2
项目管理产生于第二次世界大战期间，它作
为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于
美国 ;
早期，美国将项目管理应用于大型军事项
目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈
顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞
船载人登月计划及石油化工系统中。
项目管理学科产生的背景 -1
绪 论
3
目标严肃
参
与
单
位
多
大型
军事
项 目
规模大
项目管理
思想
的萌芽
实施中客观要求
? 20世纪 50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目
的实施，客观上要求新的组织和管理方法,促使项目
管理思想的萌芽产生；
4
到了 20世纪 50年代，随着社会生产力的高速
发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水
平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和
管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已
广泛应用于许多领域。
20世纪 60年代，项目管理思想引入欧
洲，开始广泛的理论研究和实践探索；
项目管理学科产生的背景 -2
5
项目管理学科产生的背景 -3
? 20世纪 70年代，项目管理的方法和技术
经历了一个不断细化、完善和提炼的过
程，项目管理主要集中于职业化发展，
专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃
发展；
? 20世纪 80年代，项目管理作为一门学科
日趋成熟，世界各国的专业学会、协会
相继形成，推动了 PM的职业化进程。
6
项目管理学科产生的背景 - 4
?20世纪 60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立,
?以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（ International Project
Management Association 简称 IPMA）
?美国项目管理协会（ Project Management Institute简称 PMI,创 建于
1969年；现有会员 50,000人左右； ）
? PMI于 1984年制定了项目管理知识体系指南（ A Guide to the Project
Management Body of Knowledge,简称 PMBOK)，尝试建立全球
性的项目管理标准。 PMBOK于 1987年和 1996年进行了两次修订。
? ISO以 PMBOK为框架，制定了 ISO10006标准 。
? PMI 网址,http://www.pmi.org
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
卓越的贡献。
7
? 目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程 ;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
理专业人员资格 ),现在已经成为美国的一个优选职
业，美国著名杂志, 财富, 预测，项目经理、项目
管理师、项目管理人员等将成为 21世纪年轻人首选
的职业。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金
融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在
广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理
的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
8
项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它
已经有 40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，
更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济
转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济
时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,
可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管
理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管
理蓬勃发展的时代！
9
工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目
类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔
的应用空间 ;项目管理在工程建设项目中的具体应用,
为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推
动作用。
10
第一章 工程项目管理概论
11
一次性
中国的长城 埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会 开发新软件
研制航天飞机
长江三峡工程
什么是项目？
由人来实施的； 受制于有限的资源； 需要计划、实施和控制
12
§ 1-1 项目及其特征
一、项目定义
1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内,
达到预定质量水平的一项一次性任务。
（中国工业科技管理大连培训中心, 项目管理, ）
2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务,
? 具有一定的目标 ;
? 具有时间、财务、人力和其他限制条件 ;
? 具有专门的组织 。（ 德国国家标准 DLN69901）
13
3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的
一次性努力 。 （ 美国 PMBOK,Project Management Body Of Knowledge）
4,项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相
关工作的总称。
(C— PMBOK,Chinese— Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下,
项目是作为管理对象，在一定约束条件下
（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目
标的一次性任务。
14
二、项目的特征
? 一次性
? 具有明确的目标（ 成果性目标和约束性目标 ）
? 具有特定的生命期
? 整体性
? 成果的不可挽回性（不可逆转性）
15
项目基本特征
整体性
一定的约束条件
一次性 一定的生命期
项目基本特征
项目的基本特征
16
项目的生命期 （以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备
阶段 设计阶段 施工阶段
动用前准
备阶段 保修阶段
项目评估
阶段
编
制
项
目
建
议
书
编
制
可
行
性
研
究
报
告
编
制
设
计
任
务
书
方
案
设
计
初
步
设
计
施
工
图
设
计
施
工
竣
工
验
收
动
用
开
始
保
修
期
结
束
TIME
运营阶段
17
三,项目的分类
目的：有针对性地进行项目管理，提高完成
任务的水平，项目可以从不同角度进行分类,
大项目
? 按项目规模分 中等项目
小项目
复杂项目
? 按项目复杂程度分
简单项目
（不同国家，不同
行业有不同的标准）
18
?按项目的结果分 产品
服务
工业项目
农业项目
投资项目
? 按专业分类 建设项目
教育项目
社会项目
科研项目
19
四、项目管理
项目管理是为使项目取得成功所进行
