伯
特 ·西蒙提出有限理性的原则。即
我们所说的满意原则，而不是最优的
原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或
绝对理性，必须作到：
（ 1） 收集与决策有关的全部信息；
（ 2）根据目标和信息制定所有可能
的备选方案；
（ 3）能准确地预测到每个方案在未
来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三
点。具体来说有以下几个原因：
（ 1）由于缺乏财力和时间的限制，
人们不可能收集到与决策有关的所有
信息；
（ 2）由于决策主要涉及到一些以前
未作过的事情，因此很难列出所有的
可能实现目标的备选方案，因此只能
依据有限的信息制定数量有限的方案；
（ 3）任何方案均是在未来实施的，
而未来似乎不可避免的包含着不确定
性，因此不可能准确的预期备选方案
的结果。
西蒙认为，人类实际的理性既不
是完美无缺的, 绝对理性,,也不是
非理性的。
他提出, 有限的理性, 的概念，
并指出人们在决策时，不能坚持要求
最理想的解答，常常只能满足于, 足
够好, 或, 令人满意, 的决策。
五, 决策要素
① 决策单位 （ 个人, 群体, 组织社
会 ） ；
② 决策的可行方案,用 dj(j= 1,2,…n)
表示；
③ 事件, 包括自然的状态或对手的行
动, 用 θ i（ i=1,2,…m） 表示；
④ 自然状态概率, 用 P(θ i)
（ i=1,2,…m） 表示；
⑤ 结局, 即各方案在各种可能
的自然状态下产生的结果,
当选用 dj方案, 自然状态为
θ i时, 产生的结局用 R(dj，
θ i)表示 。
Uij dj方案在 θ i状态
下产生的利润值
Lij dj方案在 θ i状态
下产生的损失值
R(θi,dj) =
方案
损失值
状态
d1 d2 …… d n
θ1 P(θ1)
θ2 P(θ2)
θm P(θm)
L11 L12 … L1n
L21 L22 … L2n
Lm1 Lm2 … Lmn
[例 9-1] 某公司生产家电产品,
共设计了 A1,A2和 A3三个工艺方案 。
根据市场预测分析, 需求量可能会
出现下面 3种状态及状态出现的概率：
① 销路好, 出现的概率为 0.2；
② 销路一般, 出现的概率为 0.5；
③ 销路差, 出现的概率为 0.3。
根据以往历史资料分析, 预计 3种
方案在各种市场需求状态下, 公司
能获得的利润值见下表 。 在这些数
据资料下, 公司应选择什么方案最
为有利？
方案
收益
状态
A1 A2 A3
θ1 P(θ1)=0.2
θ2 P(θ2)=0.5
θm P(θm)=0.3
7 2 8
4 35
32 2
在上述决策问题中，决策的基本
要素如下：
①决策者 ——公司经理；
②备选方案 ——d1工艺方案 A1，
d2工艺方案 A2,d3工艺方案 A3
③ 自然状态 ——市场可能出现状
态,θ 1销路好,θ 2销路一般,θ 3销
路差；
④ 自然状态概率 ——市场各种状
态出现的可能性,P(θ 1） =0.2，
P（ θ 2） =0.5,P（ θ 3） =0.3；
⑤结局 ——各方案在各种可能市
场状态下的获利值由上表给出。
六,决策的类型
1．按决策的重要程度划分，可以把
决策分为 战略决策、管理决策 和 业务
决策。
战略决策是所有决策中最重要的，
主要涉及组织大政方针、战略目标等
重大事项的决策活动，是有关组织全
局性的、长期性的、关系组织生存和
发展的根本性决策。
战略决策一般需要经过较长时间
才能看出决策后果，所需解决的问题
复杂，决策过程所需考虑的环境变化
性较大，往往并不过分依赖复杂的数
学模式及技术，定量分析和定性分析
并重，对决策者的洞察力、判断力有
很高的要求。
在战略决策中，找出关键问题并
利用复杂计算更为有效。因此，必要
时，可以借助组织外部人员（如咨询
顾问等）对战略性决策方案进行设定
和分析。
管理决策是组织在内部范围贯彻
执行的决策，属于执行战略决策过程
中的具体决策。管理决策旨在实现组
织内部各环节活动的高度协调和资源
的合理利用以提高经济效益和管理效
能。
业务决策，又称执行性决策。主要
涉及组织中的一般管理和工作的具体
决策活动，直接影响日常工作效率。
2．按决策的性质分类
(1)确定型决策
这类决策问题只可能出现一种确
定的自然状态。每个行动方案在这惟
一自然状态下的结局是可以计算出来
的。确定型决策问题是一种逻辑上的
比较简单的决策，只需从所有备选方
案中，根据每个方案的结局，选择出
一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备如下 4个
条件：
①存在着决策者期望达到的目标；
②只存在一个确定的自然状态；
③具有两个或两个以上可供选择的行
动方案；
④不同行动方案在确定的自然状态下
的损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题
并非像上述那样简单。尤其当行动方
案为数较多时，就很难直观地找出最
优方案，因此必须借助于优化技术求
解。
(2)风险决策 （ 亦称统计型决策 ）
这类决策问题在决策过程中可以
出现多种自然状态 θ i(i=1,…, m),
每一个行动方案在不同自然状态下有
不同的结局,且能预先估计出各个自
然状态出现的概率。
P(θ i)(i=1,2,…,m)。决策分析的重
要讨论对象是风险型决策，构成风险
型决策问题应具备如下 5个条件：
① 存在决策者期望达到的决策目标；
② 存在两个或两个以上不以决策者的
意志为转移的自然状态；
③ 存在两个或两个以上可供决策者选
择的行动方案；
④ 不同行动方案在不同自然状态下的
损益值均可定量地估算出来；
⑤ 在各种自然状态中, 未来究竟出现
哪一种自然状态, 决策者无法肯定,
但可在事先通过一定的方法或手段
得到必要的信息 。
（ 3）非确定型决策
这类决策与风险型决策一样，在
决策过程中可以出现多种自然状态。
但这类决策问题中不能预先估计出各
自然状态出现的概率，即是一种没有
先例的、没有固定处理程序的决策。
3．按决策的规范性分类，可把决策
分为 程序化决策 与 非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一
类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常的
管理问题，如管理者日常遇到的产品
质量，设备故障，现金短缺，供货单
位未按时履约等问题；
例外问题则是指那些偶然发生的，
新颖的、性质和结构不明的、具有重
大影响的问题，如组织结构变化、重
大投资、开发新产品、重大政策的制
定等问题。
（ 1）程序化决策
程序化决策是针对例行的、重复
出现的活动而言的。由于问题是重复
出现的，因此有决策的先例。管理者
仅需按别人在相同情况下所做的那样
去做，从而形成一定的程序，处理方
法和标准等。
“决策可以程序化到呈现出重复
和例行状态，可以程序化到制定
出一套处理这些决策的固定程序，
以致每当它出现时，不需要重复
处理他们。, 确定型决策、业务
决策和大部分管理决策均属此类。
对于这类决策问题，只要获得所
需的信息，就可按规定的程序进行决
策。决策分析中主要讨论这类决策问
题，它们大多数可用数量化方法解决。
（ 2）非程序化决策
非程序化决策是针对例外问题，
这类问题是偶然发生的，或者第一次
做出决策，无先例可循。非程序化决
策需要考虑内外部条件变动及其他不
可量化的因素，这类决策正确与否，
决策效果如何，往往取决于决策者的
首创精神，经营管理者气魄和决策方
法的科学性。
大多数战略决策属于非程序化
决策。下图展示了战略决策、管
理决策、业务决策与程序化决策
和非程序化决策的关系。
战略
决策
管理决策
业务决策
程序化
决 策
非程序
化决策
五种决策关系图
4．按决策的主体划分
从决策的主体上看，可把决策分
为集体决策与个人决策。集体决策是
指多个人一起做出的决策，个人决策
是指单个人做出的决策。
个人决策的主要特征是管理者个人
行使方案决断权，而不问在决策过程
中是否有群体参与；集体决策的主要
特征就是群体中的每个人行使决断权，
而不问个人在决策过程中的参与程度。
5、按决策的起始点分为 初始决策 与
追踪决策
从决策的起点看，可把决策分为初
始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有
