案例-低成本差異化策略　 價值說-低成本差異化策略-IKEA傢俱 　 學生:吳昕霓 學號:83305078 班級:政大企管系四年乙班 前言: 本組（A班第五組）策略小故事報告，主要探討對像是全球家俱業佼佼業者～IKEA（誼家集團）在策略採行上及其背後本質。而本篇報告是由偉良﹑玉梅﹑昕霓﹑茵玲四人合作共同完成。我們探討IKEA的原因在於小組成員對家具業深感興趣，同時IKEA所創造的家具業神話更是認本組成員覺得有必要探討的重大因素，以從中尋出其得以致勝，成為全球第一大家具業者的因素。報告方式將會先藉由介紹產業背景，再引入IKEA此全球化大企業，並從中探討IKEA所採行的三種不同策略類型與策略本質組合；即從效率說看其全球策略﹑價值說看其低成本差異化策略及從效率說來看其資源統治策略。 第一章　　從歷史走來的產業～家具業 家具業是屬傳統工業，由古至今，發展歷史己相當悠久。然家具業由家庭式工業發展成工廠式工業，卻是始自工業革命以來，歷時百年。縱觀全球家具業發展，可知在二次大戰後，家具業曾有相當輝煌的風光時期，為許多發展中國家帶來可觀收入。我國曾於八十四年靠家具外銷而創下二十四億美元收入，摶得「家具王國」美稱。而此勞力密集型態產業，在九十年代歷經環保意識抬頭，各木材原產國限制出口木材以及許多新加入者（如馬來西亞﹑印尼﹑南美洲諸國）的爭奪市場因素，造成了業者經營愈形困難，傳統業者退出市場或紛紛轉型，此產業可謂正面臨著新時代的衝擊與考驗。 家具業依產品使用原料之不同，可約略分為以下三種： 木製家具 金屬家具 其它（包括竹製﹑籐製﹑塑膠﹑石材等） 從第二次世界大戰後家具業發展史來看，早期家具業材料以木製為主，同時業者多以家庭式工業型態經營之。以我國為例，九十年代前分布全省業者約有二千六百多家，而極大多數是以中小型模式經營之，唯有少數業者以大規模工廠作業。雖然業者規模不大，但卻是我國賺取外匯的重要產業之一。 然在時代變遷之下，全球業傳統皆面臨了重大考驗與壓力。綜合所集資料，現今家具業所面臨的問題約有以下數項： 技術工人短缺問題 工資上揚造成成本加據 原本生產國限制出口 環保意識抬頭 新興生產國加入，使市場競爭惡劣 國際經濟景氣影響業績 因應市場環境轉變，許多業者都紛紛求變，如策略聯盟﹑整合上下游業者﹑購併擴大規模或將帶入制度化﹑工廠化生產。而無法適應者則退出市場。從家具產品來看，可知近年來業者對於家具設計都費盡心思，落足心力，力求產品差異化或提昇產品附加價值，以帶給消費者更多價值感。同時因應原木取得困難，近年業者除把產業外移至原木產地生產外，亦對家具產品採用原料下手，多改為金屬家具，因金屬取得較為穩定及方便。 第二章　　IKEA誼家集團簡介 於四十年年代發源於瑞典的IKEA，目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業。1994年IKEA己拓展業務至全球26個國家，擁有超過１２０個零售據點，23,700位全職員工及NGL 8,350,000,00的銷售額。目前每年仍以百分之三十的速度成長中。 早期的IKEA，是以郵購家具起家，後以低價﹑北歐風格打入全球市場，同時強調「自我組裝」（Do It Yourself, DIY）以及「系統性購買」。所謂系統性購買，指的是顧客在家中由IKEA產品目錄中得知產品訊息並自行決定所欲購買的產品種類及數量後，始光臨IKEA零售據點選擇﹑買並自行搬運回家，同時客戶也負起了自行組裝購買之產品。 IKEA此種經營策略及型態，突破了傳統業者的經營做法。將家具朝模組化方向發展﹑產品價格定於中低價位﹑強調寬闊賣場等，己為傳統家具業帶來相當衝擊，同時亦成為跨國零售企業典範。 IKEA經營事業己進行垂直整合，包括了家具的設計﹑製造﹑貿易﹑配送﹑零售等全線業務；集團事業也己多角化，遍佈全球金融﹑保險﹑財產租賃等事業，己成為規模龐大跨國性集團，業務版圖己包含歐洲﹑亞洲﹑美洲等地。1985年進軍台灣，1994年於台北設立第一個零售據點。 IKEA組織架構實際可分成IKEA集團﹑IKEA之加盟集團及Ingver Kamprad家族集團。其中總部設於丹麥的IKEA集團負責產品線，從家具產品研發﹑生產﹑原料購買﹑配送﹑零售等業務。IKEA之加盟集團總部設於荷蘭，主要業務為負責加盟店加盟業務以及轉化IKEA集團內所有智慧財產可轉化的商品及IKEA集團所創造的知識。Ingvar Kamprad家族集團則負責IKEA的多角化事業如金融服務﹑銀行業務﹑餐飲事業﹑保險等 　　IKEA的經營理念是：「為大多數的顧客創造一個更美好的生活」。這經營理念灌注了整體的IKEA事業，從產品線設計﹑公司日常運作﹑員工及高階主管的工作態度等。最具體表現為產品線設計；IKEA產品線設計設定目標為「所有的住家傢俱產品」，產品設計也朝「自我組裝」的模組化設計發展。主要用意在於降低家具價格，由消費者自行負擔部份工作，同時亦可享受到自組樂趣。此外，IKEA亦生產公共場合使用的傢俱產品，唯比重較低。 在公司日常運作方面，員工之間沒有刻意強週職位階級的高底，員工穿著以簡樸方便為主，以營造簡單﹑樸素及輕鬆的工作氣氛。公司也鼓勵員工和主管進行面對面的雙向溝通。 除經營理念外，IKEA亦注重另一產品信念，即產品須保持「典型的IKEA風格」，即強調產品的耐用性﹑舒適性﹑自然性及自由性；注重北歐風格，設計需適合大部份不同年齡層。而IKEA風格的創造，亦是IKEA產品廣受歡迎的主因。 　 第三章價值說---低成差異化策略 IKEA宜家家居獨特的生產、倉儲和供銷方式，大大降低了成本，卻未降低品質，帶給了顧客一個新的選擇，所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化，策略本質屬於價值說。 　　在低成本方面：IKEA宜家家居可以降低成本的原因有下列幾點： 　　１．IKEA宜家家居以合理的方式設計、開發且製造自己的產品，如此就可減低物料的浪費，同時降低售價。 　　２．宜家家居的零售據點遍佈全球達近三十國，全球的供應商約有兩千三百餘家，如此眾多的宜家家居門市，可使產品大量生產，以降低產品製造的成本。 　　３．宜家家居銷售採自助方式，顧客可在自助倉儲區內選擇大部份的家具，故大部份的產品採用平整包裝，可以節省倉儲及運輸運費，卻不會影響品質。 　　４．IKEA宜家家居的店面設計讓顧客可以簡單且方便的購物，顧客可慢慢的、輕鬆自在的在店裡四處瀏覽，只要一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓顧客可不必找店員就能自行判斷，而店員只在需要時提供協助，如此便可減少店員的雇用費用。 　　５．宜家家具提供一種前所未有的分工方式，如果顧客願意分攤一部份傳統應該由製造商與零售商來負責的工作－產品的安裝與運送，由顧客自行提領及運送採購的物品，自行組裝家具，那麼IKEA宜家家居便可以較低廉的價格，供應精良的產品。 　　IKEA有系統地更新家具業的角色、關係與組織實務，獲得了整合的經營系統，並且藉著參與者之間不同能力的配合，比往昔更有效地創造出價值。 　　在差異化方面：嘗試從每一個價值活動中尋找差異化，也是重要的課題，IKEA在這方面也有所努力： 　　一．有效掌握需求缺口： 　　位於瑞典南部的IKEA　of　Sweden擔任的為驅動及協調的角色，其必須自全球所有的「眼線」收集最新的「概念」（「眼線」可能為遍佈全球的IKEA貿易公司、零售據點或供應商；亦可能是和該公司有專案合作關係的藝術家、工匠或是藝術團體。「概念」可能是產品本身的概念，可能是生活型態變化的趨勢，可能是生產技術的更新，亦可能是資訊技術的革命）。之後該公司會據此預測兩年後整體趨勢為何，將之和現有產品比對並「IKEA化」，並具體的分成數個樣式組（style　groups）及具體的產品設計以為後續業務的基礎。於其形成樣式群及產品設計的同時，該公司必須一方面向全球各負責銷售的成員確認上述概念的市場性為何；並準備印行產品目錄（每年在全球各地以不同語言發行六千萬本）；一方面必須和全球各地的供應商、生產者溝通技術及產量細節；另一方面又要時時監控過去所決定的樣式群及產品其消長的情形為何。以如此嚴謹的程序，來確保能夠捉住需求缺口，獲得顧客的認同。 二．尋求獨特差異： 　　１．IKEA在台成立的分店，商品內容將包括家具、家用、家飾品，在店內提供了六千多種商品，標榜讓消費者可以單站一次購足。 　　２．全球實施不二價，使顧客可放心購買，不必等至所謂的折扣期間，才去採購。 　　３．目錄價格一年內保證不變，這樣的穩定價格可讓顧客可以從容的擬好購物清單，也不會有因發現價格調漲的不愉快經驗。 　　４．IKEA的退貨服務由14天延長至30天。新的退貨制度為：消費者如果對商品不滿意，可在購買商品30天之內，把未組裝的貨品放回原包裝中，連同發票、私章或公司章或原信用卡，便可以更換其他的式樣，或是退回全額的貨款（不包括搬運費用）。 　　５．家具成套展示，提供了家居設計。在商品展示方面，模擬家廳、房間的布置，並仿照樣品屋方式，規劃出卅坪的居家實景及家具擺設，銷售方式則完全自助。而每件產品都附有簡單的標示，註明貨名、價格、規格、材質、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨地點。 三﹑嘗試尋求新的關係： 　　資訊、通訊科技可使交易成本大量降低，使產品流網路成員關係的調整與重組： 　　跨國企業從事跨越區域、跨越文化的大量交易，其有許多成員的功能在於克服這些不熟悉的因素，而具有類似「仲介」的地位，宜家家居散佈於各地的貿易公司便是。　　 但當資訊、資訊科技的進步將交易的不確定因素及交易的成本降至最低時，關係就會有所改變。IKEA散布各地的貿易公司於1980年代主要的任務為「採購代表」，其事實上代表IKEA　of　Sweden採購所需的商品，而由IKEA　of　Sweden轉賣給各零售成員。 　　 自1980年代後期以來，資訊及通訊科技突飛猛進，因此由IKEA各貿易公司和零售成員的直接交易比例便逐漸提高。資訊、通訊科技的進步對於IKEA　of　Sweden、IKEA貿易公司、物流中心、零售成員等的關係和互動產生了調整及重組的作用。簡單的說，資訊、通訊科技使交易成本降低許多，多國籍企業地方分公司成為「地位獨立」之營運單位的機會得以大大的提高。經由降低交易成本，相對提高了顧客的價值，當然使廠商具有更高的競爭優勢。 四﹑形成星系價值網： 在現代社會裡，顧客所得到的價值並非單一廠商創造的，而是由廠商和消費者的互動關係，加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的。而IKEA就在賣場內設置兒童遊戲區及顧客休息區、兒童有嬰兒車、托嬰服務和遊樂場；老年殘障者有輪椅設備；肚子餓了，也有咖啡店和餐廳可以充饑。它的目標，就是要把宜家變成可顧客全家出遊的目的地，不單單只是個家具店而已。這種由許多成員集結而成的星系價值網路，正是宜家家居努力的目標。 價值說之差異化策略長榮航空 作者：簡秀如A班第三組 喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發，每天早上八點半踏入綠色的辦公大樓，辦公室裡一艘大船模型和茶几上新置的飛機模型，象徵著事業縱橫全球，擁有世界第一大貨櫃船隊的張榮發，經營領域正朝向海陸空全面開始發展。 以海運起家的張榮發，在浩瀚的藍色大海上，擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進，縱橫世界三大洋，一九八四年還開闢了環球東西雙向全貨櫃定期航線，橫跨亞、美、歐三大洲。在六年前，長榮集團決定善加利用他們在海上的資源，發展航空業。長榮集團不僅企業個性像張榮發，就連長榮的策略也都源自他不斷轉動的腦筋和不斷的看，這一個企業能夠不斷的發展，就在於它的領導者有沒有動腦筋在想未來的事？有沒有信心和企圖心？ 看東西沒有白看的 在籌備長榮航空的期間，張榮發一周工作七天，週末週日還把公文帶回家，他從早到晚勤讀日本航空書籍，辦公時就帶著一副厚厚的眼鏡，每天晚上必定看完日文的報章雜誌才睡。張榮發有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪：「我看東西沒有白看的」，由對新事業的完全外行，到成為業界頂尖的內行，他一定由自己先做起，他在家中不斷的看有關航空的專業日文書籍，有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業的瞭解嚇到了。從這裡剛好可以驗證，「長榮最大的優點是說到做到」。 很多事情董事長都認為必須親力親為，當長榮想要做一個新事業時，一定要用腳走出來，用眼看出來。他到歐洲旅行，就在飛機上拿著尺實地測量座椅之間的寬度，怎麼樣才能讓顧客感到最舒適，他和部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經濟艙座椅的間距、大小，做以上的布套如何能套得平整。 雖然說，這些事情其實都微不足道，但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客，以服務品質取勝。 長榮航空堅持做到最好 長榮集團的負責人是一位完美主義者，他堅持要做就要做最好的，當時的環境，航空業幾乎可以說是被華航獨佔的情況，如果想要做到最大的一家，因為航權會牽涉到政治的問題，因此目前不可能。長榮航空就將自己的目標放在服務的品質上，扭轉國人心目中服務品質欠佳的刻板印象。張榮發認為：「做一百分的事情要用一百分的東西，該花錢就要花錢，少花十元做的五十分，這不是我的目的。」這深深影響到長榮一貫的風格和做事的態度，再進入航空業的領域時，他們決定以高品質、高價格來爭奪這塊大餅。 服務的品質是長榮航空最重視的，首先，他們強調飛航安全，「飛安第一，不是賺錢第一」，是總經理和員工門腦中的共同價值觀，機師只要喝了一杯啤酒，就不能飛行，即使長榮航空會損失一趟飛行的收入，但是照規定就是不飛。