的全过程、全面的策划、组织、控制、
协调与监督。
20
? 90年代以来我国每年项目投资超过万亿；
? 目前，每年执行的项目费用, 数万亿元；
? 我国每年建设项目数量：大于 20万个；
? 99年全社会固定资产投资超过 3万亿，且
逐年增长；
? 2002年全国固定资产投资首破 4万亿
(为 4.32万亿,比 2001年增长 16.1%,为 1996年以来的最高增速 )
四,国民经济与项目
21
城市发展中的项目 — 一个项目洽谈会
? 京港洽谈中北京项目投资
北京带到香港的 基础设施建设 项目
– 轨道交通系统,
? 项目数,7项
? 总投资,35.4亿 美圆
– 高速公路系统,
? 项目数,8项
? 总投资,31.42亿 美圆
– 总计,66.82亿 美圆（约 600亿人民币）
*** 数据来源 2000/11/04 北京青年报第二版
22
举世瞩目的三峡总投资 2000多个亿！
23
西气东输工程建设投资估计 1200个亿！
24
国家大剧院投资估算 50多个亿
25
据有关数据统计表明，我国 1998年以
来到 2001年基础建设投资超过 7500亿！
据有关资料表明, 2001年我国公路建设
投资达到了 2400亿 ！
26
重庆市,
? 重庆, 十五, 期间基础设施及房地产 拟 投资 6000亿
元 ;
– 重庆 市计划在 2010年前启动 300个重大项目，总投资将达
8700亿元，预计,
– 今年底建成 38个,96个项目将在 2005年前开工建设,
– 到 2007年将累计完工投入使用项目为 77个，此速度比原
计划提速了 5年。
– 近 6年来，重庆市已投资 1100亿元建成重大项目 120个以
上，该投资对重庆市经济增长的贡献率在 60%以上。
27
2003年 11月 20日举行的,渝港沪三地投资论坛,
? 重庆市抛出八千多亿投资需求
黄奇帆副市长说：现在的重庆就象 90年代初的上
海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生
翻天覆地的变化，他列举了 2010年前重庆 5大投
资热点,
28
? 交通,
到 2010年前重庆市交通投资将达到 2000多 亿,
1,要建成 2000KM高速公路总投资需要 1000亿 （ 5000万 /KM）
目前重庆仅有高速公路 400KM，比全国及四川都低 40%左右,
今年将完工 200KM,达到 600KM,等 2000KM建好后我市将达到人均
0.66KM/万人，将高于其它地区。
2、要建成 3000KM高等级公路，总投资需要 1000多亿
? 电站和电网建设总投资将达到 1000多亿
? 城市建设需 1000多亿,（ 城市基础设施建设，自来水管网改造
、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的 300M2扩展到 600M2）
? 房地产开发在未来 7年将投入 4000多亿
29
第二节 工程项目及其特征
Construction Project Management
30
一、工程项目定义
工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项
目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的
项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦
是 PM的重点。工程项目具 有特定的对象，它以形
成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、
安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作
构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建
一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。
工程项目可能是一个独立的单体工程，也
可能是作为一个系统的群体工程。
31
工程项目定义,
? 工程项目是指为达到预期的目标，投入
一定的资本，在一定的约束条件下，经
过决策与实施的必要程序从而形成固定
资产的一次性事业。
? 工程项目是在一个总体设计及总概算范
围内，由一个或者若干个互有联系的单
项工程组成的，建设中实行统一核算、
统一管理的投资建设工程。
32
项目基本特征
单件性
一定的约束条件
一次性 一定的生命期
项目基本特征
二、工程（建设）项目的特点
33
工程 （建设） 项目除具有一般项目的特征外，还有
比一般项目更独特的特征,
? 产品固定 （地理位置使用功能等）,
? 生产的流动性
? 生产的露天性
? 建设周期长
? 耐用期限长
? 整体功能强,
? 协作性强
34
现代工程 （ 建设 ） 项目的特征
? 建设规模日趋庞大
? 组成结构日趋复杂化、多样化（见后图）
? 技术密集性 （新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖）
? 资金密集性
? 商务纠纷纷繁 （某城市地铁业主签订四千多份合同）
? 与环境相关性日趋密切
? 工程风险日趋增大 （受多目标限制，如时间、资金、环境等）
35
左；吉隆坡世界
第一双塔
右：上海,金茂大厦
图为超高层建筑
36
13层 观光城堡 可环视整个柏林城
37
三,工程项目分类
工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从
不同角度进行分类,
建筑工程项目
? 公路工程项目
,,,
水电工程项目
（建设部将其按专业划分为 33种类型 ）
按专业划分
38
建设项目
设计项目
? 施工项目
,,,
工程咨询项目
国家预算内拨款
? 国内贷款
利用外资
自筹及其它
BOT
按管理者不同划分
按投资来源分
39
新建项目
扩建项目
? 改建项目
恢复项目
迁建项目
还可以按照经济类型分、按建设规模等等划分
按建设性质分
按行业性质和特点分
竞争性项目
基础性项目
公益性项目
40
四、工程 (建设 )项目的生命期
? 工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，
直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个
过程。
? 按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前
期、投资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后）
每一个时期又可以分为若干阶段。
41
工程 (建设 )项目的生命期
时间
2
3
4
项目决策
（发起和可研 ）
规划
设计
施工
安装
竣工（投产）
维修
项目运行
1
结
束 工作量曲线
42
IV III II I
抽
象
项目运行
工作量曲线
时间
项目竣
工验收
和总结
阶段
项目实施阶段 项目准
备阶段
项目策划决策阶
段
1 2 3 4 5 6
①
②
③
④
⑤
⑥
项目建议书及项目可行性研究
工程项目评估及决策
工程项目规划与设计
工程项目采购
工程项目施工
试生产及竣工验收
具体
6 试生产, 验收合格
设施完全投入使用
5 项目竣工
4 图纸交付, 开工命令下达
3 项目决策
2 可行性研究报告
1 项目概念提出
工程项目阶段
可交付成果 （ 里程碑 ）
图例说明,
① 工程项目管理阶段还可进一步
划分
详细划分 工程项目运行不属于工程项目
管理范畴
工程项目生命期及阶段划分
⑦
项目运行
7
43
五、工程项目建设程序
是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设
计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设
过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。
建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求,
也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规
律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证,
44
? 世界各国在工程项目建设程序上可能存在某些