关活动尚未进行从而环境未受到影响
的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发
生变化，这种情况下所进行的决策就
是追踪决策。因此，追踪决策是非起
点决策。
为使决策科学化，必须按照一定
的程序进行决策。决策过程应该包括
哪些步骤，目前尚无统一的结论。一
般认为有 6个基本程序，且是一个动
态的连续过程。
第二节 决策的程序
一、确定目标
决策目标是根据所要解决的问题
确定的，即根据问题的现状、要求和
解决的可能性提出决策所希望达到的
结果。目标必须明确、具体、协调和
可行。因此目标应具备 3个特点，即
目标值可以计量、实施目标有明确的
责任和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，
并通过目标分解或进一步展开，根据
条件逐次筛选。在许多决策问题中，
目标往往不止一个，利润、时间、质
量等都可能是决策所要求的目标。因
此确定决策目标，需要有科学分析过
程，且要主次恰当，统筹兼顾。
二、收集资料
决策过程是资料的搜集、处理、
传递的过程。资料是决策的基础，是
控制决策实施的依据，是检验决策是
否正确的尺度。没有一定的资料既不
能为决策作出定性分析，也不能出作
定量分析，因而必须占有必要的资料。
决策中需要收集的资料不但要有历
史和现状的资料，而且更重要的是要
有预测资料。因为决策总是在未来执
行的，如果对未来的趋势不了解或推
测错误，就难免会造成决策失误。
三、制定方案
在确定目标后，在分析收集资料
的基础上制定决策方案。制定决策方
案就是寻找实现决策目标的手段。为
了实现目标，人们总是去追求最佳的
手段，所以要拟出多种方案可供比较
和选择。制定备选方案时应满足以下
要求：
① 整体详尽性，即备选方案应包括全
部可能的方案，否则可能使被选方案
不一定达到优化；
②相互排斥性，即不同方案之间必须
有原则性区别，不能使甲方案的行动
措施包括在乙方案之中，或者二方案
是解决同一问题的两个因素；
③ 方案的可比性，即每一个方案都应
该根据评价准则定量反映方案的效果，
以便比较选择。
四、方案选择
根据已选定的决策目标，从所有
可供选择的方案中选择一个最佳方案，
或者选择一个最满意方案。
五、执行决策
决策方案的实施是决策的延续和
具体化，并且是检验决策是否正确的
基本环节。有时为了验证方案的可行
性和可靠性，在方案选定以后需要进
行一些局部试验。验证可行时，即可
进入实施阶段，如果不可行，则要修
正决策。
六、追踪检查
由于决策是个动态过程，是在动
态中逼近目标的，因此就必须对实施
过程中的情况和结果不断、及时地追
踪检查。所谓 追踪检查,是把实施方
案与实际执行情况进行对比分析，及
时研究未能达到预期效果的原因，并
采取相应的对策。
追踪检查 是决策动态过程的反
映，即决策 ? 执行 ? 再决策 ?
再执行。决策的动态过程如下图
所示。
问题
目标
方案
选择
检查实施
（ 决策信息 ）
反
馈
决
策
（
风
险
）
分
析
方
法
否
是
作
出
研
究
作
出
决
策
评价
（包括风险）
一、定性决策的概念
经常使用的企业经营决策方法一
般可分为定性决策方法和定量决策方
法两大类 。 前者注重于决策者本人的
直觉, 后者则注重于决策问题各因素
之间客观的数量关系 。
第三节 定性决策
定性决策方法，又称, 软, 方法。
是一种直接利用决策者本人或有关专
家的智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素
影响较大的、因素错综复杂以及涉及
社会心理因素较多的综合性的战略问
题，是企业界决策采用的主要方法。
在具体的决策实践中，充分利用专
家的智慧和判断力，一般来说，需要
解决好以下三个方面的问题：
?充分发挥专家的作用；
?做好专家意见的数学处理；
?做好相关的组织工作。
二, 定性决策应考虑的问题
一个有效决策不可能完全以量化的
标准来决断。定性问题也是决策的根
本问题。定性决策时必须注意以下 5
个问题。
?明确决策对象的性质；
?了解决策应遵循的规范；
?寻求有效的决策策略；
?使决策变为行为；
?及时收集反馈信息。
三, 定性决策方法
1.经验判断法
这种方法主要应用于那些简单的
决策，具体包括 3种。
①淘汰法 即根据条件和评价标准
对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些
不尽完美的方案，或将一些方案作为
上一级目标的约束条件，以缩小评选
范围。
② 排队法 即把备选方案按实现决
策目标的条件和评价标准，按优劣顺
序排队，然后筛选。但是，遇到多目
标决策时，这种方法很难直接把全部
备选 方案进行优劣区分。
③ 归类法 即将备选方案划分为几
类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点
在于方案按类划分，各类备选方案都
会形成优劣方案共存，淘汰某类时，
可能将优化方案淘汰掉。
2.动机诱导法
人的行为模式时需要动机的。动
机支配行为，行为导向目标。
动机诱导决策，就是根据人们的
某种行为方式的内部动机及其对客观
事物的反映作出的有效决策。
这种行为动机对客观事物的反映
应该是广义的，既包括了用户的购买
动机和行为，也包括了执行者对执行
决策的动机和行为。
其基本观点如下。
①整体观点。 渗透到决策过程的全部。
② 综合观点。 综合了政治、经济和心
理等因素。
③连锁观点。 决策是一个系统，把每
个部分、每个因素都相互联系起来，
并使其相互制约。
④相互关系观点。 目标与资料、计划
与决策、检查与计划、决策与执行都
是相互依存的关系。
3.主观决策法
主观决策成分是任何现代决策都
不可避免的。因为目前的科学技术水
平在决策过程中还不能完全代替人的
主观作用，尤其是在解决复杂问题时
更需要具有非凡的主观洞察力。尽管
客观（或称为定量）决策技术已相当
发展，但这些决策技术不仅不能完全
代替人的主观作用，而且本身也含有
人的主观成分。
在未来事件具有不稳定性和风险
性的情况下，进行决策更需要通过主
观推断。任何一个有价值的决策必然
是决策者创造性思维的结果。所谓创
造性思维是主客观因素融为一体的过
程。而一个有效的决策，决策者一定
要充分考虑各种反面意见。实际上，
每一种反而意见就一种方案。决策就
产生于相互冲突的见解。
4.专家会议法
专家会议法，是根据市场竞争决策
的目的和要求，邀请有关方面的专家，
通过会议形式，提出有关问题，展开
讨论分析，做出判断，最后综合专家
们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨
论，能互相启发，集思广益，取长补
短，能较全面地集中各方面的意见得
出决策结论。
但也有缺点，由于参加人数有限，
代表往往很不充分，容易受到技术权
威或政治权威的影响，与会者不能真
正畅所欲言，往往形成, 一边倒, 。
因此，采用这种方法时一定要注
意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大
家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
5.德尔菲法
德尔菲法（ Delphi technique），
是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初
发明的最早用于预测，后来推广应用
到决策中来。德尔菲是古希腊传说中
的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可
以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发
展，是一种向专家进行调查研究的专
家集体判断。它是以匿名方式通过几
轮函询征求专家们的意见，组织决策
小组对每一轮的意见都进行汇总整理，
作为参考资料再发给每一个专家，供
他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，
最后做出最终结论。这种决策方法的
大体过程是：
?第一步：拟定决策提纲。
?第二步：专家的选择。
?第三步：提出预测和决策。
?第四步：修改决策。
?第五步：确定决策结果 。