座艙舒適是長榮航空另一個特質，長榮航空公司以中國本土特色來定位，所以中華美食如廣東菜、北平菜和炒麵、肉丸、炒米粉等台灣小吃都上了空中廚房，不習慣使用刀叉的旅客，從此又將多了一項使用快子的選擇。飛機上的空服員，至少都必須要會說國語、英語、日語和台語，讓機上的乘客沒有溝通上的障礙，而最重要的是長榮要所有的服務人員學會「從心裡泛出微笑」，每位員工都給自己深深的期許，使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中，空服員不但有發自內心的親切笑容，同時還會記得客人的名字，希望能夠提供個人化的服務。 　實戰培訓人才 面對內部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統，他們堅持招進沒有工作經驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統，也較有潛力培養出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經驗的人出國學習實務，也不想讓管理顧問公司或有經驗的人來幫他經營。 長榮的管理一直在求新、求變，相當有彈性，最近三年，他們有感於社會風氣敗壞，招考新人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人，因而改為先面試，在筆試。 長榮用人不重學歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷的輪調、不斷送學畢業，從中加以學習。長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的活水。 疑人不用、用人不疑 工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因，服務業必須有參與感，如果跳槽的念頭常常出現，品質自然一落千丈。長榮航空為員工規畫的工作前景，讓空服員無後顧之憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約，五年期滿若有興趣者可以續約，若因結婚或其他原因不適合繼續擔任空服，可以轉任旅館事業不或空服訓練課等。 環繞著長榮的四大公司----長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業，長榮航空與旅館也有關連。 這些關連的企業對張榮發而言，一方面既是他留住人才的方法，一方面也得以疏通人事管道。譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔任經理，這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。張榮發認為如果是人才，流到外面去就太可惜了。 企業能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權，張榮發相信疑人不用，用人不疑，他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。 　 長榮精神 張榮發以他強人式的領導風格，帶動長榮不斷成長，他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行動力，完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上。 長榮人普遍具備長榮三大精神----團對、創新、挑戰，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內看不見四處林立的禁煙標誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手台看不到濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手台；而訂位組也養成不讓電話鈴響超過兩聲的習慣。同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩，否則沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。整個企業就反映了張榮發的個性----率直、坦白、老實。 結論 在航空業的環境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競爭者（華航）來做區隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質的服務與華航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空業這塊大餅，並不像他們的作風。打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：「做到最好的一家」，追求完善的服務品質，則是主要的策略方針，這與企業領導人張榮發先生講求完美主義的個性剛好契合。這樣的信念，在整個長榮內部，從上到下都深植在員工心中，從事服務業，最重要的就是熱忱，然而，長榮它做到了。在消費者的心中，自從長榮航空進入這個市場之後，成功扭轉了國人心目中，對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象，大家發現到，原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。 競爭固然是策略的本質，但是我們應該體認，企業是一個經濟組織，它存在於社會上的正當性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。因此，企業真正能夠戰勝競爭對手存活於社會的策略，是它創造了新的價值，而不是打敗了敵人。打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應該以創造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之，策略是價值創造的藝術，只有不斷的提昇與創造產品本身的價值，企業才能永遠立於不敗之地。 長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠將競爭者打敗，而是要求自己如何在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點，不斷從中求新、求變，創造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關的產業，甚至是整個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質的感受。如果從策略的本質來看，長榮所強調的就是價值的概念，也就是應用價值說。 有效運用資源，增加社會價值，是企業存在於社會的基本正當性來源，因此，以價值為核心本質發展出來的策略邏輯，應該列於最重要的地位。以價值為本質的策略，從消費者的需求出發，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務剛好符合，因此，長榮航空已經成功發展出自己的價值。 　 ※參考書目 沈文慈，全「新」的長榮航空，卓越雜誌，pp.28-33，1991年5月 劉振陽，長榮航空大戰群雄，財訊雜誌，pp.276-280，1990年5月 黃毓麟，兵法六韜—異軍突起之策略，管理雜誌，pp.42-46，1994年6月 李國芬，航空公司「講啥米嘛耶通」，卓越雜誌，pp.32-34，1992年8月 莊素玉，長榮靠強人栽植企業巨樹，天下雜誌，pp.14-25，1991年5月 沈文慈，張榮發心中常有一把尺，卓越雜誌，pp.16-21，1991年5月 高玉樹，祝長榮航空公司開航，自立早報，1991年7月8日 價值說／低成本、差異化策略-國泰人壽 　 　 作者：A班第4組 　 在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。 　 在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。 　 化無形為有形 然而要怎麼樣才能讓消費者相信業務人員與保險公司？蔡萬村認為該「化無形為有形」，也就是提出一些有形的東西讓消費者看的到──資產便是一種最有說服力的工具。 基於這種理念，國壽從一開始便積極作到「自己擁有營業用辦公處所」，在深入各地方經營體系時，一定會在當地購買辦公處所，一塊塊掛著「國泰人壽」招牌的營業大樓，象徵著國壽勢力不斷擴張。 除了經營保險事業的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經營經驗中體會到，人壽保險業應用保險資金，創造公司資產與財富的重要性。人壽保險的資金大都屬於長期累積的，這些長期資金這些長期資金若能妥善的運用，將可為保險公司創造可觀的資產。 因此國泰人壽從民國五十四年底，第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用，三十年來已陸續興建了台中大樓、新竹大樓、基隆大樓、高雄大樓等，目前國壽在全省各地已有１６８動營業大樓，這樣的規模早已是保險業界，甚至其他各行各業之冠。 而這種資產正是國壽稱霸業界的一項重要因素，如果仔細探討為什麼國壽有能力拿下一半的市場，背後這些雄厚資產扮演了非常重要的角色──他們不但給予保戶足夠的信心，也安定了員工的心，讓他們能夠安心的在國壽工作下去，畢竟中國人是在乎資產，在台灣這樣地狹人稠的地方尤其如此。 　 是最大，更是第一 國壽的資產在不斷投資與資本市場持續飆漲之下，規模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所曾就國內１０１家企業的資產規模做過調查，結果顯示，包過國壽及國建在內的霖園集團躍居民營企業之首，霖園集團以總資產兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內民營企業榜首的台塑，而成為國內的最大企業。 當然，國壽能夠成為國內的最大企業，主要是拜股票市場行情飆漲之賜，不過這也與國壽一開始就持續不斷的投資政策有密切關係。也許有人會說，靠著股票與土地的價格飛漲而登上最大企業，不算本事，那麼不妨看看國壽的另一項成績單：根據民國七十五年四月份國內一項企業經營成果顯示，民國七十四年營業額高達四零三億元的國泰人壽，是該年度最大的民營企業，這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼出來的成績，和資產調查的冠軍意義自是不同。 不動產的投資哲學 在國壽的成功秘訣中，有一項也許與保險業務沒有直接關係，但卻是造就今日國泰王國的重要因素，那就是國壽的投資哲學。 很多人都說，國壽是個很保守的公司，經營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。 就異業投資來說，國泰的確非常小心仔細，經營者不會貿然投入不熟悉、不在行的領域；相反的，對於國壽所在行的不動產業，經營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽，看準了就把大筆大筆資金投入，這是國壽可以迅速累積資產最重要的因素。 　 只租不賣累積價值 蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬春對房地產的熱愛，很早就開始進攻房地產業。他早年曾負責經營「城東住宅合作社」，這個組織的主要任務是蓋房子給社員住，而這也是蔡萬霖涉足不動產業務的起源。經過一段時間的經營與觀察，他已經充分的掌握住房地產的特性，他認為房地產就是「不動產」，所謂不動產，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。蔡萬霖認為，土地的稀少性，使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣。 土地如果賣出的話，賺也只有賺個幾成，但如果不賣掉，價值就能不斷累積，所以他認為土地投資的最高境界是出租而不是買賣。因此，他堅信「有土斯有財」，在民國七十四年下達了一項土地投資的最高指令：土地自建、只租不賣！ 在只租不賣的原則下，國壽迅速的累積了巨額的不動產。目前散佈在全省１６８棟的營業大樓，不但是國壽財富的象徵，更在歲月的演變過程中，成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。過去為了要讓顧客更有信心的置產行為，今天都已成了奠定國壽王國的關鍵。從致勝到致富，房地產投資在整個國壽經營史 中，扮演相當積極且重要的角色。 個案分析 一直以來，國壽穩作壽險市場的龍頭，除了其業務人員的專業及管理制度的完善之外，最重要的便是其雄厚的資產──房地產，帶給客戶的信心以及信賴感。地產看似與壽險無直接相關，但消費者在投保時，會根據公司的資產，以衡量公司的穩定性及信用程度，其他壽險公司多是以金融性商品作為投資，但這種投資是多數消費者無法一眼看到即明瞭的，但是地產確是一項有形的資產，消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地，不需具備有特殊的專業知識，也能很明白的了解其所代表之意義。 保險只是一紙合約，尤其是人壽保險長達數十年，如何能使客戶安心的投保，是最重要的課題。國壽選擇了購買地產，讓有形的資產成為說服工具，加上房地產的飆漲，此雄厚的資產更成為同業追也追不上的優勢。我們將之歸類於「價值說／低成本、差異化策略」。 　 自有大樓是實力的象徵 保險是無形的，國壽選擇購買自用大樓，不僅是增加本身的資產，更是公司的規模與經營實力的具體象徵。