差异,但按照工程项目发展的内在规律，投资建
设一个工程项目均要经过投资决策和建设实施
两个发展时期,又可将两个时期分为若干阶段，
其间有严格的先后次序，可以进行合理的交叉，
但不能任意颠倒次序。
? 我国将工程项目的建设程序分为六个阶段,
45
项目建议书
可行性研究
设计工作
建设准备
建设施工
生产准备
竣工验收
交付使用
工
程
项
目
建
设
程
序
项目建议书阶段
设计阶段
建设准备阶段
建设施工阶段
可行性研究阶段
竣工验收交
付使用阶段
46
六、世界银行贷款项目的建设周期
项目选定 Progect Identification
项目准备 Progect Preparation
项目评估 Progect Appraisal
项目谈判 Progect Negotiation
项目执行与监督 Progect Execution Supervision
项目的后评价 Progect Post-Evaluation
47
七、工程项目建设各阶段工作内容
1、项目建议书阶段
? 项目提出的必要性和依据
? 产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想
? 资源情况、建设条件、协作关系的初步分析
? 投资估算和资金筹措设想
? 项目的进度安排
? 经济效益和社会效益的估计
48
2、可行性研究阶段
? 进行市场研究，以解决项目建设的必要
性问题。
? 进行工艺技术方案的研究，以解决项目
建设的技术可能性问题。
? 进行财务和经济分析，以解决项目建设
的合理性问题。
凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步
工作。
49
工业建设项目的可行性研究报告主要内容
? 项目概况综述 （提出背景、建设必要性、研究依据等）
? 市场需求预测和拟建规模、产品方案等
? 资源及共用设施情况
? 选址（地区、地点）方案与建设条件
? 设计方案及协作配套工程
? 资源、原材料及共用设施情况
? 环境保护
? 企业组织、劳动定员、人员培训
? 建设工期实施进度
? 投资估算、资金筹措方式
? 项目的经济评价和社会评价
50
3、设计工作阶段
? 初步设计 — 编制项目总概算
? 技术设计 — 修正项目总概算
? 施工图设计 — 项目施工图预算
51
4,建设准备阶段
? 征地、拆迁和场地平整
? 完成施工用水、电、路等工作
? 组织设备、材料订货
? 准备必要的施工图纸
? 组织施工招标，择优选定施工单位
52
5、建设实施阶段
本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实
现投
资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围,
工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项
目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投
入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最
大。
6、工程项目竣工验收和总结评价阶段
本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣
工验收、总结评价。
NO.2,2.27
53
1 - 3 工程项目管理
一,定义
? 工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点,
方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行
全面的管理 。
? 从项目的开始到项目的完成，通过项目策划
（ PP）和项目控制（ PC）以达到项目的费用目标
（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。
PM = PP + PC
54
工程项目管理的时间范畴
决策阶段
PM = PP + PC
PC
运营阶段
开
始
结
束
实 施 阶 段
DM
PP
项目决策
设计
准备 施 工 动用前 准备 运行 设计
PM = PP + PC
T
55
提出问题
规 划
决 策
实 施
检 查
- 提出解决问题的多个可能的方案
- 对可能方案进行比较
- 从多方案中选择
- 执行决策
- 决策是否执行
- 决策执行效果 如发现新的问题
二、工程项目管理的过程
56
三、工程项目管理的目标系统
PM采用严格的目标管理 ( Management By Objectives )方法 。
1、工程项目管理的基本目标
有三个最主要的方面,进度 （工期）,质量 （功能）,费用
（投资、成本）
进 度
质 量
合 同
投 资
57
2,工程项目管理目标系统的特征
? 三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间
互相联系、互相影响，即对立又统一 （见后图）
? 三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经
历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过
程，形成一个控制体系。
? 工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、
合理性，力求到达到目标系统的整体优化。
58
目标之间的
对立统一
相
互
统
一
的
方
面
互
为
矛
盾
的
方
面
投资目标、进度目标和质量目标的关系
加快进度 提高投资效益
加快进度 增加投资
质
量
控
制
严
加
速
进
度
加
快
进
度
影
响
质
量
质
量
控
制
严
提
高
投
资
效
益
增
加
投
资
提
高
质
量
合
同
（ PM的灵魂）
投资 进度
质量
59
? 投资、进度、质量三者之间的关系
投资
进度
质量
好
高
快
o
X
Z
Y
60
? 目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系 。
项目目标系统
投 资 质 量 工 期
建
筑
形
式
结
构
功
能
支
出
收
益
建
设
时
间
使
用
期
限
...,.,
一
次
费
用
经
常
费
用
安
全
可
靠
采
光
通
风
使
用
功
能
先
进
新
颖
设
计
时
间
施
工
时
间
...,.,
61
长江三峡工程的目标系统
62
例：长江三峡工程的目标系统
三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益
的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获
得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾
害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部
发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分,
拦河大坝 --高 181M的混凝土重力大坝
水电站 ---装机 26台的电站厂房总装机容量, 18200MW
通航建筑物 --双线连续五级船闸、垂直升降机、临时
船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队 。
。
63
长江三峡工程管理目标
PM目标
投资目标
900.9亿
工期目标
17年
质量目标
一流的质量
大
坝
投
资
水
电
站
投
资
通
航
建
筑
物
投
资
大
江
截
流
5
年
发
电
机
组
6
年
拦
河
大
坝
6
年
大
坝
质
量
优
良
水
电
站
质
量
通
航
建
筑
物
质
量
64
? 费用 （投资、成本） 控制
? 进度控制
? 质量控制
? 合同管理
? 信息管理
? 组织协调
四, 工程项目管理的主要任务
65
工程项目实施阶段 （ PM） 的任务
? 工程项目实施阶段管理系统
投
资
进
度
质
量
合
同
信
息
协
调 设计准备
设计阶段
施工阶段
竣工验收
保修阶段
业 主
监 理
设 计
施 工
供 应
参与方
任务
阶段
1 2 3 4 5 6
7 8 9
30
10 11 12
29 28 25 26 27
66