在第三、四步工作过程中，可采用
统计的方法，将专家的意见画成分布
图，如图所示。
找出多数人意见的所在位置 C点以
及少于 1/4的 a点和 b点，将统计结果
告诉每位专家，并告诉他本人的意见
在图中的位置及与他意见相同的人数，
对于意见处在 a点以左和 b点以右的专
家们，要特别细心询问他们提出不同
意见的原因，并请他们再做第二次决
策，将会得到决策方案 Ⅱ 或决策方案
Ⅲ 。如此反复，意见会集中到一个较
好的决策结果。
德尔菲法具备以下三个特点：
① 匿名性。
② 有价值性。
③ 决策结果的统计性。
缺点：
① 受专家组的主观制约，决策的
准确程度取决于专家们的观点、
学识和对决策对象的兴趣程度。
② 专家级评价主要依靠直观判断，
缺乏严格的论证 。
6,头脑风暴法
头脑风暴法是由被称之为, 风暴式
思考之父, 的 A.F.奥斯本提出的方式，
是通过专家们的相互交流，在头脑中
进行智力碰撞，产生新的智力火花，
使专家的讨论不断集中和精化。在进
行风暴式思考的过程中，所追求的是
各种思想。
风暴式思考主要吸收专家积极的
创造思维活动。其原则如下：
①, 严格限制问题范围，明确具体要
求以便使注意力集中。
②, 不能对别人的意见提出怀疑和批
评，要研究任何一种设想，而不管这
种设想是否适当和可行。
③, 发言要精练，不要详细论述。
④ 不允许参加者用先准备好的发言
稿，提倡即席发言。
⑤ 鼓励参加者对已经提出的设想进
行改进和综合，为准备修改自己设
想的人提供优先发言机会。
⑥ 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，
创造一种自由的气氛，激发参加者
的积极性。
头脑风暴法强调的是集体思维。研
究表明：当信息分散在不同类型的人
员当中时，集体决策虽然不好，却更
能为人们接受，而个人决策尽管更好，
却可能会遭到那些实施的人的反对。
另外，当决策是由负责实施的集体做
出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一
种自由奔放思考的环境，诱发创
造性思维的共振和连锁反应，产
生更多的创造性思想。
7.电子会议
最新的定性决策方法是将专家会
议法与尖端的计算机技术相结合的电
子会议（ Electronic-meeting）。多
达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端
外别无它物。将问题显示给决策参与
者，将他们自己的回答打在计算机屏
幕上。个人评论和票数统计都投影在
会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实
和快速。
但是，电子会议也有缺点：那些打
字快的人使得那些口才好但打字慢的
人相形见绌；再者，这一过程缺乏面
对面的口头交流所传递的丰富信息。
现代企业管理理论和实践的一个
显著特点，就是广泛运用数学方法。
在企业决策中，由于采用了现代的数
学方法，使决策更加精确，更加科学
化。
第四节 定量决策技术
定量决策技术，又称, 硬, 方法，
就是运用数学的决策方法。其核心是
把同决策有关的变量与变量、变量与
目标之间的关系，用数学关系表示，
即建立数学模型，然后，通过计算求
出答案，供决策者参考使用。
运用定量决策技术，可以把企业管
理经常出现的常规问题，编成处理的
程序，供下次处理类似的问题时调用。
因此，这种方法经常在程序化决策中
被广泛应用。同时，它可以把决策者
日常的常规管理事务中解放出来，把
主要精力集中在非程序化的战略决策
问题上。
一、确定型决策
确定型决策所处理的未来事件有一
个最显著的特性，就是对未来情况是
十分明确地把握，即事物各种自然状
态是完全稳定而明确的，对此，应采
取的方法如下所述。
（ 1）价值分析法。 在企业管理中，
任何决策都是为一定的耗费达到一定
的目标。对应单一目标决策和多目标
决策，价值分析法存在两个公式。
① 单一目标决策：
V=F/C
式中,V表示价值系数； F表示功
能（可用货币单位，实物单位计量）；
C表示费用（或成本）。
② 多目标决策：
nn aFaFaFaFF ????? ??332211
?
?
?
n
i
ii aFF
1
C
F
V ?
C
aF
V
n
i
ii?
?
?
1
式中,为权数，
且
为功能数目；
为子功能（可用货币单位，实物
单位计量）；
C为总费用（或总成本）。
通过比较各方案的综合价值，来决定
方案的优劣。
ia
naa ii ;1,1 ???
iF
（ 2）线性规划
此法是若干种决策技术中的一种。
在整个应用过程中，它涉及到许多知
识领域，从基础科学、工程科学到管
理科学和心理学等。它明确问题、描
述问题、建立语言模型，并根据语言
模型建立数学模型等步骤。可见获得
正确和完整的资料，是成功应用线性
规划法的前提条件。
线性规划法是在提出决策准则的
基础上，通过数学模型解得最优策略。
但是，它只能为决策提供数量依据而
不能以此决策。因为在建立数学规划
模型过程中总会有一些因素不能定量
化，尤其是那些重要因素不能定量化，
更不能以此决策。因此这就必然存在
一定局限。
一般来讲，一个经济、管理问题
满足以下条件时，才好用线性规划模
型来解：
① 问题的目标能用数值指标来
反映。
② 存在着达到目标的多种方案。
③ 要达到的目标是在一定约束
条件下实现的。
利用线性规划建立数学模型的步
骤是：
?首先，确定影响目标大小的变量；
?其次，列出目标函数方程；
?最后，找出实现目标的约束条件，
列出约束条件方程组，并从中找到一
级能使目标函数达到最大值或最小值
的可行性，即最优可行解。
（ 3）直观法
直观法是用于备选方案的变量
很少、计算方法简单的决策分析。
这种方法通过将有关资料和数据列
表直接对比，选出最佳方案。
[例 9-2] 某单位需要购买一种机器，
要求生产能力在 1000件 /年以上。市
场上 3种型号可供选择。 I型每台 2万
元； II型每台 3万元。两种型号的生
产能力都超过 1000件 /年。 III型每台
1.5万元，生产能力小于 1000件 /年。
用上述机器生产的产品，在市场上的
售价为 110元 /件。产品单位成本,I
型机器为 100元； II型为 90元； III型
为 95元。
从表 9-4-1（见教材）可见,I型
机器虽然能满足生产能力要求，但成
本高，投资额大，回收期长； II型机
器不仅回收期长，而且生产能力达不
到要求； II型机器投资回收期短、成
本低、投资额虽然大，但能满足生产
能力要求。应购买 II型机器。
（ 4）比较决策法
这是在未来事件自然状态完全确定
的情况下，按照一定数学模型计算后
进行比较的方法。例如，经济批量法、
盈亏平衡点法、投资回收期法、追加
投资回收期法、贴现现金流量法、净
现值法等。
二、风险型决策
1.最大可能法
在备选方案中选择概率最大的自
然状态条件下收益值最高的方案为最
优决策，见下表。
损益值表 单位：万元
畅销 0.5
d1
甲产品
d2
乙产品
d3
丙产品
20 18 16
一般 0.2 18 10 7
滞销 0.3 -15 -10 -8
自然
状态
概率
方案收益值
2.期望值法
期望值法是风险决策的一种基本方
法, 是通过求出每种方案的期望损益
值, 根据决策目标要求, 选择最大或
最小期望值所对应的方案作为最优方
案的一种决策方法 。
期望值计算公式为：
E(dj)=∑P(θ ｉ )uij
式中,E(dj)——dj方案的期望值；
uij——dj方案在第 i个自然状态下产
生的损益值；
P（ θ ｉ ） ——第 i个自然状态所发
生的概率 。
可见, 该式就是概率论中离散随机
变量的数学期望 。 这里把每个行动方
案都看成是离散的随机变量, 其取值
就是每个方案所对应的损益值 。
例如, 教材表 9-5所列损益值各
方案的期望值为：
?E(d1)=0.5× 20+0.2× 18+0.3× (-
15)=9.1(万元 )
?E(d2)=0.5× 18+0.2× 10+0.3×
?(-10)=8(万元 )
?E(d3)=0.5× 16+0.2× 7+0.3× (-
8)=7(万元 )
故甲产品方案是最佳方案 。
3 决策树法
所谓决策树法就是利用树图模型
描述决策分析问题, 并直接在决策树
图上进行决策分析 。 决策准则可以是
损益期望值, 或者是经过变换的其他
指标值 。
（ 1） 决策树的结构