藉此雄厚的資產，國壽有了無人能敵的競爭優勢，更是勝過千言萬語，成為第一線業務人員的助銷工具，讓客戶能認知國壽所代表之價值。 　 同業永遠追不上的優勢 也許有人會說，在國泰人壽各種的成功因素中，組織的規劃是可學習而得的，訓練的制度可模仿而得，但有一項是其他保險公司是無法企及的，那就是國壽龐大的資產，這是國壽窮三十年的時間換取之成績，期間經歷了台灣由每人年平均所得十五美元躍升為一萬美元的過程，這種過程已很難重新來過，其他保險公司亦很難有如此發展的契機。 　 結論 國壽具有前瞻性的眼光──購買地產作為長期的投資，經歷了國民年平均所得躍升至一萬美元的過程，加上地產的飆漲，使得其資產已無其他同業能敵。但在近年來，房地產不景氣的情況下，以及未來將面臨市場供過於求，國泰要維持以往的風光紀錄，前景恐不樂觀。 以國壽擁有如此龐大的資金，確是台灣企業界最有潛力晉身國際金融機構的巨人，但其保守的態勢，要面對未來急速變遷的社會環境，以及日益競爭的壽險業務，國壽都將面臨轉型的考驗。 　 參考資料 策略九說－作者：吳思華；麥田出版；1996年。 億兆傳奇－國泰人壽之路；作者：彭蕙仙；商周文化出版；1993年12月10日初版。保險業；卓越雜誌；1991年07月01日。 國泰，老神在在？大象難翻身？－作者：王文靜；商業週刊；1993年09月20日。 專業人數多陣容強，國泰人壽成果有目共睹－編輯部；經濟日報；85.2.15。 價值說-差異化策略-黑松飲料 　 學生:黃中倪 學號:82203004 班級:外交系五年級 　 一、故事內容： 　 黑松七十年了。不論溫馨幽默或豪遇粗獷的廣告，都能詮釋黑松的心及新。可是在新興企業及國際公司的包圍夾殺之下，黑松要如何應變﹖ 　　行銷部經理許慶珍說：「我們賣的是飲食文化，不只是一罐包裝後的水。我們 希望透過廣告，提供給大眾歡樂或思考的空間。」 而在八十年代，一系列的黑松沙士、汽水廣告，就將沙士等於豪邁夠勁，汽水等於溫馨成長的定位明顥標示，〞黑松是你我夠意思的老朋友〞。九十年代，當意識型態廣告大行其道，「看不懂的廣告」風吹翻了廣告界時，黑松的廣告仍一秉親切溫馨的樸實風格，不過更多了與社會生活結合的氣息。尤其是最近幾支廣告的七字箴言是個特色，例如「化去心中那條線」、「多幫別人想一想」、「耐心讓你更順心」等，和今年七十週年的口號「用心讓明天更新」。這些文案都是由生活題材中尋得的。 今年是黑松七十週年慶，對這個很顧本的企業而言，自然是件大事，上上下下都十分重視，聯廣在廣告策劃上也費盡心思，一案又一案地修正改進。為了能傳神地表達「很黑松的感覺，聯廣想到史無前例、破天荒地力邀黑松董事長張道仁先生為代言人。劉啟昌說：「要說到黑松是怎樣的一個企業，看看張董就可以明白了，他可以說是黑松的化身。」瘦瘦黝黑的張道炷，在外人眼中的同印象就是「厚道、親切、憨厚」。劉啟昌記得張董在練習廣告腳本時憂心地說〞「這文字不太像我平常講話的語氣，么怕自己講來太生澀。」在大夥兒商討改進時，他仍會說：「你們較專業啦！我尊重你們。」為了那支廣告，張道柱在拍攝當天一早來反覆練了一、二百次，由早晨八點到夜晚十一點地長時間拍挕，張董總是認真的扮演著自己的角色，沒有絲毫不耐。上行下效，我們可由黑松董事長的身上窺見企業文化的一角。　 負責黑松廣告專戶的聯廣副總經理劉啟昌說：「黑松是個非常重情誼的企業，做生意好像交朋友，合得來就是長長久久。看看黑松的一些經銷商，有的是六十年以上的合作關係了，深厚的交情，絕不是靠契約上買賣的模式就可以建立的。」 　 像黑松這樣一個靠情分、講默契而做生意的企業方式，反而在時下重利益、講效率的模式中顯得與眾不同。它很堅持它的原則，它寧願慢，而且它相信可以等大家一起來成長。 　 在二項粗淺的調查中可以發現，年紀稍長的消費者對黑松的印象是很家庭式的企業風格，黑松汽水幾乎是家家戶戶在團聚請客時會在潛意識中就浮現的〞老朋友〞，黑松沙士更是歷久不衰，一位受訪者說：「我仍習慣在感冒時買罐黑松沙士加點鹽來喝。」年輕一輩的消費者對黑松的廣告印象很深刻，對於廣告的sloan多能誦出一些，一些年輕小孫還會吟唱黑松的廣告歌曲。 　　「黑松很老了」、「好像沒什麼改變」、「也許會很難和新廠牌競爭」，是許多人對黑松的相同觀感、黑松到底要不要改個門面，來點新鮮的呢﹖聯廣公司曾針對黑松的logal做一個調查，消費者都覺得黑松那個綠底紅字的商標很古老的感覺，雖有幾次小修正，不過幾乎差不多，沒什麼新意。既然如此，換個全新商標好不好﹖消費者卻都覺得不好，「如困換了，就不是黑松了」。劉啟昌說：「消費者其實是矛盾的，他們覺得黑松老舊。不夠創新，卻又認為黑松不該變質，在林林總總的品牌花樣中，他們寧願選擇很黑松的感覺。 　 二、策略上的意義 很像老樹的「黑松企業」，總是緩緩前行，為何其不會被新興企業與來勢兇兇的國際企業夾殺衰亡﹖我想：就是根源於其他的差異化策略。謹詳述如下： 企業文化的差異化，而非實體產品差異化──價值說之應用 細觀飲料產業，我們可知黑松的考量如下： 就產品生命週期而言，飲料的生命週期不長，尤其是碳酸類飲料，其已達於成熟的顛峰，難以創新。 　　就生產技術所形成的〞進入門檻〞而言，生產飲料所需的技術不高，至於〞口味方〞，對於消費者而言，則是青菜蘿葡，各有人愛。因此，任何飲料產品，難因其實體價值而獨佔贅頭，領先群雄。 　　就消費仍為而言，飲料是屬於〞低涉入〞的購買品。因此，單靠產本身，很建立深固的顧客忠誠。 　所以，要於飲料產業領先群倫，就要越飲料的實體效用。而給予顧客獨特的口理效用──黑松即以溫馨、老朋友的文化，深入消費者心中，成功地和市面上其他，鮮豔明快，標榜流行的飲料（如可口可樂，味丹的SIX......）差異區隔。 　 老樹文化，真誠信任──資源說之應用 老樹文化，是黑松最珍的無形資產，其不但讓消費者讓消費者心中有黑松﹖便使得黑松有著強穩的人際網路及組織運作能力。黑松每一代掌門總是奉行著下列主義：〞仁義誠實〞。此主義，使得黑松對外有著〞微血管式〞的經銷網路，與經銷商都誠實交好友。 溫柔敦厚的老樹文化，更發而為完善的福利制度及效率機制。由於公司對員工的終身照顧，使得黑松的員工忠心耿耿，流動率低。所有的努力與貢獻資訊都保留在組織中，經驗深厚。而員工間，更不會斤斤計較短期報酬，內部交易成本遂低。而組織能力特出，成為不敗的優勢資源。 策略別產業別價值說-低成本差異化策略食品、飲料業 價值說-差異化-中國信託信用卡 　 　 學生：吳佳蓉 學號：83305030 系級:企管系四年乙班 標題:差異化/價值－以中國信託晶片信用卡為例 　 中國信託商銀為台灣最大的發卡銀行，故VISA在評估全球市場及發卡機構後﹐決定選擇台灣與中國信託合作發行全球第一張晶片信用卡﹐在結盟方面也因中信為最大發卡銀行故要求合作的業者眾多，中信得以根據對方的誠意及規模選擇到最好的結盟者，根據消費者需求推出結合不同功能的晶片卡﹐繼續為維持最大發卡銀行的地位努力﹐以下分兩部份個案簡介與個案分析說明如下︰ 　 個案簡介 　 最大的發卡銀行 台灣生活水準提高﹑科技日益進步﹐已漸漸用塑膠貨幣代替現金消費﹐消費者便產生多功能卡片的需求﹐此時中國信託推出晶片卡，剛好符合市場需求，但其他國內各發卡銀行在等不及威士卡與萬事達卡兩大信用卡組織研發完成晶片卡的細節作業﹐亦自行開發也是屬於EMV規格的晶片卡，中信為何能成功呢？我想這要追溯到中國信託商銀為台灣最大的發卡銀行了。 由Euro-Pay﹑MasterCard﹑VISA三大國際組織共同研發符合國際標準晶片規格EMV﹐內部相關測試作業由各國國際組織繼續研發。威士信用卡國際組織(VISA) 已在英國﹑日本等完成晶片的現金卡支付系統﹐VISA在評估全球市場及發卡機構後﹐決定選擇台灣發出全球第一張國際規格EMV的晶片信用卡，而中國信託商銀因為為台灣最大的發卡銀行，故VISA選擇中信為合作對象。 發行晶片的多贏局面　 由於中國信託為台灣最大的發卡銀行，所以要求合作發行晶片卡的企業很多，中信在評估市場與組織後，選出可創造最大利潤及顧客價值的結盟者，例如超市是消費者日常用品的主要來源，顧客必須每隔兩三天就來超市一趟，而松青超市提供的高紅利回饋，促使消費者願意以刷卡代替現金。再來休閒服飾連鎖店HANG TEN 因為門市據點跨越亞洲等六個國家，使消費者可憑卡跨國累積優惠折扣。 中國商銀的晶片信用卡有玩具反斗城﹑松青超市金融卡與即將於86年二月發行的HANG TEN信用卡和在九月發行的校園晶片信用卡﹐而其中最有成效的是松青超市認同卡﹐因為合作對象是民眾最常去的超級市場﹐發卡不到半年卡量已超過一萬六千張﹐玩具反斗城則為四千張﹒ 銀行與業者可根據IC晶片記載的消費資料︰持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額等﹐隨時掌握消費趨勢、調整行銷策略、提升服務品質，讓VISA﹑業者﹑消費者和發卡銀行達到四贏的局面。﹒ 　 松青超市 　 松青超市晶片卡是繼玩具反斗城晶片卡推出的第二張IC金融卡﹐根據松青作的市場測試﹐IC金融卡的消費者消費量﹐約是一般的消費者的1.5倍﹐故決定成為發行超市業中第一張IC金融卡消費額累計回饋制度。由於IC金融卡必須先在發卡銀行開戶，松青為推廣IC金融卡，特在週末開放十八個分店的賣場，讓中信人員替消費者當場辦理開戶和申請晶片卡。 　 松青超市推出［松青回饋卡］時﹐使用了一系列的紅利回饋制度﹐消費者持用IC金融卡消費時﹐每次消費都可享用1.2%的紅利回饋﹐三個月內消費滿兩萬元並排名在全省前30名者﹐將會得一千元的禮券﹐半年內消費滿六萬元時﹐往後六月內的每次消費﹐都可獲得5%的折扣﹒ 　 HANG TEN HANG TEN集團為國際著名的休閒服飾品牌﹐目前在全省及金門﹑澎湖等地區共有250家門市據點﹐未來在新加坡﹑香港﹑菲律賓等六個亞洲國家的營業據點﹐包括其關係品牌Michele Rene﹑AGE等﹐也將在威士國際組織的協助下﹐加入這一跨國購物優惠計劃﹒ 關於［HANG TEN開放型晶片］VISA卡﹐申請此張信用卡的年費﹐普通卡為一千兩百元﹐金卡為兩千四百元﹐但凡經核准發卡者﹐晶片裡立即記憶與年費等值得抵用點數﹐另外有正卡五百元﹑副卡兩百五十元的現金禮券回饋﹔當持卡人到HANG TEN消費時﹐在依消費金額的5%抵用點數﹐每一點相當於一元﹐立即可抵扣消費金額﹐每次最高可抵用消費款的10%﹒ 晶片卡的功能應用 符合國際EMV規格要求的晶片卡﹐除具有高容量及跨國性的功能外﹐亦可同時接受多家企業於全國性的優惠折扣服務﹐不同於現階段針對單一企業認同的封閉型晶片卡﹐此特性相當符合跨國性的HANG TEN集團﹐晶片中的記憶體可儲存持卡人的基本資料及消費紀錄﹐同時根據消費帳款累計抵用點數﹐即時提供持卡人消費折扣的回饋﹐帶來多重便利與實質優惠﹒ 晶片卡除了具有一般信用卡的功能外﹐由於晶片具備記憶﹑儲存﹑運算功能﹐因此晶片卡的應用五花八門，可提供消費者不同種類的功能，例如附有晶片的信用卡可結合電話卡﹑健保卡﹑儲值卡﹑金融卡﹑網路購物電子錢包等功能，未來中國信託商銀將推出結合健保卡﹑金融卡及公車票證卡的晶片卡﹒由於晶片卡的功能五花八門，消費者可經由晶片與其他卡片的結合，一卡享受多種的功能，例如中信與文化大學發行的晶片信用卡，學生可藉由這張卡辦理入學﹑借書﹑繳交學費等手續外，並有金融卡的功能。 個案分析 緊密的合作網路 顧客所得到的價值定非由單一廠商創造的﹐而是由廠商和消費者的互動關係﹐加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的，以下為廠商、消費者、合夥人與結盟者的網路架構﹕ 　 廠商﹕中國信託商銀 消費者﹕中華民國國民 合夥人﹕威士信用卡國際組織(VISA) 結盟者﹕玩具反斗城﹑松青超市﹑HANG TEN 　 　 　 彼此的相互關係﹕ 　 VISA選擇台灣銀行﹐發出全球第一張國際規格的晶片信用卡﹒中信在晶片研發方面與VISA策略聯盟，省卻大量成本。 HANG TEN其關係品牌Michele Rene﹑AGE等﹐將在威士國際組織的協助下，加入跨國購物累積優惠計劃﹒ 結盟者藉著晶片卡的發行增加更多的銷售量﹐中信不但可藉由結盟者通路行銷，還可增加手續費的收入。 消費者可享有立即的抵用點數及現金禮卷等優惠措施﹐企業可藉由晶片紀錄持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額﹐隨時掌握消費趨勢﹒ 消費者享受高科技帶來的便利﹐得到品牌與使用的方便性﹐中信可獲得固定年費及增加顧客資料庫，鞏固最大發卡銀行的地位﹒ 　 差異化方面﹕ 　 一個企業擅用它的網路關係及核心資源－品牌，經由策略聯盟或異業合作便可利用最低成本創造最大價值。中國信託商銀為台灣最大的發卡銀行，故VISA在評估全球市場及發卡機構後﹐決定選擇台灣與中國信託合作發行全球第一張晶片信用卡﹐在結盟方面也因中信為最大發卡銀行故要求合作的業者眾多，中信得以根據對方的誠意及規模選擇到最好的結盟者。 　 晶片研發與VISA合作﹐而晶片服務方面與信用卡相同﹐利用組織經驗學習曲線即可﹐利用現有的信用卡顧客資料庫作通路﹐加上結盟者的極力推廣發行﹐整個價值活動中﹐最大的成本只有製作晶片的費用而已，即利用網路關係及核心資源創造出最低的成本。 　 顧客認知的價值方面﹕ 　 擁有全球第一張符合國際規格EMV的晶片信用卡﹐消費者心理方面產生的優越感是無可衡量的﹐晶片卡為一張卡片具有多種功能﹐有的晶片卡是以儲值卡的形式出現﹐可以用來簽帳、提款、轉帳、累積紅利﹐也可在便利商店、捷運、公車上提供小額消費功能﹐多功能的單一卡片省去擁有太多卡的困擾。 　 高容量的特性使累積點數可立即抵用下筆金額的優惠﹐並可同時接受多家企業於全球性的優惠折扣服務﹐不同於現階段對單一企業的封閉型晶片卡﹐合作發行晶片卡的加盟者擁有眾多的門市地點﹐加上提供物品為一般大眾平時購買的日常生活用品﹐擁有晶片卡便可累積消費額﹐享受回饋紅利、禮券、抽獎等額外利潤﹐甚至可以跨國性的累積消費額﹒ 　　　　　　　　　 總結 　 以中國信託商銀為中心架構初的價值活動網﹐經由合夥人、結盟者核心資源的結合﹐使用中信的信用卡顧客資料庫、合作業者的通路與既有的消費群體、VISA的研發科技技術﹐創造出最大的顧客認知價值﹐得以維持中信在台灣最大發卡量的地位。 　 