投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
设计准备
阶段
投资规划
概算
建设周期
进度总目标
质量标准
功能、要求
合同订立 信息收集、
处理、使用
规划、消防、
环保等
设计阶段 投资计划
预算
设 计 进 度 计
划、出图计划
方案评选、
优化,TE
合同履行,、,各参与单位
协调
施工阶段 编制、审核
标底
施工总进度
计划
事前、事中、
事后控制
变更管理,、、,、,
动用前准
备阶段
动用前准备
结算
预（正式）
验收
竣工验收
保修阶段 决算、保修
费
、、、,、,
工程项目 实施阶段 管理的任务 (30项 )
NO.3--3.1
67
五,工程项目管理与企业管理
工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两
者有明显的区别,
? 管理对象不同
? 管理目标不同
? 运行规律不同
? 管理内容不同
? 实施的主体不同
68
? 中国 PM的实践古来有之，源远流长
? 中国从 20世纪 80年代开始接触 PM方法（由国外引入）
? 世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。
1980年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款
项目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后,
亚洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。
? 鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款
项目，它在 84年首先采用国际招标和开展 PM,大大缩短
了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。 PM
在工程中的成功运用给我国 投资建设领域带来很大冲击。
§ 1-4 工程项目管理的发展
69
?1983年 5月，国家计委通过, 大中型项目前期项目经理
负责制, ；
? 1984年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理；
? 1987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大
成功的“项目法施工”；
? 1987国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定
在建设项目和一批企业中试点采用 PM方法
? 1988年，建设部开始推行建设监理制度。
? 1991年建设部提出把工程建设领域 PM试点转变为全面推广
中国工程项目管理的发展
70
目前,PM已发展成一门较完整的独立学科，
并已逐渐成为一个专业，一个社会职业，随项
目管理逐步分工细化，形成了一系列项目管理
的专门职业，例如专业项目经理、监理工程师、
造价工程师、建造师、投资咨询工程师等。
随着 现代项目管理制度的推行 中国工程建
设领域也进行了一系列体制改革。
71
§ 1-5 我国 工程项目管理组织沿革
一、项目管理模式
1,独立筹建处 （ 建设单位自筹自管 ）
建设单位
设计单位 施工单位 供货单位
弊端,人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累
PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
72
2,工程指挥部
工程指挥部
政府主
管部门
建设
单位
设计主
管部门
施工主
管部门
施工主
管部门
设备、物资
主管部门
设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
73
弊端
? 不符合政企分开原则，影响其职能发挥
? 行政权利、命令方式代替科学管理
? 非稳定、非专业班子进行项目管理
? 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将
精力放在项目目标控制上
? 缺乏项目全寿命期统筹考虑
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少,
且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
74
3,项目法人责任制
为了建立投资责任约束机制，按照, 产权明晰、责
权明确、政企分开管理科学, 的现代企业制度进行工
程项目管理，国家计委于 1996年 3月正式颁布,
,关于实行建设项目法人责任制的暂行规定,
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、
建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值
增值，实行全过程负责。
75
（ 1） 项目法人责任制的特点
? 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目
? 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责
? 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
76
项目法人责任制和传统体制下建设项目
的主要区别,
? 项目法人责任制,
先有法人、后有建设项目
项目由法人筹建、管理
? 传统体制下的建设项目,
先有项目、后有法人,
项目建成后投产时到
工商局登记方才取得
法人资格
77
（ 2） 项目法人的设立
? 新上项目在项目建议书被批准以后，由投资方的代表
组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。
? 有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出
项目法人的组建方案，否则，其可研报告将不予批准。
? 项目可研被批准后，正式成立项目法人，按有关规定
项目资本今按时到位,并及时办理登记。
? 项目公司可以是有限责任公司（国有独资公司），也
可以是股份有限公司。国家重点建设项目的公司章程
须报国家计委备案，其他项目公司的章程按项目隶属
关系分别报有关部门、地方计委备案。
78
（ 3）项目 法人 组织 形式 P16
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任
制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运
营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
的现代组织模式组建管理机构和人事安排 。
股东会、董事会、和监事会
项目法人组织形式 （ 国有控股或参股的有限责任公司,
股 份有限公司）
董事会 （ 国有独资公司）
79
二,中国工程建设领域的重大体制改革
? 项目法人责任制
? 工程建设监理制
? 工程招标投标制
? 工程建设合同管理制
? 投资项目咨询评估制
80
? 实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新
制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体
制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担
的新管理体制。
? 在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行
项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，
工程施工实行项目经理责任制。
? 形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工
程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承
包体系的建筑市场。
81
新型 PM组织格局 ( 三角管理模式 )
政 府 有 关 部 门
项 目 业 主
工 程 项 目 监
理
单
位
承
建
单
位
合同 合同
监督 管理
监督管 理
监
督
管
理
监
督
管
理
82