决策树是一种由结点和分支构成的
由左向右横向展开的树状图形 。 决策
树中的结点可分为 3种：
① 决策结点, 通常用方块, □, 表示,
由决策结点引出若干分支, 每个分
支表示一个方案, 称方案分支；
② 状态结点, 用圆形, ○, 表示, 由
状态结点引出右干分支, 每个分支表
示一个自然状态, 称为状态分支或概
率分支；
③ 结局结点, 通常用三解形, △, 表
示, 表示一个方案在一个自然状态下
的结局；
决策树中的分支分为两类：
①方案分支,由决策点引出的分支，
每一个分支表示一个方案；
②概率分支,由状态结点引出的分支，
每个分支表示一种自然状态，每个概
率分支上标明它表示的自然状态及和
自然状态概率。
利用决策树进行决策的步骤：
①绘制决策树。
②自右向在计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选
择，将在收益期望值小的方案分支上
画上, ∥, 符号，表示应删去，这个
过程称为, 剪枝,,所保留下来的分
支即为最优方案。
决策树分析法本质上还是一种期
望值准则决策方法。对于一些比较复
杂的决策问题，使用决策树比较有效，
对于多级问题尤为方便。决策树方法
现已得到广泛的使用，它有几个明显
的优点：
①决策树反映整个决策过程,使决
策者能够以一定顺序，有步骤、有条
理地去周密考察各有关因素；
② 决策树方法要求决策者考虑检验所
有可能的结果,合意和不合意的都同
样要进行考虑；
③决策树以一种非常直观、简明的方
式,用图形把决策过程形象地显示出
来，使更多的人了解这个决策过程，
以便用集体智慧进行决策；
④决策树方法可以通过计算机进行计
算和模拟,可以观察分析这些备选方
案的变化对最终结果产生的影响。
三, 非确定型决策
结合下面的例子, 介绍几种常见的
非确定型的决策准则 。
（ 1） 平均决策法
应用这种方法时, 首先要对各方案未
来事件状态作最乐观, 最保守和最可
能的 3种估计, 然后按下式计算各方
案的期望值 。
E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6
式中,E(dj)——方案的期望值；
Xi——方案最乐观的年损益值；
Yi——方案最保守的年损益值；
Zi——方案最可能的年损益值 。
（ 2） 乐观决策法
这是一种决策者对未来事件
抱乐观态度的决策方法 。 具体
的作法是：从各方案中找出最
大效益值, 再从中选出一个效
益值最大的方案作为决策方案 。
（ 3） 悲观决策法
决策者对未来事件持悲观态度,
为了不承担风险, 从最坏的角度
进行决策, 因此也称保守法或瓦
尔德决策准则 （ Wald Decision
Criterion） 。
具体的做法是：从各方案的效
益值中选出最小值, 再从其中选
出一个最大值, 该最大值对应的
方案为决策方案 。 因此, 也和称
,小中取大, 决策原则 。
（ 4） 乐观系数决策法
决策者对未来事件的估计既不乐观,
也不悲观, 主张找一个折中的标准 。
这个标准可以用一数值来表示乐观程
度, 称为乐观系数, 用 α 表示 。 α= 0
时为悲观标准, 此时的决策原则便是
悲观决策原则；
α= 1时为乐观标准, 此时的决策
原则是乐观决策原则 。 乐观系数法取
0<α< 1。 因此, 又称折中法或赫威兹
（ Hurwicz） 决策法 。 该法通过计算
折中效益值, 并取其中最大者为决策
方案 。 折中效益值按下式计算：
CVi=α+( 1-α)
乐观系数 a的取值可根据历史资
料统计分析或预测以及决策者的
经验判断估计 。
（ 5） 懊悔值决策法
该法又称为法万奇法 （ Savage
Method） 。 决策者决策后, 若客观情
况未尽人意, 必须感到懊悔, 遗憾当
初未选择最大效益值的方案 。 为了避
免将来的遗憾, 在所有方案中, 按每
种自然状态选出最大效益值定为理想
目标值, 再考虑减少风险程度, 采用
,大中取小, 的原则进行决策 。
(6) 机会均等法
既然决策者不能确知各自然状态
发生的概率, 也就不能认为某一自然
状态必然比其他自然状态更可能发生 。
所以, 可以假设各自然状态出现的机
会是均等的 。 这就将非确定型决策转
化为随机型决策了, 并按期望值法进
行决策 。
因此, 又称平均概率法 。 各自然状态
的平均概率,P(θ i)=1/n
式中,n为自然状态的个数 。 各方案的
期望值按下式计算：
由于这一方法是德国数学家拉普拉斯
（ Laplace） 首先提出来的, 所以又称为
拉普拉斯法 。
?
?
?
n
j
ij ndE
1
1
)( ?
[例 9-11] 对表 9-4-11所列资料进行决
策 。
解 计算各方案的期望值
? E(d1)=(4+5+6+7)/4=5.50万元
? E(d2)=(2+4+6+9)/4=5.25万元
? E(d3)=(5+7+3+5)/4=5.00万元
? E(d4)=(3+5+6+8)/4=5.50万元
? E(d5)=(3+5+5+5)/4=4.50万元
E(d1)= E(d4)=5.50万元, 二者均
可作为决策方案 。 但是, 为了确定其
中一个方案, 还可以通过比较 d1和 d4
方案承受风险能力的方法进行, 即比
较 D(d1)和 D(d4)的大小, 以 D(dj)小者
作为决策方案 。
? D(d1)=E(d1)－ =5.50-4=1.50
? D(d4)=E(d4)－ =5.50-3=2.50
所以确定为 d1方案 。
对于非确定型决策问题, 采用不
同方法决策所得结果不尽相同 。
这是因为决策者从不角度考虑问
题, 方法之间既没有一个统一的判断
标准, 也没有内在的联系, 这就需要
决策者根据自己的经验判断选择 。 一
般说来, 对一个决策问题采用全部方
法测算, 若某一方案被决策的次数最
多, 则相对地说该方案要比其他方案
可能优越 。
为了提高决策者决策的可行性
和可靠性，减少风险程度，还应
对决策方案进行期望效用值和敏
感性的分析。
人人都认为格里亨德运输公司遇
到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，
需求却非常旺盛，但这家公司却没有
钱安排空车或买新车和雇佣司机来满
足这些需求。
【 案例应用 】
—格里亨德运输公司
为了削减经营成本和提高顾客服务
质量，格里亨德公司的高层领导一起
制定了一个公司重组计划。根据该项
计划，要大幅度减员，减少服务的线
路和服务内容，而且从顾客订票到车
次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计
划。很多中层经理认为，大幅度减员
将使本来很差的顾客服务变得更加糟
糕。负责计算机项目的经理敦促引进
新的计算机系统，以解决高度复杂的
软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受
教育程度太低，连高中毕业的都为数
不多。因此，为使他们能够有效地使
用这个系统，必须对他们进行大规模
的培训。总站经理警告说，格里亨德
运输公司的乘客中许多是低收入者，
他们没有信用卡或者是电话，这样他
们就无法接受公司计算机订票系统的
服务。
面对这些分歧，公司高层还是运
用了新的系统，他们强调说，他们研
究得到的数据表明，新系统将改善顾
客服务质量，使顾客买票更加方便，
而且顾客还可以为将来的特殊旅行预
定位置。灾难降临了，订票的电话剧
增，但由于新的接线系统存在机械上
的问题，很多电话根本打不进来。
许多顾客还是像往常一样，到总
站直接买票上车，计算机仿佛陷入了
泥潭，击一下键需要 45秒，而打印一
张车票则需要 5分钟。这个系统经常
瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。
顾客排着长队等侯购买，看不到自己
的行李，而且经常被迫在总站过夜。
人员减少，使得售票人员不得
不穷于应付他们并不熟悉的计算
机系统，对顾客不礼貌的事情时
有发生。乘坐公司车辆的顾客也
急剧减少，竞争对手更是趁机抢
夺那些对格里亨德公司不满意的
顾客。
【 复习题 】
1,格里亨德公司管理者面临的是程
序化决策还是非程序化决策？
2,利用管理决策制定过程的 6个步骤
来分析格里亨德格里亨德公司的
案例。
3,公司高层对 6个步骤给予足够的重
视了吗？如果你是该公司的管理
者，你现在将怎么做，为什么？
THANK YOU!