參考文獻︰ 　 1. 曹正芬、石恬華﹐「研發晶片銀行不缺席」﹐經濟日報88,07,05,第五版 2. 曹正芬、石恬華﹐「一卡多用未來不是夢」﹐經濟日報88,07,05,第五版 3. 曹正芬﹐「信用卡小百科 晶片卡」﹐經濟日報88,07,05,第五版 4. 黃秀義、簡瑋君﹐「超市購物免帶現金不是夢」﹐經濟日報85,10,05,第二十七版 5. 簡瑋君﹐「全球首張信用卡誕生台灣」﹐經濟日報85,09,21,第七版 6. 李慧瑩，「晶片信用卡 越來越聰明」，工商時報86,07,30,第十四版 7. 柏松齡，「中信銀推出晶片信用卡」，工商時報86,07,30,第十四版 8. 林潔禎，「全球首創晶片信用卡元月問世」，自由日報85,09,21,第十五版 9. 林潔禎，「晶片卡有容乃大磁條卡漸失舞台」，自由日報86,01,26,第十九版 　 策略別產業別上價值說-低成本差異化金融業 價值說-差異化策略-TVBS 　 　 學生:王淑芬 學號:82104001 班級:政大哲學系四年級 參考資料：TVBS王國崛起 　 本篇報告將以TVBS為對象，討論其選擇節目內容之決策。報告的架構則是採策略矩陣中的差異化—價值，來對TVBS在節目內容方面作探討。 在民國八十二年九月二十八日，一個結合香港TVB主席邵逸夫、「福隆製作」品牌保證的葛福鴻、影劇大亨「年代」負責人邱復生的黃金拍檔，正式成立TVBS—無線衛星電視台。他是第一個以經營大台灣為目標、致力於本土化的電視台，宣稱將提供台灣觀眾想看及看不到的節目。又因不受法規政策之限制，節目製作及安排上有極大空間，因此極受台灣觀眾歡迎。其節目的製作及內容主要是與三台造成差異，而TVBS也因此成功的在台灣迅速崛起。我們以時間為主軸，來看TVBS所製作播出的節目，如何造成差異並為觀眾帶來價值。 TVBS開撥以來，其戲劇節目以港劇為主，其港劇乃由香港無線電視台所提供，其製作之港劇不但量多而且質佳，所以TVBS大部分之戲劇節目皆來自香港無線電視台。此則迎合了台灣觀眾對港劇的偏好，而TVBS也因有香港TVB的合資，因此片源不虞匱乏。 在綜藝節目方面則著重在談話性的節目上，其標榜以「三台不能，我們能」來吸引觀眾，因此部分節目以敏感性話題為內容，如由張艾嘉主持的邊緣對話，及曹啟泰主持的男人放輕鬆等。另外也有強調本土化的內容，如吳念真主持的台灣念真情、蔡康永主持的真情指數等。這些節目除了請有名望的人士來主持作為一大號召外，在內容方面則具多樣化，除了具娛樂性外，亦有與台灣人的生活結合，滿足觀眾對公眾人物或事件的好奇心，亦擴大了觀眾的見聞。TVBS在民國八十三年推出「TVBS-G」無線黃金頻道，專門提供觀眾娛樂綜藝型的節目及港劇。 TVBS更獨具慧眼與台灣中華職棒簽約，取得獨家電視轉播權，此舉更是滿足了台灣民眾一直以來對棒球運動的熱愛，現在只要在家，打開電視就可以看到清楚又精彩的職棒現場轉播比賽。之後更在民國八十三年成立「TVIS」，一個專業的運動頻道，其內容更包含了保齡球、高爾夫等國人熱衷的運動比賽節目。 根據數據統計，台灣觀眾最喜愛的三大節目依次為電影院線片、綜藝節目及資訊節目。TVBS代理的HBO，打出「要看就看最好的！」宣傳廣告，的確，HBO的內容以美國商業電影為主，娛樂性高。其品質與當時其他用一堆濫竽充數的大爛片之頻道要強許多。 TVBS的新聞節目是其各項節目中最引人注意的焦點，造成TVBS迅速崛起的是受黨政軍操空的三台言論尺度太過保守，儼然是中央政府的代言人。加上客觀環境已形成三黨的格局，TVBS的新聞動作，將其塑造成一個公正、客觀的媒體，頗受社會大眾的好評。其實TVBS雖加重在野聲音的分貝，卻不表示就放棄「主流」觀點，只是在順序編排上多了一些取捨。TVBS前採訪中心主任王浩說：「我們要做比三台公平的新聞媒體，提供民眾最想瞭解的資訊。」例如三台在民國八十四年十一月二十日當晚禁播的新黨選前大遊行，TVBS不但給予十分詳盡的報導，也因而展現TVBS成為新興強勢媒體的力量。此外，幾乎引起新黨內鬨的「朱高正五通電話說」與民進黨的「金馬撤軍論」，三家電視台當天並沒有處理，而TVBS播了，他做到了平衡報導，兼顧每一個黨。另外，TVBS機動性的新聞主動掌握，亦表露無遺，如民國八十四年年中，台中市的飆車族變本加厲，藐視法治亦罔顧天理的公然拿起西瓜刀、木棍，肆無忌憚的橫行街頭，見人就砍，單純的社會問題驟然變成重大治安事件。TVBS選擇了一個週末夜，派出SNG採訪車，幾近全程的實況轉播，赤裸裸將鎮暴警察嚴陣以待、飆車族企圖闖關的火爆場面，毫無保留的呈現到每個收視戶的家中。TVBS以政治新聞尺度開放而快速竄升，但其負責人邱復生卻也強調，觀眾不是每一個都熱中政治，地方與人都是值得關心的，從這點可發現，當三台長期掌握中央詮釋權時，TVBS所進行的不同策略。在民國八十四年十月，因新聞戰的瞬息萬變，為了避免機動性及現場直播影響到TVBS固定的節目，以及為了提供觀眾及時的新聞，TVBS遂開了另一個頻道，一個號稱全天候新聞專業頻道TVBS-N（超級新聞網）正式開播。其節目內容除了整點的最新消息外，亦細分出「熱錢一路發」、「金融快報」、「法律熱線」、「生活視窗」、「理財情報」、「台灣新聞」、「少年新聞」、「晚時新聞」、「站台灣看天下」、「亞洲都市新聞」、「半眠新聞」等不同時段的不同型態。在這些不同型態的新聞節目中，特別值得一提的是午後播出的「台灣新聞」。這個節目簡單的說就是台語新聞，雖並非首創，但其製作上的確用心讓人「聽得懂」每則播報的內容。長期來，三台的閩南語新聞最讓人詬病的是心態上的敷衍，儘管他的目的是想服務大多數老一輩台灣人，但是，照本宣科、生澀用詞的直譯北京話結果，讓人聽不懂在說些什麼。另外像台語主播卻配上北京話的畫面、新聞內容的取捨不當等，都使其功能及美意喪失殆盡。三台不願花心思去瞭解這群人要的是什麼新聞，如對著七、八十歲聽不懂國語的老年人，卻大量播出遠在地球另一端的國際政情，如此的台語新聞有何存在的意義。TVBS-N的「台灣新聞」，會先就新聞內容做一番取捨，大型廟會或宋江鎮頭等民俗活動不但大幅報導，還會擺在頭條，每則畫面會重新台語配音，更特別的是主播蘇逸洪能以一口流利的台灣話，用江湖說書的播報方式拉近與觀眾間的距離。獨創的風格、不錯的口碑，使「台灣新聞」得以小兵立大功，在中南部，尤其是鄉間大受歡迎。 另外，TVBS的新聞性，尤其是具政治性的節目，亦是與其他電視台產生差異，並獲大眾注意的節目。台灣的政治，這幾年來大選不斷，熱鬧滾滾。民國八十二年的縣（市）長選舉、八十三年首度省市長大選、八十四年立委改選、八十五年的總統首次民選……。這段政治熱季與TVBS的成立發展是巧合的同步，如在民國八十三年的省市長大選，TVBS推出「大選大家談」、「選舉萬歲」及「選舉電視辯論會」等新聞節目。TVBS不斷翻新的選戰新聞、CALL IN座談、與平面媒體擴大合作、首創的電視辯論…等，幾乎取代三台的選舉新聞，而這些選戰亦增加了TVBS的品牌信譽及公正客觀的形象。而其他的新聞性節目有「二一○○全民開講」、「顛覆新聞」、「新聞百分百」…等。這些節目會邀請相關人員、學者專家至現場抒發意見，亦更強調民眾的參與。以「二一○○」全民開講來說，他是TVBS的招牌節目，這個節目不僅時間越做越長，更從棚內走到戶外，甚至搬到美國繼續CALL IN等等，除了鼓動風潮，亦將CALL IN節目帶向新的視野。現場CALL IN吸引人的地方在於觀眾可以享受直接參與、加入討論的臨場感。過去台灣的電視媒體一向由三台所壟斷，民眾極少有使用與接觸媒體的機會，TVBS的CALL IN節目一時造成收視熱潮，極受觀眾的歡迎。 TVBS的差異化策略，我們更深一層的探討，他是在「核心資源」的構面中，建立並累積其在品牌／商譽及個人的管理能力兩方面的核心資源，使其和同業形成差異化的競爭優勢。在個人的管理能力方面，其負責人邱復生對TVBS而言具有相當大的影響力。李濤表示，他所認識的邱復生是少數中國人裡面能夠用水平思考的人，他對趨勢的掌握、敏銳度少有人能比。另外他亦結識了許多政治人物，與他們維持等距的關係，這也讓他有更大的發揮空間。他事必親躬，總是能有驚人的點子為TVBS打響知名度。在品牌／商譽的累機方面，TVBS主要是由其新聞節目的製作與其他同業造成差異，並獲得公正客觀的名聲。而他之所以會投入最多的時間及資金在新聞的製作上，主要是體認到新興的電子媒體想要建立公信品牌，最快的方法是「新聞」。想要迅速累積拓展資源也需要「新聞」，要與規模、資金龐大的無線電視競爭更需要「新聞」。而欲求稱霸媒體，矢志傳播界巨人，更不能沒有「新聞」。 我們說TVBS提供的節目滿足了顧客需求，並為顧客創造了價值。他有效的掌握了需求缺口，提供台灣觀眾不一樣的聲音。此一需求缺口的產生，當然和客觀環境的改變有極大的關連，在當時，TVBS因較不受法令限制，在節目製作上有較大的發展空間。其新聞節目不同於以往以中央政府與國民黨為主體的三台模式，對於其他政黨新聞亦完整呈現在大眾面前，對於地方性的新聞亦相當重視。他提供了更多元、詳實的報導，讓社會大眾能夠接觸到更多不同的聲音與訊息，更能清楚的瞭解到我們所生活的環境到底發生了什麼事情，對於台灣的新聞，有較全面的瞭解。而他與各政黨保持等距的關係，更提高大眾對其公正客觀形象的認同。而像「二一○○全民開講」等具有CALL IN的新聞性節目，更提供觀眾一個表達意見的管道，這些節目不再只是單係的提供訊息和娛樂給大眾，而更強調與觀眾的互動。在談話性的綜藝節目上，TVBS則製作一些敏感性話題或是知名人士的訪談，揭開其神秘的面紗，以滿足大眾對這些人、事、物的好奇心。簡言之，TVBS帶給觀眾的價值在於他提供了觀眾能方便取得多元、及時與詳實的資訊，並且能與媒體有經常性的互動，表達他們的意見，觀眾看電視不再只是被動的接受，更有主動參與的機會。 TVBS致力於本土化、經營大台灣，不斷的製造新聞吸引大眾的目光，成為台灣重量級的電視媒體，紅到連鄉下的歐吉桑都知道要將遙控器轉到TVBS的頻道，可見其差異化策略的結果的確帶給觀眾價值，使TVBS具有極大的競爭優勢。 　 　 參考書目 李秀珠，「衛星電視：節目與廣告的規劃」，《民意研究季刊》，民國八十四年七月，p54-p61。 陳建勳，「打野戰的TVBS攻下一坐大山頭」，《新新聞週刊》，民國八十四年十月八日，p38-p44。 郭瑜芳，「電視新聞大戰」，《卓越》，民國八十四年一月，p181-p183。 葉俊傑，《TVBS王國崛起—邱復生向不可能挑戰》，台北市：福爾摩沙出版，民國八十五年。 　 　 策略別產業別 價值說低成本差異化策略傳播業 效率說---低成本策略---新光人壽 標題﹕新光人壽之電腦化進程 學生﹕黃釗盈 學號﹕83305064 班級:政大企管系四年乙班 參考書目：天下雜誌網路資訊 新光人壽三十年史 摘要: 綜觀新光人壽三十多年來的發展進程﹐電腦化的施行奠定了新光人壽今日在台的地位。在壽險業這樣一個業務複雜的行業﹐該如何才能脫穎而出便成了業者競相追逐的目標。電腦化的發展﹐於焉為壽險業者開創出新的契機。　 在壽險系統日益壯大的同時﹐我們細想其背後支持新光人壽繼續發展的動力及原因為何。進而推演出電腦化與新光人壽本身在生產流程上的搭配及其助益。從而引領我們以效率說為主要的架構﹐以求進一步的去探究效率的提昇帶給新光人壽最大的助益為何。　 本篇的討論重點集中於效率說v.s.低成本策略﹐試圖以問題認定的方式為新光人壽的電腦化過程尋求最適的策略意涵的解釋。冀求以系統性的做法讓人有所了解﹐以為光人壽做下最為合理的註解。 全文 資源說-差異化策略-南山人壽 　 學生:簡宛琦 學號:83305035 班級:政大企管系四年甲班 　 摘要: 以下的報告是以資源說來分析南山人壽的差異化策略。南山人壽的核心資源為其高素質的業務人員，由於南山人壽歷經多次改組，它的正式起步已較其他壽險公司為晚，因此，它必須採取在人力方面的差異化策略以和競爭者有所區隔。一開始，南山人壽的專業之路走得相當幸苦，民眾雖然認知到南山的專業，但對其業績並無任何幫助；時至今日，南山已非比往昔，今年的新契約保費收入，南山已超越新光，它正以坐三望二之勢急起直追，究竟南山是如何累積其核心資源，而得以在這幾年之中大展鴻圖？以下便是本組的分析。 　　 資源說-差異化策略-南山人壽 　 　 學生:簡宛琦 學號:83305035 班級:政大企管系四年甲班 一.公司簡介 老南山時代─ 民國五十年初期，政府開放保險經營執照，第一人壽、國華人壽、國泰人壽、新光人壽等紛紛加入市場，南山也在民國五十二年七月成立。陳啟清是首任董事長，郭雨新為首任總經理。 創辦初期的南山人壽還是十足的本土公司，甚至帶點日式色彩，由於經營者不熟悉保險，所以，日本協榮生命保險公司曾予以技術支援，然而業績仍在八家保險公司中敬陪末座，因此，開業不到兩年公司便重組，臺北區合會接手，由後來臺北企銀董事長陳逄源接下董事長的位子。 區合會的人馬進駐後，南山業務仍不見起色，不久，董事長與總經理再度換人，此時區合會仍握有經營權，一直到五十八年底美國AIG集團接手。 新南山時代─ AIG是美國國際集團(American International Group)的簡稱，以產險起家也以此著稱，一九九三年，她被評為全美第七大金融機構，營業額居保險界第一。目前AIG在臺灣共領有三張執照，兩張壽險公司執照(南山、ALICO美國人壽)、一張產險公司執照(AIU，環球產物保險)，其中當以南山人壽最身價不凡。 AIG雖以經營壽險著稱，但未能立即使南山人壽起死回生，有人認為是制度不夠本土化所致，因此於六十年代初期及末期曾先後引進新光的王景星及國華人壽的唐松章，希望藉其力來提升南山的業績，但仍未竟全功。所幸意外險為南山燃起一盞希望之燈。當時由於國泰、新光全力投注於終身壽險市場，使得意外險市場有機可乘，而南山的商品策略奏效也是原因之一。他們首先以低價商品攻打市場，推出半年期五十元保費的意外險商品，打出的訴求是：「一星期只要繳二元，就能獲得一萬五千元的保障」，這塊門磚果然薄利多銷，一炮而紅。 