建设单位（业主）
咨询单位 承包单位 工程管理
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
83
项目管理的类型
业主方的 PM—— OPM
设计方的 PM—— DPM
承包方的 PM—— CPM
供货方的 PM—— SPM
84
DM - Development Management PM - Project Management FM - Facility Management
决策阶段
实施阶段
设计准备 设计 施工
运营阶段
使用期的管理方 FM
开发商 DM PM
设计方
PM
施工方
PM
供货方
PM
投资方 DM PM FM
工程管理
（涵盖项目各参与方的管理）
85
PM 的类型 (项目参与主体的项目管理 )
OPM
承包方 CPM
设计方 DPM 供货方 SPM
工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM
工程项目目标
业主方 （ 监理 ）
86
项目建设的成功
业主方的
工程管理
设计方的
项目管理
供货方的
项目管理
施工方的
项目管理
业主方的
工程管理
建立工程管理系统
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方 PM的成效
NO.4,3月 8日
87
三、业主的项目管理 （ OPM）
? 设立项目管理机构（项目经理部）
? 偏重于重大问题的决策：项目立项决策,
选择咨询（监理）公司、建设用地报批,
确定勘察、设计单位、承包商选定等
OPM目的
项目建设投资 ≤ 计划投资
项目建设工期 ≤ 计划工期
工程项目质量：符合要求、标准
控制
（获取最佳投资效益）
(在 PM中,业主始终起主导作用,例小浪底工程 )
88
四、工程建设监理
1,定义
监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项
目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理
合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。
监理单位作为市场主体之一，对规范建筑市场的交易
行为、对充分发挥投资效益、对发展建筑业的生产能力
等都有不可忽视的巨大作用。
89
三、工程建设监理
? 工程建设监理的主体：监理单位
? 工程建设监理的客体：工程项目
? 工程建设监理的目的：力求实现业主的三大目
标（非保证）
? 监理单位与业主的关系,
委托 被委托
授权 被授权
需求 供给 （技术服务）
90
91
工程建设监理的依据
? 有关工程建设的法律、法规
? 工程建设有关的标准、规范 （监理规范）
? 工程建设监理合同
? 工程建设其它合同
92
工程建设监理的性质
? 服务性
? 科学性
? 独立性
? 公正性
执业准则
守法、诚信、公正、科学
建设监理执业资格、准入制度
全国统一考试、注册（是一种岗位职务）
93
工程建设监理的范围
? 大中型工程项目
? 市政、共用工程项目
? 政府投资兴建和开发的办公楼、社会发展事业
项目、和住宅项目
? 外资、中外合资、赠款、捐赠建设的项目
94
工程项目监理的主要内容
? 进度控制
? 投资控制
? 质量控制
? 合同管理
? 组织协调
? 信息管理
95
工程项目监理的阶段
? 工程项目设计阶段的监理
? 工程项目施工阶段的监理
96
五、设计方的项目管理（ DPM ）
目标：设计合同所界定
DPM,始于对业主建设意图的了解、对
项目使用功能、质量要求等的掌
握、终于对设计成果的检验。
（推行限额设计）
97
六、施工单位的 PM（ CPM ）
目的,合同约定下追求最大的工程利润
控制
施工成本 ≤ 合同额
施工工期 ≤ 合同工期
施工质量：符合标准 及合同中要求
安全目标
在各方 PM中，业主始终起着主导作用）
98
第二章 工程 项目管理的组织
99
2— 1 组织的基本原理
一、组织的基本概念
组织有两重含义：组织机构、组织行为。
? 组织机构 — 是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而
构成的有机整体。
? 组织行为 — 又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进
行合理配置。
100
工程项目管理组织
是指为实现工
程项目的组织
职能而进行的
组织系统的设
计、建立、运
行和调整。
101
二、工程项目管理组织的作用
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的
根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在,
①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；
②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与
完成；
③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪
费；
④有利于项目工作的管理；
⑤有利于项目内外关系的协调。
102
三、组织与目标的关系
? 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目
目标。
? 项目管理的首要任务是确定一个合理的、具
有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，
即项目管理规划。
? 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实
现目标的最佳途径。
103
组织与目标的关系
目 标
组 织
人
方
法
和
工
具
生产方法
和工具
管理方法
和工具
生产人员
管理人员
104
组织与目标的关系
目标 决定 组织,
组织是目标能否实现的 决定性因素
105
项目管理规划的要点为,
*项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度
要求等约束性目标。
*项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解
体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管
理目标及阶段控制目标。
*项目组织结构设计及任务与职责的分工。
*建立项目组织机构的规章制度。
*资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。
106
第二节 工程项目管理组织结构的确定
一、工程项目管理组织的基本原理
（一）组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系,
? 一是管理层次与管理跨度的关系；
? 二是部门职能与部门划分的关系。
107
1, 管理层次与管理跨度的关系
（ 1） 管理层次
? 根据项目目标的层次性，任何一个项目
的管理都可以分为多个不同的管理层次,
? 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。
? 管理层次按从上到下的顺序通常分为决
策层、协调层、执行层和操作层。
108
总目标
子目标 子目标,,,
（决策层）
（协调层）
（执行层）
（操作层）
109
? 决策层
决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大
决策，为项目负责；
? 协调层
协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外
事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成
本的主要控制监督者；
? 执行层
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计
划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。
? 操作层
操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多
将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