第一节 决策概述
第二节 决策的程序
第三节 定性决策
第四节 定量决策技术
【 案例应用 】 格里亨德运输公司
第九章 决策技术
“我希望我的部门的所有管理人员
都能进行完全合理的决策。, 唐氏玩
具公司营销副总裁阿瑞夫说。, 我们
中每个人无论职位高低，被雇用了。
我希望所有的人不仅知道自己在做什
么和为什么做，而且知道他们的决策
是正确的。
【 开篇案例 】 —唐氏玩具公司
有人说，一名优秀的管理人员仅仅
需要做出一半以上的正确决策。但是，
这对于我来说还不够。我同意偶然犯
错误是可以原谅的，尤其是当事情超
出了你的控制范围时，但我决不会原
谅不合理的决策行动。,
广告部经理李韩说：, 我同意你的
看法，我总是努力实现合理的、合乎
逻辑的决策。没有人会同意做出不合
理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先
生，你能不能向我解释一下，怎么做
才能达到你的要求呢？,
【 讨论题 】
1,什么叫决策？
2,如何才能做出正确的、合理的决
策？
3,你若是营销副总裁，你将如何回
答广告部经理的问题？
在一个组织的管理岗位上，管理
人员要做出许多决策 ——有大的，有
小的，而且一旦决策错误，就会导致
严重的后果。著名的管理学家彼
得 ·德鲁克认为，在一个组织中，
管理人员最终做出有效的决策比什么
都重要。决策是管理活动的核心，贯
穿于管理过程的始终。
一、决策的涵义
什么是决策？美国著名的经济学家
赫伯特 ? A ? 西蒙指出,,决策是管
理的心脏，管理是由一系列决策组成
的；管理就是决策, 。
第一节 决策概述
美国学者亨利 ? 艾伯斯认为：
,决策有狭义和广义之分。狭义地说，
决策是在几种行为方针中做出选择；
广义地说，决策还包括在做出选择之
间必须进行的一切活动。,
管理学教授里基 ? 格里芬在, 管
理学, 中指出：, 决策是从两个以上
的备选的方案中选择一个的过程。,
周三多教授的定义是：, 所谓决策，
是指组织或个人为了实现某种目标而
对未来的一定时期内有关活动的方向、
内容及方式的选择或调整的过程。,
有关决策的定义，还有很多不同的
描述。但是，随着科学技术的发展，
人们对现代决策越来越趋于这样的共
识：决策是组织为了达到某一目标、
目的或企图，在众多方案中选择一个
最优的方案或过程，并加以实施的过
程。
理解决策的涵义必须把握以下四
个要点：
1．决策要有明确的目的。
2．决策本质是一个系统的过程，而
不是瞬间作出的决策。
3．决策的核心是选优。
4．现代决策一般是科学决策和民主
决策。
二、决策的特征
现代科学决策具有以下的主要特
征：
1．程序性。
2．创造性。
3．选优性。
4．指导性。
三、决策的依据
管理者作决策时的依据是信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
田忌赛马故事。
老一辈革命家陈云著名的 9:1原则。
并不是说管理者要不计成本地搜
集信息，一方面由于决策的时间性使
管理者一般不能有充分的时间来收集
信息，另一方面收集的信息需要一定
的费用，因此决策的依据应该是适量
的信息。
四、决策的原则
在对决策方案的选优到底要坚持
什么准则的问题，管理学家赫伯
特 ·西蒙提出有限理性的原则。即
我们所说的满意原则，而不是最优的
原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或
绝对理性，必须作到：
（ 1） 收集与决策有关的全部信息；
（ 2）根据目标和信息制定所有可能
的备选方案；
（ 3）能准确地预测到每个方案在未
来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三
点。具体来说有以下几个原因：
（ 1）由于缺乏财力和时间的限制，
人们不可能收集到与决策有关的所有
信息；
（ 2）由于决策主要涉及到一些以前
未作过的事情，因此很难列出所有的
可能实现目标的备选方案，因此只能
依据有限的信息制定数量有限的方案；
（ 3）任何方案均是在未来实施的，
而未来似乎不可避免的包含着不确定
性，因此不可能准确的预期备选方案
的结果。
西蒙认为，人类实际的理性既不
是完美无缺的, 绝对理性,,也不是
非理性的。
他提出, 有限的理性, 的概念，
并指出人们在决策时，不能坚持要求
最理想的解答，常常只能满足于, 足
够好, 或, 令人满意, 的决策。
五, 决策要素
① 决策单位 （ 个人, 群体, 组织社
会 ） ；
② 决策的可行方案,用 dj(j= 1,2,…n)
表示；
③ 事件, 包括自然的状态或对手的行
动, 用 θ i（ i=1,2,…m） 表示；
④ 自然状态概率, 用 P(θ i)
（ i=1,2,…m） 表示；
⑤ 结局, 即各方案在各种可能
的自然状态下产生的结果,
当选用 dj方案, 自然状态为
θ i时, 产生的结局用 R(dj，
θ i)表示 。
Uij dj方案在 θ i状态
下产生的利润值
Lij dj方案在 θ i状态
下产生的损失值
R(θi,dj) =
方案
损失值
状态
d1 d2 …… d n
θ1 P(θ1)
θ2 P(θ2)
θm P(θm)
L11 L12 … L1n
L21 L22 … L2n
Lm1 Lm2 … Lmn
[例 9-1] 某公司生产家电产品,
共设计了 A1,A2和 A3三个工艺方案 。
根据市场预测分析, 需求量可能会
出现下面 3种状态及状态出现的概率：
① 销路好, 出现的概率为 0.2；
② 销路一般, 出现的概率为 0.5；
③ 销路差, 出现的概率为 0.3。
根据以往历史资料分析, 预计 3种
方案在各种市场需求状态下, 公司
能获得的利润值见下表 。 在这些数
据资料下, 公司应选择什么方案最
为有利？
方案
收益
状态
A1 A2 A3
θ1 P(θ1)=0.2
θ2 P(θ2)=0.5
θm P(θm)=0.3
7 2 8
4 35
32 2
在上述决策问题中，决策的基本
要素如下：
①决策者 ——公司经理；
②备选方案 ——d1工艺方案 A1，
d2工艺方案 A2,d3工艺方案 A3
③ 自然状态 ——市场可能出现状
态,θ 1销路好,θ 2销路一般,θ 3销
路差；
④ 自然状态概率 ——市场各种状
态出现的可能性,P(θ 1） =0.2，
P（ θ 2） =0.5,P（ θ 3） =0.3；
⑤结局 ——各方案在各种可能市
场状态下的获利值由上表给出。
六,决策的类型
1．按决策的重要程度划分，可以把
决策分为 战略决策、管理决策 和 业务
决策。
战略决策是所有决策中最重要的，
主要涉及组织大政方针、战略目标等
重大事项的决策活动，是有关组织全
局性的、长期性的、关系组织生存和
发展的根本性决策。
战略决策一般需要经过较长时间
才能看出决策后果，所需解决的问题
复杂，决策过程所需考虑的环境变化
性较大，往往并不过分依赖复杂的数
学模式及技术，定量分析和定性分析
并重，对决策者的洞察力、判断力有
很高的要求。
在战略决策中，找出关键问题并
利用复杂计算更为有效。因此，必要
时，可以借助组织外部人员（如咨询
顾问等）对战略性决策方案进行设定
和分析。
管理决策是组织在内部范围贯彻
执行的决策，属于执行战略决策过程
中的具体决策。管理决策旨在实现组
织内部各环节活动的高度协调和资源
的合理利用以提高经济效益和管理效
能。
业务决策，又称执行性决策。主要
涉及组织中的一般管理和工作的具体
决策活动，直接影响日常工作效率。
2．按决策的性质分类
(1)确定型决策
这类决策问题只可能出现一种确
定的自然状态。每个行动方案在这惟
一自然状态下的结局是可以计算出来
的。确定型决策问题是一种逻辑上的
比较简单的决策，只需从所有备选方
案中，根据每个方案的结局，选择出
一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备如下 4个
条件：
①存在着决策者期望达到的目标；
②只存在一个确定的自然状态；
③具有两个或两个以上可供选择的行
动方案；
④不同行动方案在确定的自然状态下
的损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题
并非像上述那样简单。尤其当行动方
案为数较多时，就很难直观地找出最
优方案，因此必须借助于优化技术求
解。
(2)风险决策 （ 亦称统计型决策 ）
这类决策问题在决策过程中可以
出现多种自然状态 θ i(i=1,…, m),
每一个行动方案在不同自然状态下有
不同的结局,且能预先估计出各个自
然状态出现的概率。
P(θ i)(i=1,2,…,m)。决策分析的重
要讨论对象是风险型决策，构成风险
型决策问题应具备如下 5个条件：
① 存在决策者期望达到的决策目标；
② 存在两个或两个以上不以决策者的
意志为转移的自然状态；
③ 存在两个或两个以上可供决策者选
择的行动方案；
④ 不同行动方案在不同自然状态下的
损益值均可定量地估算出来；
⑤ 在各种自然状态中, 未来究竟出现
哪一种自然状态, 决策者无法肯定,
但可在事先通过一定的方法或手段
得到必要的信息 。
（ 3）非确定型决策
这类决策与风险型决策一样，在