意外險業務在發展過程中，無可避免地有過失敗的經驗，民國六十年代，正是臺灣拆船業的鼎盛時期，南山也開闢這條業務線，當時佔了不小的業務量。但因拆船業是高危險工作，意外頻傳，因此理賠負擔沈重，南山以加高保費、降低理賠額等方式來減輕公司的風險與負擔，結果理賠金額仍居高不下，造成不小的損失，最後只好壯士斷腕停掉這條業務線。 六十年代，南山的業務系統分為壽險部與DS部，前者採無底薪制，但佣金計算方式優厚，業務員多有社會經驗；DS系統的成員都是剛畢業的大學生，有三千元的底薪。DS(Direct sale)是直接銷售的簡稱，不強調人情保險，而是以專業及服務為訴求，進行陌生拜訪。但南山對這個體系顯得相當適應不良，畢竟一國兩制會造成內部的不平衡，再加上民國六十四年意外險部的人事大搬風，大隊人馬移師第一人壽，對當時體質還不是很好的南山而言，無異雪上加霜，因此，南山決心改善此制度，民國六十八年，DS系統取消底薪制，佣金計算方式比照壽險部，自此，DS系統走入歷史，但其所強調的保險專業精神，至今仍是南山人口口相傳的典範，而這項革命性的措施，也是造成日後南山業務起飛的原因。 起飛的年代─ 在這一階段，南山的作戰方式有了改變，由六十年代的個人英雄主義色彩，走向七十年代的組織經營方式，當頂尖業務員逐漸成氣候，公司便會鼓勵其離開總部到外地設營業據點。到外落地生根的營業單位，以超強的業績繁殖力，又分散出更多的營業處，使得南山的業務範圍擴散至臺北以外縣市。 民國七十二年，南山的新契約保費收入為二億四千萬元，市場佔有率為2%，新光為三十七億三千萬，佔有率34%，國泰為六十億二千萬，佔有率55%；但至八十六年，南山的新契約保費收入的市場佔有率增為19%，超越了新光，直逼國泰，所展現的突出潛力震撼業界，原本著重在都市的營業範圍，在八十六年於全省設立通訊處後，其在鄉村的競爭力已足以和國泰、新光媲美，南山不斷地在成長，也不斷地在變化。 二.資源說與差異化策略 摘要 以下的報告是以資源說來分析南山人壽的差異化策略。南山人壽的核心資源為其高素質的業務人員，由於南山人壽歷經多次改組，它的正式起步已較其他壽險公司為晚，因此，它必須採取在人力方面的差異化策略以和競爭者有所區隔。一開始，南山人壽的專業之路走得相當幸苦，民眾雖然認知到南山的專業，但對其業績並無任何幫助；時至今日，南山已非比往昔，今年的新契約保費收入，南山已超越新光，它正以坐三望二之勢急起直追，究竟南山是如何累積其核心資源，而得以在這幾年之中大展鴻圖？以下便是本組的分析。 　 策略分析 南山人壽近幾年的成長宛如多頭股市的噴出行情，漲勢強勁，尤其它的成長已直接威脅到長期排行老二的新光人壽，國內壽險業隨之颳起一陣南山旋風：「人才挖南山，制度學南山」，究竟是什麼原因使得南山人壽在經歷二十多年的滲淡經營後，開始展翅高飛？ 　 (一)核心資源 　 長期而言，一個企業競爭力的強弱，須視公司是否能夠建立核心競爭力，且能以較競爭者低的成本及更快的速度，不斷開發出競爭者想都想不到的產品。南山在壽險市場中默默耕耘二十多年，終於得以大展鴻圖，正是其在這段期間所累積、建構的核心競爭力開始發揮功效，南山所擁有的核心競爭力就是它一貫堅持的專業外勤業務制度。 南山式業務體系具有以下特色： 高品質的專業人力 專業的高水準業務人員是南山最重要的資產，也是AIG集團一貫的經營策略。AIG從民國五十九年進入臺灣後，打破了臺灣壽險界「人人都可以做保險」的習慣，只吸收大學畢業生，銷售保險時總要夾帶幾句英文，強調自我成長、自我學習，與國泰、新光的歐巴桑部隊比較起來，民眾自是相信南山的專業。 　 具傳銷精神的業務體系 南山鼓勵業績好的銷售員離開公司另設營業處，因此，許多南山的業務人員從進南山的第一天開始，就抱定自己當老闆的決心，他們賺的不只是銷售的業績獎金，當負責的營業處的成員業績良好時，他們還可以抽成，組織越龐大，獲利就越多，南山雖不是多層次傳銷公司，卻具有傳銷公司的精神。 　 大量且成功的業務種子 當臺灣的市場還不夠成熟，國民所得在八千元美金以下時，再專業的行銷人員也很難創造好的銷售業績，這時的南山致力於培養專業的保險行銷種子，而當臺灣經濟快速成長，所得提升，市場大開之時，南山已擁有足夠的專業人員， 自然會乘浪而起，來勢洶洶。 　 快速的再生能力 南山的增員是採取舊人帶新人的師徒制，理論上是一而二、二而四的幾何級數成長，新成立的保險公司往往採向南山挖角的策略，而且每次的挖角都是大批的人馬異動，但由於南山有超過二萬人數的業務人員，因而得以迅速再生，並不斷地擴大。 而南山的業務制度更完全吻合核心資源的三大特質： 獨特性 所謂獨特性，是指資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價值，同時，市場供應量非常少，又無其他代替品。南山業務體系的專業性毋庸置疑，因此，當他們進行陌生拜訪時，受訪者都會願意花些時間聽聽他們說些什麼，所以南山與新顧客接觸之後，成功地推銷出商品的機率很大。而南山的業務體系現在雖已成為國內壽險公司的模仿對象，但他們的規模比起南山來說，無異是小巫見大巫，更別說取而代之。 專屬性 所謂專屬性，是指該項資源和企業的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合，其他企業縱使取得該資源，亦不一定能發揮類似的功能。南山式業務系統雖是各大壽險公司的模仿對象， 但是整套制度移到其他組織中卻無法發揮極大的功效，因為南山式的業務系統是在南山的組織及文化中醞釀、發展了二十年，已與南山緊密結合，且其業務員是一支自動化部隊，他們不拿公司費用，自掏腰包、自己設計教材、自己訓練，他們的專業是來自自身不斷地追求，其他的壽險公司若是只學表面制度，而不知其中精神，是永遠無法與南山相提並論的。 模楜性 　 模糊性是指，資源的建構過程及其競爭優勢之間的因果關係，不易釐清，使得競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。模糊性的特質可從以下兩方面來建構： 內隱性 企業所擁有的許多能力，如人際關係能力、組織學習能力，其實都是從工作中逐漸學習，透過經驗與執行不斷累積而來的，這種「由做中而來」的技能，未經組織、整理編纂，便具有明顯的內隱性。南山的員工訓練一向其少由公司主導、安排，反而都是員工們自掏腰包、自行設計，因此南山並沒有一套適用於各分公司的訓練系統，完全由個人依自身需要而安排，當然競爭者沒有完整的系統或步驟可模仿、抄襲。 複雜性 企業所擁有的能力，其實是許多技能、資產、個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合能力，其間的複雜性甚高。為何南山人如此的自動？為何每個人都把自己的工作當成企業來經營？南山人的這種價值觀的發展有相當複雜的背景因素，不僅是南山的組織文化需要探討，其母公司AIG的影響也需考慮，若無法釐清南山制度背後的精神所在，競爭者要如何學其精髓？ 　 差異化策略 南山人壽幾經改組後，變成國內實質起步較晚的人壽保險公司，而由於他明顯的外商色彩，促成了南山人壽採取「差異化」的經營策略，而南山人壽的專業銷售人員正是其與競爭對手差異之所在。用英文名片、講英語，很容易讓人從外表上就感覺不同，而且成員的背景特殊，素質之高，更顯得他們和國泰、新光的歐巴桑部隊有所差別。 當臺灣的經濟尚在萌芽之際，洋公司是廣受尊敬的，而賣保險在當時雖然形象不佳，但是當社會大眾遇到一位穿西裝、打領帶、講洋文的保險推銷人員時，對其自然會多幾分信任；即使到了現在，所有的保險公司都在講求專業化，南山人仍是那麼不同，因為一直以來，人們都將專業與南山畫上等號，南山人也一直有此自信，在三十年前，臺灣的保險市場可說是毫無保險概念，一切強調人情關係，南山的專業實在是既特殊又難得，而他們一路堅持至今，其他壽險公司的專業化反而顯得他們的後知後覺，不足為奇了。 資源的建構與蓄積 南山人壽的專業化部隊的建立，除了藉著吸收高素質的人力外，培養的過程更是成敗關鍵，而其中經驗的傳承則是維持人員品質一致的不二法門，南山的經驗傳承方式大致分為以下幾種： 套裝策略 即將存在於個人腦中的知識轉換為外人可直接使用的文件或檔案。南山人總是自動自發地學習，老一輩的銷售人員也都很樂意將經驗傳授給新進同事，或自成言論集結成書，或從國外翻譯書藉出版，或發行演講錄影帶，讓新進的南山人可藉由前人的經驗而快速成長，同時也自其中知悉南山的精神與組織文化。 2.組合策略 　 組合策略是指藉由外部力量來取得資源。早期的南山常常會邀請AIG於東南亞設立的壽險公司的講師前來演講，在當時每有外來講師演講，必造成萬人空巷的盛況。時至今日，反而是東南亞的兄弟公司邀請南山的傑出業務員前去傳授經驗，他們也正好可藉此機會吸取國外的資訊。 內化策略 　 是指藉由參與組織內的活動，使知識擴散並內化到人的身上。民國六十年代後期，臺北的區經理萌生構想，結合救國團的野外活動，一夥人到渡假山莊度假兼教育訓練，寓教於樂的訓練方式果然成果輝煌，自此，這種由地方營業處自行舉辦的訓練活動蔚為風氣，主題從推銷術、如何發展組織、如何成為超級業務員……應有盡有，有的是各營業單位的內部訓練，有的是跨單位全省串連，一場場精心設計的訓練活動使業務人員可以輕鬆地獲得南山在二十多年來所累積的經驗、組織文化與精神。 另外，南山的業務體系是採舊人帶新人的師徒制，南山在挑選業務人員時就已十分重視人員素質，再加上在老經驗的「師父」帶領下，可以很快地熟悉保險這個產業，並利用前輩所傳授的技巧，做淋漓盡緻的發揮。 保險是高度專業化的服務業，必須由專業人員將適當的保險產品提供給需要的人，因此壽險業要成功的不二法門，除了須研發多元化的產品符合客戶的需求外，專業、誠信是永續經營的必要條件，因此，必須腳踏實地、投注心力，從最基層開始培養，才能真正建立專業服務的企業文化。 　 從業務代表、主任、襄理、區經理、處經理，在這條升遷途徑上，南山除了鼓勵業務人員努力地創造業績以達成到外地設立營業處，做小老闆的心願之外，還不斷灌輸他們「誠信第一，服務至上」的理念，令人驚訝的是，南山人在這兩方面權衡得相當好，而唯一的要方就是對其進行嚴格的訓練，將一個個南山人塑造成為專業的保險業務員，讓他們了解業績是可以透過良好的服務來創造的。也許在這專業的路上，南山走得很幸苦也很孤獨，但是他們幸苦的成果總算呈現了，大家都在等著南山何時成為臺灣壽險業的「山頭」，取國泰而代之，南山仍會不斷地成長，不斷地改變，但不變的，是其對專業的堅持與不悔。 　 資源說-差異化策略-玉山銀行 　 　 學生：黃仲杰 學號：83305013 系級：企管系四年甲班　 訪問對象:玉山銀行顧客服務部臧小姐 　 我們要創造並保持不可替代的經營優勢 ～摘自玉山銀行1996年年報 　 提到玉山?會讓你想到什麼?台灣高山的代表﹐當然。或許﹐你還知道她的高度。提到銀行﹐又會另你想到什麼?不太親切的行員低著頭辦事﹑拿著一堆表格沒人招呼﹑在營業大廳不知如何是好﹐諷刺的是你正面的牆上卻掛著＂顧客至上。＂輪到你時﹐行員像極了一台沒有感情的機器﹐精確而有效率﹔你辦完事情﹐走出完善空調的營業大廳﹐丟掉號碼牌﹐是的﹐你的事情辦完了。只是或許你會覺得﹐這樣的消費經驗似乎少了些什麼﹐怎麼一點都沒有＂滿意＂﹑＂愉快＂的感覺? 　 玉山銀行的出現﹐滿足了你的感受﹐從此﹐＂去銀行辦事＂也可以是種人性﹑愉快而滿意的經驗。走進銀行﹐迎接你的不再是一台台號碼機﹐而是一位帶著手套﹑穿著制服的＂大廳接待員＂﹐親切地向你招呼﹐帶領你走到承辦業務的櫃臺﹐踏過閃亮而精心裝璜的營業大廳﹐當你還沉迷於剛剛接待員那個親切的微笑﹐卻驚覺眼前櫃臺行員已經起身問好。終於﹐第一次﹐你覺得＂顧客至上＂。 　 1993～1996年﹐商業週刊對公民營銀行服務品質調查﹐玉山均保持最佳。1996年﹐獲得天下雜誌標竿企業聲望調查本國銀行第一[註一]﹐1996年在全國40家公民營銀行服務品質調察中﹐在＂行員服務態度＂與＂主動為客戶設想＂方面繼續獲得客戶的肯定[註二]﹐而今年一到九月止﹐每股盈利較去年同期大幅成長逾六成﹐在新銀行中﹐也是六家存放款均在一千億元以上的銀行之一﹐而根據歐元雜誌對450家新興國家銀行進行的評等中﹐玉山取得第28名﹐也優於國內許多老銀行[註三]。而除此之外﹐其在電子銀行上﹐相較於其它銀行同業﹐進展也相當迅速。 　 “最高的玉山﹑最好的銀行＂是玉山銀行經營事業的標竿﹐而＂專業﹑服務﹑責任＂則是其經營理念﹐＂一次的服務﹑一生的朋友＂則是玉山銀行服務顧客共同的金科玉律。其近年來不斷高度成長的業蹟﹐也對其企業策略地正確﹐做了相當好的見証。 　 在資源說的架構中﹐資源可以分為資產(有形﹑無形)和能力(個人﹑組織)兩部份﹐若我們再加上對核心資源的三個特點:獨特性﹑專屬性﹑模糊性來看﹐可以將玉山銀行之＂形象﹑組織文化＂訂為其核心資源﹐而＂電子商務＂則是其半核心資源﹐這三項也是其進行差異化策略的主要核心。以下依照資源說的策略規劃程序﹐分析如下: 　 確認並評估現有資源:玉山銀行在擁有四項資源分類中的資源。 檢測價值﹐設定核心資源: 有形資產:各地之房舍﹑轉投資之股票﹑存款之金額..等。由於每一個金融機構都有這些資源﹐而和其它金融機構相比﹐其這方面並非突出﹐更談不上獨特﹑專屬﹑模糊。 　 無形資產:每個銀行都有其商譽﹑形象﹐玉山銀行在一般消費大眾的心中﹐就是以＂專業﹑服務＂這兩個字深入人心﹐。而在玉山銀行的經營中﹐＂專業形象＂以及＂服務＂也是其經營理念之最前面。而形象本身也具有獨特性(不會有兩家銀行會有同樣形象)﹑專屬性﹑模糊性(形象形成的因素很多﹐別人難以模彷)﹐故可認為＂服務與專業的形象＂是其核心資源。 　 個人能力:此點我們並沒有辦法看出來﹐就管理能力﹑人際網路來說﹐難以具體衡量﹐若以財務報表的表現看來﹐玉山算是＂不錯＂﹐但與其它一些新銀行的同業差距並不算太大﹐而就專業技術能力看來﹐各銀行之高階主管其實在金融業都有相當之資歷﹐故我們認為﹐玉山銀行在這些方面並不具有能成為核心資源的部份。 　 組織能力: 銀行業是服務業﹐每一家銀行的專業能力都相當重要。目前玉山銀行在電子商務的發展上﹐相較於其它台灣的銀行﹐是相當不錯的﹐故此點可視為其銀行一個＂半核心資源＂。