110
（ 2） 管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管
理下级的人数。
（ 3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是相
互矛盾的，管理层次过多势必要降低管
理跨度，同样管理跨度增加，同样也会
减少管理层次。
111
2,部门职能与部门划分
（ 1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部
门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难
等问题。
（ 2）部门职能的确定
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于
事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人
员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
112
（二）组织活动原理
在研究项目组织活动的问题时要注意四个方
面的问题：组织要素的有用性、要素相关
性、要素的能动性和运动规律性。
⑴组织要素的有用性
⑵要素相关性
⑶要素的能动性
⑷运动规律性
113
二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则
（一）管理组织结构确定的依据
⑴项目自身的特点
⑵承担项目公司的项目管理要求与管理水平
⑶委托方的要求
⑷项目的资源情况
⑸国家的有关法规
114
（二）管理组织结构确定的原则
⑴ 工作整体效率原则
⑵用户至上原则
⑶权职一致原则
⑷协作与分工统一的原则
⑸跨度与层次合理的原则
⑹具体灵活的原则
115
三、工程项目管理组织的建立步骤
⑴ 确定合理的项目目标
⑵确定项目工作内容
⑶确定组织目标和组织工作内容
⑷组织结构设计
⑸工作岗位与工作职责确定
⑹人员配置
⑺工作流程与信息流程
⑻制定考核标准
116
项目管理组织机构设置程序
P41
设置项目组织机构 确定工作岗位 划分管理层次
决定承担者 项目管理制度
项目管理 工作流程
研究项目特点、规模、要求
确定项目总目标
项目结构分解
授 权
能实现目标吗？
是
实 施
确定管理职责
117
2— 3 项目管理的组织结构形式
常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、
使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选
择合适的项目组织形式组建项目管理机构 （或项目经部）。
项目型组织结构
直线职能型组织结构
矩阵型组织结构
职能 型组织结构
118
（一）职能型的组织形式
? 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项
目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、
各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个
子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
? 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、
专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接
将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下
项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前
在国内各咨询公司中经常见到。
一、职能型
119
? 一,职能型组织结构
总经理
营销部 生产部 研究与开发部 财务部 人事部
项目组 A 项目组 B 项目组 C
120
市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁
某电子产品公司总裁
财务部副总裁 人力部副总裁
客
户
服
务
部
经
理
内
销
部
经
理
进
出
口
部
经
理
制
造
部
经
理
装
配
部
经
理
检
测
部
经
理
生
产
计
划
部
经
理
装
运
部
经
理
系
统
工
程
经
理
电
子
工
程
经
理
软
件
工
程
经
理
机
械
工
程
经
理
技
术
记
录
经
理
采
购
部
经
理
检
验
部
经
理
职能型组织结构案例 1
121
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长
副组长：市财政局副局长
市监察局副局长
市建设局副局长
会展中心总经理
董事长 /何文才
总经理 /何文才
会
展
部
副总经理
廖军洲
人
事
部
副总经理
兰铁民
业主代表 /副总经理
欧旭
副总经理
李大华
物
业
管
理
部
保
卫
部
办
公
室
办公室主任
陆文平
财
务
部
财务部负责人
王琪
工
程
部
职能型组织结构案例 2
122
工程部
施
工
管
理
组
组长,
副组长,
组员,
设
备
材
料
采
购
组
招
投
标
与
合
同
管
理
组
投
资
控
制
组
财
务
组
市
政
协
调
组
设
计
管
理
组
电
气
组
（
强
电
、
智
能
化
）
组长,
副组长,
组员,
组长,
副组长,
组员,
组长,
副组长,
组员,
组长,
副组长,
组员,
组长,
副组长,
组员,
组长,
副组长,
组员,
组长,
副组长,
组员,
123
（二）职能型组织结构的适用范围
?适合于生产、销售标准产品的企业。
?采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但
主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新
产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、
公司规章制度完善等 。
124
（三） 职能型组织结构的优点
⑴ 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职
能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成
员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项
目考虑，去工作。
⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去
安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其
所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使
用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利
于项目的专业技术问题的解决。
⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部
门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的
流失而有过大的影响。
125
（四） 职能型组织结构的缺点
⑴ 项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员
分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目
经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目
经理的约束显得更为无力。
⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团
队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，
对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量
与进度都会产生较大的影响。
⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来
说，不利于项目之间的投入力量安排。
⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。
⑸项目的发展空间容易受到限制。
126
二、项目型
（一）项目式的组织形式
? 项目式管理组织形式就是将项目的组织独
立于公司职能部门之外，由项目组织自己
独立负责项目主要工作的一种组织管理模
式。
? 项目的具体工作主要由项目团队负责。
? 项目的行政事务、财务、人事等在公司规
定的权限内进行管理。
127
二、项目型组织结构
项目总经理
职能部门 A项目经理 职能部门 B项目经理 ……,
项
目
团
队
成
员
项
目
团
队
成
员
项
目
团
队
成
员
管理跨度 ( 幅 度 )
项
目
团
队
成
员
项
目
团
队
成
员
项
目
团
队
成
员
128
（二）项目型组织结构的适用范围
? 适合于经营业务是项目，不生产标准产
品的企业。
? 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值
高、周期长的大型项目
? 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的
组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。
129
（三）项目式组织结构的优点
⑴ 项目经理是真正意义上的项目负责人。项
目经理对项目及公司负责，团队成员对项
目经理负责，项目经理可以调动团队内外
各种有利因素，因而是真正意义上的项目
负责人。
⑵团队成员工作目标比较单一。独立于原职
能部门之外，不受原各自工作的干扰，团
队成员可以全身心地投入到项目工作中去，
也有利于团队精神的形成和发挥。
⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决
策速度、响应速度变得快捷起来。
130
⑷ 项目管理指令一致。命令主要来自于项
目经理，团队成员避免了多头领导、无
所适从的情况。
⑸项目管理相对简单，使项目费用、质量
及进度等控制更加容易进行。
⑹项目团队内部容易沟通。
⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的
基础上容易形成一个新的职能部门。
131
（三）项目式组织结构的缺点
⑴ 容易出现配置重复，资源浪费的问题。如
果一个公司多个项目都按项目式进行管理
组织，那么在资源的安排上很可能出现项
目内部利用率不高，而项目之间则是重复
与浪费的现象。
⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司
的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能
遇到阻碍。
132
⑶ 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经
理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成
员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力
进行考虑，影响项目的后期工作。
⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生
小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现
“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职
能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所
保留，影响项目的最好完成。
133
PM组织
三, 直线职能型组织结构
（一） 直线职能型 的组织形式
根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目
管理组织形式结合起来的一种组织形式,按项目目标去
实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。
在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个
直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发
挥作用。
这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工
和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还
有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能
管理工作。
职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部
门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指
令。
134
（二） 直线职能型的适应范围
? 适用于日常运营性企业的组织结构，如
加工制造业等。
135
直线职能型组织结构案例 1 总经理
营销部 生产部 财务部 人事部 研究与开发部 大项目经理
A项目经理 B项目经理 C项目经理
研
究
与
开
发
生
产
财
务
人
事
营
销
研
究
与
开
发
生
产
财
务
人
事
营
销
136
直线职能型组织结构案例 2
Ajax快速运输项目公司总裁
项目 A项目经理
工
程
部
经
理
制
造
部
经
理
供
应
部
经
理
顾
问
项目 B项目经理
工
程
部
经
理
制
造
部
经
理
供
应
部
经
理
分
包
商
市场部副总裁
财务部副总裁
人力资源部副总裁
法律部副总裁
137
（三）直线职能型组织结构的优点
1,项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚
2,项目组所有成员直接对项目经理负责
3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导
4,易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为
固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用
职能部门提高工作效率
5,项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标,
团队精神能充分发挥
6,权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图
作出快速响应
7,命令源的唯一性
138
（四）直线职能型组织结构的缺点
1。 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复
配置。
2,项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。
3,易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。
4,信息传递路线长，信息传递速度慢。
5,不利于项目与外界的沟通。
139
四、矩阵型组织结构 PM组织
（一）矩阵型的组织形式
?矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部
门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，
项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职
能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目
团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经
理往往直接向公司领导汇报工作。
项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项
目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门