决策过程中可以出现多种自然状态。
但这类决策问题中不能预先估计出各
自然状态出现的概率，即是一种没有
先例的、没有固定处理程序的决策。
3．按决策的规范性分类，可把决策
分为 程序化决策 与 非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一
类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常的
管理问题，如管理者日常遇到的产品
质量，设备故障，现金短缺，供货单
位未按时履约等问题；
例外问题则是指那些偶然发生的，
新颖的、性质和结构不明的、具有重
大影响的问题，如组织结构变化、重
大投资、开发新产品、重大政策的制
定等问题。
（ 1）程序化决策
程序化决策是针对例行的、重复
出现的活动而言的。由于问题是重复
出现的，因此有决策的先例。管理者
仅需按别人在相同情况下所做的那样
去做，从而形成一定的程序，处理方
法和标准等。
“决策可以程序化到呈现出重复
和例行状态，可以程序化到制定
出一套处理这些决策的固定程序，
以致每当它出现时，不需要重复
处理他们。, 确定型决策、业务
决策和大部分管理决策均属此类。
对于这类决策问题，只要获得所
需的信息，就可按规定的程序进行决
策。决策分析中主要讨论这类决策问
题，它们大多数可用数量化方法解决。
（ 2）非程序化决策
非程序化决策是针对例外问题，
这类问题是偶然发生的，或者第一次
做出决策，无先例可循。非程序化决
策需要考虑内外部条件变动及其他不
可量化的因素，这类决策正确与否，
决策效果如何，往往取决于决策者的
首创精神，经营管理者气魄和决策方
法的科学性。
大多数战略决策属于非程序化
决策。下图展示了战略决策、管
理决策、业务决策与程序化决策
和非程序化决策的关系。
战略
决策
管理决策
业务决策
程序化
决 策
非程序
化决策
五种决策关系图
4．按决策的主体划分
从决策的主体上看，可把决策分
为集体决策与个人决策。集体决策是
指多个人一起做出的决策，个人决策
是指单个人做出的决策。
个人决策的主要特征是管理者个人
行使方案决断权，而不问在决策过程
中是否有群体参与；集体决策的主要
特征就是群体中的每个人行使决断权，
而不问个人在决策过程中的参与程度。
5、按决策的起始点分为 初始决策 与
追踪决策
从决策的起点看，可把决策分为初
始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有
关活动尚未进行从而环境未受到影响
的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发
生变化，这种情况下所进行的决策就
是追踪决策。因此，追踪决策是非起
点决策。
为使决策科学化，必须按照一定
的程序进行决策。决策过程应该包括
哪些步骤，目前尚无统一的结论。一
般认为有 6个基本程序，且是一个动
态的连续过程。
第二节 决策的程序
一、确定目标
决策目标是根据所要解决的问题
确定的，即根据问题的现状、要求和
解决的可能性提出决策所希望达到的
结果。目标必须明确、具体、协调和
可行。因此目标应具备 3个特点，即
目标值可以计量、实施目标有明确的
责任和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，
并通过目标分解或进一步展开，根据
条件逐次筛选。在许多决策问题中，
目标往往不止一个，利润、时间、质
量等都可能是决策所要求的目标。因
此确定决策目标，需要有科学分析过
程，且要主次恰当，统筹兼顾。
二、收集资料
决策过程是资料的搜集、处理、
传递的过程。资料是决策的基础，是
控制决策实施的依据，是检验决策是
否正确的尺度。没有一定的资料既不
能为决策作出定性分析，也不能出作
定量分析，因而必须占有必要的资料。
决策中需要收集的资料不但要有历
史和现状的资料，而且更重要的是要
有预测资料。因为决策总是在未来执
行的，如果对未来的趋势不了解或推
测错误，就难免会造成决策失误。
三、制定方案
在确定目标后，在分析收集资料
的基础上制定决策方案。制定决策方
案就是寻找实现决策目标的手段。为
了实现目标，人们总是去追求最佳的
手段，所以要拟出多种方案可供比较
和选择。制定备选方案时应满足以下
要求：
① 整体详尽性，即备选方案应包括全
部可能的方案，否则可能使被选方案
不一定达到优化；
②相互排斥性，即不同方案之间必须
有原则性区别，不能使甲方案的行动
措施包括在乙方案之中，或者二方案
是解决同一问题的两个因素；
③ 方案的可比性，即每一个方案都应
该根据评价准则定量反映方案的效果，
以便比较选择。
四、方案选择
根据已选定的决策目标，从所有
可供选择的方案中选择一个最佳方案，
或者选择一个最满意方案。
五、执行决策
决策方案的实施是决策的延续和
具体化，并且是检验决策是否正确的
基本环节。有时为了验证方案的可行
性和可靠性，在方案选定以后需要进
行一些局部试验。验证可行时，即可
进入实施阶段，如果不可行，则要修
正决策。
六、追踪检查
由于决策是个动态过程，是在动
态中逼近目标的，因此就必须对实施
过程中的情况和结果不断、及时地追
踪检查。所谓 追踪检查,是把实施方
案与实际执行情况进行对比分析，及
时研究未能达到预期效果的原因，并
采取相应的对策。
追踪检查 是决策动态过程的反
映，即决策 ? 执行 ? 再决策 ?
再执行。决策的动态过程如下图
所示。
问题
目标
方案
选择
检查实施
（ 决策信息 ）
反
馈
决
策
（
风
险
）
分
析
方
法
否
是
作
出
研
究
作
出
决
策
评价
（包括风险）
一、定性决策的概念
经常使用的企业经营决策方法一
般可分为定性决策方法和定量决策方
法两大类 。 前者注重于决策者本人的
直觉, 后者则注重于决策问题各因素
之间客观的数量关系 。
第三节 定性决策
定性决策方法，又称, 软, 方法。
是一种直接利用决策者本人或有关专
家的智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素
影响较大的、因素错综复杂以及涉及
社会心理因素较多的综合性的战略问
题，是企业界决策采用的主要方法。
在具体的决策实践中，充分利用专
家的智慧和判断力，一般来说，需要
解决好以下三个方面的问题：
?充分发挥专家的作用；
?做好专家意见的数学处理；
?做好相关的组织工作。
二, 定性决策应考虑的问题
一个有效决策不可能完全以量化的
标准来决断。定性问题也是决策的根
本问题。定性决策时必须注意以下 5
个问题。
?明确决策对象的性质；
?了解决策应遵循的规范；
?寻求有效的决策策略；
?使决策变为行为；
?及时收集反馈信息。
三, 定性决策方法
1.经验判断法
这种方法主要应用于那些简单的
决策，具体包括 3种。
①淘汰法 即根据条件和评价标准
对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些
不尽完美的方案，或将一些方案作为
上一级目标的约束条件，以缩小评选
范围。
② 排队法 即把备选方案按实现决
策目标的条件和评价标准，按优劣顺
序排队，然后筛选。但是，遇到多目
标决策时，这种方法很难直接把全部
备选 方案进行优劣区分。
③ 归类法 即将备选方案划分为几
类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点
在于方案按类划分，各类备选方案都
会形成优劣方案共存，淘汰某类时，
可能将优化方案淘汰掉。
2.动机诱导法
人的行为模式时需要动机的。动
机支配行为，行为导向目标。
动机诱导决策，就是根据人们的
某种行为方式的内部动机及其对客观
事物的反映作出的有效决策。
这种行为动机对客观事物的反映
应该是广义的，既包括了用户的购买
动机和行为，也包括了执行者对执行
决策的动机和行为。
其基本观点如下。
①整体观点。 渗透到决策过程的全部。
② 综合观点。 综合了政治、经济和心
理等因素。
③连锁观点。 决策是一个系统，把每
个部分、每个因素都相互联系起来，
并使其相互制约。
④相互关系观点。 目标与资料、计划
与决策、检查与计划、决策与执行都
是相互依存的关系。
3.主观决策法
主观决策成分是任何现代决策都
不可避免的。因为目前的科学技术水
平在决策过程中还不能完全代替人的
主观作用，尤其是在解决复杂问题时
更需要具有非凡的主观洞察力。尽管
客观（或称为定量）决策技术已相当
发展，但这些决策技术不仅不能完全
代替人的主观作用，而且本身也含有
人的主观成分。
在未来事件具有不稳定性和风险
性的情况下，进行决策更需要通过主
观推断。任何一个有价值的决策必然
是决策者创造性思维的结果。所谓创
造性思维是主客观因素融为一体的过
程。而一个有效的决策，决策者一定
要充分考虑各种反面意见。实际上，
每一种反而意见就一种方案。决策就
产生于相互冲突的见解。
4.专家会议法
专家会议法，是根据市场竞争决策
的目的和要求，邀请有关方面的专家，
通过会议形式，提出有关问题，展开
讨论分析，做出判断，最后综合专家
们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨
论，能互相启发，集思广益，取长补
短，能较全面地集中各方面的意见得
出决策结论。
但也有缺点，由于参加人数有限，
代表往往很不充分，容易受到技术权
威或政治权威的影响，与会者不能真
正畅所欲言，往往形成, 一边倒, 。
因此，采用这种方法时一定要注
意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大
家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
5.德尔菲法
德尔菲法（ Delphi technique），
是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初
发明的最早用于预测，后来推广应用
到决策中来。德尔菲是古希腊传说中
的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可
以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发
展，是一种向专家进行调查研究的专
家集体判断。它是以匿名方式通过几
轮函询征求专家们的意见，组织决策
小组对每一轮的意见都进行汇总整理，
作为参考资料再发给每一个专家，供
他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，
最后做出最终结论。这种决策方法的
大体过程是：
?第一步：拟定决策提纲。
?第二步：专家的选择。
?第三步：提出预测和决策。
?第四步：修改决策。
?第五步：确定决策结果 。
在第三、四步工作过程中，可采用
统计的方法，将专家的意见画成分布
图，如图所示。
找出多数人意见的所在位置 C点以
及少于 1/4的 a点和 b点，将统计结果
告诉每位专家，并告诉他本人的意见
在图中的位置及与他意见相同的人数，
对于意见处在 a点以左和 b点以右的专
家们，要特别细心询问他们提出不同
意见的原因，并请他们再做第二次决
策，将会得到决策方案 Ⅱ 或决策方案
Ⅲ 。如此反复，意见会集中到一个较
好的决策结果。
德尔菲法具备以下三个特点：
① 匿名性。
② 有价值性。
③ 决策结果的统计性。
缺点：
① 受专家组的主观制约，决策的
准确程度取决于专家们的观点、
学识和对决策对象的兴趣程度。
② 专家级评价主要依靠直观判断，
缺乏严格的论证 。
6,头脑风暴法
头脑风暴法是由被称之为, 风暴式
思考之父, 的 A.F.奥斯本提出的方式，
是通过专家们的相互交流，在头脑中
进行智力碰撞，产生新的智力火花，
使专家的讨论不断集中和精化。在进
行风暴式思考的过程中，所追求的是
各种思想。
风暴式思考主要吸收专家积极的
创造思维活动。其原则如下：
①, 严格限制问题范围，明确具体要
求以便使注意力集中。
②, 不能对别人的意见提出怀疑和批
评，要研究任何一种设想，而不管这
种设想是否适当和可行。
③, 发言要精练，不要详细论述。
④ 不允许参加者用先准备好的发言
稿，提倡即席发言。
⑤ 鼓励参加者对已经提出的设想进
行改进和综合，为准备修改自己设
想的人提供优先发言机会。
⑥ 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，
创造一种自由的气氛，激发参加者
的积极性。
头脑风暴法强调的是集体思维。研
究表明：当信息分散在不同类型的人
员当中时，集体决策虽然不好，却更
能为人们接受，而个人决策尽管更好，
却可能会遭到那些实施的人的反对。
另外，当决策是由负责实施的集体做
出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一
种自由奔放思考的环境，诱发创
造性思维的共振和连锁反应，产
生更多的创造性思想。
7.电子会议
最新的定性决策方法是将专家会
议法与尖端的计算机技术相结合的电
子会议（ Electronic-meeting）。多
达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端
外别无它物。将问题显示给决策参与
者，将他们自己的回答打在计算机屏
幕上。个人评论和票数统计都投影在
会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实
和快速。
但是，电子会议也有缺点：那些打
字快的人使得那些口才好但打字慢的
人相形见绌；再者，这一过程缺乏面
对面的口头交流所传递的丰富信息。
现代企业管理理论和实践的一个
显著特点，就是广泛运用数学方法。
在企业决策中，由于采用了现代的数
学方法，使决策更加精确，更加科学
化。
第四节 定量决策技术
定量决策技术，又称, 硬, 方法，
就是运用数学的决策方法。其核心是
把同决策有关的变量与变量、变量与
目标之间的关系，用数学关系表示，
即建立数学模型，然后，通过计算求
出答案，供决策者参考使用。
运用定量决策技术，可以把企业管
理经常出现的常规问题，编成处理的
程序，供下次处理类似的问题时调用。
因此，这种方法经常在程序化决策中
被广泛应用。同时，它可以把决策者
日常的常规管理事务中解放出来，把
主要精力集中在非程序化的战略决策
问题上。
一、确定型决策
确定型决策所处理的未来事件有一
个最显著的特性，就是对未来情况是
十分明确地把握，即事物各种自然状
态是完全稳定而明确的，对此，应采
取的方法如下所述。
（ 1）价值分析法。 在企业管理中，
任何决策都是为一定的耗费达到一定
的目标。对应单一目标决策和多目标
决策，价值分析法存在两个公式。
① 单一目标决策：
V=F/C
式中,V表示价值系数； F表示功
能（可用货币单位，实物单位计量）；
C表示费用（或成本）。
② 多目标决策：
nn aFaFaFaFF ????? ??332211
?
?
?
n
i
ii aFF
1
C
F
V ?
C
aF
V
n
i
ii?
?
?
1
式中,为权数，
且
为功能数目；
为子功能（可用货币单位，实物
单位计量）；
C为总费用（或总成本）。
通过比较各方案的综合价值，来决定
方案的优劣。
ia
naa ii ;1,1 ???
iF
（ 2）线性规划
此法是若干种决策技术中的一种。
在整个应用过程中，它涉及到许多知
识领域，从基础科学、工程科学到管
理科学和心理学等。它明确问题、描
述问题、建立语言模型，并根据语言
模型建立数学模型等步骤。可见获得
正确和完整的资料，是成功应用线性
规划法的前提条件。
线性规划法是在提出决策准则的
基础上，通过数学模型解得最优策略。
但是，它只能为决策提供数量依据而
不能以此决策。因为在建立数学规划
模型过程中总会有一些因素不能定量
化，尤其是那些重要因素不能定量化，
更不能以此决策。因此这就必然存在
一定局限。
一般来讲，一个经济、管理问题
满足以下条件时，才好用线性规划模
型来解：
① 问题的目标能用数值指标来
反映。
② 存在着达到目标的多种方案。
③ 要达到的目标是在一定约束
条件下实现的。
利用线性规划建立数学模型的步
骤是：
?首先，确定影响目标大小的变量；
?其次，列出目标函数方程；
?最后，找出实现目标的约束条件，
列出约束条件方程组，并从中找到一
级能使目标函数达到最大值或最小值
的可行性，即最优可行解。
（ 3）直观法
直观法是用于备选方案的变量
很少、计算方法简单的决策分析。
这种方法通过将有关资料和数据列
表直接对比，选出最佳方案。
[例 9-2] 某单位需要购买一种机器，
要求生产能力在 1000件 /年以上。市
场上 3种型号可供选择。 I型每台 2万
元； II型每台 3万元。两种型号的生
产能力都超过 1000件 /年。 III型每台
1.5万元，生产能力小于 1000件 /年。
用上述机器生产的产品，在市场上的
售价为 110元 /件。产品单位成本,I
型机器为 100元； II型为 90元； III型
为 95元。
从表 9-4-1（见教材）可见,I型
机器虽然能满足生产能力要求，但成
本高，投资额大，回收期长； II型机
器不仅回收期长，而且生产能力达不
到要求； II型机器投资回收期短、成
本低、投资额虽然大，但能满足生产
能力要求。应购买 II型机器。
（ 4）比较决策法
这是在未来事件自然状态完全确定
的情况下，按照一定数学模型计算后
进行比较的方法。例如，经济批量法、
盈亏平衡点法、投资回收期法、追加
投资回收期法、贴现现金流量法、净
现值法等。
二、风险型决策
1.最大可能法
在备选方案中选择概率最大的自
然状态条件下收益值最高的方案为最
优决策，见下表。
损益值表 单位：万元
畅销 0.5
d1
甲产品
d2
乙产品
d3
丙产品
20 18 16
一般 0.2 18 10 7
滞销 0.3 -15 -10 -8
自然
状态
概率
方案收益值
2.期望值法
期望值法是风险决策的一种基本方
法, 是通过求出每种方案的期望损益
值, 根据决策目标要求, 选择最大或
最小期望值所对应的方案作为最优方
案的一种决策方法 。
期望值计算公式为：
E(dj)=∑P(θ ｉ )uij
式中,E(dj)——dj方案的期望值；
uij——dj方案在第 i个自然状态下产
生的损益值；
P（ θ ｉ ） ——第 i个自然状态所发