之所以是＂半＂﹐是因為其在核心資源的三項屬性中﹐＂模糊性＂並不高﹐且也有別家銀行程度和玉山差不多(因為電子商務可以大幅降低銀行單位交易成本﹐故大多數銀行都相當重視)﹐所以列為＂半核心資源＂。 “組織文化＂則是玉山之第二個核心資源。不但因為組織文化符合專屬﹑獨特﹑模糊地三條件﹐還因為＂追求服務品質＂是玉山銀行的組織目標(每一家銀行都以此當目標)﹐而是她從根本的組織文化就是＂服務＂(而非利潤)。有人說﹐玉山銀行的創立就是為了黃永仁總經理心目中的理想﹐在他的心目中﹐＂專業＂和＂服務＂是＂現代化銀行＂最重要指標。而當在訪問臧小姐時﹐她也強調:＂服務品質的要求﹐是我們永遠的堅持﹐時時自我期許….屢獲第一得佳評﹐是榮譽也是責任﹐只因服務是永無止境的修行…。＂而她也提到﹐玉山的組織文化就是＂顧客第一﹐發自內心的服務＂﹐並希望員工由工作訓練中培養對組織文化的認同(在維持核心資源的行動中會詳述)。 　 3.制定未來的發展策略(運用核心資源的差異化策略): 玉山銀行的未來發展長期策略有四: (1)遵循穩健經營原則﹐貫徹永續經營決心。(2)追求顧客滿意﹐創造企業品牌優勢。(3)發展全方位的金融服務﹐建立完整的資訊化作業能力。(4)累積國際金融業務經驗﹐構建跨國經營進階實力。 　 在這四項中﹐第一項是所有企業的策略﹐而第二﹑三項則是增強並利用其現有核心資源與半核心資源﹐第四項則是建構在前三項能穩健發展的前提下。 　 除了長期策略﹐玉山銀行的中短期策略中(十點業務計劃﹑四項營運目標﹑七大研究發展計劃)﹐也多所支援兩項核心與一項半核心資源。ex:業務計劃四:繼續引進最新金融電子處理技術﹐奠定便利自助服務及促進作業科技化﹑五:繼續落實企業經營理念﹐培養人力資源﹑充沛企業發展潛力..等都是。 　 而玉山銀行甚少在媒體刊登廣告﹐在業務拓展上﹐玉山銀行靠的仍是服務。黃總經理深信﹐最好的銀行﹐服務品質一定最好。＂服務好﹐才會有好的形象和口碑﹐有好形象和口碑﹐就不怕顧客不進來﹐只要有一個顧客進來﹐就還會帶另一個客戶進來。＂除此之外﹐玉山銀行在與顧客接觸時﹐主要也是以＂服務＂而非＂殺價＂拓展版圖﹐不會任意降價以爭取客戶。這也是玉山銀行利用其服務的核心資源而產生獨特的差異化策略。 　 4.強化核心資源: 除了在業務計劃與研究發展計劃中有所規劃外﹐玉山銀行已經使用許多方式來強化其核心資源: 　 A.設立顧客服務部:玉山銀行國內唯一設有顧客服務部的銀行﹐顧客服務部負責全行服務的訓練﹐並到各單位實際觀察服務的情形﹐也會利用電話測試電話禮儀。 B.票選服務禮貌員工:每三個月由員工自行票選﹐當選的行員再派他們擔任該單位的顧客服務師﹐傳授服務的理念與技巧。 C.首創＂大廳接待員＂:由每單位員工輪流排班﹐每班半小時﹐在大廳接待入行之顧客。 D.策略性人事資源制度: 招募:每年玉山銀行要招考150人﹐都有超過一萬多人報名﹐錄取率連百分之一都不到﹐錄取人時也會將組織目標及人才特質做充份結合(喜歡用＂活潑但不要太外向的新人＂)。 完整的訓練(知識擴散):以民國85年為例﹐各種內部訓練共有74班次﹐參訓1854人﹐派外專業訓練77班次﹐共267人﹐平均每位行員受訓達3.27次。新人訓練期長達半年﹐頭兩個月在總行接受統一的課程訓練﹐然後到各單位實習﹐為了不要讓顧客等太久﹐新人要接受各種訓練﹐包括不要使顧客久等的珠算訓練﹔降低作業錯誤率的寫數字訓練﹑點鈔與使用計算機訓練﹔增進口才的訓練﹔長幼尊卑﹑肢體語言的禮儀訓練…等﹐而在行員的訓練結束後﹐還會有考試﹐如果考試不及格(70分)﹐可以補考一次﹐若再不及格則會被辭掉。除此之外﹐一般員工也有各種訓練,例如金融abc(16週的電腦訓練)﹑晨會討論…等。在各種訓練中,確確實實地把玉山的組織文化灌輸進去﹐使整個組織價值觀都趨於一致(重視服務)﹐並使組織產生強大的向心力與凝聚力。 考核:在考績七大標準中﹐＂操守＂和＂團隊精神＂就占了40%。員工績效不是由主管評的﹐而是由學長學姊考核的﹐而部屬也可以替主管打考績﹐大家升遷的評藉﹐是真正的努力和對組織榮譽的維護。 　 以上就是資源說—差異化策略以玉山銀行為例的個案。 　 個案資料來源: 雜誌文獻類: 天下雜誌(4/1/1996﹐p.114～p.120)﹑玉山銀行簡介 玉山銀行85年年報 參見財訊86年度(冬)上櫃總覽p.286﹑287 玉山銀行雙月刊11﹑12月號 / 1997 　 2.訪談:與玉山銀行客戶服務部臧小姐1997/12/26 下午3:00到5:00 　 策略別產業別資源說-低成本差異化策略金融業 　 資源說-差異化策略-信義房屋 　 　 學生：劉偉韜 學號：８３３０５０７７ 班級：政大企管系四年甲班 標題：信義房屋的信義策略 　 坎苛的求學路 　　出身嘉義望族的周俊吉，曾是當鋪的常客，而今卻擁有規模不小的房屋仲介王國。國中時期，周俊吉不但書讀得不好，也不乖，令管教嚴格的父親非常傷心，而不願給予太多資助。高中只有能力讀補校，並以擺地攤、在養雞場養雞及當書店店員的方式半工半讀，最後經過四度大學聯考的挫敗後，才考進文化大學法律系。 在周俊吉的思想、學業及事業中，影響最大的是他至今仍念念不忘的大學教授王寶輝。周俊吉滿懷感激地說：「大學四年幾乎是靠王老師的獎學金渡過的。」 　 信義房屋的創立 大學畢業時，他曾經懷抱著伸張正義的理念，準備參加司法官考試，但王寶輝在分析過他並不優異的實力後，建議他從事別的行業，「阻止傷害發生，要比司法官處理已發生的傷害來得有意義。」經過一番考量，師生皆有感於民事案件中，不動產糾紛所佔的比例最重，因而開啟了周俊吉毅然投入房屋仲介的事業生涯。 最初，周俊吉以法律的專才先後在兩家建設公司服務，均因看不慣不動產業者欺瞞客戶及員工的作法而離職，短短三個月後即興起自己創業的念頭。於是以月息１．５％向父親借得３０萬作為創業基金，但不到一年，３０萬的資本即全部耗盡，尚不夠７萬元去支付員工薪資，不得已，再度向父親提出借款的要求，但毫無商量餘地的被拒絕了。 最後，新婚不久的周俊吉只好將老婆的結婚首飾拿去典當，才順利的支付薪資，周俊吉分析賠錢的原因，一是沒能力教育新人；二是不願員工達不到業績時就像一般房屋仲介業扣員工薪水。 　 堅持改革兩面受挫 如此慘澹經營，至７５年，周俊吉開始有能力朝連鎖經營的目標跨進，將信義代書事務所易名為信義房屋仲介公司，以公正、安全為主旨，首開清查產權以及不賺差價的作風一改業者留給一般人掮客或奸商的形象。另一方面，信義房屋開始招考大學畢業的新鮮人，投入第一線並加以訓練；這些沒有包袱、壞習慣的生力軍，卻成為信義房屋發展的契機。 這些被周俊吉視為夥伴的人才，除了長期給予在職教育外，並實施「高底薪、低獎金」的制度；又率先在房屋仲介業採行一些新的作法，如產權調查後始進行買賣、不賺差價、分段收費、銷售前製作不動產說明書等，不僅使買賣雙方交易更安全、迅速，價位更合理，也因而使「信義房屋」在客戶間樹立起良好的口碑。 然而，這些革命性的作法，在當時著實經歷了一段陣痛期，其中尤以「不賺差價」（買低賣高）之議最受同業抨擊；同時爭取５％服務費上限的要求，有時也為客戶所排拒。 嚴禁賺取買賣差價的信義房屋，主因在於仲介價差暴利為弊端的根源，為確保買賣雙方權益，所有差價利潤都歸顧客，信義其以固定比例收取費用，交易過程中因無差價暴利，而無惡意欺瞞買賣雙方的動機，可使糾紛降至最低。因此，員工若賺取差價，將遭解僱的命運。 「至今，我們都還沒有接到消費者文教基金會的申訴案件，或是法院的控訴。」周俊吉略顯自豪地說。其次，嚴禁員工對仲介來源投資買斷。如果允許投資買斷，會使員工在進行房屋估價時故意降低屋價，或在銷售時不當提高屋價，故亦在信義嚴禁之列。 堅持貫徹的原則，使周俊吉的是業有了很大的轉機，當他的經營方針及用人哲學確立後，周俊一反同業高獎金的作法。他認為高獎金易使員工不接受公司的規範，因此，採「高底薪、低獎金」的方式，招募沒有經驗的新人從頭訓練起，以充分掌握服務品質。 另外，周俊吉自稱柔和了資本主義與共產主義的優點，獨創了一套獎金分配辦法------個人業績獎金的３分之２歸個人，另３分之１大家平分。如此一來，既不會對個人追求成長造成太大的影響，反而增加同仁的合作關係，而對業績不理想的同仁而言，在不好意思老是領別人獎金的榮譽感下，也有激勵作用。 　 ＣＩＳ帶動行銷策略 信義房屋是同業中少數進行ＣＩＳ企業識別系統者，雖只重在視覺部份，但消費者對其紅綠白三色的企業標誌不算陌生，據周俊吉指出，標誌中紅色代表「熱誠的服務」，綠色代表「安全與信賴」，白色代表「永續的經營」，正三角形創意來自古埃及金字塔，象徵永垂不朽，紅綠色交叉部份，意味買賣雙方指紋結合，象徵交易的安全性。 而「在小池塘裡當大魚」，一直是周俊吉放店的哲學。以ＣＩＳ為基礎，信義房屋的行銷策略是採市場區隔戰，他解釋說，從大安區開始，以第一家店為中心，與第二家連成一線，在與第三家形成一個面，公司提供大環境的資訊，各店也分別掌握小環境，三家店互相支持即可搶下該區的市場佔有率。 此後，只要各增闢一家店，都可與其他兩店再形成另一個面，最後完成一個似八卦型的店舖分佈圖，如此密集地在台北市工商業區域成立連鎖店，專攻台北市都會市場，使信義房屋從零開始，至今已有百億元以上的營業額。「在台北市建立優勢品牌後，我們才陸續外圍發展。」周俊吉表示。 這種策略源於信義房屋具有素質高、評效佳的優勢，先以點與點連接形成面，而不先分散火力。 　 廣告強調信賴安全 民國７８年，信義房屋編列４５００萬元的廣告預算，消費者對信義房屋那支攀爬高樓的ＣＦ印象極為深刻，樓梯倒了，好險！倒在信義房屋的金字塔標誌上，「信賴安全，隨時給顧客依靠，是我們所要傳達的訊息」周俊吉說。他認為「企業存在的目的，就是要去滿足顧客及同仁的需求」，並扮演照顧者與傾聽者的角色，而他的創意來源也是顧客與同仁的聲音；因此，當奧美廣告創意總監孫大偉提出「證言式」廣告時，由於理念一致，他們一拍即合。 民國８３年，信義房屋推出「消費者證言式」廣告，事實上信義房屋也面臨極大的挑戰。因為當時３０多家分店、３００多位員工中總有些錯誤，會讓人說「信義房屋不講信義」，但周俊吉企圖以「信義」扭轉房屋仲介的形象，因此義無反顧地堅持到底，也趁此要求員工與廣告中所塑造的形象表裡如一。一段時間下來，不但贏得了員工和消費者的信賴，也以實際行動滿足了社會大眾的期望。周俊吉深信：唯有做到之時，才懂得講究信義。 公司內開會任何人遲到，都得罰站，包括董事長、總經理在內。目前工商社會中，許多不能守時的藉口，在信義房屋公司內不攻自破。也曾有業務員經常遲到的惡習不改，周俊吉下令開除時，後來以寫悔過書求情，才得到通融。 另外，在報章雜誌的平面廣告和車體外廣告，信義房屋的出現率也很高，甚至在徵才廣告上，亦不忘宣傳。在房屋仲介業一波接一波的媒體廣告競爭下，要靠廣告助於業績成長可能有其困難，但良好企業形象的建立，靠媒體宣導卻有一定的成效。 　 信義房屋的成功 信義房屋的創立，是由於周俊吉不滿房仲業的現況，決心改革之下而成立的。從一開始決心招募沒有房仲業背景的新人，從頭訓練起，到後來的不賺差價、成屋履約保證，都給予了房仲業許多的震撼。在它的廣告方面，著名的證言式廣告以及大量的媒體曝光，也使得信義房屋在消費者心目中達到了他當初想達到的目標：「信義」。以仲介業來說，最重要的資源就是顧客對公司的信賴，尤其是以房屋這種並非經常購買，一般消費者的專業常識也不足的情況之下，「信賴」往往就成為消費者選擇仲介公司的重要依據。因此，信義房屋不斷推出各種保證以爭取消費者的信心，並且在公司整體的ＣＩＳ形象策略不斷的強調誠信，成為在競爭如此激烈的房仲業中最具競爭力的資源，而信義房屋也並沒有被當初的成功沖昏頭，大量的擴張店面，成功的確保了它的經營品質，也贏得了消費者的信賴。雖然各家業者都強調誠信第一，服務至上，但都動搖不了信義房屋在消費者心目中的形象，這也就是信義房屋最重要，其他人也學不來的核心資源了。 　 參考資料 卓越雜誌　　１９９１年１０月出版　　Ｐ５６～Ｐ５９ 直效行銷　　１９８９年６月出版　　Ｐ１２５～Ｐ１２８ 民意研究季刊　　１９９１年７月出版　　Ｐ２００～Ｐ２２１ 大葉工學院事業經營研究所碩士論文　　作者：郭淑貞 　 資源說／低成本、差異化策略 國泰人壽 　 作者：高佩鈴　83305026 A班第4組 　 對在國泰人壽工作的人來說，國壽與其他保險公司最明顯不同的地方，該要算是國壽特別而且幾乎無所不在的教育訓練了吧。每一個國壽人在進入公司服務時，公司都會安排一連串的教育訓練課程，而且日後每隔一段時間或是職務調動時，也都必須接受新的訓練課程。這些密集而持續的訓練，對象完全沒有限制，並非某一個階層的人就不必再經過訓練；國壽也不會限定只有外勤的人才需要受訓，內勤的行政工作人員一樣有合適的教材予以訓練。 人員培訓──早會與組訓制度 另一方面,在國壽，教育訓練已經成為整個職場文化的一大特色，除了三大教育訓練中心是專門作為教育訓練之用，其實在每一個營業單位都有訓練的場所和活動，那就是早會。到今天為止，國內沒有一家保險公司作得像國壽這麼徹底又周全。國壽的外勤人員總是說，如果哪一天沒有了早會，「那可是會相當的不習慣的」。早會已經深入每一個國壽業務人員的心中，在漫長的推銷生涯中，它具有積極打氣與深沉反省的重要功能，更拉攏了業務人員彼此之間的距離，今天大家看到國壽人員那種團結與相互合作的情感，很大一部分是來自早會時的培養。 除了早會之外，國壽的組訓制度更是整個教育體系中相當重要的一環，組訓人員陪伴著每一個國壽新鮮人走過尷尬與恐懼的階段，為迎接全新的業務生涯預作準備。這樣一個兼具教育功能與人情味的設計，早已成為國壽的一項特色。 除了在人員的培訓上所做的努力以外，國壽對於第一線人員的召集，也是絲毫不馬虎的。由於保險事業被視作一項「人的事業」，保險公司當然也就慣用人海戰術，但隨著壽險市場的不斷擴大，國壽的業務制度也有所調整，簡單言之，就是從過去的人際關係擴展到地緣關係，因此在專招制度之外，再增加了一支新的生力軍，即展業系統。就是把先前即已存在的展業員再賦予推銷業務的功能，而且一、二軍都沒有偏廢。