的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
140
矩阵型组织结构案例 1
总经理
营销部 生产部 财务部 人事部 研究与开发部 大项目经理
A项目经理
B项目经理
C项目经理
1
1
4 3 2 1
2 1 4 1
1 1 1 3 1
141
项目 A
项目经理
项目 B
项目经理
项目 C
项目经理
矩阵型组织结构案例 2
Ajax快速运输项目公司总裁
市场部副总裁
财务部副总裁
人力资源部副总裁
法律部副总裁
项目副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 后勤部副总裁
项目管
理经理
系统工
程经理
电子工
程经理
软件工
程经理
机械工
程经理
技术文件
记录经理
装配部
经理
检测部
经理
生产部
经理
安装部
经理
培训部
经理
Jack
Beth
Jack
Jim
Jeff
Joe
Julie
Maggie
Cattry
Jen
Cathy Rose
Steve
Rose
Dennis
Jessi
Chris
Chris
Sharon
Katie
Katie
Tyler
Gerri Wendy
Hanna
Paul
142
项目主任（ Project Director）
项
目
经
理
甲
项
目
经
理
乙
C
T
Q
CA
IM
Q&C
C
T
Q
CA
IM
Q&C
投资 /
成本
控制
C
进度
控制
T
质量
控制
Q
合同
控制
CA
信息
控制
IM
组织
与协
调
Q&C
143
某建筑公司总经理
甲项目经理
乙项目经理
丙项目经理
,,,,,,
经
营
科
计
划
科
技
术
科
预
算
科
供
应
科
设
备
科
人
事
科
财
务
科
.,
.,
,,
144
业主方项目管理 组 织 案 例
上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理
地 面 车 站
地 下 车 站
区 间 隧 道
试 车 线
车 辆 段
机 电 设 备 系 统
一
号
线
总
工
室
总
体
组
征
地
拆
迁
部
计
划
财
务
部
设
计
科
研
部
工
程
部
设
备
材
料
部
,,,,,,
145
地 铁 工 程 总 指 挥
地 铁 公 司 经 理
投 资 控 制
副 指 挥 或
副 经 理
进 度 控 制
副 指 挥 或
副 经 理
质 量 控 制
副 指 挥 或
副 经 理
合 同 管 理
副 指 挥 或
副 经 理
技 术 接 口
副 指 挥 或
副 经 理
车 站 监 理 班 子
投 进 质 合 技
车 辆 监 理 班 子
投 进 质 合 技
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投 进 质 合 技
人
民
广
场
站
驻
地
监
理
组
.,
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工
务
段
驻
地
监
理
组
.,
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,,
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,,
.,
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,,
计 划 部
设 科 部
工 程 部
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146
（二）矩阵型组织结构的适用范围
? 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理
的企业
?项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。
? 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职
能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目
型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的
特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。
?经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时
完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是
决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。
147
（三）矩阵式组织结构的优点
? 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部
分项目式组织结构的优点如下,
⑴ 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作,
⑵ 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工
作分心。
⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安
排资源力量，提高资源利用率。
⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少
了工作层次与决策环节。
⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源
的屯积与浪费。
148
（四）矩阵式组织结构的缺点
? 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一
些不足，主要有以下几方面。
⑴ 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权
力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际
工作中是不易实现的。
⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即
要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时
在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。
⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要
接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，
容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。
149
五、项目经理部及项目经理
在工程建设活动中，项目经理部是项目
组织的核心、而项目经理领导着项目经
理部（项目团队）工作，所以项目经理
居于整个项目的核心地位，他对整个项
目经理部以及对整个项目起着举足轻重
的作用。
150
1、项目经理的权限
? 用人决策权
? 财务支付权
? 进度计划控制权
? 技术质量管理权
? 物资采购管理权
? 现场管理协调权
? 建设部有关文件对施工项目经理管理权利的
有关规定 P53
151
2、项目经理应具备的素质
? 有工作积极性、热情和敬业精神、勇于
承担责任、努力完成自己的职责
? 具有创新和发展精神、勇于作决策、承
担责任和风险
? 为人诚实可靠、正直、直率、言行一致
? 性格素质 （胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）
? 任劳任怨
152
3、项目经理的 能力
? 有较强的组织指挥能力、决策能力
? 具有（丰富的）长期的工程管理工作经
历和经验（具有业务技术能力、判断能
力、思维能力、应变能力）
? 有自信心、有自知之明
? 社交与谈判能力
153
4、项目经理的知识结构
? 有工程技术专业知识
? 有经营、管理知识
? 有法律、合同管理知识
? 接受过项目管理的培训或再教育
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