生的概率 。
可见, 该式就是概率论中离散随机
变量的数学期望 。 这里把每个行动方
案都看成是离散的随机变量, 其取值
就是每个方案所对应的损益值 。
例如, 教材表 9-5所列损益值各
方案的期望值为：
?E(d1)=0.5× 20+0.2× 18+0.3× (-
15)=9.1(万元 )
?E(d2)=0.5× 18+0.2× 10+0.3×
?(-10)=8(万元 )
?E(d3)=0.5× 16+0.2× 7+0.3× (-
8)=7(万元 )
故甲产品方案是最佳方案 。
3 决策树法
所谓决策树法就是利用树图模型
描述决策分析问题, 并直接在决策树
图上进行决策分析 。 决策准则可以是
损益期望值, 或者是经过变换的其他
指标值 。
（ 1） 决策树的结构
决策树是一种由结点和分支构成的
由左向右横向展开的树状图形 。 决策
树中的结点可分为 3种：
① 决策结点, 通常用方块, □, 表示,
由决策结点引出若干分支, 每个分
支表示一个方案, 称方案分支；
② 状态结点, 用圆形, ○, 表示, 由
状态结点引出右干分支, 每个分支表
示一个自然状态, 称为状态分支或概
率分支；
③ 结局结点, 通常用三解形, △, 表
示, 表示一个方案在一个自然状态下
的结局；
决策树中的分支分为两类：
①方案分支,由决策点引出的分支，
每一个分支表示一个方案；
②概率分支,由状态结点引出的分支，
每个分支表示一种自然状态，每个概
率分支上标明它表示的自然状态及和
自然状态概率。
利用决策树进行决策的步骤：
①绘制决策树。
②自右向在计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选
择，将在收益期望值小的方案分支上
画上, ∥, 符号，表示应删去，这个
过程称为, 剪枝,,所保留下来的分
支即为最优方案。
决策树分析法本质上还是一种期
望值准则决策方法。对于一些比较复
杂的决策问题，使用决策树比较有效，
对于多级问题尤为方便。决策树方法
现已得到广泛的使用，它有几个明显
的优点：
①决策树反映整个决策过程,使决
策者能够以一定顺序，有步骤、有条
理地去周密考察各有关因素；
② 决策树方法要求决策者考虑检验所
有可能的结果,合意和不合意的都同
样要进行考虑；
③决策树以一种非常直观、简明的方
式,用图形把决策过程形象地显示出
来，使更多的人了解这个决策过程，
以便用集体智慧进行决策；
④决策树方法可以通过计算机进行计
算和模拟,可以观察分析这些备选方
案的变化对最终结果产生的影响。
三, 非确定型决策
结合下面的例子, 介绍几种常见的
非确定型的决策准则 。
（ 1） 平均决策法
应用这种方法时, 首先要对各方案未
来事件状态作最乐观, 最保守和最可
能的 3种估计, 然后按下式计算各方
案的期望值 。
E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6
式中,E(dj)——方案的期望值；
Xi——方案最乐观的年损益值；
Yi——方案最保守的年损益值；
Zi——方案最可能的年损益值 。
（ 2） 乐观决策法
这是一种决策者对未来事件
抱乐观态度的决策方法 。 具体
的作法是：从各方案中找出最
大效益值, 再从中选出一个效
益值最大的方案作为决策方案 。
（ 3） 悲观决策法
决策者对未来事件持悲观态度,
为了不承担风险, 从最坏的角度
进行决策, 因此也称保守法或瓦
尔德决策准则 （ Wald Decision
Criterion） 。
具体的做法是：从各方案的效
益值中选出最小值, 再从其中选
出一个最大值, 该最大值对应的
方案为决策方案 。 因此, 也和称
,小中取大, 决策原则 。
（ 4） 乐观系数决策法
决策者对未来事件的估计既不乐观,
也不悲观, 主张找一个折中的标准 。
这个标准可以用一数值来表示乐观程
度, 称为乐观系数, 用 α 表示 。 α= 0
时为悲观标准, 此时的决策原则便是
悲观决策原则；
α= 1时为乐观标准, 此时的决策
原则是乐观决策原则 。 乐观系数法取
0<α< 1。 因此, 又称折中法或赫威兹
（ Hurwicz） 决策法 。 该法通过计算
折中效益值, 并取其中最大者为决策
方案 。 折中效益值按下式计算：
CVi=α+( 1-α)
乐观系数 a的取值可根据历史资
料统计分析或预测以及决策者的
经验判断估计 。
（ 5） 懊悔值决策法
该法又称为法万奇法 （ Savage
Method） 。 决策者决策后, 若客观情
况未尽人意, 必须感到懊悔, 遗憾当
初未选择最大效益值的方案 。 为了避
免将来的遗憾, 在所有方案中, 按每
种自然状态选出最大效益值定为理想
目标值, 再考虑减少风险程度, 采用
,大中取小, 的原则进行决策 。
(6) 机会均等法
既然决策者不能确知各自然状态
发生的概率, 也就不能认为某一自然
状态必然比其他自然状态更可能发生 。
所以, 可以假设各自然状态出现的机
会是均等的 。 这就将非确定型决策转
化为随机型决策了, 并按期望值法进
行决策 。
因此, 又称平均概率法 。 各自然状态
的平均概率,P(θ i)=1/n
式中,n为自然状态的个数 。 各方案的
期望值按下式计算：
由于这一方法是德国数学家拉普拉斯
（ Laplace） 首先提出来的, 所以又称为
拉普拉斯法 。
?
?
?
n
j
ij ndE
1
1
)( ?
[例 9-11] 对表 9-4-11所列资料进行决
策 。
解 计算各方案的期望值
? E(d1)=(4+5+6+7)/4=5.50万元
? E(d2)=(2+4+6+9)/4=5.25万元
? E(d3)=(5+7+3+5)/4=5.00万元
? E(d4)=(3+5+6+8)/4=5.50万元
? E(d5)=(3+5+5+5)/4=4.50万元
E(d1)= E(d4)=5.50万元, 二者均
可作为决策方案 。 但是, 为了确定其
中一个方案, 还可以通过比较 d1和 d4
方案承受风险能力的方法进行, 即比
较 D(d1)和 D(d4)的大小, 以 D(dj)小者
作为决策方案 。
? D(d1)=E(d1)－ =5.50-4=1.50
? D(d4)=E(d4)－ =5.50-3=2.50
所以确定为 d1方案 。
对于非确定型决策问题, 采用不
同方法决策所得结果不尽相同 。
这是因为决策者从不角度考虑问
题, 方法之间既没有一个统一的判断
标准, 也没有内在的联系, 这就需要
决策者根据自己的经验判断选择 。 一
般说来, 对一个决策问题采用全部方
法测算, 若某一方案被决策的次数最
多, 则相对地说该方案要比其他方案
可能优越 。
为了提高决策者决策的可行性
和可靠性，减少风险程度，还应
对决策方案进行期望效用值和敏
感性的分析。
人人都认为格里亨德运输公司遇
到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，
需求却非常旺盛，但这家公司却没有
钱安排空车或买新车和雇佣司机来满
足这些需求。
【 案例应用 】
—格里亨德运输公司
为了削减经营成本和提高顾客服务
质量，格里亨德公司的高层领导一起
制定了一个公司重组计划。根据该项
计划，要大幅度减员，减少服务的线
路和服务内容，而且从顾客订票到车
次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计
划。很多中层经理认为，大幅度减员
将使本来很差的顾客服务变得更加糟
糕。负责计算机项目的经理敦促引进
新的计算机系统，以解决高度复杂的
软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受
教育程度太低，连高中毕业的都为数
不多。因此，为使他们能够有效地使
用这个系统，必须对他们进行大规模
的培训。总站经理警告说，格里亨德
运输公司的乘客中许多是低收入者，
他们没有信用卡或者是电话，这样他
们就无法接受公司计算机订票系统的
服务。
面对这些分歧，公司高层还是运
用了新的系统，他们强调说，他们研
究得到的数据表明，新系统将改善顾
客服务质量，使顾客买票更加方便，
而且顾客还可以为将来的特殊旅行预
定位置。灾难降临了，订票的电话剧
增，但由于新的接线系统存在机械上
的问题，很多电话根本打不进来。
许多顾客还是像往常一样，到总
站直接买票上车，计算机仿佛陷入了
泥潭，击一下键需要 45秒，而打印一
张车票则需要 5分钟。这个系统经常
瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。
顾客排着长队等侯购买，看不到自己
的行李，而且经常被迫在总站过夜。
人员减少，使得售票人员不得
不穷于应付他们并不熟悉的计算
机系统，对顾客不礼貌的事情时
有发生。乘坐公司车辆的顾客也
急剧减少，竞争对手更是趁机抢
夺那些对格里亨德公司不满意的
顾客。
【 复习题 】
1,格里亨德公司管理者面临的是程
序化决策还是非程序化决策？
2,利用管理决策制定过程的 6个步骤
来分析格里亨德格里亨德公司的
案例。
3,公司高层对 6个步骤给予足够的重
视了吗？如果你是该公司的管理
者，你现在将怎么做，为什么？
THANK YOU!