在國壽人員裡，還有一批媽媽部隊是絕對不能忽略的，國壽之所以有今天，一開始就是靠這些不起眼的歐巴桑用非常平實、溫馨的手法拉保險，即使到現在，這批和保戶作真正的朋友的媽媽們，仍然有著相當的影響力。 個案分析 仔細看看上面這個策略小故事，則不難發現這是在討論國壽的人事培訓。所謂人事，指的就是員工。員工對企業來說，可以說是缺少不可的，就算是再具備電腦化的公司，也不能沒有員工。對員工的專業訓練所作的投資，其實就是企業為了建立獨特的資產以與同業相抗的手段。所以這個個案是有關於資源說的低成本、差異化策略。 資源說中，對於核心資源有一些清楚的闡示，為了要讓企業具有競爭力，必須長得要像一棵大樹：提供這棵大樹足夠養分、生命力及穩定力的根部組織，就是企業的核心資源。而尋找、創造累積企業的核心資源，打造組織能耐、形成較佳的競爭力，已成為九O年代評估高階經理人的重要標準，也是企業應持久努力的核心策略課題。 國壽對於人才的培訓可說是不遺餘力，首先當然是就它的教育訓練著手談起,民國五十二年，國壽創建人蔡萬春有感於業務人員素質的低落，故興起了辦理員工訓練中心的念頭。於是,在北中南都分別設立了教育中心，定期舉辦教育訓練,在這種集中式訓練期間，學員除了可以增進專業知識外，還有機會認識其他單位的人員，交換新資訊，並將成功經驗傾囊相授。而有屬於自己的訓練中心對國壽而言，因有固定所在舉辦訓練，一方面不必擔心虎頭蛇尾，二來也因而減少了許多額外的費用。 對國壽的營業員來說，早會比早餐還重要，因為它內容包羅萬象，從專業教材的教授、心理輔導、銷售知識傳遞等等，吸引員工前去。另外國壽還把此列入考核成績，讓員工更有參與感。 再來是它的組訓制度，是把整個訓練工作予以組織化，並深入每一個營業單位。組訓人員要作的工作包括，陪訪以壯信心，還要規劃早會內容，也就是隨時提供員工在職進修的機會。上述這些人事培訓，都是為了建立員工的專業技術能力以及整個組織能力中的業務運作能力，也是國壽與其競爭對手的不同點，而這些營造出來的競爭優勢，把國壽推向保險業的龍頭位置。 再來我們說到國壽的網羅人才部分，想創造優於他人的核心資源，當然還是必須先找到優良、合適的人才。拿國壽的展業部來說，就靠著一直以來建立的地緣關係，解決了十信危機(註1),而媽媽部隊更是國壽的一項重要資產。國壽的外勤人員中，約有90%是由女性組成，而這一批充滿熱誠、竭盡心力為國壽打下江山的媽媽們，以她們的誠懇對待、細心呵護保戶，為國壽創造了很大的利潤基礎。 結論 以上就是針對國壽在其核心資源—員工的能力方面所作的分析，事實上，員工能力在做為國壽的企業核心資源上，的確滿足了資源說中的三性質— 獨特性整套的教育訓練課程,從不間斷。 專屬性同業雖可學習其教育訓練，但是國壽的教育訓練由專人規劃，又有固定的場地，而且與國壽的制度緊密結合，競爭者根本也無從學起。 模糊性因為這樣一套具有充分規劃的教育訓練，又輔以早會、組訓制度，複雜難學，更是教競爭者摸不清頭緒。 當然現在國壽仍持續的進行教育訓練的工作，也就是不斷強化自己固有的核心資源，並不斷的累積經驗，也正印證了資源說最後所提的「不事外求，反求諸己」，建立屬於自己獨有的資產與能力，以創造出低成本、差異化的競爭優勢，打敗敵手。 仔細觀察國壽的業務制度，可以很清楚的看出國壽充分掌握了人性的特質，在許多細節上表現出對業務人員的關懷和重視，靠著制度的力量，贏得業務人員的一片赤誠。多次被選為華人首富的蔡萬霖有一次在談到他被認為是「大富翁」時指出，他個人有錢不算什麼，他的心願是讓在國壽工作的人也有機會成為富人。因此，國壽可以擁有比別的保險公司更多忠心耿耿的夥計與熱心幫老闆賺錢的員工，因為在國壽十分流行的一句話是:「公司賺錢,我也賺錢!」 (註1)十信危機—民國七十四年，國內出現一場金融風暴，台北市第十信用合作社發生擠兌風潮在這之前，國壽與十信的經營者具有一些合夥關係。 參考資料 　１．策略九說－作者：吳思華；麥田出版；1996年。 　２．億兆傳奇－國泰人壽之路；作者：彭蕙仙；商周文化出版； 　　　1993年12月10日初版。 　３．挑戰保險業新紀元－作者：楊紫寧；統領雜誌；1993年12月01日。 　４．國壽將走出「自閉」陰霾－作者：沈文慈；卓越雜誌；1991年07月01日。 　５．國泰，老神在在？大象難翻身？－作者：王文靜；商業週刊； 　　　1993年09月20日。 　６．專業人數多陣容強，國泰人壽成果有目共睹－編輯部；經濟日報； 　　　85.2.15。 結構說之差異化策略 　 【中華航空】 作者：洪菁璞 A班第三組 故事 台灣地區的民航事業始於政府遷台後，運用大陸時期成立的民航空運隊，維持島內及對香港的空中交通。民國48年九月，為發展國內航空事業及「空防於民航」的理念下，在當時空軍總司令徐煥昇及交通部之催生下，背國旗的中華航空公司因而誕生，其資本原本由政府和中國國民黨出資，但在設立時，基於當時特殊環境的考量，則將股權登記於27位退除役空軍名義下，直到77年7月才由原股東將股權「捐贈」給專案設立的財團法人-中華航空事業發展基金會 中華航空公司成立之初並無航權，只是租用兩架老舊的小型水路兩用飛機，與極其簡陋的修護設備，經營不定期包機業務及支援金馬前線的運補及敵後空投、空降任務為主，但在政府大力支持及軍方技術支援下逐漸成長茁壯，於民國51年開闢從台北到花蓮的第一條國內航線後，逐漸朝定期班機經營方式發展，並在民國55年獲得國際航權，開闢由台北直飛越南西貢第一條國際航線，並及59年首開越洋航線，從而逐步完成全球航線網的佈建，成為我國第一家完全由我國自營的國際航線公司 中華航空公司雖以民營航空公司成立，但又與政府保持某種關係，並接受民航局之監督與管制，形成一種國有民營的特殊經營型態。華航從成立以來，除了有追求利潤的企業目標，往往也要做政府的政策工具，如開闢政策航線、擴展外交等。在這種非官非民、政治目標與商業目標互相混淆的情況下，使得公司長期經營缺乏明確目標。民國81年，中華航空公司正式將股票發行上市，以達到資本大眾化。民國84年10月，華航為擴展更寬廣的飛航空間，將企業識別系統改為現行的梅花標記，而不在背負國旗逐漸轉向民營企業化的型態發展。 民國76年底，政府全面宣佈開放航空公司申請（即俗稱的天空開放政策），使國內的民航業進入戰國時代。原本經營環球海運業務的長榮鑑於本島頗具發展成為亞太空運中樞之地利環境，再跨足空運市場，於78年4月獲准長榮航空公司設立登記，並於81年7月首航後正式開始營運，初期以經營國際定期航線之客、或運輸為主要業務，直到83年10月起陸續取得部份國內航線，在其雄心勃勃戮力經營下，為國內航空事業帶來新的經營氣象。 台灣面積不大，而且交通發達，表面上似乎不利於航空業的發展。但近年來人們生活水準提高，路上交通量驟增，高數公路擁塞，高速鐵路完成為期尚遠，使得近年來搭乘飛機的旅客成倍數急速的增加，離島民眾亦多依賴空中交通，且政府目前積極推動台灣成為亞太的營運中心，和業者所企盼的兩岸直航，使區域性的交通前途看好，使得更多的航空公司積極的擴充設備與機隊，使競爭更加的慘烈。 航空客運市場，通常是屬於寡佔或獨佔市場，究其原因『進入障礙高』，是主要的特性，造成此特性的原因，乃第一，因航空事業通常受各國民航管理局之同意才行，故業者在不能自行決定的情形下，不易自由進出航空客運業，如航權的簽訂，亦多須仰賴政府的配合。而另外一個原因，乃是因為此產業具有資本密集和沈入成本的特性，新的業者想進入，必須有一段不短的籌備開辦時間，與大量的資金，以添購設備。故華航在政府的培植下，從成立以來至天空開放政策，長期處於獨佔的市場結構之下。但在政策開放企業集團挾著豐厚的資金，搶近分食航空業市場大餅，使得華航面臨空前的挑戰。 就目前台灣的航空客運市場來看，國內除了華航之外，長榮、復興、華信、遠東、國華、大華、立榮、瑞聯、台灣等共九家航空公司。在業者看好市場，積極擴充設備與機隊下，為避免各式飛機運作停擺、閒置，各航空公司均增闢國內航線、加開班次，以求達到經濟規模。多家航空公司充分運用能夠起降的機場，使能夠排上的航線擠滿，班次緊密，幾乎達到一班接一班的現象，在機場飛機飽和的情況下，台灣的天空出現了機多客少的狀況。 經營航空公司的業者，為改善營運、增加載客率，亦各自採取不同的經營策略，如瑞聯航空推出「一塊錢搭飛機」的促銷策略，各航空公司為增加市場佔有率，亦紛紛從「降價」著手。航空客運的票價雖由業者自行決定，但須交通部核准，政府的干預程度高；目前國內航線票價的規定，各航線皆由民航局統一定價，各航空公司可於規定的票價最低七折之範圍賣給旅客，但航空公司與旅行社之間的票價則不受此限制。所以在票價彈性有限下，多家航空公司因此把降價的動作交給旅行社。即由航空公司與旅行社簽妥契約，雙方約定旅行社銷售多少機票，如果銷售不出去，則由旅行社自行消化。通常航空公司給旅行社的折扣都很高，旅行社為了在規定時間內銷售大量的機票，除了降價外，亦別無他法。 結論 華航為了因應越來越險惡的市場環境，更加確立其追求利潤、民營化的企業定位，採取多種策略性的行動以維持其競爭優勢，如民國84年開始，華航為了確保國內空運市場的競爭優勢，採取併購、聯營等多重策略。除與復興航空展開北高聯營外，更採取併購策略，除擁有華信航空100%的股權及遠東航空10%股權外，今年六月份又買入國華航空33%之股權，以搶攻國內市場。且積極投入相關多角化，如運用其多年經營所建立的航點，跨入貨運倉儲業，與投入空儲、資訊和洗滌業，使其營運範疇多元化。而在航空市場競爭方面，面對激烈的價格競爭，華航更著力於非價格因素的生存立基，如人員服務品質的改善、機上餐飲的推陳出新、硬體設備的加強、與促銷活動、企業形象的塑造，以經營三十幾年來的管理經驗，在加上期旺盛的企圖心，以求在競爭更激烈的空運市場中，獨領風騷！ 　 ※參考資料 第一銀行編輯部，我國航空運輸業之現況與展望，第一銀行，p.p.1-25,85.8.31。 張戌誼，企業降級啟示錄，天下雜誌，p.p.177-178，85.8。 洪美娟，華航換裝打硬仗，天下雜誌，p.p.150-160，84.10。 4.葉建田;張佩芬，"開放天空湧現商機"，工商時報，1版，86.3.2。 5.張素璇，長榮、華航搶進航空貨運，天下雜誌，p.p.208-213，86.9。 6.黃章義，航空公司經營診斷與改善策略之研究，交大科管所碩士論文，76.6 　 策略別產業別結構說-低成本差異化策略航運業 　 效率說/低成本策略來分析福特汽車 　 學生:蔡政謙 學號:83305007 系級:企管系四年甲班 　 掌握時效，勇奪市場 由經銷商實地賣場的經驗中，讓福特了解到：競爭激烈「顧客導向」的汽車市場，時效的掌握相當重要；擁有7.0%美資的福特六和汽車公司，為抓住現有的45萬名顧客(該公司估算台灣市場福特的車子佔有45萬輛)在中壢總公司及經銷商、供應商的電腦自動化開發，已投入相當多的心力；因為供應商的高度效率搭配56家經銷商無後顧之憂的銷售實力，才是福特六和攻佔汽車市場的致勝關鍵。 福特美國總公司的電腦化步驟乃由會計部門開始，而後營銷處，繼而產品部……等等；台灣分公司──福特六和汽車，則是從民國71年才開始導入電腦化。由「零件部門」開始著手電腦化設計，續推到財務會計部門……。該公司表示，推行電腦化的主要動機乃為協助營運。 最少人力，最高效能 推行電腦化的過程裡，系統部經理林萬雲表示：硬體採用優利公司的產品，而軟體部分，有90%是系統部的人員自行研發出來的；這些自己開發的軟體，內容包括目前整個生產製造、MRP、財務、經銷商連線系統、供應商連線以及工廠部分的連線作業系統。據了解，福特六和汽車系統部目前有35位員工，其中僅10位工程師負責開發軟體。 優利公司業務協理孫永祥就其在業界的多年觀察指出，福特六和在短短8、9年時間，一點點的人力，能夠將系統建置到這種環境，相當不容易；和全球十幾個福特分公司比起來，就其所做的軟體內容、所用的人力、進而達到的生產力來做比較，台灣福特六和汽車公司的電腦化實力居世界第一。 以生產的台數、系統大小、廠的規模程度和中壢廠福特汽車都相當的其他FORD分公司來做比較，在別的國家多半要有70個人，而中壢廠的系統部，目前僅35人。墨西哥福特廠就是很好的例子，那個廠的人力、設備和台灣福特六和都差不了多少，可是，福特六和系統部產生的效益，就比墨西哥廠高出一倍。 Link協助系統整合 福特六和汽車公司現有員工人數為3109人，每年投入於系統部的經費(資訊支出)在新台幣7千萬～8千萬之間，約只佔營業收入的0.25%左右，硬體費用佔的比例為37.71%；早在10年前，福特汽車系統就用第四代電腦語言──Link 4GL。 據指出，Link的系統整合性非常好，一般來說，軟體開發總會在coding上花許多時間，除此之外，花更多的時間在integrate testing上；一般的系統，若以一年為一個project，Analysis要思個月的時間，coding則需2～3個月，testing多半耗費4個月之久；然而，使用Link時，情況就有點兒不同了，Survey的時間省不掉，一樣要三個月，但coding的時間僅需一個月，後面時間可以省掉許多；Link強就強在後面這部分；所以，系統部能夠在人力不多的情況下，促使零件系統、財務系統及經銷商部分同時整合。 　 電腦科技創造的具體效益 以80年來說，台灣福特六和創下的營收淨額(新台幣312億元，依據中華徵信所統計的資料)非旦在國內所有製造業中名列前茅(僅次於台塑、南亞)，該公司在國產車的銷售量也以26.91%的市場佔有率，領先汽車同業。若問福特六和汽車的「電腦科技應用」對312億的營收淨額所奉獻的心力有多少？可從幾個方面來了解： 林萬雲經理指出，公司全面推行電腦化已有10年的歷史；截至目前，電腦化為生產線帶來的效益相當高；生產線自實施電腦管理之後，每天的汽車生產量可達500輛，假若沒有電腦的協助，產能至少下降30%。 再談零件部門，以電腦運作業務之後，目前每天的營業額都達新台幣1億元；而電腦化之前，這個部門每天的營業量僅是現階段的1/2。 據了解，福特六和80年6月正式啟用的自動化零件倉儲中心，佔地2千7百多坪，已為這個美資集團帶來更高的效益。該公司高級主管曾對媒體表示：斥資新台幣5億5千萬元完成的自動化零件配銷中心，可儲存4萬5千種零件，儲存量較以往增加一倍以上；每日的進出貨生產力也提高了60%；處理經銷商零件訂單的件數增加15%，而訂單處理的時間則縮短了30%；這種零件供應效率的提高，對於公司營收淨額快速累積的正面影響，是可以想像得到的。 庫存成本減低三倍 福特六和公司表示，電腦化帶來的效益，除了上述部分之外，對整個事業體的營運來說，庫存量的大幅降低，要算是另一項效益了。林萬雲經理說明：電腦化之前，龐大的材料、產品庫存量。每天耗費的營運成本很驚人；每期的庫存出清總要花掉9～10天的時間，而一天的成本就要1億元；電腦化之後，同樣的問題僅需3天的時間就能解決，這種降低3倍庫存成本的電腦化效益，減輕經營者很大的負擔。 另外，還有供應商和經銷商分別與中壢福特六和總公司電腦作業系統連線後，所帶來的具體效益： 若以供應商進料的程序來看，福特六和向供應商訂貨的資料，可透過電腦on-line直接傳給供應商，所以供應商每天均可看到福特六和要什麼料？然後，供應商便把料、貨櫃車準備好，直接運到福特六和的工廠，工廠一看貨沒問題，便可將之進倉；進倉以後，生產流程全由電腦安排，而安全存量也依生產狀況自動調整。這種大量生產所需的精確度乃人工作業無法取代。 三分鐘裝配一部車 至於經銷商和中壢總公司電腦連線的「經銷商車輛資訊電腦連線作業系統」，帶來的便利性也很多，現就說明這套作業系統的特色：據了解，凡客戶向福特六和經銷商訂車，不管是需要什麼樣的車型顏色配備，只要經銷商的電腦操作員將客戶所需的相關資料輸入到系統中，福特六和中壢總公司馬上就會知道，對每個經銷商每天的訂車量瞭若指掌，並運用電腦做車子的生產排程。 生產線上每站都會在三分鐘內，將每部車需求的配備直接裝上；經銷商可從自己的電腦中查詢到客戶所需的車子已在生產線上的哪一個階段？哪個站？ 若顧客的需求變動，也可即時通知生產線更改，如：顧客需求某種車系的Ford車，經銷商可直接查詢自己公司的庫存有沒有？若沒有，再透過電腦查附近地區的經銷商庫存中，有無客戶需求的車子？假如仍然找不到，可以按鍵再查原廠的庫存；如果客戶只是要求車子的色澤變動，也可做即時的更換，就算是噴漆前兩分鐘才通知更改車子的顏色都還來得及。 福特六和汽車公司的這套作業系統，在顧客需求導向的今日汽車市場中，使得福特車體系的經銷群更有本錢與同業競爭。 即將導入CIM 提到電腦化的未來展望時，福特六和系統部表示：短程計劃是進一步加強55家經銷商電腦作業系統的功能，如：「顧客服務」系統即是一例；而中程計劃會於81年底或82年初導入「電腦整合製造」系統。林萬雲表示：對於未來CIM的考慮，系統部會主動去了解生產線上operator實際操作的情形，再參考國外汽車廠採用CIM的現況，就福特六和的實際需要，研擬出最適合的系統。 曾有一種說法，堅持「高單價、高利潤」經營策略的福特六和汽車，總以「高單位利潤、高銷售量、高銷售總值」的「三高」標準要求業務部門，業務單位在公司嚴格的要求下，多半竭盡所能的推動經銷商衝刺市場；重重壓力使得賣者有時候容易違反「薄利多銷」、「厚利少銷」二選一的市場定理，而使迷迷糊湖的消費者多付出許多不必要的花費，福特六和獨特的經銷商批發管道，據說，至少多賺了客戶兩成的毛利。 姑且不論生意場上，利字當頭的策略方法，福特六和十年來推動電腦化的實質成效；已在汽車同行即電腦業中，獲得十足的肯定。 效率說---低成本策略---新光人壽 標題﹕新光人壽之電腦化進程 學生﹕黃釗盈學號﹕83305064 班級:政大企管系四年乙班 壹、公司概況 　　新光人壽保險公司成立於民國五十二年七月三十日，是早期八家民營壽險公司中最晚成立的一家。當時一般民眾普遍缺乏保險觀念，國民所得也偏低，推展業務相當不易。為此，新光人壽保險公司成立初期，慘澹經營，艱苦備嚐，終於克服困難，步上軌道，才有今天得來不易的規模。 自新光人壽保險公司創業以來，雖歷經多次政經局勢變化、石油危機、以及市場開放等衝擊，但經由全體公司上下精誠團結，奮力不懈，業績均能維持大幅度的成長。民國八十五年底新光人壽保險公司總保費收入達新台幣七○三億四千餘萬元，有效契約二百八十萬件，總資產新台幣二千八百一十八億元，目前已位居國內壽險業界前茅。當然，新光人壽保險公司在這三十餘年的經營過程中，為了因應來自競爭者不斷地挑戰，除了強化公司內部的營運效率之外,對外也設計出能符合消費者需要的商品，以達到公司配合時代的變遷而不斷修正、應變所能維持的經營績效。本組在看過“新光人壽保險公司＂這間大型壽險公司的資料之後，運用指導教授：吳思華老師所著《策略九說》裡「策略類型——策略本質」的構面，與新光人壽保險公司所能配合的實例，分別就此例證的觀點來分析〝策略類型——本質〞的內涵。 貳、策略界定 价值说之市场渗透 ：新行銷制度之引進 效率说之低成本：電腦化作業的發展 　　 參、分析過程 新光人壽之電腦化作業發展———低成本策略的推行…效率說 新光人壽自民國52年成立至今﹐已30餘年。在這段期間內﹐其電腦化的推展過程持續進行了20餘年﹐足足佔了其組織生命期的三分之二。這不禁讓我們繫想電腦化的推動﹐在新光人壽的管理架構下﹐究竟位於哪方面的策略定位。以下﹐便是本組的討論重點及其分析過程。 新光人壽持續推動電腦化過程的策略動機為何﹖ 推行電腦化之後﹐為新光人壽帶來哪些經濟效益﹖ 試從策略類型與策略本質關聯﹐加以說明新光人壽在這一連串的過程中﹐扮演了什麼樣的角色。 　 【新光人壽持續推動電腦化過程的策略動機】 就其背後的動機來說﹐我們可以分成下列幾個部分來作討論﹕ 從產業特性而言﹕ 人壽保險業務具有長期保存﹑資料量龐大﹑工作性質重複﹑及事務複雜等特性。在壽險業務發展之初﹐均是採用人工處理的方式為之。不僅耗費過多的人事費用及行政處理費用﹐就工作效率及品質而言﹐更是低落。非旦耗時費力﹐而且容易發生錯誤。往往因為人為的疏失﹐而衍生出許多的弊端。 保險業是個「重人」的行業﹐新光人壽的總經理蘇啟明就曾經說過﹕「壽險保單是一種無形商品﹐是一種長期的承諾﹐我們販賣的就是信用。」。因此﹐顧客的信賴感對壽險業而言就更形重要。一但在處理上發生過失﹐便不單只是個人工作效率不彰的問題而已﹐更是公司全體員工的責任。所以藉由電腦化的推展﹐使得新光人壽能夠在面對業務規模快速成長的條件下﹐能更迅速且有效率的完成保單業務的進行。因此﹐事務處理電腦化﹐乃壽險經營必採的途徑。 從組織經營理念而言﹕ 隨著資訊時代的來臨﹐現代社會對電腦的依賴程度日益加深。在新光人壽的管理架構下﹐便洞察出此項環境變遷的特質。所以20幾年來﹐一直強調電腦化發展的重要性。再者﹐基於保險業對顧客服務品質的重視程度﹐配合上新光集團本身所強調的「客戶導向」的經營理念﹐對於電腦化過程的發展便成了追求服務品質提升的重要作為。同時 ﹐在吳家錄副董事長的領導之下---「唯有不斷進步﹐才能永遠領先」﹐更是在組織追求成長的步調中﹐所奉行不悖的指導原則。 新光人壽為落實「客戶優先﹑服務第一」的精神﹐在全省設有17處的服務中心﹐藉由各地的分公司與總公司所建立起的全省連線系統網路﹐從而縮短公司與客戶間的距離﹐簡化業務流程。使業務員能藉著PC﹐達到與保戶面對面溝通的同時﹐又能與總公司相結合﹐藉此達到即時反映顧客需求﹐同時又能迅速為期找到解決之道。 從業務規模而言﹕ 新光人壽目前是台灣第二大的壽險公司。面對如此龐大的顧客資源﹐若沒有一套完備的電腦處理系統﹐勢必難以達到事倍功半的工作效率。在民國60年代﹐保險業發展的初期﹐得知政府將逐步開放保險業務﹐但當時的民風對於保險的認知上處於萌芽階段。可是﹐新光人壽藉由國外知識的引進﹐及其與日本商社間的關係﹐使得新光能在這個市場上洞燭機先﹐率先從事保險業的電腦化作業。而且﹐在其考量了未來業務擴充的可行性之後﹐讓新光人壽得以在面對保險業務蓬勃發展的現在﹐更從容不迫得去面對新環境的挑戰。 　 　【推行電腦化之後﹐為新光人壽帶來的經濟效益】 　整體效益 簡化事務處理流程﹐降低人事及管理費用由於電腦化的採行可增加業務處理的正確性﹐故可減少人工重複核對的工作﹐因此在事務流程上可以簡化並節省人力﹐加速處理時效﹐減少錯誤。再者﹐近幾年新光人壽業績的大幅成長﹐但是總公司的人數確逐年減少﹐便可看出實施電腦化所帶來的效益。 提高保戶服務品質電腦化作業可以方便查詢保戶的資料﹐而且在保單的印製及其他的相關作業程序均可提高其正確性﹐故可加強對保戶權益的保障。同時對於保戶所要求的各項服務﹐諸如辦理繳費﹑貸款等事項﹐亦能迅速處理﹐使的保護免於久候。 落實地區性的自主管理近幾年來新光人壽對於新制度的推行﹐在於強調地區的自主經營。因此必須強化各地區的管理及事務處理能力﹐以應負繁瑣的壽險業務工作。育達此目標﹐便是藉由全省的電腦連線作業使的保護資料之查詢能迅速確實﹐真正落實服務地方化的策略要求。 提高決策可信賴的資訊 利用電腦隨時連線的特性﹐使經營決策者能隨時了解公司的營運狀況﹐以便制定出何公司發展前景的策略。 1.個案效益 2.保戶服務系統作業 效益作業項目  費 用  人 力  時 效 性  正 確 性  帳款系統 節省製卡費用，節省送金單紙張節省郵寄費用 　 節省人工書寫與交帳約1/2的時間，節省總公司五個人力 1.節省帳戶銷號流號2-3天 1.降低25%錯誤率至1%  收費管理系統（催告拒繳） 減少紙張使用量約30—40% ，解省製卡費用 1.人工不再填寫催告函  1.分公司列印明細表較總公司時效快一週 減少漏露催弊端 ，尊重保戶隱私權  收費管理系統（區域調整﹑應 收額﹐達成額作業）  1.每月節省約五相的報表紙  1.節省約一人之工作量  1.即時提供收費管理報表  1.正確性提高   【策略類型與策略本質關聯---低成本策略效率說】 從新光人壽推行20幾年的電腦化過程來看﹐其帶來的經濟效率從成本面觀之無非是降低了新光人壽從資源的投入至壽險產品的推出這中間一連串過程的直接成本及一切相關的行政處理費用。同時﹐也降低了新進人員面對新環境的不確定性。在新光人壽規模逐漸擴大的過程中﹐效率的追尋為其企業的發展奠定了成功的必要因素。 就效率說的角度來看﹐新光人壽本身在研發部門不斷的從事電腦技術的改革與創新﹐以因應新商品組合的出現。從目前存在於新光人壽的軟體使用情況而言﹐有80%是由新光本身所開發出來的。所以在技術層面的效率化而言﹐新光人壽有其競爭上的生存利基。以下則分就效率說的各個層面去做討論。 　 規模經濟 1.生產的規模經濟 由於電腦化的推行﹐使得新光人壽在考量未來成長潛力之後﹐能使其業務規 模的擴展紙要在有效的主機空間下﹐便可更用同一套資源﹐無須在增加額外成本的分攤。基於上述的特質---成本的不可分割性﹐我們說新光人壽在生產方面具規模經濟。 2.配銷的規模經濟 新光人壽在台的主要競爭優勢即是其港犯的銷售據點。在這一系列的配銷系統體制下﹐為了能因應各個地方不同的顧客需求﹐及能達到中央與地方連成衣氣的經營哲學﹐全省的電腦連線便可幫助新光解決此問題。同時又不會因為據點的增加﹐而造成電腦化的障礙。此乃是新光人壽再配銷上所行程的規模經濟。 3.研究發展的規模經濟 新光人壽大部分的電腦軟體均是由組織內部的研發及電腦部門所共同推展出來的﹐因此﹐不僅產品可以符合公司的要求﹐各個部門間又可共享研發所帶來的好處。在成本分擔的同時﹐便將承擔研發所帶來的策略性風險也一並分散於各部門。 4.管理的規模經濟 因為新光人壽目前所重視的是地方性的落實﹐因此經由電腦化的連結﹐對於新設據點的經營軌道有一既定的模式可循﹐從而減少新公司的進入障礙。 經驗曲線 1.學習效果 基於壽險業務主要是靠人員行銷﹐自78年以來﹐新光人壽開始使用PC協助外勤人員支援銷售及保單的招攬。藉由筆記型電腦的推俇與親合力的使用者介面﹐讓外務人員習慣使用電腦﹐藉以提昇公司的形象。所以學習曲線的累積﹐個人電腦使用的習慣性問題﹐在在成為新光人壽目前及玉建立的專業形象。因此特別重視外勤人員的電腦學習效果的累積。 2.科技進步 電腦週邊設備的普及﹐及政推行資訊化的同時﹐科技的進步到來更多心癮的設備。不僅可簡化作業流程﹐更可增進工作效率。 3.產品改善 藉由電腦資料庫的建立﹐我們可以更迅速的得知顧客的需求與偏好。從而開發出更適合產品市場的需求﹐以加深新光人壽在壽險業的競爭利基。 結語 新光人壽成立至今已30餘年﹐從成立之初為最晚進入壽險業者﹐至今﹐已成為全台灣第二大的人壽保險公司﹐僅次於國泰人壽（台灣第一家成立的壽險公司）。其間不斷推動壽險業務的電腦化﹐我想是其存在這各產業屹立不搖的主因之一。以下所附加的是新光人壽30年來推動電腦化過程的一系列重大記事﹐以供參考。 　 新光人壽電腦化過程年表 　 萌芽時期： 民國60年 1.設立「機械課」，開始進行電腦化工作。 專司已機器代替人工的可行性。 租用中央電腦公司NEC/2200型電腦﹐用以計算新險之保險費及責任準備金。 民國61年 　　　 將「機械課」更名為「電腦課」﹐並設立「新光人壽電腦促進委員會」。 2.建立保戶主檔。　 3.租用東吳大學電腦中心CDC/3150型電腦﹐作客戶主 檔之異動及更新等維護工作。 全面電腦化時期： 民國63年 8/01 成立「電腦中心」，下設制度分析課、程式設計課，推行事務處理電腦化作業。 民國65年 自行開發壽險整體系統與總公司連線查詢系統。其連線控制程式可以在兩秒之內查詢檔案的功能﹐在當時國內技術可說是首屈一指。 民國67年 更名為「電腦部」，開始配合電腦中文化之趨勢潮流。 租用高速中文印表機﹐已印製宋金單與保險單。 民國69年 購置中文電腦，以配合未來業務迅速成長的需求。 民國74年　 基於功能之擴增及維護之考量﹐以CICS程式取代LCP連線程式。 民國76年 推出分公司與總公司第一條遠程連線系統﹐踏出新光人壽推動全省連線的第一步。 民國78年 推出磁帶減量計劃。 民國79年 　　 推出資料分散處理計劃﹐以提昇使用者自行處理電腦作業之能力。同時在全省各收費單位推出PC二次保費﹐保全﹐貸款帳務作業。 民國80年 推出系統轉換計劃﹐以提高電腦執行效率。 民國81年 推出連線整合計劃﹐將各處產生之資料以線上傳輸方式整合。於 同年11月完成全省電腦連線作業。 參考書目： 　　　　天下雜誌　１９９４　３月１日　174－182 　　　　網路資訊　１９９５　１０月　　111－112 　　　　新光人壽三十年史